Как гибнут великие джим коллинз – Читать онлайн — Коллинз Джимми. Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются слушать онлайн бесплатно

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются — слушать аудиокнигу онлайн бесплатно, автор Джим Коллинз, исполнитель Дмитрий Креминский

Похожие аудиокниги на «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», Джим Коллинз

Аудиокниги похожие на «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются» слушать онлайн бесплатно полные версии.

Джим Коллинз слушать все книги автора по порядку

Джим Коллинз — все книги автора в одном месте слушать по порядку полные версии на сайте онлайн аудио библиотеки Audiobook-mp3.

Джим Коллинз — Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются отзывы

Отзывы слушателей о книге Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются, исполнитель: Дмитрий Креминский. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

audiobook-mp3.com

Отзывы о книге Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

1. Существует множество причин, по которым процветающий бизнес может прийти в упадок. И все же процесс падения подчиняется определенным закономерностям.
2. Чем раньше руководство компании заметит признаки надвигающейся катастрофы, тем больше у него будет возможностей исправить ситуацию.
3. В процессе кризиса компания проходит пять основных стадий, последовательно приближающих ее к катастрофе.
4. На первой стадии – “высокомерия, порожденного успехом”, – лидеры компании начинают верить в свою непогрешимость.
5. На стадии “неконтролируемого стремления к большему” компания разрабатывает грандиозные, оторванные от реальности планы роста.
6. На этой стадии руководство нередко увлекается побочными проектами, сулящими грандиозные прибыли, и пренебрегает основным бизнесом.
7. На третьей стадии – стадии “отрицания риска и опасности” – руководители отказываются смотреть в лицо реальности и ищут причины неудач вовне.
8. На четвертой стадии руководство гибнущей компании пытается судорожно найти панацею – новую стратегию, чудо-менеджера или инновационный продукт.
9. На пятой стадии кризиса начинается финансовый коллапс, и компания идет ко дну.
10. Даже на поздних стадиях кризиса компания может преодолеть его благодаря сильному руководителю, реалистичной стратегии, совместным усилиям коллектива.

Причины взлетов и падений

Почему компании становятся великими? Сильный лидер, правильная стратегия развития,
увлеченные сотрудники и умелое использование сильных сторон – все это может возвести
никому не известную фирму к вершинам списка Forbes. Однако оказывается, что и обратный
путь, от величия к упадку, можно описать четкой формулой. Правда, вывести ее гораздо
сложнее: ведь причин краха процветающих компаний – огромное множество. Наблюдая за
достижениями той или иной корпорации, порой невозможно поверить, что пройдет пара
лет – и ее объявят банкротом. Кто мог предсказать, что Fannie Mae, которую еще в 2007 году
считали воплощением американской мечты и одним из столпов экономики, всего год спустя
переживет один из самых впечатляющих финансовых крахов в истории бизнеса?
Существуют общие признаки, свидетельствующие об упадке компании и о грозящих ей
опасностях. Чем раньше лидер распознает приметы надвигающейся катастрофы и начнет
борьбу с ними, тем больше шансов, что компания переживет тяжелые времена, сведет к
минимуму потери и вновь поднимется к вершинам успеха. Разумеется, бывают и непредвиденные обстоятельства – корпоративное мошенничество, фатальное невезение и прочие.
Но чаще всего падение в пропасть происходит последовательно, в следующие пять стадий:
1) “высокомерие, порожденное успехом”;
2) “неконтролируемое стремление к большему”;
3) “отрицание риска и опасности”;
4) “попытки спастись”;
5) “капитуляция перед кризисом или гибелью”.

Конечно, прохождение этих стадий не всегда очевидно: часто указанные процессы происходят незаметно или вовсе минуются, особенно если падение происходит стремительно. Иногда от первой до пятой стадии упадка проходят десятилетия – как в случае с корпорацией
Zenith, которая обанкротилась спустя 30 лет после появления первых признаков загнивания.
А вот компания Rubbermaid прошла путь от вершины до гибели за пятилетку. Однако внимательный руководитель всегда может заметить признаки надвигающегося кризиса и принять меры во избежание катастрофы.

“Стадия 1: Высокомерие, порожденное успехом”

На первой стадии упадка компания, лидирующая в той или иной сфере бизнеса, становится
слишком самоуверенной. Она начинает считать себя великой и не способной на ошибки,
а свой путь – единственно правильным, отказываясь признавать роль случая. Яркий пример – Fannie Mae, внезапное падение которой в ходе кризиса 2008 года на самом деле началось еще на заре 2000-х. Именно тогда руководство этой компании поверило в свою особую
роль в воплощении американской мечты и замахнулось на невозможные темпы роста. Неразумная стратегия, основанная на самоуверенности, заложила бомбу замедленного действия,
столь разрушительно повлиявшую на дальнейшую судьбу Fannie Mae. Другой пример губительного высокомерия, порожденного успехом, дает компания Motorola, много лет бывшая
лидером рынка высокотехнологичных товаров. Проигнорировав стремительное развитие
цифровых технологий, Motorola потеряла ведущее положение на рынке. Еще один пример –
Circuit City, некогда поистине великая компания, чьи лидеры, уверовав в свою непогрешимость, все больше уходили в сторону от основного направления деятельности, тратя время
и силы на дополнительные проекты, сулившие большие перспективы. В результате Circuit
City стала банкротом.
Падение Circuit City, владевшей второй по величине сетью гипермаркетов электроники
в США, – типичный пример самонадеянности и пренебрежения важнейшими факторами
успеха. Часто бывает, что компания, наладив основной бизнес, увлекается новыми направлениями, пренебрегая главным, которое тем временем приходит в упадок. Впрочем, верно и обратное: компания Zenith потерпела крах потому, что слишком долго сохраняла приверженность своему основному бизнесу, оказавшемуся неконкурентоспособным. Чтобы оставаться
на вершине, лидеры должны понимать, что их туда привело, адекватно оценивать основные
факторы успеха своей фирмы и сохранять им приверженность. Недооценивая свои силы,
нельзя стать лидером, однако еще опаснее переоценить себя. Чтобы не допустить компа-
нию до первой стадии упадка, лидеры должны постоянно развиваться и совершенствовать-
ся, учиться на чужом опыте и поощрять к этому других членов своей команды.
Вот признаки первой стадии упадка:
1) восприятие успеха как данности, не требующей приложения усилий;
2) пренебрежение основным бизнесом в пользу новых проектов, сулящих быстрый и впечатляющий успех;
3) разглагольствования о собственном успехе вместо понимания его причин;
4) отказ от ориентации на обучение;
5) недооценка роли везения.

“Стадия 2: Неконтролируемое стремление к большему”

Вторая стадия упадка становится прямым следствием первой. Считая себя непогрешимой,
компания начинает желать большего: большего масштаба, больших темпов роста. Руководители, оказавшись в плену собственного высокомерия, делают громкие заявления и переоценивают свои силы. Яркий пример – компания Ames, когда-то конкурировавшая с Wal-Mart за звание крупнейшей мировой сети розничной торговли. В 1988 году Ames приобрела сеть универмагов Zayre и объявила о планах удвоить масштабы деятельности в течение года. Но она не смогла реализовать эти планы и вскоре стала банкротом.
Компании часто гибнут, не рассчитав своих сил. Rubbermaid, например, поставила перед собой цель каждый день выводить на рынок новый товар. Выпустив за три года почти тысячу новых товаров, она перестала справляться со своими основными задачами, такими как снижение издержек и своевременная поставка заказов, и оказалась на краю пропасти.
Неконтролируемый, иррациональный рост часто идет во вред компании. Новые направления деятельности либо мешают развитию старых, либо вовсе идут с ними вразрез, сводя
на нет конкурентные преимущества фирмы. Так, компания Addressograph, зная об угрозе со
стороны конкурентов из Xerox, вложилась в приобретение Charles Bruning Co. и запустила
новый проект Bruning 3000, предсказуемо неудачный.
Неконтролируемый рост негативно влияет и на кадровый потенциал компании. Из-за кадрового голода на ключевые посты попадают не те сотрудники. Они не разделяют ценностей
компании, не увлечены ее продуктами и идеями, стараются минимизировать свою ответственность. Чтобы контролировать их, компания вводит все новые бюрократические процедуры, ослабляющие ее эффективность. Так, по мнению одного из бывших руководителей
Bank of America, именно то, что компания не смогла удержать перспективные молодые кадры, стало одной из причин ее упадка во второй половине 1980-х. Кадровые проблемы на
второй стадии охватывают компанию сверху донизу, сказываясь и на преемственности верховной власти: сильный лидер, долгие годы стоявший у руля, не может оставить после себя достойного преемника.
Итак, признаки второй стадии упадка следующие:
1) необоснованное стремление к росту;
2) иррациональное расширение направлений деятельности;
3) снижение доли “правильных
сотрудников” на ключевых позициях;
4) легкие деньги и ослабление контроля издержек;
5) бюрократия, подрывающая дисциплину;
6) проблемы с преемственностью власти;
7) руководители ставят личные интересы выше интересов компании.

“Стадия 3: Отрицание риска и опасности”

На этой стадии руководители компании недооценивают негативную информацию, переоценивают позитивную, сомнительную воспринимают со знаком “плюс”, а в неудачах винят
внешние факторы. Здесь уже наблюдается кумулятивный эффект: проблемы, накопившиеся в ходе предыдущих двух стадий, тянут за собой новые. При этом перемены к худшему
обычно можно заметить лишь в показателях отчетности: негативные изменения валовой
маржи, коэффициента текущей ликвидности, соотношения собственных и заемных средств,
снижение лояльности потребителей. Разумеется, в обычной ситуации подобные тенденции
становятся для руководства предметом пристального изучения и требуют принятия корректирующих мер. Но на третьей стадии упадка руководство компаний, ослепленное верой
в свою непогрешимость, игнорирует эти грозные признаки.
На третьей стадии, особенно ближе к завершению, тенденция замалчивать факты пронизывает все уровни фирмы: сотрудники стараются оберегать руководство от неприятной информации, а лидеры во всех проблемах винят обстоятельства или других людей. Так, в начале
1990-х один из сотрудников IBM представил руководству данные, свидетельствующие, что
из-за изменения рыночной ситуации компании грозит опасность. Однако руководство не
приняло во внимание этот доклад, а его автора подвергло критике. Тогда работник, принесший неприятные вести, ушел из компании, а IBM действительно столкнулась с полосой
неудач и смогла удержаться на рынке лишь потому, что новый ее президент Луис Герстнер
решился посмотреть в лицо фактам и реорганизовал бизнес.
Впрочем, реорганизация – не панацея. Иногда она сама является признаком развивающегося кризиса. Примером может послужить Scott Paper: когда компания утратила лидерство на
рынке бумажных товаров, вместо того чтобы бороться с конкурентами, она провела три капитальных реструктуризации в течение четырех лет. Подобная хаотичная перестройка лишь
мешает бороться с надвигающейся угрозой.
Признаки третьей стадии упадка таковы:
1) переоценка позитивных и недооценка негативных данных;
2) постановка грандиозных, нереализуемых задач;
3) решение пойти на серьезный риск, принятое на основании неоднозначных данных;
4) нарушения в поведении команды;
5) поиск виноватых;
6) одержимость процессом реорганизации;
7) “царственная отстраненность” руководства.

“Стадия 4: Попытки спастись”

Главный симптом предпоследней стадии упадка – хаотичные метания вместо разумного
поступательного движения к поставленной цели. Руководство компании прибегает к экстравагантным мерам по спасению бизнеса: выдвигает харизматичного лидера, предлагает
революционные планы, разрабатывает новаторские продукты. Примером подобных метаний может послужить компания Hewlett Packard. Когда в 1990-х она оказалась на грани кризиса, ее лидеры приложили немало усилий, чтобы привлечь в качестве нового руководителя
знаменитую Карли Фиорину из Lucent Technologies. Новая руководительница часто мелькала на страницах деловой прессы, рекламируя свою маркетинговую стратегию, объявила о
грядущей грандиозной перестройке и о необходимости инноваций. Однако эта бурная деятельность так и не принесла ожидаемых результатов: рентабельность продаж то повышалась, то падала. Совет директоров вынужден был уволить Фиорину.
Подобные громкие, но безрезультатные меры характерны для четвертой стадии упадка. Руководство компаний, осознав наконец наличие проблем, которые могут стать смертельными
для бизнеса, часто пускается на поиски чуда: волшебных стратегий, перспективных проектов, энергичных и решительных лидеров. Практически любая компания, предчувствуя крах,
пытается найти панацею: так, Circuit City накануне своего падения сначала назначила на
пост президента человека, проработавшего в фирме всего 18 месяцев, а затем уволила три
тысячи самых высокооплачиваемых (и, соответственно, опытных) сотрудников. Банкротство стало закономерным результатом такой политики.
Признаки четвертой стадии упадка:
1) метания в поисках панацеи;
2) поиски спасителя;
3) паника и спешка;
4) радикальные изменения;
5) реклама, опережающая результаты;
6) непродолжительное улучшение, за которым следует разочарование;
7) растерянность и недоверие;
8) бесконечная реструктуризация и ухудшение финансового положения.

“Стадия 5: Капитуляция перед кризисом или гибелью”

По мере приближения пятой стадии дела компании все больше выходят из-под контроля.
Панические попытки спасти ситуацию требуют больших средств, и деньги заканчиваются.
Это – главный признак финальной стадии кризиса, которая чаще всего завершается банкротством или поглощением.
Руководство гибнущей компании может смириться, а может сражаться до конца. Первый
путь выбрали лидеры Scott Paper: после ликвидации 11 тысяч рабочих мест, включая 71%
руководящего состава, компания была продана ее злейшему конкуренту – Kimberly-Clark.
Компания Zenith пошла по второму пути, но после всех усилий все равно была продана.

Новая надежда

Казалось бы, приведенные примеры свидетельствуют о том, что организация, попавшая
в водоворот кризиса, обречена. Но иногда разумное руководство, воля и энергия нового лидера помогают ей выйти из кризиса даже на поздних стадиях и вновь подняться к вершине.
Для компании Xerox, попавшей в жернова кризиса, спасительницей стала Энн Малкэхи.
В 2001 году она приняла под свое руководство корпорацию, находящуюся на четвертой стадии упадка, имевшую 19 миллиардов долларов долга и всего лишь 100 миллионов на счетах. Малкэхи закрыла ряд подразделений, сократила издержки на 2,5 миллиарда, при этом
направляя на исследования и разработки даже больше средств, чем в докризисную эпоху.
Своей главной задачей Малкэхи считала сохранение корпоративной культуры Xerox. Настойчиво проводя в жизнь продуманную, разумную программу изменений, она сумела спасти корпорацию и помогла ей вернуть ведущее положение на рынке. Boeing, HP, Merck – вот другие примеры легендарных корпораций, переживших падение, но сумевших вновь взойти на вершину.
Преодолеть возникшие проблемы способны не только корпорации-гиганты. Главное условие спасения – возврат к рациональным методам управления. Признак истинного величия – не отсутствие неудач, а способность выйти из них, став при этом сильнее.

www.livelib.ru

Книга Как гибнут великие читать онлайн бесплатно, автор Джим Коллинз на Fictionbook

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Collins, 2009

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)^{. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.}

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual ^{обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.}

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому» ^{и «Построенные навечно». Цель нынешней работы – предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.}

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Незаметное приближение упадка

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»^{. «Conference Board и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», – сказала она.}

– И что же это за студенты? – поинтересовался я, представив себе толпу курсантов^.

– Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, – объяснила Френсис. – В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора – военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

– На какую?

– О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. – Она сделала паузу. – «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников – Билла Лейзера – об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя – все они пали^{. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?}

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

– Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, – поделился он своими мыслями. – В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

– Что «это»? – не понял я.

– Когда вы на вершине – самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта – ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием – вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 г. мы с моей женой Джоанной ^{отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены – она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она, должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.}

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях – и, напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

ПОЧЕМУ УПАДОК ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ НЕ ОПРОВЕРГАЕТ РАНЕЕ СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960–1970-е гг., которая под руководством тренера Джона Вудена ^{в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?}

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

В неведении, на краю пропасти

В 5:12 утра 18 апреля 1906 г. Амадео Петер Джаннини испытал какое-то неясное чувство, затем осознал, что это легкое, почти неощутимое изменение в окружающей обстановке в сочетании с далеким грохотом, напоминающим раскаты грома или шум поезда^{. Пауза. Прошла секунда. Другая. Затем – бах! – его дом в Сан-Матео начал качаться и крениться в разные стороны. В семнадцати милях к северу, в Сан-Франциско, в результате подземных толчков провалились под землю сотни зданий. От тех, что находились на более твердой почве, откалывались фрагменты и целые фасады. Рушились стены. Взрывались газовые трубы. Вспыхивали пожары.}

Чтобы выяснить судьбу своей недавно созданной компании Bank of Italy, Джаннини шесть часов пробирался в город вначале на поезде, а затем пешком, навстречу потоку людей, бежавших от пожаров. Пламя подступало к помещениям банка, и требовалось срочно спасать находившиеся в нем наличные деньги. По городским руинам бродили мародеры, и мэр даже был вынужден выпустить лаконичный приказ: «Офицерам полиции расстреливать всех, кто занимается грабежами или совершает иные преступления». При помощи двух работников банка Джаннини спрятал деньги под ящиками с апельсинами, которыми были нагружены две экспроприированные ими повозки, и под покровом ночи вернулся в Сан-Матео. Добравшись наутро в Сан-Франциско, он разошелся во мнениях с другими банкирами, собиравшимися объявить шестимесячный мораторий на выдачу кредитов. Уже на следующий день Джаннини начал проводить банковские операции в импровизированном офисе, состоявшем из доски, положенной на две бочки, в центре многолюдного пирса. Лозунг был такой: «Восстановим Сан-Франциско!»

Джаннини кредитовал «простых людей» именно тогда, когда те нуждались в деньгах больше остальных. В ответ «простые люди» размещали в его банке свои деньги. По мере того как Сан-Франциско двигался от хаоса к порядку, от порядка к росту, от роста к процветанию, Bank of Italy выдавал все больше кредитов «простым людям», а те доверяли ему все больше своих средств. Бизнес набирал обороты – клиент за клиентом, кредит за кредитом, вклад за вкладом, отделение за отделением по всей Калифорнии, – и со временем компания была переименована в Bank of America. В октябре 1945 г. он стал крупнейшим банком в мире, обойдя почтенный Chase National Bank^, .

В последующие тридцать лет Bank of America приобрел репутацию одной из лучших корпораций США с точки зрения качества управления^{. Статья, опубликованная в январском номере журнала Harvard Business Review, начиналась такой лаконичной сводкой: «Bank of America известен в первую очередь своими размерами – это крупнейший банк мира почти с 1100 отделениями, работающими более чем в 100 странах, и совокупными активами, превышающими $100 млрд. По мнению многих аналитиков, столь же выдающихся достижений банк достиг в области качества менеджмента…»}

Если бы кто-то предсказал в 1980 г., что всего через восемь лет Bank of America не только утратит свои завидные позиции, но и понесет одни из самых крупных убытков в банковской истории страны, тряхнет финансовые рынки так, что на некоторое время снизится курс доллара США, переживет падение котировок своих акций на 80 % (более сильное, чем падение индекса рынка в целом), столкнется с серьезной угрозой враждебного поглощения одним из калифорнийских банков, впервые за пятьдесят три года сократит размер дивидендов, продаст здание штаб-квартиры, чтобы выполнить требования по величине собственного капитала, что последний из членов клана Джаннини в негодовании выйдет из состава совета директоров, а бывший СЕО компании вернется на работу, чтобы ее спасти, в деловой прессе прокатится вал критических статей с заголовками вроде «Невероятно съежившийся банк» и «На “Титанике” тонут лучшие стюарды», – этого предсказателя назвали бы неисправимым пессимистом. А ведь именно это и произошло с Bank of America^.

Если настолько мощная и занимающая такое выгодное положение компания, как Bank of America в конце 1970-х гг., могла «просесть» настолько глубоко, быстро и с такими тяжелыми последствиями, значит, прийти в упадок может любая компания. Если устремиться вниз под собственной тяжестью способны даже такие иконы бизнеса, как Motorola или Circuit City, то и никто другой от этого не застрахован. Если компании вроде Zenith и Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)^{, когда-то считавшиеся неоспоримыми лидерами в своих областях, могут полностью утратить былое величие, нам и подавно следует беспокоиться о собственном благополучии.}

Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, чего вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, – вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый – большинство в итоге эта участь и постигает.

Могу представить, как, читая это, кто-нибудь думает: «Боже мой, нам необходимо срочно меняться! Нужно делать что-то дерзкое, инновационное, провидческое! Нужно двигаться вперед и не допустить, чтобы с нами случилось несчастье!»

Не торопитесь!

В декабре 1980 г. Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве^{. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.}

Bank of America

Чистая прибыль в 1972–1987 гг. (млн долл. США)

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того, как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab – это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса – Стиголла ^{и придал Bank of America импульс за счет приобретения не только нового бизнеса, но и новых решительных менеджеров. Затем Аннакост подготовил и провел крупнейшую на тот момент в истории сделку – приобретение базировавшегося в Сиэтле банка Seafirst Corp. Аннакост запустил ускоренную программу достижения лидерства по количеству банкоматов стоимостью $100 млн. Она позволила банку совершить скачок из аутсайдеров в обладателя крупнейшей в Калифорнии сети банкоматов. «Мы больше не можем позволить себе роскошь сидеть и учиться на чужих ошибках, – убеждал он менеджеров, – пусть другие учатся у нас». Так что наконец-то у Bank of America появился лидер.}

Аннакост отказался от некоторых отживших традиций, закрыл часть отделений и покончил с пожизненным наймом. Он ввел систему оплаты труда, которая лучше мотивировала сотрудников. «Мы стараемся углубить разрыв между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность», – заметил один из руководителей банка по поводу этого нового подхода^{. Аннакост позволил руководителям Charles Schwab продолжать брать в лизинг BMW, Porsche и даже Jaguar, что раздражало традиционных банкиров, ограниченных в своем выборе такими же традиционными Ford, Buick и Chevrolet. Он привлек высокооплачиваемого консультанта в области управления изменениями и провел реформы в HR-сфере, которые BusinessWeek сравнил с обращением в другую религию, а Wall Street описала как «версию “культурной революции” Мао». Аннакост заявил, что «ни одна финансовая организация не менялась так сильно». И все же, несмотря на целеустремленного лидера и все его смелые шаги, Bank of America упал с вершины, где его чистая прибыль составила более $600 млн, в пропасть, получив в 1985–1987 гг. крупнейшие на тот момент убытки в истории банковской отрасли.}

Справедливости ради надо заметить, что дела банка покатились под гору еще до прихода на пост руководителя господина Аннакоста^{. Моя задача состоит не в том, чтобы опорочить Аннакоста, а в том, чтобы показать, почему банк пережил столь впечатляющее падение, несмотря на его революционный пыл. Ясно, что решение проблемы упадка не сводится к дилемме «Меняйся или умирай»: Bank of America сильно изменился, чуть не погибнув при этом. Нам нужно лучше понимать нюансы того, как происходит падение. В ходе нашего исследования мы выявили пять стадий упадка.}

fictionbook.ru

5 стадий упадка компаний / Как гибнут великие / Джим Коллинз

Существует немало книг, рассказывающих о правилах и секретах построения выдающихся компаний, то есть о том, что нужно делать, чтобы достичь успеха. С другой стороны, не менее полезной может оказаться информация о том, что для этого делать не нужно. Книга Джима Коллинза «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» и посвящена этой теме. Эта книга, как и другие книги автора, основана на  научном исследовании, которое позволило выделить факторы упадка некогда великих компаний. Среди проанализированных научной группой Джима Коллинза оказались такие некогда преуспевающие компании, как Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), Addressograph, Ames Department Stores, Bank of America (до его приобретения NationsBank), Circuit City, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith.

Основная идея книги заключается в том, что любая компания, какой бы великой она ни была, является уязвимой и подверженной упадку.

Каким образом можно предупредить упадок или противодействовать негативным тенденциям до того, как они приведут компанию к краху?

Джим Коллинз считает, что у упадка компаний и у болезни человека немало общего — их трудно выявить на ранних стадиях, но именно тогда и легче их вылечить, а когда недуг становится явным, его лечение либо будет крайне трудным, либо вовсе бесполезным. «Компания может выглядеть здоровой снаружи, в то время как внутри она уже поражена недугом и находится у опасной черты, за которой следует безудержное падение».

Какие же симптомы говорят о «болезни» компании?

На основе своих многолетних исследований Джим Коллинз выделил 5 факторов, которые представляют собой последовательные стадии упадка:

Стадия 1. Высокомерие, рожденное успехом.

Первая стадия упадка — это следствие высокомерия лидеров, которые начинают воспринимать успех компании как нечто само собой разумеющееся. Они теряют бдительность, игнорируют роль случая и везения в достижении успеха и забывают о факторах, которые реально способствовали росту.

Стадия 2. Неуравновешенное стремление к большему.

На этой стадии компания «заражается» высокомерием более продвинутого уровня, которое выражается в неконтролируемом и бессистемном стремлении к увеличению масштабов деятельности. Компания утрачивает способность соотносить свои возможности и всевозрастающие желания, что в итоге выливается в ничем не обоснованные бизнес-начинания на неперспективных для нее рынках.

Стадия 3. Отрицание риска и угрозы.

Общие тенденции этой стадии —  недооценка негативных данных, переоценка позитивных и склонность трактовать сомнительные и неоднозначные данные как позитивные. Именно в этом и заключается опасность этой стадии — трудности, которые испытывает компания, не замечаются ни внешними наблюдателями, ни ее руководством, которое склонно объяснять неудачи влиянием внешних факторов. Негативные изменения не вызывают тревоги и кажутся цикличными, в то время как причины, ведущие к упадку, нарастают.

Стадия 4. Хватание за любое средство спасения.

На этой стадии упадок компании становится явным. Однако шансы на спасение все еще остаются и зависят они прежде всего от того, как в сложной ситуации поведут себя руководители. Есть два пути — либо возврат к дисциплине и к принципам, которые сделали компанию великой, либо поиск быстрого спасения — отчаянное «хватание за соломинку».

К сожалению, большинство компаний выбирают второй путь, начиная судорожно хвататься за такие меры спасения, как:

• назначение харизматичного и обладающего собственным видением лидера;
• новая неопробованная стратегия;
• радикальная реорганизация бизнеса;
• новый «революционный» продукт;
• крупное приобретение или слияние с другой организацией.

Характерной чертой этих мер является то, что они приносят лишь кратковременный позитивный эффект. Они не меняют ситуацию кардинально, и упадок компании продолжается.

Стадия 5. Капитуляция перед безразличием и смертью.

Пятая и последняя стадия — это точка невозврата, пересекая которую компания уже не сможет преодолеть кризис. Чем дольше компания пребывает на четвертой стадии, хватаясь за «спасительные соломинки», тем вероятнее наступление её полного «полного упадка. Среди возможных вариантов развития событий банкротство, продажа компании, практически незаметная доля на рынке.

Зарегистрируйтесь у нас на сайте и читайте подробнее обо всех стадиях упадка и о том, как  повернуть процесс упадка вспять в нашем саммари совершенно бесплатно.

makeright.ru

Читать книгу Как гибнут великие Джима Коллинза : онлайн чтение

Джим Коллинз
Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Collins, 2009

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)1
  На момент подготовки данного издания Джим Коллинз все еще не закончил работу над упомянутой им книгой. Прим. пер.

[Закрыть]. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual2
  Банковский холдинг, существовавший с 1889 по 2008 г. В 2008 г. Washington Mutual потерял 95 % своей стоимости и был объявлен банкротом. Принадлежавшие ему депозитные активы были проданы JP Morgan Chase. Прим. ред.

[Закрыть] обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»3
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

[Закрыть] и «Построенные навечно»4
  Коллинз Дж. Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Прим. ред.

[Закрыть]. Цель нынешней работы – предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Незаметное приближение упадка

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»5
  Leader to Leader Institute организован в 2003 г. в ходе преобразования Фонда менеджмента имени Питера Друкера. Ставит перед собой цели усиления лидерства, в первую очередь в общественных структурах. Прим. ред.

[Закрыть]. «Conference Board6
  The Conference Board, Inc. – некоммерческая глобальная организация, действующая в 60 странах мира. Занимается проведением международных конференций по вопросам экономики, разработкой и реализацией глобальных бизнес-исследований, а также исследований в интересах конкретной страны. Прим. ред.

[Закрыть] и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», – сказала она.

– И что же это за студенты? – поинтересовался я, представив себе толпу курсантов7
  В Вест-Пойнте находится Военная академия США, с которой в первую очередь и ассоциируется название города. Прим. пер.

[Закрыть].

– Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, – объяснила Френсис. – В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора – военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

– На какую?

– О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. – Она сделала паузу. – «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников – Билла Лейзера – об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя – все они пали8
  Joseph A. Tainter, The Collapse of Complex Societies (New York: Cambridge University Press, 1988), 5, 6, 8–12, 128–152.

[Закрыть]. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

– Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, – поделился он своими мыслями. – В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

– Что «это»? – не понял я.

– Когда вы на вершине – самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта – ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием – вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 г. мы с моей женой Джоанной9
  Жена Джима Коллинза, Джоанна Эрнст – американская триатлонистка, золотой (1985) и бронзовый (1986) призер финала соревнований серии Ironman. Прим. ред.

[Закрыть] отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены – она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она, должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях – и, напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

ПОЧЕМУ УПАДОК ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ НЕ ОПРОВЕРГАЕТ РАНЕЕ СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960–1970-е гг., которая под руководством тренера Джона Вудена10
  Andrew Hill and John Wooden, Be Quick – But Don’t Hurry (New York: Simon & Schuster, 2001), 191.

[Закрыть] в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

В неведении, на краю пропасти

В 5:12 утра 18 апреля 1906 г. Амадео Петер Джаннини испытал какое-то неясное чувство, затем осознал, что это легкое, почти неощутимое изменение в окружающей обстановке в сочетании с далеким грохотом, напоминающим раскаты грома или шум поезда11
  Геологическая служба США, “The Great 1906 San Francisco Earthquake,” Earthquake Hazards Program, http://earthquake.usgs.gov/regional/nca/i906/lSapril/index.php; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront,” Nation’s Business, январь 1971, 54.

[Закрыть]. Пауза. Прошла секунда. Другая. Затем – бах! – его дом в Сан-Матео начал качаться и крениться в разные стороны. В семнадцати милях к северу, в Сан-Франциско, в результате подземных толчков провалились под землю сотни зданий. От тех, что находились на более твердой почве, откалывались фрагменты и целые фасады. Рушились стены. Взрывались газовые трубы. Вспыхивали пожары.

Чтобы выяснить судьбу своей недавно созданной компании Bank of Italy, Джаннини шесть часов пробирался в город вначале на поезде, а затем пешком, навстречу потоку людей, бежавших от пожаров. Пламя подступало к помещениям банка, и требовалось срочно спасать находившиеся в нем наличные деньги. По городским руинам бродили мародеры, и мэр даже был вынужден выпустить лаконичный приказ: «Офицерам полиции расстреливать всех, кто занимается грабежами или совершает иные преступления». При помощи двух работников банка Джаннини спрятал деньги под ящиками с апельсинами, которыми были нагружены две экспроприированные ими повозки, и под покровом ночи вернулся в Сан-Матео. Добравшись наутро в Сан-Франциско, он разошелся во мнениях с другими банкирами, собиравшимися объявить шестимесячный мораторий на выдачу кредитов. Уже на следующий день Джаннини начал проводить банковские операции в импровизированном офисе, состоявшем из доски, положенной на две бочки, в центре многолюдного пирса. Лозунг был такой: «Восстановим Сан-Франциско!»12
  Joseph H. Harper, “Observations of the San Francisco Earthquake” The Virtual Museum of the City of San Francisco (delivered before the Montana Society of Engineers, January 11, 190 8), http://www.sfmuseum.org/i906/harper.html; E. E. Schmitz, “Proclamation by the Mayor,” The Virtual Museum of the City of San Francisco (on April 18, 1906), http://www.sfmuseum.org/i906.2/killproc.html; Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 25, 36; A. W. Clausen, “Bank of America: The Largest Bank Was Once a Plank on the Waterfront,” Nation’s Business, January 1971, 54.

[Закрыть]

Джаннини кредитовал «простых людей» именно тогда, когда те нуждались в деньгах больше остальных. В ответ «простые люди» размещали в его банке свои деньги. По мере того как Сан-Франциско двигался от хаоса к порядку, от порядка к росту, от роста к процветанию, Bank of Italy выдавал все больше кредитов «простым людям», а те доверяли ему все больше своих средств. Бизнес набирал обороты – клиент за клиентом, кредит за кредитом, вклад за вкладом, отделение за отделением по всей Калифорнии, – и со временем компания была переименована в Bank of America. В октябре 1945 г. он стал крупнейшим банком в мире, обойдя почтенный Chase National Bank13
  Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 32, 50, 62.

[Закрыть], 14
  В 1998 г. Bank of America был приобретен NationsBank, который взял себе его имя, но описываемый в данной книге Bank of America – не NationsBank. Прим. авт.

[Закрыть].

В последующие тридцать лет Bank of America приобрел репутацию одной из лучших корпораций США с точки зрения качества управления15
  “A. W. Clausen: Banking on Stability at BankAmerica,” Financial World, March 15, 1978, 24; “BankAmerica and Citicorp: The New Banking Forces New Strategies,” BusinessWeek, July 13, 1981, 56.

[Закрыть]. Статья, опубликованная в январском номере журнала Harvard Business Review, начиналась такой лаконичной сводкой: «Bank of America известен в первую очередь своими размерами – это крупнейший банк мира почти с 1100 отделениями, работающими более чем в 100 странах, и совокупными активами, превышающими $100 млрд. По мнению многих аналитиков, столь же выдающихся достижений банк достиг в области качества менеджмента…»16
  David W. Ewing and Pamela M. Banks, “Listening and Responding to Employees’ Concerns: An Interview with A. W. Clausen,” Harvard Business Review, January/February 1980, 101.

[Закрыть]

Если бы кто-то предсказал в 1980 г., что всего через восемь лет Bank of America не только утратит свои завидные позиции, но и понесет одни из самых крупных убытков в банковской истории страны, тряхнет финансовые рынки так, что на некоторое время снизится курс доллара США, переживет падение котировок своих акций на 80 % (более сильное, чем падение индекса рынка в целом), столкнется с серьезной угрозой враждебного поглощения одним из калифорнийских банков, впервые за пятьдесят три года сократит размер дивидендов, продаст здание штаб-квартиры, чтобы выполнить требования по величине собственного капитала, что последний из членов клана Джаннини в негодовании выйдет из состава совета директоров, а бывший СЕО компании вернется на работу, чтобы ее спасти, в деловой прессе прокатится вал критических статей с заголовками вроде «Невероятно съежившийся банк» и «На “Титанике” тонут лучшие стюарды», – этого предсказателя назвали бы неисправимым пессимистом. А ведь именно это и произошло с Bank of America17
  G. Christian Hill, “BankAmerica Posts a Record Loss of $640 Million for Second Period,” Wall Street Journal, July 17, 1986; Richard B. Schrnitt, “BankAmerica Denies Rumors on Health As Speculation Briefly Depresses Dollar,” Wall Street Journal, September 17, 1986; Источник расчета доходности акций: ©2006 CRSP Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета. www.crsp.chicagobooth.edu; Richard B. Schrnitt, “BankAmerica Denies Rumors on Health As Speculation Briefly Depresses Dollar,” Wall Street Journal, September 17, 1986; G. Christian Hill, “BankAmerica Cuts Quarterly Payout By 47 % in Wake of 2nd-Period Loss,” Wall Street Journal, August 6, 1985; Jonathan B. Levine, “Clausen May Be the Safe Choice, But Is He the Right One?” BusinessWeek, October 27, 1986, 108; Victor F. Zonana, “BankAmerica Considers Sale of Headquarters,” Wall Street Journal, November 19, 1984; “BankAmerica Completes San Francisco Offices’ Sale,” Wall Street Journal, October 2, 1985; G. David Wallace and Jonathan B. Levine, “BofA Is Becoming The Incredible Shrinking Bank,” BusinessWeek, January 27, 1986, 78; Gary Hector, Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica (Boston: Little, Brown & Company, 1988), 219–223; “Founder’s Daughter Quits BankAmerica Post,” Wall Street Journal, March 8, 1985; G. Christian Hill and Richard B. Schrnitt, “Salvage Operation: Autocrat Torn Clausen Faces Formidable Task To Save BankAmerica, Wall Street Journal, October 17, 1986; Robert M. Bleiberg, “What Price BankAmerica? Better Stewards (Corporate or Otherwise) Went Down on the Titanic,” Barron’s, July 21, 1986, 9.

[Закрыть].

Если настолько мощная и занимающая такое выгодное положение компания, как Bank of America в конце 1970-х гг., могла «просесть» настолько глубоко, быстро и с такими тяжелыми последствиями, значит, прийти в упадок может любая компания. Если устремиться вниз под собственной тяжестью способны даже такие иконы бизнеса, как Motorola или Circuit City, то и никто другой от этого не застрахован. Если компании вроде Zenith и Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)18
  The Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P) – американская сеть супермаркетов, старейшая в мире. В декабре 2010 г. компания, не выдержав жесткой конкуренции на розничном рынке, объявила о своем банкротстве. Прим. ред.

[Закрыть], когда-то считавшиеся неоспоримыми лидерами в своих областях, могут полностью утратить былое величие, нам и подавно следует беспокоиться о собственном благополучии.

Уязвимой является любая компания, независимо от того, сколь великой она кажется. Неважно, чего вы достигли, как далеко вперед ушли, какую мощь приобрели, – вы беззащитны перед возможным упадком. Нет такого закона природы, в соответствии с которым самые сильные должны непременно остаться на вершине. Сорваться с нее может каждый – большинство в итоге эта участь и постигает.

Могу представить, как, читая это, кто-нибудь думает: «Боже мой, нам необходимо срочно меняться! Нужно делать что-то дерзкое, инновационное, провидческое! Нужно двигаться вперед и не допустить, чтобы с нами случилось несчастье!»

Не торопитесь!

В декабре 1980 г. Bank of America удивил весь мир своим выбором нового CEO. В журнале Forbes процесс сравнивали с избранием Папы Римского: двадцать шесть членов совета директоров заседали за закрытыми дверями, как кардиналы на конклаве19
  Michael Kolbenschlag, “No Time For A Gentleman,” Forbes, December 22, 1980, 33.

[Закрыть]. Вы можете решить, что Bank of America в итоге пал потому, что они короновали джентльмена пятидесяти с чем-то лет, безликого бюрократа и законченного банкира, неспособного идти в ногу со временем, предвидеть будущее, совершать дерзкие поступки, создавать новые направления деятельности и выходить на новые рынки.

Bank of America

Чистая прибыль в 1972–1987 гг. (млн долл. США)

На самом деле совет директоров выбрал энергичного, высокого, красивого и ясно выражающего свои мысли лидера, сорока одного года от роду, который в интервью Wall Street Journal сказал, что «банку нужен хороший пинок под зад». Через семь месяцев после того, как Сэмюэл Аннакост занял свой пост, банк приобрел дисконт-брокера Charles Schwab – это смелый шаг, который позволил обойти закон Гласса – Стиголла20
  Закон был принят 27 февраля 1932 г. в форме временной поправки в Раздел 16 Закона о Федеральной резервной системе (ФРС). Он снижал требования к обеспечению переучитываемых коммерческих бумаг и разрешал временно использовать государственные ценные бумаги США в качестве обеспечения банкнот ФРС. Прим. ред.

[Закрыть] и придал Bank of America импульс за счет приобретения не только нового бизнеса, но и новых решительных менеджеров. Затем Аннакост подготовил и провел крупнейшую на тот момент в истории сделку – приобретение базировавшегося в Сиэтле банка Seafirst Corp. Аннакост запустил ускоренную программу достижения лидерства по количеству банкоматов стоимостью $100 млн. Она позволила банку совершить скачок из аутсайдеров в обладателя крупнейшей в Калифорнии сети банкоматов. «Мы больше не можем позволить себе роскошь сидеть и учиться на чужих ошибках, – убеждал он менеджеров, – пусть другие учатся у нас». Так что наконец-то у Bank of America появился лидер21
  Victor F. Zonana and Kathryn Christensen, “Budging the Giant,” Wall Street Journal, May 20, 1982; “BankAmerica Plans to Acquire Charles Schwab,” Wall Street Journal, November 25, 1981; Victor F. Zonana, “The Porches and Saabs at Schwab Aggravate Some at BankAmerica,” Wall Street Journal, January 20, 1983; “BankAmerica Corp.’s Takeover of Seafirst Took Effect Today,” Wall Street Journal, July 1, 1983, 2; Victor F. Zonana, “Seafirst Holders Clear BankAmerica Bid For Largest Interstate Banking Takeover,” Wall Street Journal, June 29, 1983; Gary Hector, “More than Mortgages Ails BankAmerica,” Fortune, April 1, 1985, 50; “BofA’s Brash Fight to Build Deposits,” BusinessWeek, January 17, 1983, 98.

[Закрыть].

Аннакост отказался от некоторых отживших традиций, закрыл часть отделений и покончил с пожизненным наймом. Он ввел систему оплаты труда, которая лучше мотивировала сотрудников. «Мы стараемся углубить разрыв между теми, кто показывает наилучшую и наихудшую производительность», – заметил один из руководителей банка по поводу этого нового подхода22
  Victor F. Zonana, “Budging the Giant,” Wall Street Journal, May 20, 1982, l; Victor F. Zonana, “Stirring Giant: BankAmerica Corp., Seeking a Turnaround, Seems to Gain Ground,” Wall Street Journal, January 27, 1984.

[Закрыть]. Аннакост позволил руководителям Charles Schwab продолжать брать в лизинг BMW, Porsche и даже Jaguar, что раздражало традиционных банкиров, ограниченных в своем выборе такими же традиционными Ford, Buick и Chevrolet23
  Victor F. Zonana, “The Porches and Saabs at Schwab Aggravate Some at BankAmerica,” Wall Street Journal, January 20, 1983.

[Закрыть]. Он привлек высокооплачиваемого консультанта в области управления изменениями и провел реформы в HR-сфере, которые BusinessWeek сравнил с обращением в другую религию, а Wall Street описала как «версию “культурной революции” Мао»24
  “BofA’s Brash Fight to Build Deposits,” BusinessWeek, January 17, 1983, 98; G. Christian Hill and Mike Tharp, “Stumbling Giant: Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica, Adds Pressure on Chief,” Wall Street Journal, July 18, 1985; Gary Hector, “More than Mortgages Ails BankAmerica,” Fortune, April 1, 1985, 50.

[Закрыть]. Аннакост заявил, что «ни одна финансовая организация не менялась так сильно»25
  G. Christian Hill and Mike Tharp, “Stumbling Giant: Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica, Adds Pressure on Chief,” Wall Street Journal, July 18, 1985.

[Закрыть]. И все же, несмотря на целеустремленного лидера и все его смелые шаги, Bank of America упал с вершины, где его чистая прибыль составила более $600 млн, в пропасть, получив в 1985–1987 гг. крупнейшие на тот момент убытки в истории банковской отрасли.

Справедливости ради надо заметить, что дела банка покатились под гору еще до прихода на пост руководителя господина Аннакоста26
  Отличное описание этого случая можно найти в книге Гэри Гектора Breaking the Bank: The Decline of BankAmerica. Прим. авт.

[Закрыть]. Моя задача состоит не в том, чтобы опорочить Аннакоста, а в том, чтобы показать, почему банк пережил столь впечатляющее падение, несмотря на его революционный пыл. Ясно, что решение проблемы упадка не сводится к дилемме «Меняйся или умирай»: Bank of America сильно изменился, чуть не погибнув при этом. Нам нужно лучше понимать нюансы того, как происходит падение. В ходе нашего исследования мы выявили пять стадий упадка.

Пять стадий упадка

В каком-то смысле мы с коллегами изучаем неудачников и посредственности многие годы, ведь методика наших исследований основана на сравнении тех, кто добился величия, с теми, кто его не достиг, и поиске ответа на вопрос «В чем между ними разница?». Первоначально мы размышляли о рождении великих компаний – по своей сути, яркой и радостной теме. После Вест-Пойнта мне захотелось развернуть вопрос и попытаться разобраться в причинах ослабления и упадка тех, кто еще недавно являлся поистине легендой.

Ход исследования

Уже после написания предыдущих книг накопился значительный объем данных – в совокупности шесть тысяч часов изучения корпоративной истории (коробки и папки с архивными документами, электронные таблицы с финансовой информацией более чем за семидесятилетний период, а также значительная исследовательская хронология и результаты финансового анализа). Мы предполагали, что скрупулезное изучение этих данных позволит выделить несколько явных примеров, когда компании росли и превращались в великие, а затем приходили в упадок. Мы начали с информации о шестидесяти крупных корпорациях, хранящейся в архивах исследований, которые проводились перед выходом книг «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», и после системного ее изучения выделили одиннадцать случаев, когда компании в определенный исторический момент отвечали строгим критериям модели «рост – падение». Это Atlantic & Pacific Tea Company (A&P), Addressograph, Ames Department Stores, Bank of America (до его приобретения NationsBank), Circuit City, Hewlett-Packard (HP), Merck, Motorola, Rubbermaid, Scott Paper и Zenith (процесс отбора описан в приложении 1). Мы обновили данные, собранные для прежних исследований, а затем изучили историю каждой компании по множеству измерений, включая финансовые коэффициенты и паттерны, видение и стратегию, организацию, культуру, лидерство, технологию, рынки, окружение и конкурентную среду. Наши основные усилия были сосредоточены на двух вопросах: что происходило в то время, когда компания приближалась к точке, в которой упадок становился заметным, и что компания делала, когда он лишь начинался?

Прежде чем углубиться в схему пяти стадий упадка, которая сложилась по итогам этого анализа, позвольте мне сделать несколько важных замечаний.

Восстановление: к тому моменту, когда вы будете читать этот текст, некоторые из проанализированных компаний могут снова встать на ноги. Например, сейчас складывается впечатление, что Merck и HP сумели сломить нисходящий тренд и улучшили свои результаты (хотя пока неизвестно, насколько устойчивым будет процесс их восстановления). Это означает появление в данной книге важной подтемы, к которой мы вернемся позже, а именно: великие компании могут не только упасть – некоторые из них способны снова подняться. Необходимо понимать, что мы не ставили себе целью объявить, какие компании сегодня считаются великими, какие станут великими, останутся великими или утратят свое величие в будущем. Мы изучаем исторические результаты, пытаясь понять лежащую в их основе динамику, коррелирующую с достижением компаниями величия (или его утратой).

Ситуация с Fannie Mae и другие финансовые катастрофы 2008 г.: когда в 2005 г. мы отбирали для анализа потерпевшие крах компании, Fannie Mae и другие финансовые организации из нашей исходной базы данных еще не упали настолько сильно, чтобы стать объектами такого анализа. Включить какие-то из этих компаний в исследование задним числом означало бы поступиться научной достоверностью, но в то же время нельзя игнорировать тот факт, что некоторые всем известные финансовые институты (и, в частности, Fannie Mae, превратившаяся из хорошей компании в великую) пережили один из самых зрелищных финансовых крахов в истории. Вместо того чтобы в последний момент включать такие компании в исследование после их появления в сводках новостей, я поместил краткий комментарий относительно Fannie Mae в приложение 3.

Контрольная группа успешных компаний-аналогов: во всех наших исследованиях использовались контрольные группы. Ведь главный вопрос – это не «Что общего у всех успешных компаний?» и не «Что общего у компаний-неудачников?». Главный вопрос: «Чему нас учат различия между успешными и не добившимися успеха компаниями?». Для проведения этого анализа мы составили группу успешных компаний-аналогов, которые принадлежат к тем же отраслям, но росли в то время, когда организации из нашего исследования приходили в упадок (в приложении 2 описана методика их отбора). Иллюстрирует сказанное график «Изучение различий». В начале 1970-х гг. компании Ames Department Stores и Wal-Mart, динамика доходности акций которых приведена на этом графике, выглядели практически близнецами. Они использовали одну и ту же бизнес-модель, имели примерно одинаковый размер выручки и прибыли. Обе продемонстрировали выдающийся рост. В обеих у руля стояли сильные предприниматели. И, как видно из графика, обе компании в течение более чем десяти лет обеспечили инвесторам доходность, намного превосходящую рыночную, причем две кривые очень близки друг к другу. Но затем они разошлись в разные стороны: одна компания потерпела крах, в то время как другая продолжила расти. Почему? Это различие иллюстрирует наш метод сравнения аналогов.

Изучение различий

Почему одни компании переживают упадок… а другие – нет?

Источник всех расчетов доходности акций в этой книге: ©2006 Центр изучения котировок ценных бумаг Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth.edu

Корреляция, а не причинно-следственная связь: переменные, которые мы выявили в ходе исследования, коррелируют с паттернами эффективности, но мы не можем утверждать о наличии между ними причинно-следственной связи. Если бы мы были в состоянии провести основанные на двойном слепом методе, ориентированные в будущее случайные тесты с использованием аналога плацебо, то смогли бы создать прогнозную модель корпоративной эффективности. Но такие эксперименты в реальном мире менеджмента просто невозможны, и поэтому заявлять со стопроцентной уверенностью о наличии причинно-следственной связи здесь нельзя. Тем не менее наш метод изучения различий обеспечивает нам большую уверенность в результатах, чем если бы мы сосредоточились только на случаях успеха или неудач.

Сила исторического анализа: мы используем исторический метод, изучая каждую компанию с момента ее основания до конечной точки нашего исследования и фокусируясь на определенных отрезках эффективности. Мы пользуемся широким диапазоном исторических материалов: к ним относятся финансовая отчетность и годовые отчеты, развернутые статьи о компании, книги, научные работы, отчеты аналитиков и отраслевые сравнительные данные. Это важно, поскольку, полагаясь лишь на комментарии, сделанные задним числом, или на интервью, данные постфактум, можно прийти к ложным заключениям. Проиллюстрируем это хорошо известной историей успеха: если бы мы полагались лишь на ретроспективные высказывания по поводу авиакомпании Southwest Airlines, сделанные после того, как она добилась успеха, эти материалы были бы «окрашены» знанием их авторов о достижениях компании и, следовательно, оказались бы предвзятыми. Например, в некоторых отзывах об авиакомпании ей задним числом приписывается первенство в использовании уникальной инновационной модели авиалиний (отчасти потому, что авторы уверены: победители обязаны быть инноваторами), хотя на самом деле внимательное изучение документов показывает, что Southwest во многом скопировала свою бизнес-модель с той, которую в конце 1960-х гг. использовала Pacific Southwest Airlines. Если бы мы опирались лишь на ретроспективные свидетельства, то были бы введены в заблуждение относительно того, почему Southwest стала великой компанией.

Таким образом, мы вывели нашу схему, опираясь на свидетельства, полученные в то время, когда происходили события, то есть до того, как стал известен результат, и знакомились с этими свидетельствами в хронологическом порядке, двигаясь вправо по шкале времени. На данные, содержащиеся в таких документах, не влияет знание о конечном успехе или неудаче компании, вследствие чего они не смещены в сторону известного результата. Так, например, имеющиеся в нашем распоряжении материалы о Zenith, появившиеся в начале 1960-х гг., когда компания была на вершине успеха, демонстрируют нам точку зрения современников, на которую не повлияла итоговая неудача организации. Роль интервью в нашем методе исследований минимальна, а в рамках подготовки данной книги мы вообще не проводили интервью с нынешними или бывшими руководителями компаний, дабы не заставлять их лишний раз оправдываться. Нельзя сказать, что вся найденная историческая информация абсолютно объективна – например, корпорации могут выборочно исключать неудобные данные из годовых отчетов, а журналисты – писать предвзято. Нельзя также утверждать, что сам автор в состоянии полностью избежать предвзятости – ведь я изначально знаю, добилась ли успеха компания, о которой идет речь, или же она потерпела поражение, и «стереть» эту информацию из своего мозга я неспособен. Но даже при наличии всех вышеперечисленных ограничений наш сравнительно-исторический метод помогает нам яснее увидеть факторы, коррелирующие с ростом и упадком великих компаний.

Этот процесс поиска исторических свидетельств, относящихся к периоду, который предшествует краху компании, приводит к одному из самых важных результатов данной работы: оказывается, компания действительно может выглядеть здоровой в то время, когда упадок уже начался, и даже будучи в опасной близости к глубокой пропасти, как, например, Bank of America в 1980 г. Это-то и делает упадок таким пугающим: он наступает незаметно, а затем – казалось бы, совершенно внезапно – вы оказываетесь в большой беде.

Все это порождает интересные вопросы: существуют ли ясно различимые стадии упадка? Если да, можно ли выявить его признаки на ранней стадии? Можно ли остановить падение и возобновить рост, и если да, то как? Есть ли точка невозврата?

iknigi.net

«Как гибнут великие» читать онлайн книгу автора Джим Коллинз на MyBook.ru

1. Существует множество причин, по которым процветающий бизнес может прийти в упадок. И все же процесс падения подчиняется определенным закономерностям.
2. Чем раньше руководство компании заметит признаки надвигающейся катастрофы, тем больше у него будет возможностей исправить ситуацию.
3. В процессе кризиса компания проходит пять основных стадий, последовательно приближающих ее к катастрофе.
4. На первой стадии – “высокомерия, порожденного успехом”, – лидеры компании начинают верить в свою непогрешимость.
5. На стадии “неконтролируемого стремления к большему” компания разрабатывает грандиозные, оторванные от реальности планы роста.
6. На этой стадии руководство нередко увлекается побочными проектами, сулящими грандиозные прибыли, и пренебрегает основным бизнесом.
7. На третьей стадии – стадии “отрицания риска и опасности” – руководители отказываются смотреть в лицо реальности и ищут причины неудач вовне.
8. На четвертой стадии руководство гибнущей компании пытается судорожно найти панацею – новую стратегию, чудо-менеджера или инновационный продукт.
9. На пятой стадии кризиса начинается финансовый коллапс, и компания идет ко дну.
10. Даже на поздних стадиях кризиса компания может преодолеть его благодаря сильному руководителю, реалистичной стратегии, совместным усилиям коллектива.

Дальше…

Причины взлетов и падений

Почему компании становятся великими? Сильный лидер, правильная стратегия развития,
увлеченные сотрудники и умелое использование сильных сторон – все это может возвести
никому не известную фирму к вершинам списка Forbes. Однако оказывается, что и обратный
путь, от величия к упадку, можно описать четкой формулой. Правда, вывести ее гораздо
сложнее: ведь причин краха процветающих компаний – огромное множество. Наблюдая за
достижениями той или иной корпорации, порой невозможно поверить, что пройдет пара
лет – и ее объявят банкротом. Кто мог предсказать, что Fannie Mae, которую еще в 2007 году
считали воплощением американской мечты и одним из столпов экономики, всего год спустя
переживет один из самых впечатляющих финансовых крахов в истории бизнеса?
Существуют общие признаки, свидетельствующие об упадке компании и о грозящих ей
опасностях. Чем раньше лидер распознает приметы надвигающейся катастрофы и начнет
борьбу с ними, тем больше шансов, что компания переживет тяжелые времена, сведет к
минимуму потери и вновь поднимется к вершинам успеха. Разумеется, бывают и непредвиденные обстоятельства – корпоративное мошенничество, фатальное невезение и прочие.
Но чаще всего падение в пропасть происходит последовательно, в следующие пять стадий:
1) “высокомерие, порожденное успехом”;
2) “неконтролируемое стремление к большему”;
3) “отрицание риска и опасности”;
4) “попытки спастись”;
5) “капитуляция перед кризисом или гибелью”.

Конечно, прохождение этих стадий не всегда очевидно: часто указанные процессы происходят незаметно или вовсе минуются, особенно если падение происходит стремительно. Иногда от первой до пятой стадии упадка проходят десятилетия – как в случае с корпорацией
Zenith, которая обанкротилась спустя 30 лет после появления первых признаков загнивания.
А вот компания Rubbermaid прошла путь от вершины до гибели за пятилетку. Однако внимательный руководитель всегда может заметить признаки надвигающегося кризиса и принять меры во избежание катастрофы.

“Стадия 1: Высокомерие, порожденное успехом”

На первой стадии упадка компания, лидирующая в той или иной сфере бизнеса, становится
слишком самоуверенной. Она начинает считать себя великой и не способной на ошибки,
а свой путь – единственно правильным, отказываясь признавать роль случая. Яркий пример – Fannie Mae, внезапное падение которой в ходе кризиса 2008 года на самом деле началось еще на заре 2000-х. Именно тогда руководство этой компании поверило в свою особую
роль в воплощении американской мечты и замахнулось на невозможные темпы роста. Неразумная стратегия, основанная на самоуверенности, заложила бомбу замедленного действия,
столь разрушительно повлиявшую на дальнейшую судьбу Fannie Mae. Другой пример губительного высокомерия, порожденного успехом, дает компания Motorola, много лет бывшая
лидером рынка высокотехнологичных товаров. Проигнорировав стремительное развитие
цифровых технологий, Motorola потеряла ведущее положение на рынке. Еще один пример –
Circuit City, некогда поистине великая компания, чьи лидеры, уверовав в свою непогрешимость, все больше уходили в сторону от основного направления деятельности, тратя время
и силы на дополнительные проекты, сулившие большие перспективы. В результате Circuit
City стала банкротом.
Падение Circuit City, владевшей второй по величине сетью гипермаркетов электроники
в США, – типичный пример самонадеянности и пренебрежения важнейшими факторами
успеха. Часто бывает, что компания, наладив основной бизнес, увлекается новыми направлениями, пренебрегая главным, которое тем временем приходит в упадок. Впрочем, верно и обратное: компания Zenith потерпела крах потому, что слишком долго сохраняла приверженность своему основному бизнесу, оказавшемуся неконкурентоспособным. Чтобы оставаться
на вершине, лидеры должны понимать, что их туда привело, адекватно оценивать основные
факторы успеха своей фирмы и сохранять им приверженность. Недооценивая свои силы,
нельзя стать лидером, однако еще опаснее переоценить себя. Чтобы не допустить компа-
нию до первой стадии упадка, лидеры должны постоянно развиваться и совершенствовать-
ся, учиться на чужом опыте и поощрять к этому других членов своей команды.
Вот признаки первой стадии упадка:
1) восприятие успеха как данности, не требующей приложения усилий;
2) пренебрежение основным бизнесом в пользу новых проектов, сулящих быстрый и впечатляющий успех;
3) разглагольствования о собственном успехе вместо понимания его причин;
4) отказ от ориентации на обучение;
5) недооценка роли везения.

“Стадия 2: Неконтролируемое стремление к большему”

Вторая стадия упадка становится прямым следствием первой. Считая себя непогрешимой,
компания начинает желать большего: большего масштаба, больших темпов роста. Руководители, оказавшись в плену собственного высокомерия, делают громкие заявления и переоценивают свои силы. Яркий пример – компания Ames, когда-то конкурировавшая с Wal-Mart за звание крупнейшей мировой сети розничной торговли. В 1988 году Ames приобрела сеть универмагов Zayre и объявила о планах удвоить масштабы деятельности в течение года. Но она не смогла реализовать эти планы и вскоре стала банкротом.
Компании часто гибнут, не рассчитав своих сил. Rubbermaid, например, поставила перед собой цель каждый день выводить на рынок новый товар. Выпустив за три года почти тысячу новых товаров, она перестала справляться со своими основными задачами, такими как снижение издержек и своевременная поставка заказов, и оказалась на краю пропасти.
Неконтролируемый, иррациональный рост часто идет во вред компании. Новые направления деятельности либо мешают развитию старых, либо вовсе идут с ними вразрез, сводя
на нет конкурентные преимущества фирмы. Так, компания Addressograph, зная об угрозе со
стороны конкурентов из Xerox, вложилась в приобретение Charles Bruning Co. и запустила
новый проект Bruning 3000, предсказуемо неудачный.
Неконтролируемый рост негативно влияет и на кадровый потенциал компании. Из-за кадрового голода на ключевые посты попадают не те сотрудники. Они не разделяют ценностей
компании, не увлечены ее продуктами и идеями, стараются минимизировать свою ответственность. Чтобы контролировать их, компания вводит все новые бюрократические процедуры, ослабляющие ее эффективность. Так, по мнению одного из бывших руководителей
Bank of America, именно то, что компания не смогла удержать перспективные молодые кадры, стало одной из причин ее упадка во второй половине 1980-х. Кадровые проблемы на
второй стадии охватывают компанию сверху донизу, сказываясь и на преемственности верховной власти: сильный лидер, долгие годы стоявший у руля, не может оставить после себя достойного преемника.
Итак, признаки второй стадии упадка следующие:
1) необоснованное стремление к росту;
2) иррациональное расширение направлений деятельности;
3) снижение доли “правильных
сотрудников” на ключевых позициях;
4) легкие деньги и ослабление контроля издержек;
5) бюрократия, подрывающая дисциплину;
6) проблемы с преемственностью власти;
7) руководители ставят личные интересы выше интересов компании.

“Стадия 3: Отрицание риска и опасности”

На этой стадии руководители компании недооценивают негативную информацию, переоценивают позитивную, сомнительную воспринимают со знаком “плюс”, а в неудачах винят
внешние факторы. Здесь уже наблюдается кумулятивный эффект: проблемы, накопившиеся в ходе предыдущих двух стадий, тянут за собой новые. При этом перемены к худшему
обычно можно заметить лишь в показателях отчетности: негативные изменения валовой
маржи, коэффициента текущей ликвидности, соотношения собственных и заемных средств,
снижение лояльности потребителей. Разумеется, в обычной ситуации подобные тенденции
становятся для руководства предметом пристального изучения и требуют принятия корректирующих мер. Но на третьей стадии упадка руководство компаний, ослепленное верой
в свою непогрешимость, игнорирует эти грозные признаки.
На третьей стадии, особенно ближе к завершению, тенденция замалчивать факты пронизывает все уровни фирмы: сотрудники стараются оберегать руководство от неприятной информации, а лидеры во всех проблемах винят обстоятельства или других людей. Так, в начале
1990-х один из сотрудников IBM представил руководству данные, свидетельствующие, что
из-за изменения рыночной ситуации компании грозит опасность. Однако руководство не
приняло во внимание этот доклад, а его автора подвергло критике. Тогда работник, принесший неприятные вести, ушел из компании, а IBM действительно столкнулась с полосой
неудач и смогла удержаться на рынке лишь потому, что новый ее президент Луис Герстнер
решился посмотреть в лицо фактам и реорганизовал бизнес.
Впрочем, реорганизация – не панацея. Иногда она сама является признаком развивающегося кризиса. Примером может послужить Scott Paper: когда компания утратила лидерство на
рынке бумажных товаров, вместо того чтобы бороться с конкурентами, она провела три капитальных реструктуризации в течение четырех лет. Подобная хаотичная перестройка лишь
мешает бороться с надвигающейся угрозой.
Признаки третьей стадии упадка таковы:
1) переоценка позитивных и недооценка негативных данных;
2) постановка грандиозных, нереализуемых задач;
3) решение пойти на серьезный риск, принятое на основании неоднозначных данных;
4) нарушения в поведении команды;
5) поиск виноватых;
6) одержимость процессом реорганизации;
7) “царственная отстраненность” руководства.

“Стадия 4: Попытки спастись”

Главный симптом предпоследней стадии упадка – хаотичные метания вместо разумного
поступательного движения к поставленной цели. Руководство компании прибегает к экстравагантным мерам по спасению бизнеса: выдвигает харизматичного лидера, предлагает
революционные планы, разрабатывает новаторские продукты. Примером подобных метаний может послужить компания Hewlett Packard. Когда в 1990-х она оказалась на грани кризиса, ее лидеры приложили немало усилий, чтобы привлечь в качестве нового руководителя
знаменитую Карли Фиорину из Lucent Technologies. Новая руководительница часто мелькала на страницах деловой прессы, рекламируя свою маркетинговую стратегию, объявила о
грядущей грандиозной перестройке и о необходимости инноваций. Однако эта бурная деятельность так и не принесла ожидаемых результатов: рентабельность продаж то повышалась, то падала. Совет директоров вынужден был уволить Фиорину.
Подобные громкие, но безрезультатные меры характерны для четвертой стадии упадка. Руководство компаний, осознав наконец наличие проблем, которые могут стать смертельными
для бизнеса, часто пускается на поиски чуда: волшебных стратегий, перспективных проектов, энергичных и решительных лидеров. Практически любая компания, предчувствуя крах,
пытается найти панацею: так, Circuit City накануне своего падения сначала назначила на
пост президента человека, проработавшего в фирме всего 18 месяцев, а затем уволила три
тысячи самых высокооплачиваемых (и, соответственно, опытных) сотрудников. Банкротство стало закономерным результатом такой политики.
Признаки четвертой стадии упадка:
1) метания в поисках панацеи;
2) поиски спасителя;
3) паника и спешка;
4) радикальные изменения;
5) реклама, опережающая результаты;
6) непродолжительное улучшение, за которым следует разочарование;
7) растерянность и недоверие;
8) бесконечная реструктуризация и ухудшение финансового положения.

“Стадия 5: Капитуляция перед кризисом или гибелью”

По мере приближения пятой стадии дела компании все больше выходят из-под контроля.
Панические попытки спасти ситуацию требуют больших средств, и деньги заканчиваются.
Это – главный признак финальной стадии кризиса, которая чаще всего завершается банкротством или поглощением.
Руководство гибнущей компании может смириться, а может сражаться до конца. Первый
путь выбрали лидеры Scott Paper: после ликвидации 11 тысяч рабочих мест, включая 71%
руководящего состава, компания была продана ее злейшему конкуренту – Kimberly-Clark.
Компания Zenith пошла по второму пути, но после всех усилий все равно была продана.

Новая надежда

Казалось бы, приведенные примеры свидетельствуют о том, что организация, попавшая
в водоворот кризиса, обречена. Но иногда разумное руководство, воля и энергия нового лидера помогают ей выйти из кризиса даже на поздних стадиях и вновь подняться к вершине.
Для компании Xerox, попавшей в жернова кризиса, спасительницей стала Энн Малкэхи.
В 2001 году она приняла под свое руководство корпорацию, находящуюся на четвертой стадии упадка, имевшую 19 миллиардов долларов долга и всего лишь 100 миллионов на счетах. Малкэхи закрыла ряд подразделений, сократила издержки на 2,5 миллиарда, при этом
направляя на исследования и разработки даже больше средств, чем в докризисную эпоху.
Своей главной задачей Малкэхи считала сохранение корпоративной культуры Xerox. Настойчиво проводя в жизнь продуманную, разумную программу изменений, она сумела спасти корпорацию и помогла ей вернуть ведущее положение на рынке. Boeing, HP, Merck – вот другие примеры легендарных корпораций, переживших падение, но сумевших вновь взойти на вершину.
Преодолеть возникшие проблемы способны не только корпорации-гиганты. Главное условие спасения – возврат к рациональным методам управления. Признак истинного величия – не отсутствие неудач, а способность выйти из них, став при этом сильнее.

mybook.ru