«Идеальный руководитель» — ключевые идеи из книги Ицхака Адизеса
О чем эта книга
Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.
В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?
По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.
Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.
В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.
Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.
Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?
Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.
Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.
И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?
Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:
- Р (Producing results) — производство результатов;
- А (Administering) — администрирование;
- Е (Entrepreneuring) — предпринимательство;
- I (Integrating) — интеграция.
Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.
Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.
Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?
Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.
В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.
Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке — в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.
По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).
Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?
В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.
- Человек с гипертрофированной Р — это Герой-одиночка;
- А — Бюрократ;
- Е — Поджигатель,;
- I — Горячий сторонник.
Герой-одиночка (P) — прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.
Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, — типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.
Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.
Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него — чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.
Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного — спокойно дождаться пенсии.
Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?
Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.
У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.
Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.
А если конфликт будет деструктивным?
Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений — обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.
Лидер — член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, — это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.
Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать — иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо — это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).
Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.
Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.
Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?
Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию — это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.
Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное — чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.
Когда речь идет о команде менеджеров, автор имеет в виду высшее руководство или любого начальника? Не разрастется ли управленческий аппарат, если вместо одного начальника появится четыре?
Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.
Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать
- главный бухгалтер, администратор или начальник планового отдела — А;
- маркетолог или креативщик — Е;
- человек, ответственный за производство продукта (начальник цеха на производстве, директор в издательстве, театре, киностудии и любой организации, которая что-то производит) — Р;
- менеджер по персоналу, худрук или главный редактор — I.
Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.
Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант — либо есть, либо нет?
Функция — не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо — ту, что ему ближе всего.
Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное — уметь определить этот талант.
В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?
Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.
Есть ли в книге недостатки?
Адизес полон идей (он определяет себя как представителя Е-типа, для которого это характерно), и порой они одновременно выплескиваются на страницы книги, так что читатель может потерять нить рассуждений. Иногда мысль прерывается на полуслове, и автор пишет, что еще подумает над ней. Тем не менее достоинств в книге гораздо больше, чем недостатков, что подтверждается большинством отзывов.
vc.ru
Читать онлайн «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit
Идеальный руководитель
Почему им нельзя стать и что из этого следует
| Перевод с английского |
|---|
| Москва2007 |
Благодарности
Я хочу выразить признательность Нэн Голдберг, которая тщательно отредактировала эту книгу, сделала ее читабельной и терпеливо сносила мои бесконечные переработки. Без нее эта книга не увидела бы свет.
Звонко Кузмановски приложил немало сил, занимаясь изданием этой книги, и сделал все, что требовалось для ее публикации.
Марта Брайт занималась техническим редактированием и проверкой орфографии.
Спасибо всем вам.
Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях — от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах — от церквей до правительств. Он основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.
Доктор Адизес — выдающийся лектор и автор книг. Владея четырьмя языками, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и работал в качестве приглашенного преподавателя в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете. Доктор Адизес написал семь книг, которые были переведены на 22 языка. Его книга Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It («Жизненные циклы компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать»), впервые опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 году под названием Managing Corporate Lifecycles («Управление жизненными циклами компании»). Полный список его работ приводится в конце книги.
Предисловие научного редактора
Книга, которую вы держите в руках, написана одним из самых влиятельных специалистов нашего времени по менеджменту. Но Ицхак Адизес еще и очень интересный человек. Его взгляды на менеджмент и людей, занятых управленческой деятельностью, складывались на протяжении десятилетий, богатых разнообразными и подчас трагическими событиями.
Адизес родился в Скопье, столице Македонии, в 1937 году. Как он пишет в автобиографическом очерке, его семья — потомки евреев, изгнанных из Испании в конце XV века за отказ принять христианство. В марте 1943 года евреев, живших в Македонии, депортировали в концентрационные лагеря, где большинство из них было уничтожено. Спаслись лишь 12 семей, среди которых оказалась и семья Адизеса (впрочем, уцелели лишь его родители и самые близкие родственники). Причиной удивительного спасения стал тот факт, что еще в начале ХХ века консул Испании в Югославии обнаружил, что македонские евреи — выходцы из Испании — все еще говорят на испано-еврейском языке ладино. Он убедил правительство своей страны предоставить желающим членам еврейской общины испанское гражданство. Так отец Адизеса получил испанский паспорт. Поэтому члены его семьи как граждане Испании — союзницы Германии — получили право покинуть концентрационный лагерь. Они выехали в Албанию, где скрывались под видом мусульман — выходцев из Боснии. Мусульманская семья, приютившая Адизесов, как выяснилось спустя много десятилетий, знала о том, что Адизесы — евреи, но не выдала их. После войны Ицхак переехал в Израиль, где отслужил в армии и получил университетское образование. В 1963 году он переехал в США, защитил докторскую диссертацию в Колумбийском университете и с 1967 по 1982 год преподавал в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. В 1982 году Адизес создал институт (Adizes Institute), который ведет исследования и обучение, реализует консультационные проекты и занимается издательской деятельностью. Адизес — поистине «гражданин мира»: его книги переведены на множество языков, а консультационная практика распространяется почти на все континенты. Он неоднократно работал и в России.
www.rulit.me
Почему им нельзя стать и что из этого следует» / Habr
В своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес выступает с критикой существующей системы образования управленцев. Главная проблема — это невозможность существования идеального менеджера, описываемого в книгах, который легко решит любую проблему в любых условиях. Само понятие «Менеджмент» размыто и зачастую даётся и понимается по-разному. Автор даёт своё универсальное определение менеджменту: «это обеспечение результативности и эффективности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе». Оно должно быть применимо к любым видам организаций, будь то семья, некоммерческая организация, фирма или правительство.Из данного определения вытекают 4 основные функции управления: производство (P), администрирование (А), предпринимательство (Е) и интеграция (I). Все вместе они называются PAEI-кодом, который используется для оценки стиля управления того или иного менеджера. Никто не идеален и не может быть силён сразу во всех четырёх составляющих, а они-то и требуются для успешной деятельности организации.
Выходом является взаимодополняющая команда менеджеров, каждый участник которой силён в одном или нескольких направлениях, а все вместе они полностью покрывают весь PAEI-код. Но такой подход сложен взаимоотношениями людей, использующих разный стиль управления.
В книге рассматриваются трудности создания такой команды, неизбежность конфликтов и их польза, способы превращения деструктивных конфликтов в конструктивные, роль лидера, организационная структура и взгляд на ценности компании. Даётся видение того, как можно изменить подход к обучению менеджеров в университетах и компаниях. Кроме того, автор постоянно подкрепляет свои идеи обширным опытом «врачевания» самых разных организаций во многих странах, показывая как мир постоянно меняется и как его методика позволяет адаптироваться и выжить в этих условиях.
Текущее положение вещей
Управление как профессия стремительно развивается последний век, но идеала по-прежнему не существует. Сказки о нём не находят отражения в жизни. Учебная литература приписывает управленцу десятки обязанностей, подразумевая умение делать всё и сразу. На практике же все люди имеют минусы и слабые места, с этим проходится считаться и искать варианты обхода. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Лучше хорошо выполнять отдельные функции, чем делать всё посредственно.
Другая проблема в том, что нет общепринятого определения слова «менеджмент». Миллионы менеджеров есть, а определения нет. На практике под упралвением зачастую понимают и такие вещи как иерархия, однонаправленность процесса сверху вниз, удел избранных (ценностная составляющая), идивидуальная работа по управлению. Разное понимание процесс связано и особенностями социального-политического устройства (СССР и Югославия с их коммунизмом, США и Израиль с их культурой индивидуализма и Япония, ориентированная на межличностные отношения), разные переводы слова manage и вызываемая ими путаница.
Автор считает неправильным дискретное деление людей на рабочих и управляющих. Под менеджентом он понимает процесс, в котором могут принимать участие и люди, не занимающие руководящих должностей и не имеющие подчинённых. Это должен быть не односторонний процесс «управления подчинённым», а вступление в диалог. Проблема в текущей постановке вопроса: описывается как должно выглядеть упраление, а не в то, почему так и как к этому прийти. От новой парадигмы требуется связь с реальностью, умение управлять этой реальностью, универсальность, свободная от ценностных суждений.
Новая парадигма
Цель у всех организаций одна — удовлетворять нужды своих потребителей. По-разному измеряется лишь результативность этого процесса. Без этой цели, стремясь лишь выжить, она была бы похожа на рак. Управлять организацией нужно так, чтобы она существовала тысячи лет, как, например, церковь. Четыре функции PAEI-кода необходимы и достаточны для такого управления. Производство (P) обеспечивает результативность в краткосрочной перспективе, администрирование (А) — краткосрочную эффективность, предпринимательство (E) и интеграция (I) — соответственно результативность и эффективность в долгосрочной перспективе. (Е) связано с риском творчеством. (I) определяет атмосферу в организации, её жизнеспособность и систему ценностей. В работе этим кодам соответствуют вопросы: что (P), как (А), когда/почему (Е) и кто (I). Без этих вопросов любое решение рискует оказаться полусырым.
У здоровой компании все четыре функции выполняются на должном уровне. Она функциональная, систематизированная, упреждающая внешние изменения, единый организм. Если же какая-то из функций отсутствует, то компания болеет. И у болезней её предсказуемые причины, симптомы и последствия. Для примера рассматриваются страны с чрезмерным администрированием или интеграцией и недостаточным предпринимательством (СССР и Япония). В зависимости от стадии жизненного цикла в организациях прослеживаются перекосы в стиле управления. Так, у молодых компаний обычно преобладают (P) и (E), к которым при взрослении добавляется (А), на старости же имеем ярко выраженную (А) — бюрократию. Чтобы пережить это старение нужно производить постоянное омоложение и корректировку стиля. Как и с витаминами, для должного эффекта приём PAEI-функций должен быть сбалансирован.
Рассмотрим отдельные стили управления. Заглавной буквой обозначаются сильные стороны, а строчной — выполняемые на удовлетворительно уровне. Производителю (Paei) важно знать своего клиента, его потребности, особенности рынка, технологию, нужна мотивация к достижению результата, умение доводить работу до конца. Администратор (pAei) не занимается производством сам, а заставляет работать целую систему, ему важно внимание к деталям, организация процесса, избегание изобретения велосипедов, чёткое следование процедурам, он придерживается бюджета, контролирует сроки, следит за внедрением, предвидит проблемы и разбивает безумные идеи в пух и прах, прикрывает тылы, обслуживает тех, кто добивается результата. Предприниматель (Е) планирует на будущее, работает с меняющимися реалиями, делает планы внедрения для (А), работает сегодня, чтобы получить результат завтра, выдвигает множество удачных и не очень идей, мечется между ними, готов действовать и рисковать, знает чего хочет и почему, всегда видит цель. Он обладает даром видеть сквозь туман, ему не нужно видеть всего слона, уже по одному большому уху и хоботу он понимает в чём дело, это требует творческого подхода, дополнения имеющейся информации чем-то своим, без творчества, даже увидев всего слона, остаются сомнения, необходимость его потрогать и измерить. Интегратор (I) даёт людям необходимое им общение с себе подобными, превращает механистическую систему в органическую, сплачивает людей, добивается командной работы, компенсации недостатков одного участника группы плюсами других, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое, позволяет организации переживать своих лидеров, защищает глобальные интересы компании, наиболее творческая работа из всех, так как связана с другими людьми, ищет глубинное, а не поверхностное, не допускает незаменимости людей, тонко чувствует других людей, понимает отличие сказанного от подразумеваемого. Без (I) навыка не быть лидером. Приведённые задачи не выполняются сами собой, кто-то должен ими заниматься, это и есть управление, вне зависимости от должности или нахождения в штате компании.
Определения даны, а идеала так и не видно. И не будет видно, совершенство не возможно, так как всё подвержено изменениям. Чтобы было хорошо в один момент времени, не может являться таковым постоянно. Другая причина в том, что указанные функции конфликтуют между собой. Совпадая по времени они понижаю эффективность друг друга. (P) и (E) угрожают друг другу. Контроль (А) влияет на продуктивность (Р), более обще — это борьба формы и функции. (А) механистична, (I) требует органичности. (Р) требует срочности, а (I) призывает к терпимости. (Е) жаждет перемен, а (I) ищет гармонии, которую разбирает на части (Е). Обратное происходило в Японии, где (I) долго и успешно побеждало (Е), семейность вытесняла революцию. (А) с (E) — это консервативность против радикальности. Единственная полезная несовместимость получается когда (I) сдерживает рост (А). Все эти «витамины» взаимозависимы, дефицит одного ограничивает эффективность других.
Вспоминая про необходимость полного PAEI-кода, рассмотрим последствия нехватки какой-либо функции. Для упрощения рассматриваются самые крайние проявления. Герой-одиночка (P—) будет идти напролом, пробивая стены, не будет справляться с администрированием, не имеет творческого начала, не генерирует идеи, не заботится о работе команды, работает сутками напролёт, успех измеряет напряжённостью своего труда, понимает всё буквально, ненавидит собрания, делает всё только сам, передаёт работу когда уже слишком поздно и провал случился, путает качество с количеством, сотрудники его — мальчики на побегушках, люди — инструменты, не видит общей картины. Бюрократ (-A—) слишком сконцентрирован на деталях, не идёт на риск, расписание для него свято, видит стоимость, но не понимает ценность, важен только контроль над происходящим, работает с себе подобными, тратит уйму времени на собрания и мелочи, препятствует новым проектам, заставляет коллег работать в обход, его типичный ответ: «Нет!». Поджигатель (—E-) вечно мечется между решениями и помешан на инновациях, главный вопрос: «А почему бы нет?», график его работы никому не известен, не имеет плана, подчинённые ему рукоплещут, но ничего не делают, так как завтра планы изменятся, не может концентрироваться, ищет виноватых, обожает хаос, полностью игнорирует детали, парит в облаках и не видит того, что происходит на земле, использует цифры только для ориентира, противоречит сам себе, эмоционален, не терпит сомнений в своих идеях, не умеет слушать других, преувеличивает, бюджет для него не имеет никакого значения. Горячий сторонник (—I) является политиком, нет своего мнения, чужих же придерживается только пока это выгодно, его интересует только видимое согласие с другими, не решает глубинные проблемы, не приемлет накаляющих обстановку решений, даже если они необходимы, постоянно с кем-то общается, полученную информацию дорабатывает своими акцентами и деталями, его нельзя вывести на чистую воду, он всегда изворотлив и уклончив, работает с похожими себе, используя людей как агентов для зондирования почвы вокруг. Мертвый пень (—-) получается из вышеперечисленных, не способен выполнить ни одной функции, сговорчив, дружелюбен, безопасен, люди терпят его и не обижают, у него нет инициативы, единственная цель — сохранить своё место, избегает перемен и новой работы, не сопротивляется, соглашается на всё и ничего не делает, ищет способов показать собственную значимость, действует чисто механически, не жалуется. вся проделываемая работа — вода, имитация деятельности, его подчинённые — такие же мёртвые пни, не уходит из организации сам, либо его снимают, либо он умирает.
Взаимодополняющая команда
Чтобы добиться полноты PAEI-кода, а требуется именно полное покрытие всех функций на хорошем уровне, нужно собрать вместе команду из носителей разных стилей, сильные стороны которых можно объединить для получения полного PAEI. Нет смысла клонировать свои плюсы, если некем закрыть минусы, которые есть у всех. В такой команде у участников не должно быть прочерков, а у самой команды — посредственного уровня выполнения любой из функций. Люди с прочерками не смогут услышать других, стили других должны приниматься и приветствоваться. Члены команды сознают свои минусы и стремятся их компенсировать. Группа не предполагает равенства, ей нужен лидер и она располагает к индивидуальному лидерству. В такой группе хорошо консультироваться по поводу проблем, так как у других участников скорее всего будет свой иной взгляд. Трудность тут только в том, что требуется мириться со стилями друг друга, а это далеко непросто. Решения должны честно критиковаться с позиций всех четырёх функций, конфликта не избежать. Источники конфликтов: цель, информация и вознаграждение.
Стили управления различаются по ряду направлений: структурированный или нет процесс, локальный и глобальный фокус, медленная или быстрая скорость работы, приоритет на процесс или результат. Больше всего конфликтов между носителями противоположных стилей (P — I, A -E), но у соседей не всё гладко проходит. Другая причина в разном мироощущении и использовании слов (да/нет/может быть), из-за которого возникают разночтения. Существуют разные способы выражения согласия или несогласия, которые понимаются участниками обсуждения по-своему. Люди путают действительное, требуемое и желаемое. Тут нужен переводчик. Чтобы понять оппонента, нужно учитывать его стиль.
Итак, конфликт неизбежен. Плохо ли это? Не всегда, наличие конфликта показывает эффективность менеджмента, главное знать меру и конструктивно использовать его. Если сотрудники не ладят, то они тратят энергию на внутренние конфликты, а ведь могли заниматься внешним маркетингом. Важно увеличивать соотношение внешнего и внутреннего расходования энергии. Нужно сделать так, чтобы различия людей работали на нас, а не против. Этого можно добиться только создав в коллективе атмосферу взаимовыгодного доверия и уважения. Тогда создаются благоприятные для обучения условия и конфликт рассматривается не как угроза, а как возможность узнать что-то новое. Мы растём благодаря разногласиям. Даже если иной подход неприятен, он всё равно даёт возможность развиваться за счёт новый идей. В большинстве случаев конфликтное обсуждение может быть завершено обоюдным приятием решения, причём, оно будет ещё качественнее после оттачивания двумя разными людьми. Потенциал такой группы выше возможностей отдельных участников. А вот если два человека абсолютно согласны во всём, то без одного из них можно обойтись.
Даже если решение удалось принять, его ещё нужно внедрить. Это требует общности интересов всех участников процесса, но её сложно постоянно поддерживать, так как интересы людей зачастую противоположны. Один из выходов — стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Тогда участники могут смириться с локальной невыгодностью ситуации для себя во имя будущей пользы, потому что все работают на общую масштабную цель.
Для доверия и уважния мы должны принимать тех, кто не похож на нас. Это нелегко, так как с ними сложно общаться и понимать их. Нужно уметь слушать, нужно терпение, иногда это мучительно. Толерантность начинается с терпения. Ещё раз — все эти жертвы во имя чего-то нового. При доверии, приняв решение, члены команды расходятся его внедрять, а не оглядываются друг на друга, ожидая удара в спину. Важно принять продуманное коллективное решение и после быстро его внедрить, нежели принять его единолично и внедрять вечность. Возможность формирования такой атмосферы определяется четырьмя факторами: (1) правильные люди — ценнейший актив, сейчас это модно и верно, их сложно найти и больно терять, гораздо проще менять материальные объекты, неправильных людей нужно отправлять к конкурентам, (2) процесс — требуется умение изъясняться на всех PAEI-языках, причём, как один на один, так и в групповой беседе, (3) структура — краткосрочные задачи нужно отделять от долгосрочных, при пересечении интересов менеджеры могут вредить друг другу, (4) единые взгляды и ценности — краеугольный камень организации, стремящейся к доверию и уважению, решающую роль при этом играют лидеры, так как именно они формируют культуру.
Ещё одно важное правило: притормозить при конфликте. Лучше медленно, но верно решить проблему, нежели улететь на скорости в овраг. Типичное неправильно поведение включает раздражение, повышение голоса, перебивание и стук кулаком по столу во время упорной аргументации. Итогом такого поведения является деструктивный конфликт. Лучшие и наиболее успешные руководители с обострением конфликта становятся всё спокойнее и спокойнее. Автор называет это утиной теорией менеджмента: внешне невозмутимая утка очень быстро перебирает лапками под водой. Конфликт не нужно избегать, а нужно в него вникать как можно глубже.
Структура и роли
А будет ли достаточно правильной команды для достижения целей организации? Эта команда будет олицетворять форму и функцию организации. Однако, если будучи не на своём месте менеджер на даст максимального результата, ему придётся подстраивать себя под обязанности, что снизит его эффективность. Тут требуются правильная организационная структура и процессы. Роберт Фрост писал: «Сосед хорош, когда забор хорош». Структура даёт область для эффективного приложения усилий, так как определяет на какую поддержку от других подразделений можно рассчитывать, а на каких задач нужно концентрироваться самому. Она должна сводить к минимуму зоны пересечения обязанностей и обратные бесхозные зоны деятельности.
Правильная структура содержит 3 важных компонента:
- структуру ответственности
- структуру полномочий, власти и влияния
- структуру вознаграждений
Приводится интересный относительно распространения информации по структурной иерархии. Если у человека всего один источник информации для принятия решения, то он становится заложником этого источника, не имея возможности проверить подлинность информации и получить объективную картину. Гораздо лучше работает схема с несколькими не связанными источниками со своими точками зрения. Это позволит получить более полную и объёмную картину, даст возможность объединения этой информации для получения новой и эффективного её эффективного использования.
При серьёзных пересмотрах миссии компании, без реструктуризации не обойтись: то, что было эффективно при прежней деятельности, вряд ли окажется оптимальным инструментом в другом контексте, старая структура будет конфликтовать с новыми целями. Осознанная боль при перестроении структур необходима во избежании ещё худших последствий в будущем. Одна из типичных ошибок в таких ситуация — при смене курса компании менять процессы вместо структуры. В идеале стратегия должна управлять структурой, но на практике часто происходит наоборот. В итоге получается, что хвост начинает вилять собакой. Это происходит из-за того, что процесс реструктуризации болезненный и рискованный, особенно для его организатора, стратегию же сменить куда проще. Зачем же опять такие трудности? Дело в том, что структура застаивается, превращается в привычку и теряет свою эффективность, она начнёт определять процесс (функцию), хотя изначально именно процесс определял структуру (форму). Если её не пересматривать, то она омертвеет.
Неудачные примеры структуры: совмещение отдела продаж и маркетинга с единым руководителем (их функции (Р) и (Е) будут мешать друг другу, минимум одна из них будет страдать), объединение бухгалтерии и финансового отдела ((А) против (Е)), отдел исследований и производства ((Е) и (Р)). Эффективная же базовая модель разделяет направления как минимум на: Производство (Р), Продажи (Р), Маркетинг (Е), Исследования (Е), Управление персоналом (А), Развитие персонала (Е), Бухгалтерия (А) и Финансы (Е) и CEO компании (I). Её практическая реализация сильно зависит от стадии жизненного цикла компании. Так, молодая компания может выглядеть как: Производство (Р), Продажи (Р), Служба персонала (А), Бухгалтерия (А) и СЕО (EI), замещающий маркетинг, финансы и исследования.
После определения структуры нужно подобрать людей. Чтобы выяснить подходит ли человек, нужно понять его стиль. Приблизительное представление о нём можно получить по порядку и количеству вопросов (P), (A), (E), (I)-типов, задаваемых человеком. Следует также понимать какие стили нынешних участников команды нужно дополнить, каковы требования задач, на какой стадии жизненного цикла находится организация. На этапе становления больше требуются (PE)-люди, в юности — (PA), после — (AE), во время расцвета — (EI), при старении — (PE), а в случае кризиса (P). Стиль должен приносить максимальную пользу на соответствующем месте, иначе появляется потребность в дорогостоящем переучивании человека. Оценить потребность в том или ином стиле можно по следующим признакам: работа хорошо планируется или ей легко обучиться (P/A), требуется абстрактное мышление (E/I), нужно работать в условиях стресса (Р), работа структурирована (Р/А), требуется инициатива (Е), большая неопределённость долгосрочных факторов (Е), неопределённость краткосрочных факторов (Р), требуется заниматься преобразованиями (Е), требуется рисковать (Е), необходимо взаимодействие (I), требуется внимание к деталям (А), требуется контроль сроков и результатов (А), нужны краткосрочные (Р) или долгосрочные результаты (Е), прямая ответственность за успех или провал (Р, считается, что он готов больше других к прямой ответственности). Так, к примеру, базовая модель должностей предполагает (РА)-направленность производственников, (PE) — маркетологов, (РЕ) — инженеров и исследователей, (РI) — продавцов и их (PA) начальника.
Правильный диалог и групповые обсуждения
Как могут люди с разными стилями понять друг друга? Это похоже на разговор на разных языках. Лучший способ быть услышанным — соответствовать стилю собеседника, на подстраивание других под себя не стоит рассчитывать. Даже самый отъявленный (Е) не пойдёт за кредитом в банк в трениках и шлёпанцах. Нужно увлекать людей своими идеями, а чтобы это получалось, нужно понимать кого ты увлекаешь (правило продавцов: знай клиента) и кем он видит тебя (ответы будут основаны на этом образе). Мой босс — любой, кого нужно увлечь идеей. Делать это нужно не за счёт власти, а влиянием.
При общении с (Р) важна проблема, кризис, на меньшее он не станет отвлекаться, говорить нужно только по делу и лучше с конца, указав решение, которое уже в работе. От него нужно получить только одобрение на эту работу, сам он никогда не станет передавать инициативу. Для (А) кризисы не важны, его интересуют процессы и правила. Проблему нужно описывать именно с этого ракурса, ссылаясь на регламенты. Нужно собрать максимум информации, все мельчайшие детали, заранее получить требуемые одобрения. Если есть риск, то его нужно брать на себя, т.к. (А) риск не приемлет. Важна и формальность общения, все встречи должны проходить строго по расписанию и заранее определённому плану. Все оценки нужно выдавать со своим поправочным коэффициентом, для кого-то это может быть 3, для кого-то — 6. Нельзя никуда спешить и торопить (А), ему нужно обдумывать сотни деталей, важно следить за этим процессом и улавливать переключение его внимания между принятием информации и её обдумыванием. Чтобы не сбиться самому от такого темпа, встречные вопросы можно записывать на окончание своего рассказа, но ни в коем случае не игнорировать их. Нельзя пороть ерунду перед (А), он воспринимает всё буквально, нужно давать только точную информацию. Когда мы хотим донести что-то до (Е), то нужно посадить зерно этой идеи ему в голову, чтобы она выглядела как его, так как он не принимает чужих идей. Ему не интересны проблемы, он смотрит только на возможности. Ещё вариант — дать ему идею с ошибкой, чтобы он мог её исправить, почувствовав свою причастность («метод волосатой руки» от рекламщиков, она смещает фокус и даёт возможность участия). Проблемы нужно представлять как возможности для улучшения. Если не получилось убедить (Е) сразу, то лучше отступить, переубеждать его чрезмерно тяжело. Для (I) важно только общее согласие, так что достаточно лишь заручиться всеобщей поддержкой и продемонстрировать итог, интегратор его одобрит. Пример убеждения: «И Петя за, и Маша, все за, а Вася даже обещал уволиться, если решение не будет внедрено!». Главное не перепутать стили. Так, приняв (E) за (I), можно подготовить революция в его глазах, наказание будет неизбежно.
Вот только для успешного общения в группе с представителями разных стилей одного подстраивания под каждого участника будет недостаточно. Прежде всего нужно заставить всех говорить на одном языке и использовать строгую общую терминологию и её смысл. Нужно отделить друг от друга такие понятия, как «указания» (рекомендации), «правила» (без веских причин не стоит от них отступать) и «корпоративные принципы» (не подлежат нарушению). Требуется периодическая чистка этих понятий от устаревшего хлама, мешающего работать, в том числе и пересмотр корпоративных принципов.
Для самого совещания автор вводит набор «железных правил», которые призваны держать совещание в конструктивном ключе. По ним, языком для совещания будет язык (Р), а это значит, что все понятия должны использоваться буквально (да / нет, действительное / требуемое / желаемое). Перед началом встречи все участники должны максимально расслабиться и успокоиться. На встречу нельзя опаздывать. Если кто-то опаздывает, то должен понести заранее определённое наказание. Выступающего нельзя перебивать и отвлекаться на телефон или иные дела, за это тоже предполагается штраф. Вопросы после выступления должны задаваться строго по очереди, нужно не дать (Е) завладеть встречей и вести её по своему усмотрению. Покинувшие встречу не могут вернуться обратно. Ещё один небольшой трюк заключается в обращении к человеку по имени, это немного снижает напряжение. Если обстановка накаляется, то нужно делать перерывы для успокоения. Максимальное время встречи — 1 час 20 минут, дольше сложно сохранять концентрацию и самообладание. Все эти правила направлены на повышение терпения и толерантности со стороны участников.
Сотрудники сильно сопротивляются новому порядку, пытаются его саботировать. Чтобы эффективно внедрить новые правила нужно заставь людей принять их, это проще будет сделать если они придут к этим правилам сами. Можно устроить встречу, на которой они сами назовут причины неэффективности встреч, имеющиеся проблемы. Для их разрешения и должны послужить «железные правила». Иногда Адизес сам прибегает к нарушению правил на первых встречах, чтобы на себе показать положительный пример с неизбежным наказанием за отход от правил. Если кто-то ни в какую не хочет исполнять штраф, то автор выполняет его за нарушителя.
Допустим, вводная часть встречи прошла успешно, но что делать с имеющимися вопросами участников, с самим обсуждением? Всю обратную связь по выступлению нужно разбить на 3 группы: вопросы, сомнения и возражения. Эти группы нужно обсуждать последовательно. Сначала нужно обсудить вопросы, они являются достаточно нейтральными и не должны приводить к раздору во время обсуждения. Каждый вопрос должен быть рассмотрен полностью, должны быть отвечены все «зачем» и «почему». После разбора всех вопросов следующая группа должна перейти из группы сомнений в группу вопросов, а вслед за ними и возражения. Если встречается неразрешимый вопрос и исследование вглубь не помогает, то решение по нему нужно отложить до следующей встречи. За время между встречами мысли людей устаканятся, они могут поменять своё мнение и вопрос, скорее всего, будет разрешен. Ещё важно следить за защитной реакцией участников. Она может проявляться от усталости или обсуждения неприятных проблем. Человек начинает злиться и торопиться, в этот момент важно уметь сбавить темп. Типичным признаком будет деградация поведения участников до ярчайших анти-примеров (Р—), (-А—) и так далее.
Без общих правил коллективные условия рискуют стать либо анархией, либо диктатурой одного человека.
Лидер и его роль
Для эффективной работы группы ей нужен лидер. Он создаёт условия для совместной работы, вырабатывает единые взгляды и ценности. Эта способность называется способностью к интеграции, она же не позволяет кому-то из участников стать незаменимым. Она преобразует механистическое общение в органическое, превращает индивидуальное предпринимательство в групповое. Командная работа не означает полное равенство её участников. У каждого своя роль. Проводя аналогию с рукой, можно назвать лидера большим пальцем — он может работать как в паре с любым из участников, так и со всеми сразу. Обсуждая проблемы, команда должна самостоятельно приходить к консенсусу. Лишь в исключительных случаях нехватки времени лидер может взять решение на себя, но позже это решение должно быть проанализировано и, возможно, пересмотрено.
Лидер является слугой своего коллектива, он создаёт условия для выполнения работы другими. Он не стремится поймать людей на их ошибках, а наоборот даёт другим возможности блеснуть. Лидер — это зрелость и скромность, а они приходят с опытом. Молодые выпускники MBA имеют много знаний, но ещё не набили себе шишек на работе. Побеждать легко, а проигрывать — нет. С опытом даже при проигрыше можно научиться оставаться в выигрыше.
Качества лидера:
- действует сознательно — объективно представляет себя и свои действия
- действует осознанно — понимает причины и последствия своих действий, тут требуется прочная связь с окружающим миром, который откровенно отражает эффект этих действий
- разносторонний — не имеет прочерков в PAEI-коде
- знает и принимает свои сильные и слабые стороны, свою уникальность
- способен оценить и признать сильные и слабые стороны других, их отличительные особенности
- умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации
- создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения
Также для сплочения людей нужны общие взгляды и ценности. Взгляды более материальны и являются понимаем того, как дойти из точки А в точку Б за определённое время. Ценности — из разряда веры во что-то. Для их формирования нужно определить облик компании, найти разницы рынка сбыта её продукта. Границы строятся как пересечение текущих возможностей компании и потребностей рынка, а также зон неизвестности. Желаемое положение границ в сумме с границами конкурентов и реакцией на возможные внешние изменения задаёт направление для движения компании. Его нужно периодически пересматривать, что может приводить к изменению взглядов и ценностей. В изменении курса могут помочь сотрудники, которые не слепо принимают текущую политику компании, а открыто критикуют её за упущения, проявляя своё небезразличие и сознательность. Формирование и пересмотр рассмотренных понятий так же является задачей лидера.
Подготовка и становление кадров
Ожидать чудо-менеджера вредно. Гениев слишком мало, а, заполучив одного, рискуем стать его заложниками и лишиться всего при его потере. К тому же, сведя всю власть в одни руки легко улететь в пропасть. Управление должно эволюционировать. Куда проще и надёжнее использовать таланты имеющихся людей. Чтобы не препятствовать их развитию, нужно поощрять не только специализацию, но и разносторонность, ведь в долгосрочной перспективе важнее гибкость. Вредны и искусственные разграничения на рабочий и менеджеров, когда перспективным работникам просто не дают проявить свои полные возможности («управленческий расизм»). С другой стороны внезапное повышение может даться сотруднику тяжело, ведь круг его задач меняется, а нужных для них навыков нет. Он может пытаться использовать для их решения старые подходы, вместо изменения приоритетов, но это не сработает. Чтобы не пришлось брать из ниоткуда требуемые навыки, нужно заранее и постепенно готовить изменение обязанностей работника.
Организация оказывает большое влияние на становление сотрудника. Автор считает, что каждый имеет все нужные задатки из PAEI-кода, главное — уделять их развитию должное внимание. Принимаемые решения могут быть программируемыми, на основе некоторого шаблона, и непрограммируемыми, когда нужно прикладывать сознательные усилия для решения с нуля. Первые скучны, но эффективны, вторые же интереснее, но связаны с неопределённостью и риском. Эти обе крайности не очень полезны сами по себе, важно иметь правильное соотношение обоих подходов при решении конкретной задачи. Интересно вспомнить про принцип Питера: сотрудник поднимается по служебной лестнице до уровня своей некомпетентности. Пока ему хватает изобретательности он ценится и повышается, после чего добирается до уровня, где его творчества и/или желания рисковать перестаёт хвать и он останавливается на достигнутом.
(P) и (А) хорошо программируемы, им достаточно легко обучить. (Е) и (I) меньше поддаются обучению. И хотя есть программы, систематизирующие обучение последним двум, очень важно не переборщить с ними, чтобы не потерять творческий подход человека. Без творчества велик шанс не распознать неординарную ситуацию, требующую иного подхода, сложно выйти за рамки заученных моделей и теорий. Проблема с обучением и в том, что хорошо давая (Р) и (А), ученикам не дают даже основ (Е) и (I), из-за чего не все из них смогут из хороших учеников превратиться в хороших работников. Сказывается и оторванность от реального производства, отсутствие опыта. Потенциального руководителя нужно готовить к работе с теми, чей стиль отличается от его собственного, учить его не воспринимать отличия как угрозу, а использовать этот стиль себе на пользу. Для всестороннего совершенствования нужно не столько развивать свои сильные стороны, сколько закрывать слабые. Такое развитие сложно, особенно для тех, кто боится провалов, кто не может показывать свои слабые стороны и избегает этого. Организация должна быть заинтересована в этом развитии, более высокий уровень сотрудников будет уменьшать ненужные конфликты, позволит им работать с друг другом эффективнее. Люди начнут видеть проблемы со стороны, а значит — объективнее. Задачи для (Е) и (I) не должны монополизироваться верхушкой власти, избежать этого помогает децентрализация организации.
Ещё автор приводит много своих соображений на тему того, почему многие современные бизнес-школы — это провал, вспоминая отдельные случаи, как люди создавали крупные предприятия без всякого образования. Он делится мыслями о том, как эти школы могут исправиться. С другой стороны он одобряет отдельные имеющиеся подходы к обучению, которые включают активную практическую деятельность в коллективе и разносторонность выполняемых зада. Совсем одобрение получает Стэнфорд, который принимает на бизнес-курсы людей, уже проявивших свои лидерские качества на практике. Нужно вместо правильных ответов научить людей задавать правильные вопросы. Научить учиться и мыслить самостоятельно.
habr.com
Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» — краткое содержание книги
Согласно мнению автора книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизеса, менеджмент во всех организациях обязан выполнять четыре основных функции: производить результаты, заниматься администрированием, заниматься предпринимательством и производить интеграцию. И чтобы эти функции выполнялись одновременно и правильно, руководитель должен обладать множеством качеств, порой взаимоисключающих. Исходя из этого, автор делает вывод, что менеджмент является слишком сложным процессом, чтобы быть управляемым только одним человеком. И идеального руководителя просто не существует в природе, однако может быть идеальная команда.
Книга «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизеса расскажет вам о том, как собрать идеальную команду менеджеров, какими принципами при этом нужно руководствоваться и как выстраивать взаимодействие с людьми, а также даст ответы на множество других вопросов. Данная книга будет полезна для руководителей, сотрудников кадровых агентств и всех, кто интересуется вопросами управления организациями.
Об Ицхаке Адизесе
Доктор Ицхак Адизес – всемирно известный специалист в области повышения эффективности коммерческих и государственных организаций посредством фундаментальных преобразований, не порождающих разрушительных конфликтов и неразберихи, которые становятся преградами на пути к успеху.
Более 35 лет Адизес работал с самыми крупными мировыми компаниями и высокопоставленными лицами. Методы, которые он применяет в своей работе, помогают организациям по всему миру повышать эффективность своей деятельности и выбиваться в лидеры, независимо от сферы деятельности, будь то общепит или банковское дело.
Помимо этого, Ихках Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, выдающимся лектором, автором книг и множества статей, которые можно найти в «World Digest», «Nation’s Business», «Investor Relations Daily», «The London Financial Times», «The New York Times», «Fortune», «Inc. Magazine» и других изданиях. Технология Адизеса взята на вооружение такими компаниями как «Visa Group», «Volvo», «Bank of America», «Coca-Cola» и т.д. В 2010 году Институт Адизеса начал сотрудничать с российской компанией «БЕСТ-Тренинг», ставшей его официальным партнёром в Москве.
Краткое содержание книги «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»
Книга состоит из раздела благодарностей, раздела об авторе, предисловия, десяти глав и библиографического списка. Ниже мы предлагаем вашему вниманию ознакомиться с несколькими интересными идеями книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Но сразу сделаем оговорку, что вам, непременно, следует прочесть оригинал.
Введение
Вам, конечно же, известны такие люди, как Мик Джагер, Стивен Спилберг, Стив Джобс и т.д. И множество людей считает, что именно имена этих людей являются причиной успеха созданных ими проектов. Так и появляются мифы о суперменеджерах, способных на всё.
Однако ни одна из мировых компаний не смогла бы существовать без людей, имена которых практически никто не знает. Лидеры компаний годами работают со своими командами, и главной их победой является именно создание таких команд, где каждый участник является дополнением другого.
Конечно, такие достижения в командообразовании можно списать на случай, но доктор Адизес смог доказать, что создание идеальной команды, способной добиться больших успехов, представляет собой настоящую науку. Также он смог вывести формулу, используя которую можно понять, какие есть неполадки в работе организации и как их можно устранить.
Функции менеджера
Основной целью управления является достижение эффективности организации в настоящий момент и перспективе. И если цель достигается – это есть гарант успеха любой компании.
Чтобы эффективность компании была стабильной, требуется выполнять четыре функции:
- Производить результат на настоящий момент времени
- Заниматься администрированием, обеспечивающим эффективность и выполнение всех задач правильно и точно в срок
- Заниматься предпринимательством, являющимся ничем иным, как взглядом в будущее, и позволяющим ответить на вопросы об эффективности компании в перспективе
- Производить интеграцию, т.е. создавать атмосферу, обстановку и ценности, побуждающие людей к эффективной командной работе
Даже если хотя бы одна из функций не выполняется, модель менеджмента становится неправильной. Если вы понимаете, какие из функций выполняются ненадлежащим образом, вы можете определить возникающие в организации проблемы и разработать план действий.
«Книжные» менеджеры могут выполнять все четыре функции на 100%, но на практике менеджеры выполняют только одну или две из функций. Это, кстати говоря, служит основой формирования стиля управления.
Неправильный менеджмент
Всех менеджеров можно разделить на четыре категории: герой-одиночка, бюрократ, поджигатель и горячий сторонник.
Герой-одиночка является 100%-м производителем, отличается настойчивостью и целеустремлённостью. Не обладает творческим мышлением, не любит идти на риск, не генерирует идеи. Его можно назвать форменным трудоголиком.
Бюрократ является 100%-м администратором, мастером исполнения правил. Всегда уделяет огромное количество времени деталям, но не способен увидеть цельную картину. Не любит риски. Дотошно собирает информацию, упуская при этом возможности и время.
Поджигатель является 100%-м предпринимателем. Он может легко создать крупную организацию и так же легко потерять её. В огромном количестве генерирует идеи, но мало представляет себе пути воплощения их в жизнь. Озабочен, главным образом, процессом и новизной, а не результатами. Окружает себя людьми слабее себя.
Горячий сторонник является 100%-м интегратором. Его можно охарактеризовать, как «скользкого» типа и приспособленца, заинтересованного только в том, чтобы всё проходило гладко. Острые решения он всегда будет обходить стороной , даже если такие решения очень эффективны. Главное для него – не допустить накала обстановки.
Правильный менеджмент
В ситуации, где идеального менеджера не существует, а вышеупомянутые типы менеджеров являются крайне неэффективным решением, лучшим выходом будет команда, члены которой дополняют своими качествами недостатки друг друга. Каждый игрок способен отлично выполнять одну из четырёх функций менеджмента, а с остальными – справляться на приемлемом уровне.
Если же менеджер не понимает какую-либо функцию, он не сможет быть гибким и терпимым относительно своих коллег, отвечающих за эту функцию, а значит, о полноценной команде не может быть и речи. Команда менеджеров, как и любая другая, должна иметь лидера.
Простейшей удачной моделью команды является команда, где есть люди с ярко выраженными качествами производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Более удачным сочетанием будет команда, в которой ярко выраженные производитель и администратор дополняются интегратором с качествами предпринимателя. Есть также и варианты, когда успешная команда может состоять всего из двух людей.
Если же говорить о непродуктивном сочетании, то таковым будет являться команда, в которой лидер с качествами производителя и администратора, нацеленный на результат, управляет подчинённым с качествами предпринимателя и интегратора, угрожающего стабильности своей чрезмерной гибкостью и фантазией.
Определить и прочувствовать стиль человека можно при помощи специальных вопросов на тему его будущей деятельности, внимательного восприятия и анализа ответов. После того как наиболее вероятный стиль будет определён, необходимо пообщаться с человеком в соответствующей этому стилю манере.
В заключение
Чтобы организовать эффективную организацию, необходимо создать эффективную команду. Помните о том, что у всех людей есть свои преимущества и недостатки, и именно грамотное их сочетание позволит создать команду, способную преодолеть любые трудности.
Читайте книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», и вы научитесь создавать любые команды и сможете создать команду своей мечты.
4brain.ru
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
Для эффективного менеджмента необходимо выполнение 4-х ролей: Производство (Produce), Администрирование (Administration), Предпринимательство (Enterprenership) и Интеграция (Integration). Поскольку все четыре роли конфликтуют друг с другом (автор в деталях описывает почему), один человек не может совмещать успешное выполнение их всех. Следовательно, для результативного управления в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима группа людей, каждый представитель которой имеет ярко выраженную одну или две роли, понимает важность остальных ролей, и, при необходимости, может их исполнять на минимально приемлемом уровне. Обозначив сильно выраженную роль заглавной буквой, присутствие необходимого минимума — прописной буквой, а отсутствие роли — прочерком, получаем возможность отображения кода руководителя: Paei, pAeI, —E- и т.д. Далее, зная код каждого в отдельности, можем анализировать суммарный код всей команды, определять недостаток той или иной роли, налаживать более эффективные коммуникации.
В процессе чтения глав о mismanagment стилях с ярко выраженной одной ролью и полным отсутствием остальных (P—, -A—, —E-, —I) я насмеялся от души, так как видел себя в каждом из этих персонажей. Сначала это немного насторожило. Но потом успокоился, ведь сочетая в себе все 4 стиля, я бы имел код идеального руководителя PAEI, чего, по мнению автора, быть не может.
Позднее, я уже точно определил свой код — PaEi, что помогло на много глубже понять себя и причины свого поведения, а значит получить больший контроль над собой. А определение преобладающих ролей коллег помогло понять причины непонимания и допущенные ошибки в общении с ними.
Но самым важным открытием стало даже не это, а понимание того, что в самой сути управления, а точнее эффективного совмещения 4 противоречащих ролей, лежит конфликт, поэтому организация не может существовать без конфликта. Как раз он и является движущей силой развития компании. И лакмусовой бумагой, определяющей ведет ли конфликт к стремительному росту или полностью парализует компанию, является культура взаимного уважения и понимание важности каждой из ролей.
Также были очень интересными подмеченные сильные и слабые роли в разрезе целых наций и культур. К примеру, Япония очень сильна в интеграции (I) а Греция и Израиль в предпринимательстве (E).
Книга не случайно у всех на слуху, обязательно продолжу чтение этой серии автора.
Желаю всем только конструктивных конфликтов.
mybook.ru
Идеальный руководитель. Книга Ицхака Адизеса.
По мнению Ицхака Адизеса, идеальный руководитель (управленец, который одинаково хорошо справляется со всеми видами управленческой деятельности) – это миф, причем миф вредный, поскольку он является помехой для проявления реальных управленческих талантов, которыми владеют менеджеры.
Автор выделяет четыре функции («витамина» успеха) менеджера: (P)roducing results – производство результатов, (A)dministering – администрирование, (E)ntrepreneuring – предпринимательство и (I)ntegrating – интеграцию. На этой основе он формулирует практические советы и рекомендации по поводу того, что следует предпринять руководителю, чтобы повысить свою личную эффективность, а также сделать так, чтобы его организация процветала.
С точки зрения Адизеса, хороший руководитель должен блестяще владеть как минимум двумя функциями, при этом на приемлемом уровне справляться с остальными. Но для того, чтобы организация стала результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, необходимо, чтобы в ней на высоте были представлены все четыре «витамина». Для этого нужно создать взаимодополняющую команду – организовать руководящий состав компании так, чтобы все важнейшие стили управления не только присутствовали в ней, но и дополняли друг друга. (Предлагаем пройти тест для определения именно вашего стиля: PAEI)
Чем необходимо руководствоваться при подборе людей в такие многофункциональные команды? Как избежать деструктивных конфликтов? Как сформировать культуру взаимного уважения и доверия? Какой должна быть правильная организационная структура организации? Как согласовать индивидуальный стиль управления и выполняемую задачу в рамках этой организационной структуры? На эти и другие вопросы в образной, увлекательной и эмоциональной манере отвечает Ицхак Адизес.
Цитаты из книг
О Предпринимателе
Предприниматель знает, чего хочет, и почему он хочет именно этого. Он креативен — но всегда имеет в виду цель. У него есть идея, замысел, и он в состоянии трансформировать эту идею в достижимые результаты. Его креативность нацелена на то, чтобы сделать этот результат реальностью. Он деловой человек, творческий и целеустремленный. Его раздражают идеи без результата, а результаты, которые не порождены великими идеями, — пустая трата времени. :О менеджменте
Менеджмент — это не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе и каким бы ни было его место в организационной
структуре — будь то руководитель высшего звена, администратор, консультант, лидер, менеджер или рабочий, — он вовлечен в управленческий процесс и в этом смысле выполняет функцию менеджера. :
adizes.me
Рецензии на книгу «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»
Мечтаете стать идеальным руководителем? А знаете ли Вы сколько для этого нужно приложить усилий? Мы попробуем вам в этом помочь. И вот Вам наша рецензия на самую популярную книгу в мире бизнес литературы. Ицхак Калдерон Адизес — американский и македонский писатель, один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в семье сефардов. Его семья была потомками евреев, изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переселились в Верону, в Италии, где взяли фамилию по имени местной реки Адидже. В начале XVI века его предки осели в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч евреев Македонии, включая семью Адизес, были отправлены в концлагерь, а затем узники концлагеря, почти все, были отправлены в Треблинку. Семья Адизес оказалась в числе двенадцати других спасённых семей. Испанский консул ещё в начале века выяснил, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино — старинном языке евреев Испании. Он убеждал испанские власти в том, что это потомки граждан Испании, и помогал в получении испанского подданства. Глава семейства, Соломон (Мони) Адизес принял испанское подданство. Поскольку Испания была союзницей нацистской Германии, евреев, имевших испанское подданство, выпустили из концлагеря. В период с 1959-го по 1961-й Ицхак служил в качестве сержанта и инструктора в школе юных лидеров в Армии обороны Израиля. После армии Адизес устроился на работу в исследовательский отдел Банка Израиля. Он является автором 24 книг, переведённых на 26 языков. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают, и что с этим делать?» считается классическим пособием в теории управления, и была выбрана в качестве одного из 10 лучших бизнес-книг в «Library Journal». По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания «Executive Excellence» (2008—2009 г.) Адизес занимает 28-е место. Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также подходом к типологии руководителей. По его мнению, идеального руководителя — супер-босса, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению Адизеса, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»: «…конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская». Таких качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Адизес насчитывает четыре: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator). По начальным буквам этих четырёх английских слов модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как например хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов, и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не супер-босс, а группа супер-боссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырёх ролей и на нормальном уровне имеет представление об остальных. Метод Адизеса применяется по всему миру в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд. («Coca-Cola», «Банк Америки», «Volvo», «Visa Group» и т. д.).
Почему изменения вызывают проблемы? Потому что всё на свете представляет собой систему — будь то человек или Солнечная система. Любая система по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление. Анализ любой из ваших проблем — поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе — покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями. Что для этого нужно?
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной зависимости, – идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку. Для меня это первое значительное различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть?
Каждый из нас хотя бы раз в жизни был руководителем. Будь то староста группы, преподаватель в школе, администратор в магазине, да даже простой кладовщик – это тоже руководитель. Ведь надо правильно распределить свою работу и заранее поставить цель: что важнее в первую очередь? А главное всегда – результат. Все мы с вами работаем на результат! И хотим получить максимум отдачи от сотрудников и коллег. Но не все выполняют свою работу добросовестно, Вы согласны со мной? Ицхак Адизес научит нас, как правильно построить сильную команду, и конкурирующий бизнес. Для этого надо не так уж много, не надо заканчивать Кембридж или Стенфорд, не надо сидеть дни и ночи напролет над «умными» книгами, достаточно всего лишь читать книги Ицхака Адизеса. И начните пожалуй с «Идеального руководителя».
Высоких продаж, процветающего бизнеса, приятного чтения и конечно же, хорошего дня!
www.livelib.ru