Феномен лидерства в неформальных группах: Феномен лидерства в неформальных группах

Содержание

Неформальное лидерство как феномен в системе управления — NovaInfo 60

Селиванов В.В.
Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта
кандидат наук,доцент

NovaInfo 60, с.128-132, скачать PDF
Опубликовано 16 февраля 2017
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 7
CC BY-NC

Аннотация

При необходимости совершенствования системы управления предприятиями и организациями, как правило, основное внимание уделяют формализации системы. Однако, не всегда умеют правильно учитывать влияние на общую деятельность системы неформальных групп, неформальных лидеров. Статья посвящена исследованию влияния неформального лидерства на формирование устойчивости формализованных систем управления.

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СИСТЕМЫ, УПРАВЛЕНИЕ, ФОРМАЛЬНЫЙ И НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР

Текст научной работы

Достаточно часто встречается ситуация, когда предприятие, долгое время работавшее неэффективно, вдруг начинает развиваться высокими темпами и достигает заметное положение на рынке. Почему такое происходит? Потому, что появляется руководитель (не всегда высшего звена), который становится лидером и ведет за собой весь коллектив. Характерно, что во время экономического спада коллектив не проводит собрания и не избирает лидера, а вышестоящее руководство не всегда имеет возможности его назначить своим указанием.

Поэтому в феномене лидерства, как способа организации групповой деятельности, весьма существенны следующие моменты:

Лидер первоначально не избирается и не назначается, а спонтанно (стихийно) занимает лидерскую позицию (позицию неформального руководителя) с открытого или закрытого согласия группы.
Если человек выдвигается на роль лидера, то с его личностью и профессиональными качествами идентифицируется система групповых ценностей.

Лидер появляется не только в условиях специфической ситуации, но и всегда в значимый для жизнедеятельности коллектива момент.

Не каждый человек может стать лидером, то есть занять позицию неформального руководителя. Для того чтобы выдвинуться на роль лидера, он должен обладать определенной совокупностью личностных, социально-психологических качеств:

высоким уровнем активности и инициативы;
опытом и навыками организаторской деятельности; заинтересованностью в достижении групповых целей;
высокой информированностью о делах группы;
престижем и авторитетом.

Как и любой руководитель, лидер характеризуется стилем управления, так как организует и направляет групповую деятельность. По аналогии с официальным руководителем, лидер может реализовывать демократический стиль руководства, а может быть автократом, то есть управлять поведением группы на основе принципа единоначалия.

Лидер не может исповедовать либеральный стиль, так как в противном случае он просто не выдвинется на лидерскую позицию и не станет неформальным руководителем.

По универсальности, то есть степени распространенности ситуаций, в которых человек может занять позицию неформального руководителя, лидер может быть:

ситуативным лидером, то есть выдвигаться на роль неформального руководителя только в определенных типичных ситуациях. Например, какой-то специалист становится лидером только в сложной ситуации, он не заметен и ничем не выделяется из группы в обыденной ситуации. Или, наоборот, человек является «душой компании» только на отдыхе, а в работе ничем не выделяется и не стремиться быть заметным;
универсальным лидером, который стремится занять лидирующее положение в любой ситуации или в любой группе, будь то рабочий процесс, семинары или совместный отдых на природе.

По способу воздействия лидерское поведение также дифференцируется. Человек может быть так называемым «лидером—вдохновителем», когда он только «генерирует», предлагает какую-то идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересы. Другой тип лидерского поведения – «лидер—организатор». Он сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, а может лишь организовать группу на выдвинутые кем-то идеи или предложения. Например, руководитель подразделения делает установку на выполнение определенного вида работы и находится член коллектива – лидер, который так организует групповую деятельность, что она полностью реализует установки начальника. В отличие от первых двух, «лидер вдохновитель—организатор» сам предлагает, «генерирует» идею, и сам же организовывает группу на ее выполнение.

Кроме неформальных лидеров в любой формальной группе или организации неизбежно возникают и существуют неформальные группы. Они сложно вплетаются в структуру организации и могут, как способствовать достижению групповых целей, так и препятствовать им. Руководитель должен о них знать и учитывать в своей управленческой деятельности. Ведь чем больше расходятся формальные и неформальные структуры, чем существенней различаются их интересы, тем менее эффективна и результативна деятельность организации, тем более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат складываются в ней.

Идеальное состояние группы, когда формальные и неформальные структуры максимально совпадают, то есть члены коллектива – группа друзей, а руководитель – самый уважаемый ее член. Тогда руководитель совмещает в себе функции роли формального и неформального лидера. К его юридически властным полномочиям, закрепленным статусом начальника, добавляются механизмы воздействия на группу, определяемые статусом лидера. Другими словами, у руководителя появляется возможность воздействовать на группу как «извне», так и «изнутри», а, следовательно, эффективность его влияния существенно возрастает.

Как и любая другая группа, неформальные группы в организации имеют свои цели. Если неформальные отношения направлены на решение задач коллектива в целом, то взаимоотношения, психологический настрой людей повышаются, возникает благоприятный морально-психологической климат. Если же неформальные структуры имеют свои цели, противоречащие или расходящиеся с целями организации, то неформальные связи играют отрицательную роль. Возникает борьба между официальными и неофициальными структурами и в этой борьбе руководитель, если он хочет эффективно управлять организацией, должен порой принимать самые жесткие меры, вплоть до разрушения неформальных структур и удаления из организации деструктивных неформальных лидеров.

В то же время необходимо помнить, что неформальные отношения и складывающиеся на их основе неформальные группы и фракции неизбежны и они в той или иной степени противопоставляют себя официальной (формальной) организации. Поэтому руководитель, заинтересованный не в установлении «личной» власти, а в успехе дела, должен поддерживать неформальные группы, поддерживать, а не искоренять, как теперь модно говорить, «конструктивную оппозицию». Многие специалисты и практики, поэтому говорят, что «вложения» в совместный отдых, культуру, занятия спортом и другие неформальные мероприятия способны дать не менее значимый эффект, чем «вложения» в современные технологии.

Для того чтобы лучше представлять социально-психологические механизмы управления группой, руководитель должен уметь точно выбрать дистанцию, отделяющую его от подчиненных.

Другими словами, руководитель должен определить для себя как «глубоко» он может и должен войти в неформальные структуры и как это отразится на его авторитете.

Руководитель может держаться особняком, подчеркивая свое официальное положение, свой статус начальника. При этом он не входит в близкие контакты, держится со всеми ровно, официально и на «дистанции».

Другой вариант: руководитель чувствует и подчеркивает, что он член коллектива, знает и живет его заботами, считает себя равными со всеми. В этом случае, по мнению многих специалистов, ему удается лучше воздействовать на коллектив, на социально-психологические связи, на моральный климат и нормы поведения. К своим официальным каналам влияния такой руководитель добавляет неофициальные за счет, как уже говорилось, совмещения в одном лице руководителя и лидера.

Но, и это следует подчеркнуть особо, вхождение в неформальные структуры подвергает руководителя определенному риску. Ведь в неформальной структуре, в неформальной ситуации его испытывают и оценивают совершенно по-другому.

В формальной организации высшее место руководителю обеспечено, как говорится, «по определению», по его официальному статусу. И люди, хотят они этого или не хотят, вынуждены, относится к нему соответствующим образом, с соответствующим уважением.

В неформальной организации, то есть в неформальной структуре, оценка личностных качеств происходит совершенно по другим законам. Здесь на первый план выходят не «должностные», а лидерские качества руководителя, с которыми идентифицируется система групповых ценностей. И может оказаться, что реальный престиж руководителя значительно ниже, чем его официальный, должностной. В такой ситуации не исключено, что сохранение дистанции и ее подчеркивание предпочтительней, чем ее преодоление. Чтобы правильно определить свою позицию, руководитель должен четко представлять механизм общения с группой. И все же необходимо подчеркнуть, что эффективное руководство группой или организацией возможно лишь при максимальном совмещении в одном лице функции официального (формального) руководителя и руководителя неформального – лидера.

Список литературы

Афанасьев О.Е. Этапы развития туристских услуг в Крыму / О.Е. Афанасьев //Современные проблемы сервиса и туризма. – 2015. – №1. – Том 9. – С. 5–13.
Демьянов С.А., Колесникович В.П. Спортивный менеджмент и маркетинг / С.А. Демьянов, В.П. Колесникович. – Пинск: ПолесГУ, 2013. – 72 с.
Дурович, А.П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие / А.П. Дурович. – Минск: Новое знание, 2007. – 496 с.
Нив Генри. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Г. Нив. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с.
Селиванов В.В. Исследование некоторых особенностей круизного туризма: источники заблуждений / В.В. Селиванов // Таврический научный обозреватель. – 2015. – №4. – Ч.1, С. 83–87.
Селиванов В.В. Международный морской туризм: основы организации и методология (учебное пособие) / В.В. Селиванов. – Симферополь: ИТ «Ариал», 2015.– 296 с.
Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.

Цитировать

Селиванов, В.В. Неформальное лидерство как феномен в системе управления / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 60. — С. 128-132. — URL: https://novainfo.ru/article/11334 (дата обращения: 29.01.2023).

Общая характеристика феномена лидерства — презентация онлайн

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФЕНОМЕНА ЛИДЕРСТВА

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием и кадрового менеджмента
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ АНТРОПОЛОГИЯ
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФЕНОМЕНА
ЛИДЕРСТВА
Кравцов А.

О.,
кандидат педагогических наук, доцент
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
[email protected]
1

2. «Лидерство — это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать» Президент компании «Бритиш Аэроспейс»

«Лидерство — это
искусство получать от
людей больше, чем, по их
мнению, они могут дать»
Президент компании «Бритиш
Аэроспейс»

3. Основная (и единственная) характеристика лидера — наличие готовых идти за ним последователей и союзников. У. Бланк

4. ПРИЧИНЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

I. в каждой группе одно лицо обязательно
имеет большее влияние, чем остальные члены
этого маленького коллектива и это лицо играет
очень важную роль в каждой группе
II. организации будут менее эффективными,
деятельность их окажется менее
производительной, в экстремальных ситуациях
такие группы окажутся не в состоянии
выполнять поставленную задачу, если лидеры
будут отсутствовать
4

5.

Ли́дер(от англ. leader) — ведущий, первый, идущий впереди)
лицо (субъект) в какой-либо группе (организации)
пользующееся большим, признанным авторитетом и
обладающее влиянием, которое проявляется как
управляющие действия.
член группы, за которым она признает право
принимать ответственные решения в значимых для
неё ситуациях, то есть наиболее авторитетная
личность,
играющая
центральную
роль
в
организации
совместной
деятельности
и
регулировании взаимоотношений в группе.

6. ПОНЯТИЕ ЛИДЕРСТВА

Лидерство – это ведущее положение индивида в области
неформальных отношений, обусловленное его вкладом в
эффективность функционирования группы.
Лидерство возникает в области неформальных
отношений в результате взаимодействия индивидуумов
в группе и проявляется в виде:
деловых неформальных
отношений (связаны с
процессом труда)
межличностных отношений
эмоционального плана
Лидерство – это явление, проявляющееся в групповых отношениях
— Костенко О.

В.

7. Некоторые аргументы «ЗА»

Лидеры могут четко определять курс для выхода из
экономического и социального кризиса, поощрения продвижения
кадров, определение оптимального пути в будущее;
Являются примером желанного руководителя, а также
идеального лидера;
Лидеры выражают рабочую этику и этические ценности, которые
объединяют все общество в целом;
Даже группы сотрудников, работающие на коллегиальной
основе, предпочитают руководство своей деятельности, что может
осуществить только всеми уважаемый лидер или руководитель;
Современное общество ощущает увеличивающуюся
потребность в выдвижении все новых и новых лидеров в области
медицины, образовании, производства, гос. службы, военного
дела…
7

8. Некоторые аргументы «Против»

Часто для решения или постановки задач не требуется личность,
которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер),
т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа
или действия;
Само понятие «руководство» может противоречить идеалам
свободного общества;
Лидер – это личность, которая находиться на особом положении
по отношению ко всем остальным… и ассоциируется с такими
неприглядными понятиями, как захват власти и получение
дополнительных выгод в виде прибылей и доходов.

. «зачем тратить
деньги на выбор и поощрение лидеров?»
Вместо того, чтобы определять характерные особенности
лидеров, формы их подготовки награды для них, организациям
необходимо создавать такие команды работников, которые будут
выполнять задания как единый организм
8

9. ЛИДЕР И УПРАВЛЕНЕЦ: СХОДСТВА И РАЗЛИЧИЯ

10. МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР?

Группа
Менеджер
Лидер
В своем влиянии на подчиненных использует должностную
основу власти.
Максимум формальных требований
Детализация
регламента
Больше основывается на личных качествах лидера и социальном взаимодействии.
Интересы и ценности
ПРИОРИТЕТЫ
ДЛЯ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
Исполнительство,
дисциплина
Формальный менеджмент
Лидерство и группа
Творчество и
индивидуальность
Неформальный менеджмент
— Костенко О.В.

11. ФОРМАЛЬНЫЙ И НЕФОРМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Стремление менеджера
Стремление менеджера
использовать только формальные
использовать только неформальные
отношения в управлении приводит к отношения в управлении приводит к
появлению формального
появлению неформального
менеджмента
менеджмента
Основанием для управленческого
воздействия всегда выступают
директивные меры
Основанием для управленческого
воздействия являются сложившиеся
неформальные отношения в группе
Признаки ФМ:
Опора на формально действующие
организационные положения,
административное воздействие:
приказы, указания,
административная ответственность
Признаки НфМ:
Опора на сильные и слабые стороны
личности, авторитет, психологическая расположенность, заинтересованность, система индивидуальных
и коллективных ценностей
Преувеличение роли ФМ ведет к
бюрократизму, делает управление
бездушным, механическим неэффективным
Преувеличение роли НфМ ведет к
бесконечным конфликтам,
подхалимству, протекционизму,
клановости – также неэффективно
— Костенко О.

В.

12. Искусство менеджера и степень лидерства

Проявляется в сочетании формального и неформального
менеджмента.
Такое сочетание позволяет использовать преимущества
формального и неформального менеджмента, нейтрализуя их
недостатки.
Такая модель менеджмента является наиболее результативной и
эффективной
Для менеджера степень его лидерства заключается в
возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои
полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и
способности убеждать и воодушевлять людей.
Хороший руководитель =
лидер + эффективное управление
— Костенко О.В.

13. СРАВНЕНИЕ ЛИДЕРА И МЕНЕДЖЕРА

характеристика
лидер
менеджер
1. Тип отношений
Неформальный
(неофициальный)
Формальный
(официальный)
2. Характер
отношений
Психологический,
эмоциональный
Должностной,
функциональный
3. Приобретение
статуса
(положения)
Стихийно через
признание
окружающими людьми
Через назначение согласно
штатному расписанию
вышестоящим
руководством
4.

Поле
деятельности
Общественное
Профессиональное
5. На кого
оказывается
влияние
На последователей
На подчиненных
6. Доминирующая
форма влияния
Взаимодействие
Воздействие
7. Право влиять
Признание
Наделение полномочиями
— Костенко О.В.

14. Лидер и менеджер: сходства и различия

Менеджер — человек, который влияет на других через данную ему власть таким
образом, чтобы обеспечить выполнение задач организации для достижения ее
целей
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие
Лидер — человек, способный эффективно сочетать все возможные и имеющиеся у
него основы и источники власти в целях воздействия на людей
Лидер – человек влияющий на поведение других членов группы без
использования принудительных форм власти.
Менеджер это человек, который направляет работу других и несет
персональную ответственность за ее результаты
Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в
работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы)
14

15.

Различия в функциях лидера и руководителяНаименование
функции
Лидер
Руководитель
Объект управления
Неофициальные
межличностные отношения
Официальные
межличностные
отношения
Субъект управления
Элемент микросреды
Элемент макросреды
Выявляется стихийно, на
эмоциональном фоне
Назначается или
избирается
целенаправленно,
осознанно
Методы влияния
Влияние основано на
авторитете, отсутствие
формальных властных
полномочий
Формальное влияние,
включающее
определенную систему
санкций, Властные
полномочия не зависят от
членов группы
Среда деятельности
Малая группа в которой
выбирают лидера
Малая группа и
социальные системы,
частью которых она
является и которые с ней
взаимодействуют
Возникновение

16. Отличия менеджера и лидера

Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем

17.

СходстваЯвляются субъектами управления
социальной общности
Реализуют процессы социального
влияния в группах
Имеют определенную субординацию
отношений

18. Различия

Руководство – это социальный
феномен, так как руководитель призван
осуществлять регулирование
официальных отношений
Лидерство – это психологический
феномен, так как лидер осуществляет
регулирование межличностных
отношений (неформальных) в группе.

19. ПОЯВЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА

Выдвижение в позицию лидера происходит во
внутригрупповом взаимодействии людей
Основной чертой лидера является олицетворение
ценностей, мотивов и стремлений членов группы.
НЕОБХОДИМО:
• Признание ведущего положения индивидуума,
обусловленное вкладом в эффективное функционирование коллектива.
• Наличие у него последователей.
• Определение и фиксирование его лидерской роли.
— Костенко О.В.

21. ТИПЫ ЛИДЕРСТВА

22. 5 типов лидерства

23.

РАЗНОВИДНОСТИ ЛИДЕРСТВА:Человек, имеющий ведущее положение
в деловых неформальных отношениях,
возникающих в трудовом процессе.
1
Деловой лидер
2
Эмоциональный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в межличностном общении, не имеющего
отношения к трудовому процессу.
3
Антилидер
Человек с лидерским потенциалом,
но его цели не совпадают
с целями организации
4
Ситуативный лидер
Человек, способный повести за собой
в какой-то одной определённой ситуации
5
Поливалентный
лидер
Человек, имеющий ведущее положение
в нескольких ситуациях
— Костенко О.В.

24. РОЛИ СИТУАТИВНОГО ЛИДЕРА

1
Лидер-организатор
Осуществляет функцию групповой
интеграции.
2
Лидер-инициатор
Задаёт тон в решении групповых проблем.
3
Лидер-генератор
Эмоционального настроя –
аналог эмоционального лидера
4
Лидер-эрудит
Одна из ролей интеллектуального лидера
5
Лидер эмоционального
притяжения
Соответствует роли «социометрической
звезды»
6
Лидер-умелец
Специалист в каком-либо виде
деятельности.

— Костенко О.В.
В мире было проведено более 10000 исследований
по вопросам лидерства:
ПОДХОДЫ
к изучению факторов эффективного лидерства
ПОДХОД С ПОЗИЦИИ
ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
ПОДХОД
— Костенко О.В.

26. Понятия и перспективы лидерства

I. Лидерство — это не тоже самое, что управление;
II. Лидерство — это комплексное понятие;
III.Характерные свойства лидерства могут быть развиты
путем опыта, обучения и анализа;
IV.Эффективность лидерства зависит в основном от
соответствия лидера его команде, а также от ситуации;
V. Лидерство может быть заменено во многих
ситуациях, поскольку в некоторых случаях оно не
вызывает важного или незначительного воздействия.
26

27. ТЕСТ «ВЛАСТВОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?»

27
Вопросы
Варианты ответов
Когда я нахожусь в группе людей, то само собой получается, Да
что я становлюсь во главе их
Не всегда
Нет
Меня считают человеком, которому обычно приходят в
голову хорошие идеи, когда нужно решить какую-нибудь
проблему
Да
Как правило, в моих конфликтах с другими я не бываю
виноват
Да
Не уверен
Нет
По-разному
Нет
Когда мне достается роль руководителя, я воздерживаюсь от Да
критики
Иногда
Нет
Я делаю людям резкие критические замечания, если они того Да
заслуживают
Иногда
Нет
Я настаиваю, чтобы мои распоряжения строго выполнялись
Да
Иногда
Нет
Мне становится не по себе, если дело требует от меня
действий, которые как-то повлияют на других людей
Да
Баллы
2
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
2
28
У меня есть такие качества, по которым Да
я определенно превосхожу других
Не уверен
людей
Нет
Если я получаю нерациональное
Всегда поступаю по-своему
распоряжение «сверху», то
Бывает по-разному
Все равно выполняю его
Меня смущает ситуация, когда мне кто- Да
нибудь прислуживает
Иногда
Нет
Думаю, что обо мне правильнее сказать, Уверенный и спокойный
что я
Инертный
Энергичный и напористый
Иногда я говорю посторонним людям Да
то, что кажется мне важным, даже если Иногда
они меня об этом не спрашивают
Нет
Даже если все против успеха какогоДа
либо моего начинания, я все равно
Иногда
считаю, что надо рискнуть
Нет
ИТОГО
2
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
1
2
1
1
29

30.

РАСШИФРОВКАОт 17 до 26 баллов. Вы сильный и властный лидер, самоуверенный, не
признающий над собой чужой власти, способный идти против норм и правил,
если это потребуется для дела. Но порой вам бывает сложно руководить
профессионалами и квалифицированными специалистами и творческими
коллективами.
От 10 до 16 баллов. Вы сочетаете умение подчиняться с умением управлять
другими, уверены в себе, способны быть хорошим советчиком, наставником,
руководителем. Такая “золотая середина” является проявлением хорошей
приспособленности к деятельности в различных условиях.
9 баллов и меньше. Вы склонны к подчинению. Вам свойственны кротость,
послушание, привычка уступать дорогу другим, согласие с группой даже в тех
случаях, когда это противоречит вашим внутренним убеждениям. Часто
оказываетесь в зависимом положении. В случае неудачи совместных
действий берете вину на себя. Скорее всего, это следствие преувеличенного
доверия к другим и неуверенности в том, что вы сами способны принимать
решения и нести ответственность
30

Лидерство: Неформальное лидерство в сфере здравоохранения

Clin Colon Rectal Surg. 2020 июль; 33(4): 225–227.

Опубликовано онлайн 2020 июня 3. DOI: 10.1055/S-0040-1709439

Лидерство

Джеймс В. Флэкман, MD, FACS, FASCRS

, PhD ¹ и, MD, FACS, FASCRS ² ^{и MD, FACS, FASCRS ²}

Информация об авторе Информация об авторских правах и лицензиях Отказ от ответственности

Неформальные лидеры в области сестринского дела, медицинских специальностей и администрации положительно влияют на успех учреждения. Затем становится важным развитие всех членов команды как лидеров, особенно в области ухода за больными. В результате меньше потребности в управлении и контроле и больше индивидуального мотивированного участия в улучшении качества.

Ключевые слова: неформальное лидерство, ситуационное лидерство, лидерство подразделения

Неформальные лидеры (IL) способствуют организационной культуре, достижению целей, а также пониманию и интерпретации групповой динамики. Они не являются носителями позиционной власти. Коллеги уважают их за старшинство, навыки, зрелость и влияние. Привлечение IL дает возможность эффективно решать сложную работу, выполняемую на переднем крае организации в здравоохранении. Надлежащая идентификация и поддержка IL добавляют дополнительную опору в существующую структуру руководства без увеличения затрат. Эти прирожденные лидеры улучшают общую рабочую среду, и все это приводит к повышению эффективности организации. ¹

IL особенно важны в системах здравоохранения, где многопрофильные бригады являются основным средством оказания помощи пациентам. Предоставление помощи на уровне больницы требует интеграции информации, накопленной в результате десятков взаимодействий в различных клинических и технических дисциплинах. Часто краеугольным камнем этой команды является медсестра, которая прямо или косвенно руководит процессами. Медсестры IL обладают высокой компетентностью и легко влияют на коллектив.

2 Неформальное лидерство позволяет большему количеству членов команды активно участвовать в постановке целей и ожидаемых результатов работы команды.

Будем надеяться, что любая команда будет содержать несколько IL. В результате вполне вероятно, что члены команды в такой обстановке сами инициируют взаимное коучинг, чтобы гарантировать, что команда достигает своих целей. ³ Учитывая повышенный набор навыков медсестер, работающих в качестве IL, и более активное участие членов их команды, разумно предположить, что результаты, связанные с командой, могут быть более легко достигнуты в командах, в которых присутствует сильное неформальное лидерство.

Количественное влияние неформального лидерства на организационные цели не было задокументировано в литературе, особенно в области здравоохранения. ⁴ Недавнее исследование медсестер в больницах Baylor Scott & White оценило характеристики медсестер IL и их влияние на опыт пациентов как важный компонент результатов медицинского обслуживания. В частности, на уровне медсестер это исследование было направлено на определение того, существуют ли значимые связи между наличием IL, опытом пациента и удовлетворенностью работой члена команды. Это исследование также было направлено на то, чтобы определить, существуют ли значимые связи между удовлетворенностью пациентов и силой лидерства на уровне отделения в больнице.

Опрос

В двухэтапном исследовании медсестер неуправленческого звена в больницах крупной системы здравоохранения использовался механизм опроса для оценки удовлетворенности работой и влияния неформального лидерства медсестер на пациентов и на них самих. Каждому респонденту было предложено оценить своих коллег-медсестер (определяемых как совместное использование общего подразделения и смены) по шкале Лайкерта от 0 до 10, где 10 указывает на наивысший уровень согласия, основанный на следующем утверждении: «Мой коллега признан лидером и оказывает влияние на регулярной основе». ⁵ ⁶ Были суммированы рейтинги лидерства, а также средние значения и стандартные отклонения на уровне отделения, больницы и системы. Медсестры со средней оценкой более чем на одно стандартное отклонение выше общесистемного среднего значения выборки были определены как IL. Этот метод был выбран для получения приемлемого размера выборки для анализа. Сила руководства подразделения определялась как доля ИЛ в подразделении. ⁶

Людей, идентифицированных как IL, попросили заполнить дополнительную анкету о стилях лидерства с использованием Многофакторной анкеты лидерства. ⁷ ⁸ ⁹ Каждому участвующему IL был присвоен балл, указывающий его или ее степень трансформационных, транзакционных или пассивно-избегающих тенденций лидерства (используется с разрешения). ¹⁰ Данные были агрегированы на уровне сестринского отделения для оценки связи с удовлетворенностью пациентов.

В этом исследовании, в котором приняли участие 3456 медсестер из 97 отделений и 14 больниц, мы обнаружили, что 628 (18%) IL имели больше лет профессионального опыта и более высокую удовлетворенность работой, чем те, кто не был идентифицирован как IL. Мы не обнаружили существенной связи между долей IL в сестринском отделении и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов. Мы не обнаружили значимой связи между усредненным по единице лидерством (трансформационным, транзакционным и пассивно-избегающим) и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов.

Наша работа в отношении профессионального опыта поддерживает основополагающую работу по лидерству, которую выполняют как Холландер, ¹¹ и Хемфилл, ¹² который отметил, что IL обычно возникают в результате сочетания опыта и доверия, которые должны быть установлены с течением времени. Другие продемонстрировали связь между профессиональным опытом и лидерскими качествами. ¹³ ¹⁴ Некоторые предполагают, что лидерство переходит от позиционного к основанному на взаимодействии, что требует значительного взаимного доверия и инвестиций в развитие отношений. ¹⁵ Кроме того, технический опыт является основной основой конструкции ситуационного лидерства. ¹⁶ Таким образом, наши результаты предоставляют доказательства в поддержку аналогичной связи между временем, необходимым для получения соответствующего объема технических знаний, и временем, необходимым для восприятия в качестве IL.

IL сообщили, что средний рейтинг удовлетворенности работой почти на 7% выше, чем у тех, кто не был идентифицирован как IL (4,8 против 4,5), что может напрямую повлиять на вовлеченность сотрудников и рабочую среду. Поскольку ранее было показано, что IL влияют на коллективное настроение команды, наши результаты показывают, что на удовлетворенность работой можно влиять сверху вниз. ¹⁷ Точно так же IL могли сообщать о большей удовлетворенности работой, потому что они были более вовлечены в свою работу. В качестве альтернативы, наши результаты могут быть частично объяснены неудовлетворенным желанием чувствовать себя ценным в команде теми, кто не был идентифицирован как IL.

Трансформационный лидер — это проактивный, высокоэтичный агент изменений, который не только стремится полностью реализовать свой потенциал, но и вдохновляет других на достижение желаемой цели. Транзакционный лидер конструктивен и / или корректирует внутри команды и характеризуется обменом выгодами. И трансформационный, и транзакционный стили способны давать положительные результаты. ¹⁸ В качестве альтернативы пассивно-избегающий лидер обычно ждет, пока другие начнут действовать (или не смогут достичь цели), а затем имеет реактивный набор поведения; этот стиль руководства оказывает негативное влияние на желаемые результаты (Bass and Riggio, 2006). ¹⁹ У медсестер более высокая идентификация со стилями, связанными с положительными результатами, и очень низкая идентификация с пассивно-избегающим стилем, который связан с отрицательными результатами, и это может коррелировать с удовлетворенностью работой.

Сообщается о более высокой удовлетворенности работой медсестер, использующих стили лидерства, основанные на отношениях (например, трансформационном), чем те, которые используют стили лидерства, ориентированные на задачу. ²⁰ ²¹ Ранее сообщалось о связи между рабочей средой и стилем руководства у медсестер. ²² Практика лидерства может быть более влиятельной, чем доступность ресурсов. Позитивное поведение лидеров, основанное на отношениях, с большей вероятностью будет мотивировать медсестер. ²³ Следовательно, организации, которые хотят улучшить рабочую среду и повысить удовлетворенность работой, могут извлечь выгоду из инвестиций в образовательные программы, продвигающие трансформационные стили лидерства. ²⁴

Многочисленные взаимодействия на протяжении всего опыта пациента затмили влияние лидера медсестер. Кроме того, IL могут иметь большее влияние в сестринском сообществе благодаря своему вкладу в рабочую среду, а не влиянию на клинический опыт пациента. Другие отмечают необходимость дополнительной работы, чтобы понять влияние, которое уполномоченные медсестры могут оказать на результаты лечения пациентов. ²⁵ В частности, IL может стать важным активом во времена быстрых перемен. Это особенно важный актив в таких отраслях, как здравоохранение, где происходят быстрые изменения информационных и коммуникационных технологий. ²⁶

Таким образом, лидерство медсестер, формальное или неформальное, важно для рабочей среды больницы. Обучение лидерству является фактором, который можно использовать для изменения среды здравоохранения и может обеспечить стабильную рабочую силу для учреждений.

Эта работа частично финансировалась фондом Baylor Healthcare Foundation.

Конфликт интересов Не заявлено.

Автору нечего раскрывать.

1. Питерс Л. Х., О’Коннор Э. Дж. Неформальная поддержка лидерства: часто упускаемое из виду конкурентное преимущество. Врач исполнительный. 2001;27(03):35–39. [PubMed] [Google Scholar]

2. Крюгер Д. Л. Неформальные лидеры и культурные изменения. Лидерство в командах: функциональный подход к пониманию структур и процессов лидерства. Дж. Манедж 2010; 36 (01): 5–39.

4. Дауни М., Парслоу С., Смарт М. Скрытое сокровище лидерства медсестер: неформальные лидеры. Дж. Нурс Манаг. 2011;19(04):517–521. [PubMed] [Google Scholar]

5. Loughead TM, Hardy J, Eys MA. Природа лидерства спортсмена. J Sport Behav 2006;29(02):142–158

6. Нойберт М.Дж., Таггар С. Пути к неформальному лидерству: сдерживающая роль пола в отношении индивидуальных различий и центральной роли членов команды в неформальном лидерстве. Лидерш Q 2004; 15 (2): 175–194

7. Брум М. Э. Самооценка стилей лидерства деканов программ бакалавриата и медсестер с более высокой степенью в Соединенных Штатах. J Проф Нурс. 2013;29(06):323–329. [PubMed] [Google Scholar]

8. Casida J, Pinto-Zipp G. Отношения лидерства и организационной культуры в сестринских отделениях больниц неотложной помощи Nurs Econ 200826017–15., викторина 16 [PubMed] [Google Scholar]

9 , Рикетсон Р. С. Анн-Арбор, Мичиган: Регентский университет; 2008. Исследование взаимосвязи стилей лидерства и параметров смелого последователя [Ph.D. диссертация] [Google Scholar]

10. Аволио Б.Дж., Басс Б.М. Менло-Парк, Калифорния: Mind Garden; 2004. Руководство по многофакторному опроснику лидерства и набор образцов. [Google Scholar]

11. Холландер Э. П. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Новое лидерство и социальное влияние; стр. 30–47. [Google Scholar]

12. Хемфилл Дж. К. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Почему люди пытаются руководить; стр. 201–215. [Google Scholar]

13. Mumford MD, Scott GM, Gaddis B, Strange JM. Ведущие творческие люди: организация опыта и отношений. Лидерш Q 2002;13(06):705–750

14. Zaccaro S, Kemp C, Bader P. Thousand Oaks, CA: Sage; 2004. Черты и атрибуты лидера; стр. 101–124. [Google Scholar]

15. Харрис А. Распределенное лидерство: последствия для роли директора. J Manage Dev 2011;31(01):7–17

16. Юкл Г. Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall; 2010. Лидерство в организациях, 7-е изд. [Google Scholar]

17. Pescosolido AT. Эмерджентные лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидерш Q 2002;13(05):583–599

18. Хейлигер В. Стили руководства академического администратора и влияние на удовлетворенность работой преподавателей. J Leadersh Educ 2014;13(13):34–49

19. Bass B M, Riggio R. Mahwah, NJ: Erlbaum; 2006. Трансформационное лидерство, 2-е изд. [Google Scholar]

20. Cummings GG, MacGregor T, Davey M et al. Стили руководства и модели результатов для сестринского персонала и рабочей среды: систематический обзор. Int J Nurs Stud. 2010;47(03):363–385. [PubMed] [Google Scholar]

21. Вонг С.А., Каммингс Г.Г., Дюшарм Л. Взаимосвязь между сестринским лидерством и результатами лечения пациентов: обновление систематического обзора. Дж. Нурс Манаг. 2013;21(05):709–724. [PubMed] [Google Scholar]

22. Маллой Т., Пенпраз Б. Стиль лидерства сестринского дела и психосоциальная рабочая среда. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(06):715–725. [PubMed] [Google Scholar]

23. Брейди Жермен П., Каммингс Г. Влияние лидерства медсестер на работу медсестер: систематический обзор литературы. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(04):425–439. [PubMed] [Google Scholar]

24. Фишер С. А. Трансформационное лидерство в сестринском деле: концептуальный анализ. J Ад Нурс. 2016;72(11):2644–2653. [PubMed] [Академия Google]

25. Ричардсон А., Сторр Дж. Безопасность пациентов: литературный обзор влияния расширения прав и возможностей медсестер, лидерства и сотрудничества. Int Nurs Rev. 2010;57(01):12–21. [PubMed] [Google Scholar]

26. Нг’амби Д., Бозалек В. Использование неформального лидерства в высших учебных заведениях: случай распространения новых технологий в южном контексте. Br J Educ Technol. 2013;44(06):940–950. [Google Scholar]

Неформальные лидеры и культурные изменения

Неформальные лидеры имеют решающее значение для успеха изменений, связанных с командой медсестер, но их часто упускают из виду. Поиск литературы по сестринскому делу за последние 5 лет выявил лишь небольшую выборку журнальных статей, в которых использовались ключевые слова «неформальные лидеры». Лидерство часто обсуждалось с точки зрения должностей и ролей, таких как «менеджер медсестры» или «администратор медсестры».

Обзор литературы по бизнесу и менеджменту также обнаружил ряд статей, которые касались непосредственно типов лидерства, связанных с изменениями и командами, но также не обсуждали роль неформальных лидеров. В литературе как по сестринскому делу, так и по бизнесу описывается роль «последователя», который демонстрирует черты неформального лидера.

Руководители медсестер Баптистского медицинского центра Уэйк Форест воспользовались ценным ресурсом неформальных лидеров при внедрении новой модели профессиональной практики, которая в конечном итоге превратилась в теоретическую основу нашей модели ухода.

Роль неформального лидера

Прежде чем мы смогли внедрить изменение, которое существенно повлияло на культуру медсестер, мы должны были понять природу неформального лидерства. Команды могут работать без явно назначенных ролей или установленных полномочий и в результате классифицируются как «неформальные». Неформальные лидеры в сестринском деле часто являются медсестрами с высоким уровнем клинической компетентности, признанными экспертами. Этот тип лидера влияет на группу, исходит из команды и выбирается командой.

Неформальные лидеры не имеют права нанимать или увольнять других сотрудников или влиять на компенсацию, но часто бывают харизматичными, с откровенным характером или сильной волей. Многие неформальные лидеры в сестринском деле могут быть специалистами по устранению неполадок, суперпользователями и лидерами, которые добровольно устраиваются на дополнительную работу, работают в комитетах отделения или больницы и в советах по совместному управлению. Неформальный лидер часто привлекается для предоставления отзывов о новых проектах и может брать на себя вспомогательные роли, такие как наставник, воспитатель или дежурная медсестра.

Неформальное лидерство часто является врожденной характеристикой многих медсестер и неотъемлемой частью роли «адвоката». Автономия и расширение прав и возможностей в рабочей среде являются ключевыми атрибутами, поддерживающими защиту интересов. Адвокация оттачивает коммуникативные навыки, чтобы доводить до конца или изменять вмешательства, чтобы добиться более положительных результатов для пациентов.

Неформальные лидеры имеют уникальную возможность влиять на группы, с которыми они работают. Влияние может быть использовано позитивным или препятствующим образом, когда речь идет об изменении. Неформальный лидер имеет наибольшее влияние, когда группа впервые подвергается изменениям и база знаний только начинает формироваться. По мере того, как группа становится более уверенной и добивается успеха, влияние неформального лидера может уменьшаться.

Неформальные лидеры также могут быть отличными последователями. Последователь часто считается слабым, неэффективным или склонным к неудачам, но обычно это далеко от истины. Последователи могут легко входить и выходить из роли неформального лидера, подавая энергию, энтузиазм и интерес. Последователи часто имеют эмоциональную привязанность к лидеру. Могут существовать отношения наставника, и с развитием последователь может стать формальным лидером. Отношения между последователем и лидером варьируются в зависимости от типа изменения или интенсивности предпринимаемого изменения. Благодаря отношениям с лидером последователь может достичь значительной степени власти.

Начало изменений

Мы предприняли переориентацию сестринской практики: разработали формальную модель ухода или философию ухода, сформулированную и принадлежащую персоналу. Модель заботы перешла в более глубокий, теоретический формат. Мы заручились поддержкой неформальных лидеров в пилотных подразделениях, чтобы облегчить эти изменения.

При подготовке к внедрению новой модели мы использовали несколько методов для укрепления здоровой и заботливой среды, включая ролевые игры, упражнения по построению команды, а также расширение прав и возможностей и автономию. Обучение и обсуждение проходили в месте, где присутствовали все выбранные представители, и их возглавляла официальная группа руководителей, с делегированной ответственностью за модель ухода старшему медицинскому работнику (CNO).

Два медсестёр-чемпиона RN были выбраны персоналом отделения, чтобы представлять свои области практики с признанными экспертами по содержанию и ресурсами в практике ухода. Помощь, основанная на отношениях, была реализована с использованием волновой последовательности, когда модельные подразделения выполняли небольшие пошаговые шаги в рамках структуры общего управления. Медсестры-чемпионы по практике ухода руководили обучением, обсуждением и реализацией основных стратегий, уникальных для каждой области. Стратегии касались заботы о пациенте/семье, заботы о себе и заботы о команде.

Сотрудники разработали две стратегии, характерные для их сфер деятельности. По мере того, как модельные подразделения завершали свою работу, в том же процессе участвовала следующая волна тренировочных площадок. Когда все подразделения стабилизировались, чемпионы помогли спланировать следующий переход в модели заботы — ввести в действие Теорию заботы о человеке Джин Уотсон.

Значение неформальных лидеров

Неформальные лидеры важны для любого процесса изменений. Лидер изменений должен быть доступен и предоставлять информацию. Члены команды часто обращаются к неформальным лидерам с проблемами и вопросами, которые не обсуждаются с менеджерами. Лидер события значительных изменений должен быть виден для обучения неформальных лидеров, давая указания, информируя, обучая, наблюдая и давая положительную обратную связь. Обучаемые моменты имеют решающее значение, и даже небольшие успехи следует отмечать. Ожидания должны быть четкими, конкретными и записанными. Медсестры-чемпионы по уходу были разработаны для обучения персонала в своих областях. На стратегии было наложено несколько ограничений, и поощрялось творчество. Разработка происходила в рамках советов по совместному управлению на базе подразделений, так что весь персонал был частью проектов.

Даже когда сотрудники согласны с тем, что изменение является положительным, признание утраты рутины, чувство компетентности, формирование новой команды и определение новых ролей важны в переходный период. Изменения более успешны, если они оформлены с точки зрения влияния на команду, и к ним следует обращаться напрямую. Вопросы, возникающие в результате изменений, часто представляют разные точки зрения. Менеджер/лидер может быть ориентирован на результат и спросить:

Какова цель?
Как это будет выглядеть?

Неформальный лидер или сотрудники могут задаться вопросом, как на них непосредственно повлияло изменение, и спросить:

Что я получаю?
Что я теряю?
Что изменится?

Осязаемые и незаметные события могут помочь сгладить изменения, влияющие на культуру, и дать время для эмоциональной адаптации в контексте более крупного проекта. Аналогия: «Как съесть слона? По одному кусочку за раз», может вызвать одобрение и инвестиции со стороны неформальных лидеров, которые затем могут выступать в качестве тренеров с другими сотрудниками.

Неформальные лидеры сформировали основную группу, которая служила образцом для подражания и помогала другим медсестрам в постановке соответствующих целей для пациентов, что помогло сделать изменения более плавными. Неформальные лидеры также обеспечивали последующие действия и помощь в случае отсутствия целей.

Быстрый успех пришел, когда CNO провела общее собрание, посвященное новой модели профессиональной практики. Встречи транслировались в Интернете по всему медицинскому центру. Медсестра в аудитории поделилась своим опытом использования нескольких стратегий, ориентированных на пациента, в то время как ее муж был пациентом в экспериментальном отделении. Его курс был сложным и трудным, но она чувствовала, что в результате его исход изменился.

Сопротивление изменениям

Когда неформальные лидеры не оказывают положительного влияния, важно предоставить информацию и прямо указать их роль в изменении. Сопротивление является естественной частью изменений и демонстрирует заинтересованность персонала. Лидер должен сохранять четкую направленность в течение переходного периода.

Если неформальный лидер продолжает сопротивляться, ему следует найти часть плана, с которой неформальный лидер сможет жить, и заручиться поддержкой этой части. Это одобрение часто положительно влияет на остальную часть проекта. Регулярные встречи для предоставления информации всему персоналу сократят разрыв между неформальным лидером и другими сотрудниками, особенно если неформальный лидер сильно сопротивляется и блокирует изменения. Не менее важно вовлечение всего персонала, сосредоточение внимания на развитии команды и оценке необходимости обучения навыкам.

Пример сопротивления произошел, когда мы начали прикроватные отчеты как часть ухода за пациентами. Отчетность у постели больного поддерживалась как инструмент для расширения участия пациентов в их плане ухода за счет предоставления прямой информации и улучшения связи между персоналом при смене смены, а также поддержки развития отношений медсестры с пациентом.

Отчет переместился из конференц-зала к постели и включал помощников медсестер. Все сотрудники сначала чувствовали себя некомфортно из-за этого изменения и не решались делиться конфиденциальной информацией. Они считали, что истории были слишком сложными, чтобы рассказывать их в присутствии пациента. Их отзывы отражали трудности с коммуникативными навыками в отчетах такого типа.

Некоторые неформальные лидеры были особенно громкими, и если менеджер не предлагал им перейти к постели, они сопротивлялись. Индивидуальные обсуждения и инструктаж происходили на нескольких уровнях, и были предприняты действия, чтобы не сделать это изменение проблемой соблюдения.

Сопротивление было подавлено несколькими способами. Медсестры-менеджеры встретились со старшими медсестрами, медсестрами-чемпионами. Как неформальные лидеры, медсёстры-поборники решили проблему в рамках процесса совместного управления и разработали блок-схему для отчёта, которая обеспечила дополнительную структуру для неопытных медсестер. Процесс был изменен таким образом, что истории и конфиденциальная информация обсуждались за пределами палаты, а отчет у постели больного был короче в рамках подготовки к более полной версии в будущем, когда комфорт и уровень квалификации медсестер повысятся. Пациента спросили, предпочитает ли он или она отчет, сделанный перед посетителями, или частный отчет. Были запланированы дополнительные внутренние службы с использованием моделирования с низкой точностью для обсуждения сценариев, приемлемости семьи или посетителей, вопросов конфиденциальности и других барьеров, определенных персоналом.

Ценный ресурс

Для наилучшего вовлечения неформальных лидеров в процесс изменений можно использовать следующие стратегии:

Получение согласия и отзывов персонала при выборе неформальных лидеров для проведения изменений.
Предоставляйте информацию и дайте возможность неформальным лидерам безопасно задавать вопросы, рисковать и бросать вызов изменениям, предлагая различные точки зрения.
Спросите предложения и найдите точки соприкосновения после обратной связи.
Включите обратную связь, предоставленную неформальным лидером, в изменение или процесс, ведущий к изменению.
Разбейте изменение на части, чтобы неформальные лидеры спонсировали различные компоненты, чтобы избежать впечатления, что изменение «принадлежит» одному человеку.
Часто давайте неформальному лидеру обратную связь и делитесь результатами.

Для эффективных изменений требуется группа медсестер, состоящая из членов, которые чувствуют, что окружающая среда благоприятна, изменения имеют значение, и что они действуют сообща. Неформальный лидер является важной частью этого процесса.

Дебора Л. Крюгер — директор по сестринскому делу в Центре исследований в области сестринского дела и директор программы Magnet в Wake Forest Baptist Health, Уинстон-Салем, Северная Каролина.

Избранные ссылки

Мосты W. Управление переходами: получение максимальной отдачи от изменений .