Как гибнут великие джим коллинз: Книга «Как гибнут великие» – купить книгу ISBN 978-5-00169-288-1 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Читать «Как гибнут великие» — Коллинз Джим — Страница 1

Джим Коллинз

Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Collins, 2009

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2019

* * *

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена)[1].

Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual[2] обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому»[3] и «Построенные навечно»[4]. Цель нынешней работы – предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев.

Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Незаметное приближение упадка

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру»[5]. «Conference Board[6] и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», – сказала она.

– И что же это за студенты? – поинтересовался я, представив себе толпу курсантов[7].

– Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, – объяснила Френсис. – В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора – военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

– На какую?

– О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. – Она сделала паузу. – «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников – Билла Лейзера – об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя – все они пали[8].

Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

– Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, – поделился он своими мыслями. – В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

– Что «это»? – не понял я.

– Когда вы на вершине – самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта – ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием – вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

отзывы о книге — IT-Agency

Аннотация от издателя

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту?

В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

«Джим Коллинз исследует типичный сценарий смерти успешных в прошлом компаний и помогает вовремя сойти с этого пути.» Всеволод Устинов, руководитель IT-Agency

«Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. „Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни“, — вот так анонсирует книгу сам автор.» Алексей Боярский «Это издание — литературная версия отчета основанной Коллинзом Лаборатории управления в Боулдере (Колорадо, США). Справедливости ради, редкую книгу на бизнес-тематику читаешь как хороший детектив — не отрываясь. „Как гибнут великие“ — из их числа. Собственно, она представляет собой своего рода расследование, в котором автор пытается найти признаки саморазрушения и симптомы грядущего краха крупнейших компаний, которые проявлялись задолго до него. На мой взгляд, это куда полезнее бесчисленных „историй успеха“.» Нана Альгарад «„Как гибнут великие…“ однозначно относится к разряду must read (хотя я, наверное, также, как и вы, ненавижу, когда мне говорят, что я что-то must). Да, читать обязательно, но далеко не всем. Тем, кто хочет „просто почитать что-нибудь умное“ она явно не подойдет. Да и ценность нового творения Джима Коллинза оценят не все. Поэтому, как мне видится, третья книга Джима Коллинза в первую очередь будет интересна следующим читателям:
— Тем, кто прочел любую или обе предыдущие книги автора.
— Молодым предпринимателям — тем, кто собирается открывать или уже запустил свой бизнес.
— Студентам, которые планируют выбрать бизнес-карьеру.
— Наемным менеджерам, которые неравнодушны к судьбе компании, в которой они работают.
— Консультантам и бизнес-тренерам.
— Руководителям крупных компаний.» Михаил Люфанов, бизнесмен

Как гибнут великие читать онлайн Джим Коллинз

Джим Коллинз

Как гибнут великие.

И почему некоторые компании никогда не сдаются

Посвящается

Незабвенному Биллу Лейзеру, живущему в памяти тысяч людей, которые познакомились с ним во время его столь короткого визита в наш мир.

От автора

Чувствую себя удавом, проглотившим два арбуза сразу. Изначально я собирался написать лишь статью, несколько отклонившись в сторону от предмета подготовки своей очередной большой книги о том, чего стоит выстоять и победить, когда ситуация выходит из-под контроля (этот труд основан на результатах шестилетнего исследовательского проекта моего коллеги Мортена Хансена) [На момент подготовки данного издания Джим Коллинз все еще не закончил работу над упомянутой им книгой. Прим. пер.]. Но вопрос о том, почему гибнут великие компании, перерос рамки статьи и вылился в то, что вы держите в руках. Я собирался было отложить эту работу, как вдруг великие компании начали рушиться одна за другой, словно огромные костяшки домино.

Пишу эти строки 25 сентября 2008 г., глядя на очертания Манхэттена из иллюминатора аэробуса авиакомпании United Airlines и не переставая удивляться масштабу происходящих катаклизмов. Инвестбанк Bear Stearns, находившийся на 156-м месте списка Fortune 500, вылетел из него и был приобретен банком JPMorgan Chase, причем эту спасательную операцию подготовили всего за одни выходные. После 158 лет успешного роста обанкротился инвестиционный банк Lehman Brothers. Сильно пострадавшие Fannie Mae и Freddie Mac выжили только благодаря помощи правительства. Merrill Lynch, символ «медвежьего» тренда, был куплен конкурентом. Приближавшееся банкротство Washington Mutual [Банковский холдинг, существовавший с 1889 по 2008 г. В 2008 г. Washington Mutual потерял 95 % своей стоимости и был объявлен банкротом. Принадлежавшие ему депозитные активы были проданы JP Morgan Chase. Прим. ред.] обещало стать крупнейшим в истории банковской системы США. Правительство США приступило к самому массированному выкупу активов частных компаний за последние семь десятков лет в отчаянной попытке предотвратить новую Великую депрессию.

Хочу пояснить, что эта книга не о финансовой панике 2008 г. на Уолл-стрит и в ней не найдете рассказа о том, как восстановить разрушенные механизмы рынков капитала. Истоки этой работы уходят гораздо глубже в прошлое: еще за три года до этих событий я начал интересоваться, почему гибнут сильные компании, в том числе те, которые мы признали великими при подготовке книг «От хорошего к великому» [Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.] и «Построенные навечно» [Коллинз Дж. Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Прим. ред.]. Цель нынешней работы — предложить читателям научный анализ механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у их руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Своим появлением на свет эта работа обязана не тем, что крах некогда могущественных компаний якобы вызывал желание позлорадствовать, а стремлению проанализировать опыт и научиться применять его в соответствующих ситуациях. Изучив пять стадий упадка, которые обсуждаются на страницах книги, руководители компаний могут значительно снизить риск их крушения и превращения из идолов в изгоев. Гибели компании можно избежать, если вовремя обнаружить опасные признаки. И пока вы не оказались на пятой, фактически гибельной стадии, этот упадок можно остановить. Да, порой великие гибнут, но иногда им удается возвратиться к жизни.

Незаметное приближение упадка

Осенью 2004 г. мне позвонила Френсис Хессельбайн, директор института «От лидера к лидеру» [Leader to Leader Institute организован в 2003 г. в ходе преобразования Фонда менеджмента имени Питера Друкера. Ставит перед собой цели усиления лидерства, в первую очередь в общественных структурах. Прим. ред.]. «Conference Board [The Conference Board, Inc. — некоммерческая глобальная организация, действующая в 60 странах мира. Занимается проведением международных конференций по вопросам экономики, разработкой и реализацией глобальных бизнес-исследований, а также исследований в интересах конкретной страны. Прим. ред.] и мы хотели бы пригласить вас приехать в Вест-Пойнт и провести беседу с выдающимися студентами», — сказала она.

— И что же это за студенты? — поинтересовался я, представив себе толпу курсантов [В Вест-Пойнте находится Военная академия США, с которой в первую очередь и ассоциируется название города. Прим. пер.].

— Двенадцать генералов армии, двенадцать руководителей компаний и двенадцать лидеров общественных организаций, — объяснила Френсис. — В каждой группе по шесть человек, по два из каждого сектора — военные, бизнесмены и общественные деятели, и они очень заинтересованы в диалоге на эту тему.

— На какую?

— О, это хорошая тема. Думаю, вам точно понравится. — Она сделала паузу. — «Америка».

«Америка»? Я был озадачен. Что можно рассказать этим уважаемым людям об Америке? А потом вспомнил слова одного из моих наставников — Билла Лейзера — об эффективном преподавании: не пытайся дать ученикам правильные ответы, сосредоточься на постановке правильных вопросов.

Я долго ломал голову и наконец сформулировал такой вопрос: возрождает ли Америка свое величие или балансирует на грани упадка, перехода от великого к хорошему?

Хотя поначалу я считал его чисто риторическим (сам-то я убежден, что Америка просто обязана постоянно обновляться и она прекрасно справляется с этой обязанностью на протяжении всей своей истории), встреча в Вест-Пойнте сопровождалась бурными спорами. Одна половина участников утверждала, что Америка сильна как никогда, а другая уверяла, что в стране вот-вот начнется спад. История много раз подтверждала, что великие способны гибнуть. Древнее царство в Египте и Хеттское царство, Минойская цивилизация Крита, династия Чжоу, цивилизация майя — все они пали [Joseph A. Tainter, The Collapse of Complex Societies (New York: Cambridge University Press, 1988), 5, 6, 8–12, 128–152.]. Пали Афины. Пал Рим. Даже Британия, еще век назад бывшая мировой сверхдержавой, утратила свои позиции. Ждет ли такая же судьба Америку? Или она всегда найдет способ выполнить наказ Линкольна и останется последней надеждой планеты?

Во время перерыва руководитель одной из наиболее успешных американских компаний отозвал меня в сторону.

— Наша дискуссия очень увлекательна, но я все утро думаю над ответом на ваш вопрос в контексте своей компании, — поделился он своими мыслями. — В последние годы мы добились огромных успехов, и это меня беспокоит. Я хочу знать вот что: как это становится известным?

— Что «это»? — не понял я.

— Когда вы на вершине — самая могущественная страна в мире, самая успешная компания в отрасли, лучший игрок в виде спорта — ваша сила и успех могут скрывать тот факт, что вы уже на пути вниз. Так как узнать?

Его вопрос «Как узнать?» озадачил меня. В нашей исследовательской лаборатории в Боулдере мы уже обсуждали возможность создания проекта, посвященного закату корпораций, отчасти отталкиваясь от того факта, что некоторые великие компании, описанные в книгах «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», впоследствии сдали свои позиции. С одной стороны, тот факт, что компания оказывается в упадке, не обесценивает знания, полученные нами в тот момент, когда она находилась на историческом максимуме своих показателей (см. врезку «Почему упадок великих компаний не опровергает ранее сделанные выводы»). Но с другой, меня все больше занимал вопрос: как гибнут великие? И может ли изучение истории их краха помочь избежать подобной судьбы другим?

Я вернулся из Вест-Пойнта с намерением найти ответ. Я представлял себе зловещие симптомы упадка своего рода заболеванием — вроде рака, который может развиваться внутри, в то время как снаружи человек выглядит сильным и здоровым. Аналогия, как мы увидим, точна не до конца: в отличие от рака, «болезнь» корпораций вызвана в основном внутренними причинами. И все же такое сопоставление может быть полезно. Позвольте мне проиллюстрировать это на личном примере.

Пасмурным августовским днем 2002 г. мы с моей женой Джоанной [Жена Джима Коллинза, Джоанна Эрнст — американская триатлонистка, золотой (1985) и бронзовый (1986) призер финала соревнований серии Ironman. Прим. ред.] отправились на долгую пробежку в горы к перевалу Электрик-Пасс, что недалеко от Аспена. Маршрут начинался на высоте около 3000 метров, а заканчивался выше отметки 3900. Примерно на 3300 метрах я капитулировал перед разреженным воздухом и перешел на шаг, а Джоанна продолжала штурмовать гору. Покинув лес и оказавшись в местности, где из-за недостатка кислорода росли лишь редкие кусты да жесткие горные цветы, я видел далеко впереди ярко-красный свитер жены — она бежала к вершине по тропе, на которой провалы сменялись резкими подъемами. Спустя два месяца ей поставили диагноз, который привел к удалению обеих грудных желез. Задним числом я осознал, что в тот самый момент, когда Джоанна казалась воплощением здоровья и бежала вверх, она, должно быть, уже несла в своем теле раковую опухоль. Этот образ заболевшей, но при этом на вид здоровой Джоанны врезался мне в память и послужил точной метафорой.

…

Я начал рассматривать упадок компаний как болезнь, которую труднее выявить, но легче вылечить на ранних стадиях — и, напротив, легче выявить, но труднее вылечить на поздних. Компания или организация могут выглядеть здоровыми снаружи, в то время как внутри они уже поражены недугом и находятся у опасной черты, за которой следует безудержное падение.

Перед тем как перейти непосредственно к предмету нашего исследования, давайте ознакомимся с потрясающими подробностями взлета и падения одной из компаний, наиболее известных в истории американского бизнеса.

…

ПОЧЕМУ УПАДОК ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ НЕ ОПРОВЕРГАЕТ РАНЕЕ СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ

Закономерности, описанные в предыдущих книгах, не зависят от того, насколько сильной или слабой была рассматриваемая компания. Здесь опять же напрашивается аналогия с медициной: изучив образ жизни здоровых людей и тех, кто страдает какими-либо заболеваниями, можно выявить факторы, способствующие укреплению здоровья (скажем, нормальный сон, сбалансированная диета и умеренная физическая нагрузка). Будет ли взято под сомнение положительное воздействие этих факторов в случае, если кто-то из бывших здоровяков станет меньше спать, плохо питаться и откажется от физической нагрузки? Безусловно, нет. Ясно, что сон, диета и физическая нагрузка по-прежнему будут иметь огромное значение для поддержания здоровья миллионов людей.

Или возьмем другую аналогию. Предположим, что мы изучаем историю баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960–1970-е гг., которая под руководством тренера Джона Вудена [Andrew Hill and John Wooden, Be Quick — But Don’t Hurry (New York: Simon & Schuster, 2001), 191.] в течение двенадцати лет десять раз становилась чемпионом Национальной ассоциации студенческого спорта. Также предположим, что мы сравниваем подопечных Вудена с их соперниками из подобного колледжа в те же самые годы, не сумевшими добиться успеха, и продолжаем делать попарное сравнение различных клубов с целью выявить принципы, характерные для создания великой команды. Если баскетбольная команда университета впоследствии отклонится от принципов, которых придерживался Вуден, и не сможет добиться сопоставимых результатов в ходе чемпионата, опровергнет ли этот факт те самые принципы результативной игры, что были характерны для команды в эпоху Вудена?

Подобно вышесказанному, принципы, изложенные в книге «От хорошего к великому», выведены в результате изучения определенного периода в истории, когда хорошие компании, став великими, открыли эру невиданной результативности, длившуюся пятнадцать лет. Авторы книги не пытались прогнозировать, какие компании останутся великими по завершении этого пятнадцатилетнего периода. На самом деле, как свидетельствует данная работа, даже величайшие из компаний могут подвергнуться саморазрушению.

«Как гибнут великие» за 11 минут. Краткое содержание книги Коллинза

Введение

Если вы согласны с тем, что учиться нужно на чужих ошибках, то эта книга для вас! Изучение историй краха великих компаний и способов преодоления кризиса не менее важно, чем изучение историй их достижений. Почему одни компании даже во время глобальной рецессии процветают, а другие идут ко дну даже во время бурного экономи­ческого роста? Джим Коллинз уверен, что это не риторический вопрос, и знает, как на него ответить.

Крах компании никогда не случается неожиданно. Как правило, этому предшествуют месяцы и даже годы «болезни». У упадка компаний и у болезни человека много общего: их трудно выявить на ранних стадиях. Однако именно на ранней стадии болезнь легче всего вылечить. Вовремя проведенная «диагностика» сэкономит ваши деньги и время, потраченное на поиск путей спасения.

Прочитав саммари и книгу, вы будете знать о ловушках успеха и симптомах упадка великих компаний — а значит, сможете предотвратить развитие негативных тенденций в вашей компании или хотя бы не дадите им зайти слишком далеко.

Возможно, именно благодаря вам и вашей наблюда­тельности компания не только не пойдет ко дну, но и превратится в процветающую бизнес-империю?

1. Осторожно: ловушка успеха

Первая стадия «болезни», как правило, протекает незаметно. На первый взгляд, все в порядке — и сила инерции двигает компанию вперед, даже если менеджеры принимают одно неверное решение за другим. Компания может выглядеть здоровой, даже если внутри она уже поражена смертельно опасным недугом. На этой стадии успех воспринимается как что-то само собой разумеющееся — менеджеры переоценивают собственные достижения и забывают о факторах, реально способствовавших росту бизнеса.

Помните, что прошлые достижения не гарантируют успеха в будущем. Будьте одержимыми в стремлении к усовершен­ствованию: это единственный путь к развитию компании.

В начале 90-х годовXX века выручка компании Motorola резко выросла с $ 5 млрд до $ 27 млрд — и компания превратилась в самого успешного в мире производителя телефонов. Этот успех пришел благодаря выпуску аналоговых устройств. И Motorola не собиралась отказываться от их выпуска, несмотря на то, что цифровые системы уже начали захват рынка. Более того — компания инвестировала средства в создание нового аналогового устройства StarTAC. В Motorola считали, что «43 миллиона потребителей аналоговых устройств не могут ошибаться». Однако это оказалось неправдой. Доля компании на рынке уменьшалась на протяжении 10 лет — и с 2001 по 2003 год Motorola пришлось уволить более 60 000 сотрудников.

Чек-лист для самодиа­гностики компании

Что происходит → Потенциальная угроза:

• Успех воспринимается как постоянный спутник компании → Менеджеры теряют бдительность и начинают «почивать на лаврах».
• Компания слишком быстро растет или резко переключается с основного бизнеса на другие направления деятельности → Неудача на новых рынках, потеря положения в своей основной отрасли.
• Вопрос «Что?» вытесняет «Почему?» → Чем меньше в компании анализируют настоящие причины успеха, тем больше вероятность неудач в будущем.
• Менеджеры перестают уделять внимание профессио­нальному развитию и обучению → Потеря драйва и деловой хватки.
• Менеджеры недооценивают роль удачи и случая в успехе компании → Превознесение уникальных характеристик компании и таланта руководителей не позволяет увидеть настоящие причины успеха и оценить возможные риски.

Самый важный вопрос для самодиа­гностики: «А что, если весь наш успех — просто результат везения?»

2. Одержимость достижениями

Компании на второй стадии, как одержимые, стремятся к росту. Иногда этот рост связан с требованиями акционеров, но чаще компания просто переоценивает свои силы в погоне за успехом. Менеджеры теряют способность к адекватной оценке соотношения возможностей и желаний и увлекаются захватом неперспективных рынков.

Погоня за неконтро­лируемым ростом приводит к тому, что сотрудники перестают верить в ключевые ценности компании, — и компания становится еще ближе к краху.

Компания Rubbermaid (американский производитель товаров для дома) решила выпускать как минимум 365 продуктов в год — по одному новому продукту каждый день! За 3 года Rubbermaid выпустила более тысячи новых продуктов и завоевала статус одной из самых инновационных компаний. Однако лавинообразный рост ассортимента продукции привел к упадку компании. В 1998 году Rubbermaid оказалась на грани разорения и позднее была куплена компанией Newell.

Еще одна опасность, с которой сталкиваются бизнес-империи с огромными оборотами — это потеря понимания того, что такое «деньги». Топ-менеджерам начинает казаться, что в компании просто невозможна ситуация нехватки оборотных средств — и они начинают фокусироваться не на текущей прибыли, а на потенциальной. У наемных менеджеров бизнес-империй, оперирующих астроно­ми­ческими для их сознания суммами, часто полностью атрофируется бережное отношение к деньгам — и это подрывает управленческий контроль за издержками.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются | Коллинз Джим. Джим Коллинз. 978-5-91657-832-4 | KnigaBook

Аннотация к книге «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются | Коллинз Джим»

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост. Почему мы решили издать эту книгу Потому что Джим Коллинз — признанный классик бизнес-литературы, чьи книги разошлись по всему миру тиражом более 10 млн. экземпляров. Потому что «Как гибнут великие» — это продолжение двух мировых бестселлеров: «От хорошего к великому» и «Построенные навечно». Для кого эта книга Для собственников бизнеса и топ-менеджеров, которые стремятся не только достичь успеха, но и надолго удержаться на вершине. Построить компанию на десятки лет. Фишки книги Мы несколько лет вели переговоры с автором, чтобы получить права на ее издание на русском языке. Об авторе Джим Коллинз Джим Коллинз — преподаватель в бизнес-школе Стэнфордского университета, удостоенный награды за выдающиеся успехи в преподавании, автор трудов в области управления. Коллинз изучает компании — великие, хорошие, слабые, погибшие — от юных стартапов до почтенных 150-летних «долгожителей», а также читает лекции руководителям разных отраслей экономики. Он — автор мирового бестселлера «От хорошего к великому» (From Good to Great), переведенного на 35 языков, и изданного тиражом более чем 3 млн. экземпляров, соавтор книг «Построенные навечно» (Built to Last) и других книг. ]]>

«Как гибнут великие». Джим Коллинз: iorwerth — LiveJournal

Под этой чёрной пугающей обложкой прячется ещё одно исследование Джима Коллинза на тему «великих» компаний. В этот раз речь пойдёт о компаниях, чьё величие пошатнулось и они завершили своё существование. А также о тех, кто смог собрать волю в кулак и вернуться на пьедестал.

Это исследование выросло из наблюдений за компаниями в период подготовки материалов для других книг. Но при этом оно остаётся трудом, заслуживающим совершенно отдельного внимания.

Наблюдая как компании, имя которых ещё несколько лет назад ассоциировалось с надёжностью и устойчивостью, терпят крах Джим Коллинз выделил пять стадий упадка, через которые они проходят:

1. Высокомерие, порожденное успехом

По достижении определенных достижений может сложиться впечатление, что успех компании — это нечто само собой разумеющееся. На этом этапе компания может начать отходить от принципов, которые и привели её к этому успеху. Могут проявиться фразы типа «Мы хороши потому что мы делаем то-то и то-то», вместо понимания того, что «Мы делаем то-то и то-то потому что…»

2. Неконтролируемое стремление к росту

На этом этапе самоуверенность компании возрастает и она начинает ввязываться во всё более крупные и дорогие проекты, начинают осваивать новые отрасли, ставятся всё более и более грандиозные планы, компании начинают расти быстрее, чем возможно и в итоге теряют темп. Ведь если переоценить свои силы, то на этом этапе можно и «подавиться» слишком большим куском пирога.

3. Отрицание угроз и рисков

На этой стадии руководители компаний могут игнорировать негативные ситуации — «в конце-концов, всё не так уж и плохо» и «всё это лишь временные трудности». А все неоднозначные данные на этой стадии всегда трактуются «в плюс». Ну а если и возникнет что-то «неприятное» — то это можно списать на внешние факторы.

4. Поиски спасения

Ну тут уже трудно отрицать тот факт, что дела идут «не очень хорошо». Именно на этой стадии компания может принять в качестве главы нового харизматичного лидера, который «перевернёт» весь внутренний уклад жизни компании. Или начнёт внедрять новую неопробованную стратегию. Или будет хвататься за какую-нибудь инновацию. Или устроит реструктуризацию/реорганизацию и так далее. Но все эти попытки дают лишь кратковременный эффект.

5. Капитуляция

Это уже всё. На предыдущих стадиях компания растратила все свои ресурсы — и финансовые, и моральные. И либо компания банкротится, либо «усыхает», либо просто перестаёт существовать. Ужас, в общем.

На любой из этих стадий (за исключением последней) у компании ещё есть возможность «сделать разворот на 180 градусов». И для этого Коллинз предлагает пользоваться принципами, которые описаны в большой красной книге, да и в других книгах-исследованиях на эту тему.

Автор считает что возврат к дисциплине, «концепции ежа», «двадцатимильному маршу», принципу «сначала кто, а потом что» и другим идеям, которые сделали многие компании «великими» может изменить ситуацию, воспрепятствовать дальнейшему упадку и вернуть компанию на лидирующую позицию.

И как пример, он приводит историю Энн Малкахи из компании Xerox — от кризиса к победе. После назначения CEO она не стала лихорадочно перестраивать компанию, а решила сохранить ценности компании. И постепенно, шаг за шагом Xerox вышла из кризиса.

В некоторых книгах по личностному развитию предлагается такой приём: представьте, что вы — это некое акционерное общество, фирма, компания. И любое ваше действие оказывает влияние на восприятие вас в обществе, на ваш личностный рост, на ваши успехи и так далее. А теперь если примерить эти пять стадий упадка к себе как к личности, не окажется ли что компания с названием «Вы» теряет позиции, например из-за излишнего высокомерия или отрицания негативных факторов? Джим Коллинз о таком подходе не говорит, но пожалуй, об этом тоже стоит помнить. Впрочем, как мне кажется, для личного развития вполне применимы методы и идеи, описанные и в других книгах «о великих» — это и последовательное развитие («двадцатимильный марш»), и преданность своей главной цели, и лидерство «пятого уровня» с умением принимать ответственность за свои действия… Можно ведь подойти к этому и так. И применять эти знания не только к своему месту работы, но и к себе лично.

Остаётся надеяться, что вам не доведётся наблюдать эти пять стадий упадка. А если вдруг что-то обнаружится, то вы будете знать что нужно делать.

Удачи вам и успехов!

   

Книга: Как гибнут великие — Джим Коллинз

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

Просмотров: 5380

Этому в школе не учат

Сергей Зверев

Первые месяцы войны. Красная Армия с трудом сдерживает фашистскую армаду, рвущуюся на…

Просмотров: 5248

Генератор клиентов. Первая в мире…

Кир Уланов

Кир Уланов – маркетинг-ревизор, за плечами которого более 1500 проектов разного уровня.…

Просмотров: 3632

Дитя подвала

Александр Варго

Александр ВАРГО никогда не ставит своей целью просто напугать. Он лишь предупреждает нас,…

Просмотров: 3440

В ритме сердца

Анна Одувалова

А ты готова ради парня переодеться в спортивный костюм, отказаться от свободного времени…

Просмотров: 3364

Рейс № 103 Нью-Йорк – Москва

Анастасия Маркова

«Пришел, увидел, победил». Это точно не про меня. Прилетела в чужую страну, набедокурила…

Просмотров: 2377

Проводник

Александр Варго

Самый ожидаемый российский кинотриллер 2018 года с Александрой Бортич в главной роли.…

Просмотров: 2146

Гениальные скрипты продаж. Как…

Михаил Гребенюк

Руководство для менеджеров по продажам и их руководителей. Поможет написать собственные…

Просмотров: 2124

Одинокая звезда

Ирина Касаткина

Две подружки приезжают на море, знакомятся с молодыми людьми, – и ни к чему не…

Просмотров: 2079

Бизнес-инсайты

Алексей Воронин

Первая часть книги – проработка Soft skills, где каждая глава рассматривает отдельную…

Просмотров: 1927

Мег. Дьявольский аквариум

Стив Алтен

Под Филиппинской морской плитой обнаружен океан Панталасса, который насчитывает 220…

Просмотров: 1802

Трансформатор 3. В чем сила, бро?

Дмитрий Портнягин

Перед вами продолжение бестселлера Дмитрия Портнягина «Трансформатор 3». Создав свой…

Просмотров: 1753

Пожиратели времени. Как избавить от…

Александр Фридман

Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь…

Просмотров: 1737

Дом у Змеиного озера

Евгений Гаглоев

Нелегко приходится Тимофею после того, как вся академия «Пандемониум» узнала его тайну.…

Просмотров: 1561

Время инвестировать! Руководство по…

Владимир Савенок

Инвестируйте и богатейте! Вы узнаете, как сформировать качественный инвестиционный…

Просмотров: 1559

Ларец, полный тьмы

Евгений Гаглоев

У необычных учеников «Пандемониума» непростые родители. Они тоже обладают удивительными…

Просмотров: 1519

Дни чудес

Кит Стюарт

Том Роуз – не слишком удачливый руководитель крошечного провинциального театра и…

Просмотров: 1447

Силуэт в разбитом зеркале

Евгений Гаглоев

С тех пор как в клыковском музее появился призрак, сотрудники потеряли покой. По ночам в…

Просмотров: 1294

Прочь из менеджмента! Если не знаешь…

Константин Мухортин

На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница…

Просмотров: 1222

Стартап. Как начать с нуля и изменить…

Александр Горный

Александр Горный отобрал 300 самых показательных бизнесов со всего мира, проанализировал…

Просмотров: 1007

Девочки делают бизнес. Или как открыть…

Екатерина Пигалева

Автор книги – молодая предпринимательница с миллионными оборотами, основатель сети студий…

Просмотров: 911

Это ее дело. 10 историй о том, как…

Лаборатория «Однажды»

10 вдохновляющих историй о женщинах, которые добились исключительного успеха в…

Просмотров: 906

Я ничего не успеваю! Как провести аудит…

Елена Погодичева

Тайм-менеджмент придумали в индустриальную эпоху: от людей требовалась небывалая…

Просмотров: 837

Всесожжение

Цезарий Збешховский

Это мир, который пережил Апокалипсис – год Зеро – и даже этого не заметил. Это мир, в…

Просмотров: 829

Три дочери Льва Толстого

Надежда Михновец

Три сестры, три дочери великого писателя, три характера, три судьбы. Татьяна, Мария и…

Джим Коллинз — Концепции — Пять этапов упадка

С одной стороны, мои коллеги-исследователи и я изучали неудачи и посредственность в течение многих лет, поскольку наша исследовательская методология основана на контрасте, изучая те, которые стали великими, в отличие от тех, которые этого не сделали, и спрашивая: «Что изменилось?» Но основное внимание в наших поисках было сосредоточено на достижении величия, что по своей природе было яркой и веселой темой. … Я хотел перевернуть вопрос, мне было любопытно понять упадок и падение некогда великих компаний.Я пошутил со своими коллегами: «Мы переходим на темную сторону.

ЭТАП 1: УСПЕХ, РОЖДЕННЫЙ УСПЕХОМ.

Успех может изолировать крупные предприятия; Накопленный импульс может продвигать предприятие вперед на какое-то время, даже если его лидеры принимают неверные решения или теряют дисциплину. Стадия 1 начинается, когда люди становятся высокомерными, рассматривая успех фактически как право, и они теряют из виду истинные основные факторы, которые в первую очередь привели к успеху. Когда риторика успеха («Мы успешны, потому что мы делаем эти конкретные вещи») заменяет глубокое понимание и понимание («Мы успешны, потому что мы понимаем , почему мы делаем эти конкретные вещи и при каких условиях они больше не будут работать» ”), Скорее всего, последует спад.

ЭТАП 2: НЕРАЗДЕЛЕННОЕ ПОГОНЕНИЕ БОЛЬШЕГО.

Hubris из Этапа 1 («Мы такие великие, мы можем все!») Ведет прямо к Этапу 2, Недисциплинированное стремление к большему — больший масштаб, больший рост, больше признания, больше того, что власть имущие видят как « успех.» Компании, находящиеся на стадии 2, отклоняются от дисциплинированного творчества, которое в первую очередь привело их к величию, делая недисциплинированные прыжки в области, где они не могут быть великими или расти быстрее, чем они могут достичь с помощью совершенства, или и то, и другое. Когда организация выходит за пределы своих возможностей занять ключевые места нужными людьми, она готовится к падению. Хотя самоуспокоенность и сопротивление переменам остаются опасностями для любого успешного предприятия, , превышающее , лучше отражает, как могущественное падение.

ЭТАП 3: ОТКАЗ ОТ РИСКА И ПЕРИАЛЬНОСТИ.

По мере того, как компании переходят к этапу 3, внутренние предупреждающие знаки начинают расти, но внешние результаты остаются достаточно сильными, чтобы «объяснить» тревожные данные или предположить, что трудности являются «временными», «циклическими» или «не так уж и плохи», и «В корне нет ничего плохого.На этапе 3 лидеры обесценивают отрицательные данные, усиливают положительные данные и придают положительное значение неоднозначным данным. Те, кто у власти, вместо того, чтобы брать на себя ответственность, начинают обвинять внешние факторы в неудачах. Энергичный, основанный на фактах диалог, характерный для высокопроизводительных команд, сокращается или вообще исчезает. Когда власть имущие начинают подвергать предприятие опасности, принимая чрезмерные риски и действуя таким образом, чтобы отрицать последствия этих рисков, они сразу же направляются к этапу 4.

ЭТАП 4: СПАСЕНИЕ.

Совокупная опасность и / или обанкротившиеся риски стадии 3 утверждают себя, ввергая предприятие в видимый для всех резкий спад. Главный вопрос: как на это реагирует его руководство? Стремясь к быстрому спасению или вернувшись к дисциплинам, которые в первую очередь привели к величию? Те, кто жаждет спасения, попали на стадию 4. Обычные «спасители» включают харизматичного дальновидного лидера, смелую, но непроверенную стратегию, радикальную трансформацию, драматическую культурную революцию, долгожданный продукт-блокбастер, приобретение, «меняющее правила игры», или любое количество других решений серебряной пули.Первоначальные результаты драматических действий могут показаться положительными, но они непродолжительны.

ЭТАП 5: КАПИТУЛЯЦИЯ К НЕОБХОДИМОСТИ ИЛИ СМЕРТИ.

Чем дольше компания остается на Стадии 4, постоянно цепляясь за серебряные пули, тем больше вероятность, что она будет спускаться по спирали. На стадии 5 накопленные неудачи и дорогостоящие фальстарты подрывают финансовую мощь и индивидуальный дух до такой степени, что лидеры теряют всякую надежду на построение великого будущего. В некоторых случаях их лидеры просто продаются; в других случаях институт атрофируется до полной незначительности, а в самых крайних случаях предприятие просто умирает.

и почему некоторые компании никогда не сдаются (от хорошего к великому, 4): Коллинз, Джим: 9780977326419: Amazon.com: Книги

Джим Коллинз — ученик и учитель того, что движет великими компаниями, и советник Сократа для лидеров в деловой и социальный секторы. Потратив более четверти века на тщательные исследования, он является автором или соавтором серии книг, которые были проданы в общей сложности более 10 миллионов копий по всему миру. Среди них — «От хорошего к великому», бестселлер №1, в котором исследуется, почему одни компании делают рывок, а другие — нет; непреходящая классика «Построен для долговечности», раскрывающая, почему некоторые компании остаются дальновидными на протяжении нескольких поколений; How the Mighty Fall, в котором рассказывается о том, как некогда великие компании могут самоуничтожиться; и «Великий по выбору», который раскрывает поведение руководителей, позволяющее добиться успеха в хаосе и неопределенности. Джим также опубликовал две монографии, в которых развиваются идеи, изложенные в его основных книгах: «От хорошего к великому», «Социальные секторы» и «Вращая маховик».

Его последняя публикация — BE 2.0 (Beyond Entrepreneurship 2.0), амбициозное обновление его самой первой книги; он возвращает Джима к его первоначальному вниманию к небольшим предпринимательским компаниям и чествует его соавтора и наставника Билла Лазьера.

Движимый неослабевающим любопытством, Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду «Выдающиеся преподаватели».В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где он проводит исследования и взаимодействует с генеральными директорами и руководителями высшего звена.

Помимо работы в деловом секторе, Джим любит учиться и преподавать в социальных секторах, включая образование, здравоохранение, правительство, религиозные организации, социальные предприятия и благотворительные некоммерческие организации. В 2012 и 2013 годах ему выпала честь служить в течение двух лет на должности заведующего кафедрой изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте 1951 года.

Джим имеет степень бакалавра математических наук и степень магистра делового администрирования Стэнфордского университета, а также почетную докторскую степень Университета Колорадо и Высшей школы менеджмента Питера Ф. Друкера при Клермонтском университете. В 2017 году Forbes включил Джима в список 100 величайших деловых людей.

Джим Коллинз: великие цитаты за позитивные действия

Лучшие цитаты руководителей перед глобальным виртуальным семинаром Джима Коллинза 2021 года

Кристин Кинин месяц / 16 июня 2020

(Изображение: Джим Коллинз, соавтор Great by Choice )

Цитаты, вдохновляющие великих лидеров

Если вы ищете цитаты руководства, которые вдохновили людей на самом высоком уровне, Джим Коллинз — ваш мужчина.

Названный журналом Forbes как один из «100 великих умов живого бизнеса», автор бестселлеров и идейный лидер тренировал и вдохновлял бизнес-лидеров, уже занимающих высшие ступени деловой лестницы по всему миру.

Автор мировых бестселлеров Built to Last, Good to Great, и How the Mighty Fall и соавтор Great by Choice, Джим Коллинз десятилетиями изучал, почему компании процветают или терпят поражение.

В преддверии нашего только что выпущенного в 2021 году виртуального живого виртуального мероприятия Джим Коллинз — Дорожная карта к величию мы взяли лучшие цитаты из книги об этих хаотических временах Великий по выбору, в соавторстве с Мортеном Хансеном.

Обзор цитат из Great by Choice

«Мы не можем предсказать будущее, но мы можем его создать».

«Что будет дальше? Все, что мы знаем, это то, что никто не знает».

«Лучшие лидеры, которых мы изучали, не обладали провидческой способностью предсказывать будущее. Они наблюдали, что работает, выясняли, почему это работает, и строили на проверенном фундаменте».

«10X [компании] охватывают парадокс контроля и неконтроля. «

» 10X [лидеры] были не просто дисциплинированными, они были фанатиками. «

«Истинная дисциплина требует независимости ума, чтобы отвергать давление, чтобы соответствовать, несовместимым с ценностями, стандартами деятельности и долгосрочными устремлениями.»

» В неопределенной и неумолимой среде следование безумию толпы — хороший способ быть убитым «.

» 10X [компании] не предпочитают анализ действиям; они предпочитают эмпиризм как основу для решительных действий ».

« [Успешные лидеры] всегда спрашивают: «А что, если? Что, если? Что, если? »»

(См. Также: Джим Коллинз: великий выбор среди кризисов и хаоса )

« [Успешные компании говорят] : Нет оправдания, и дело доходит до нам, чтобы исправить наши ошибки, и точка. «

« Уверенность приходит не из мотивационных речей, харизматического вдохновения, безумных споров, необоснованного оптимизма или слепой надежды ». шансы быть искалеченными большим неожиданным потрясением ».

« Мы никогда не виним обстоятельства; мы никогда не обвиняем окружающую среду ».

« Что лидеры Intel выбрали своей основной ценностью №1 в списке? Не новаторство или творчество, а дисциплина.«

« Будьте изобретательны, но подтверждайте свои творческие идеи с помощью эмпирических данных ».

« Стреляйте пулями, затем стреляйте пушечными ядрами ».

« Если вы стреляете только пулями, но никогда не делаете большой ставки или смелая цель, вы никогда не добьетесь ничего великого ».

« Величие требует от Черчилля решимости никогда не сдаваться, но также требует наличия резервов, чтобы выдержать ошеломляющие поражения, неудачи, бедствия, хаос и разрушение.«

« Единственные ошибки, на которых вы можете учиться, — это те, которые вы пережили ». близко к 100% ».

« Когда катастрофическое событие обрушивается на отрасль или экономику в целом, компании попадают в одну из трех категорий: те, которые идут впереди, те, кто отстает, и те, кто умирает. Само нарушение не определяет вашу категорию.Да. «

» Иногда живые мертвы. «

«Не все время в жизни одинаково. В жизни есть моменты, которые имеют большее значение, чем другие».

«SMaC означает конкретный, методичный и последовательный. Чем более беспощаден ваш мир, тем более SMaC вам нужно».

«Признак посредственности — хроническая непоследовательность.«

« Те, кто тратят большую часть своей энергии на то, чтобы «реагировать на изменения», будут делать именно это, тратя большую часть своей энергии, реагируя на изменения ». но «Получаете ли вы высокую отдачу от удачи?»

« [Успешные лидеры] никогда не расслабляются, когда их благословляет удача… . [И] не впадают в отчаяние, когда их встречает неудача. Они продолжают толкать, стремясь к общей цели и делу».

«Новой нормы не будет.«Будет только непрерывная серия« ненормальных »времен».

«Следующее Великое Разрушение придет, и следующее после него, и следующее после него, навсегда.»

» То, что вы делаете до наступления бури, больше всего определяет, насколько хорошо вы будете действовать, когда начнется буря ».

«В конце концов, мы можем контролировать лишь крохотную часть того, что с нами происходит. Но даже в этом случае мы свободны выбирать, мы свободны стать великими по своему выбору».

Если вы хотите повысить свой профессиональный уровень, почему бы не подумать о том, чтобы стать членом факультета роста? Одно членство, неограниченный доступ к 30 живым виртуальным Время трансформации мастер-классов и лучшие живые виртуальные мероприятия — ПЛЮС круглогодичный информационный контент для руководителей по запросу с видео, подкастами и резюме книг. Присоединяйтесь к сообществу искателей знаний, вдохновленных лучшим. Получите доступ к цене от 4350 долларов США всего за 398 австралийских долларов. Посмотри, кто следующий.

Джим Коллинз показывает, как перейти от «хорошего к великому»

Джим Коллинз показывает топ-менеджерам и предпринимателям, как создавать успешные компании — и поддерживать их на высоком уровне. Но применять уроки к своей жизни не так естественно.

Икс

Показывать другим, как быть №1 — его вторая натура. Коллинз пытается объяснить, как он применяет свои идеи к себе.Но он рассказал Investor’s Business Daily несколько советов, которые нашел.

Коллинз — выдающийся в мире исследователь того, что делает лидеров и компании великими. В его семи книгах-бестселлерах, в том числе «Построен на долгий срок» и «От хорошего к великому», использованы годы глубоких исследований, в которых содержатся идеи, не основанные на мнениях. Они сделали его, возможно, величайшим гуру менеджмента своего поколения.

Но Коллинз прилагает необузданные усилия для самопознания.

Отслеживайте каждое ваше движение

Вы не сможете добиться наилучших результатов, не записывая, как вы проводите время.Перед сном Коллинз заносит личные данные в таблицы. Он может сказать вам, что за последние 365 дней он потратил не менее 1000 часов на творческую работу. Он тщательно отслеживает это число, поскольку максимальное творчество — это то, что делает его самым счастливым.

Попутно он обнаружил, что ему не нужно спать по семь часов каждую ночь. Но ему нужно 70 часов на 10-дневный цикл. Зная это, время от времени Коллинз может проводить всю ночь.

Он также позаимствовал у Уинстона Черчилля, еще одного утреннего человека, послеобеденный сон.Коллинз полагает, что если бы Черчилль мог заползти в пижаму днем ​​в самые темные часы, он мог бы ходить везде с набором для сна. Он приучил себя засыпать в любых условиях. И это дает ему «второе утро», его наиболее продуктивное время изо дня в день.

Коллинз занимается спортом шесть дней в неделю. В 62 года он отвыкает от скалолазания. Но он поднимается вверх по бездорожью на гравийном велосипеде возле своего родного города Боулдер, штат Колорадо. Он ездит по гравию и совершает длительные прогулки со своей женой Джоанн Эрнст, бывшей элитной триатлонисткой Ironman.

Держи смирение Дорогой

Коллинз подчеркивает скромность. Мы живем в мире, где со временем сильные всегда падают. Он принимает это близко к сердцу и старается всех слушать.

«Он любит сидеть с двумя очень хрустящими кусочками сырной пиццы и обсуждать важные идеи», — сказала Кейт Харрис, бывший научный сотрудник Коллинза, а теперь студентка третьего курса юридического факультета Чикагского университета.

Она вспоминает, как Коллинз запросил отзывы от 80 участников одного проекта.Когда все закончилось, он записал индивидуальные голосовые сообщения для каждого с выражением благодарности.

Ремень The Stockdale Paradox

Коллинз живет согласно концепции Стокдейлского парадокса, названной в честь Джеймса Стокдейла. Стокдейла регулярно пытали в «Ханой Хилтон» в течение семи с половиной лет во Вьетнаме. Исследование Коллинза показало, что «компании, добившиеся успеха», знают, что они столкнутся с трудностями. Но, как и Стокдейл, они сохраняют веру в то, что в конце концов победят. Они противостоят фактам действительности — какими бы жестокими они ни были.

Парадокс Стокдейла легко применим к личной жизни. Даже самые удачливые столкнутся с кризисом. По словам Коллинза, усилия, потраченные на то, чтобы довести себя до изнеможения, напрасны.

Беспокойство в личном кризисе невозможно предотвратить. По словам Коллинза, лучший способ подготовиться к неизбежному — найти друзей, инвестировать в них и приложить все усилия, чтобы сблизить их. «Вы не можете дождаться, когда случится что-то плохое, и вы скажете:« О, если бы у меня были друзья », — сказал Коллинз. «Я люблю своих друзей, у нас есть личная группа братьев.«

Пандемия — глобальный парадокс Стокдейла. Когда это случилось в марте прошлого года, Коллинз и его команда признали, что к Рождеству дела не улучшатся. Но они сохраняли непоколебимую веру, что конец придет. Коллинз говорит, что давно хотел заменить путешествия виртуальными встречами. Но до Covid-19 клиенты отказались бы, если бы он появился на экране, а не лично. Но теперь «Мы выйдем из этого с возможностями и мускулами, которых у нас никогда не было», — сказал он.

Возвращение после невзгод

Коллинз в детстве тоже столкнулся с кризисом, похожим на Стокдейл.По его словам, его отец стал «МВД», а затем умер от рака мочевого пузыря, когда Коллинзу было 23 года. То, что он остался без отца, стоил ему руководства и формирования характера.

«Еще до того, как я встретил Джима Стокдейла, я пытался найти способ иметь непоколебимую веру, чтобы перейти на другую сторону», — сказал он.

Коллинз читал биографии великих людей. И из них «создал отца». Он искал наставников, в том числе покойного Билла Лазьера, профессора делового права Стэнфордского университета, который умер на Рождество в 2004 году.

Tap Productive Paranoia

Продуктивная паранойя — двоюродный брат парадокса Стокдейла.«При разумной регулярности что-то приближающееся действительно плохим», — говорит Коллинз компаниям. Он не должен указывать дальше пандемии. А до этого финансовый кризис 2007 года.

Великие лидеры ожидают, что условия изменятся резко и быстро. Люди также должны быть готовы преодолевать потрясения в своей личной жизни. Не съеживайся. Он рекомендует объединить смелость и паранойю. Коллинз сказал, что у него внутри себя «странная двойственность продуктивного параноика».

Экономия и вложение денег тоже важны, — говорит Коллинз. И они с Джоанн создают резервы, чтобы выдержать потрясения.

Придерживайтесь 20-мильного марша

Великие компании не бегают 40 миль в солнечные дни и не останавливаются в дождливые дни. Они преодолевают двадцать миль изо дня в день. Они демонстрируют дисциплину в хаосе и последовательность в условиях неопределенности. Хорошие люди, пытающиеся стать великими, не скулят во время тяжелой работы.

Коллинз — участник марша на 20 миль. Он говорит, что «совершенно неумолимо» записывает свои творческие часы в электронную таблицу каждую ночь, а не на следующее утро.Многие лидеры ставят цели и оглядываются на конец года. Но это заставляет некоторых отказаться от марша. Они втиснут много творческих часов в спринт в прошлом месяце.

Он определяет творческий час как час, который способствует чему-то новому и потенциально воспроизводимому. Это может быть всего лишь четкий абзац, потому что один абзац может быть воспроизведен для поколения или более. Коллинз добавил время, потраченное на подготовку к этому интервью, в свою таблицу. Это дало ему представление о самоуправлении.Эти идеи могут привести к идеям, которые можно будет воспроизвести.

Копайся в концепт ежа

«Концепция ежа»

Коллинза подталкивает компании к тому, чтобы найти золотую середину в том, чем они увлечены, в том, в чем они могут быть лучше всех. Знание этого побуждает к действиям, ведущим к экономическому успеху.

Для личного удовлетворения также необходимо найти золотую середину. Коллинз каждый день отмечает свое настроение. Он считает, что его счастье связано с великими днями, а великие дни связаны с творчеством.Ежики уверенно идут к счастью, чем бы они ни были. Чтобы достичь долгосрочного удовлетворения в жизни, часто нужно тратить не менее 1000 часов каждые 365 дней на то, что заставляет чувствовать себя полезным для мира.

Враг — отвлекающие факторы. Поэтому Коллинз разбивает тяжелую работу, такую ​​как путешествия и встречи, на куски. Он жертвует целый день, чтобы избавиться от рутинной работы. Это дает ему возможность вернуться к спокойствию и творческому ритму.

Избавьтесь от списка дел

Коллинз не любит список дел.Он предпочитает «список того, что нужно прекратить делать». Коллинз работает в одной комнате своего дома, которая является мертвой точкой Wi-Fi. Он переходит в другую комнату, чтобы выйти в Интернет или проверить электронную почту. Он надеется, что после окончания пандемии чрезмерные поездки останутся в своем списке дел, которые не нужно делать.

Коллинз составляет электронные письма вне почтовой программы. И он отправляет только около половины из них. «Вы всегда можете сказать то, чего не сказали, но никогда не откажетесь от сказанного», — сказал он.

Каждый год он составляет список из трех вещей, которые он хочет сделать.Но также три вещи, которые он хочет остановить. Это профессиональные цели, поэтому он добавляет три «веселые и жизненные цели», чтобы работа не перекрывала его жизнь. Он ставит себе оценку в конце года. Одна цель? Прислушиваться к людям внимательнее. Теперь он начинает беседу с вопросов.

Брюс Розенштейн, автор книги «Create Your Future the Peter Drucker Way», говорит, что Коллинз и покойный Друкер похожи в своем смирении. Коллинз написал предисловия к трем книгам Друкера. На своем веб-сайте Коллинз публикует список 10 лучших вещей, которые он узнал от Друкера.Первые два — «управляй собой» и «делай то, для чего ты создан».

Огненные пули, затем пушечные ядра

Ведущие компании добиваются наилучшего результата, пробуя сначала несколько идей в небольшом количестве. А затем они делают большие ставки на те, которые работают. Коллинз применяет это правило к своей жизни. Он не всегда понимает это правильно. Он потратил часы на написание книг, которые вместо этого должны были стать статьями.

Но он признается, что взял с собой одну листовку с личной жизнью. Коллинз сделал предложение Джоанне через четыре дня после их первого свидания.Ему было 22. 40 лет спустя его брак превратился в пушечное ядро ​​в воздухе.

Ключи Джима Коллинза

• Выдающийся исследователь успешных компаний, основанный на данных. Его идеи содержатся в семи самых продаваемых книгах. Востребован генеральными директорами и компаниями.
• Преодоление: смерть отца, когда ему было чуть больше 20 лет, из-за чего он начал искать фигуру отца.
• Урок: Развивайте друзей в хорошие времена. «Вы не можете дождаться, когда случится что-то плохое, и вы скажете:« О, как бы мне хотелось иметь друзей ».’

ВАМ ТАКЖЕ МОЖЕТ ПОНРАВИТЬСЯ:

Уинстон Черчилль использовал свои многочисленные ошибки для победы

Восстановиться после неудачи, извлекая из нее основные уроки

Вдохновляющие цитаты: Симона Байлз, Джек Ма, Сесил Демилль и другие

IBD Digital: откройте списки премиальных акций, инструменты и аналитику IBD уже сегодня

MarketSmith: исследования, графики, данные и коучинг — все в одном месте

Аудиокнига недоступна | Слышно.com

трещать:

• Evvie Drake: более

  ,
• Роман ,
• К: Линда Холмс ,
• Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс ,
• Продолжительность: 9 часов 6 минут
• , Несокращенный

,

• Общий ,

  4.5 из 5 звезд , 5 322 5,322 оценок,

• Представление ,

  4.5 из 5 звезд , 4 759 4759 оценок,

• История ,

  4.5 из 5 звезд , 4 743 4743 оценки,

,

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

• 3 из 5 звезд

• Что-то заставляло меня слушать….

• К Каролина Девушка на 10-12-19

Джим Коллинз на большой выбор

Я имел честь встретиться с Джимом Коллинзом, которого вы, возможно, знаете как автора бестселлеров Good To Great , продано более четырех миллионов копий на сегодняшний день.Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской высшей школы бизнеса, где в 1992 году получил награду за выдающиеся преподаватели. В 1995 году он основал лабораторию менеджмента в Боулдере, штат Колорадо, где сейчас проводит исследования и консультируется с руководителями из корпоративный и социальный секторы. Он работал учителем для руководителей высшего звена и генеральных директоров более чем ста корпораций. Его последний бестселлер называется Великий по выбору: Неуверенность, хаос и удача — почему некоторые процветают, несмотря на все это .В этом интервью Джим рассказывает о проблемах, с которыми компании сталкиваются сегодня, объясняет, как Southwest Airlines и Stryker процветают, несмотря на нестабильные времена, и многое другое.

С какими типами нестабильной среды сегодня сталкиваются лидеры, о которых им не нужно было беспокоиться много лет назад?

Мы с моим соавтором Мортеном Хансеном считаем, что неопределенность, перемежающаяся эпизодами хаоса, характерна для большей части истории человечества; это очень нормальное состояние. Сегодня непрекращающийся технологический прорыв, глобальный характер конкуренции и мгновенный поток информации способствуют нестабильности.Но формы турбулентности менее важны, чем тот факт, что мы, вероятно, проживем в неопределенности и хаосе всю оставшуюся жизнь. Это ни хорошо, ни плохо; это просто так. Фактически, это дает значительные возможности — среда, характеризующаяся бурными сбоями, может идти рука об руку с необычайным ростом, как мы видели в подъеме технологического сектора. По пути будут очень крупные победители (и много кровавой бойни).

Можете ли вы назвать две компании, которые процветали в это нестабильное время?

Наша исследовательская цель — изучить исторические эпохи высоких достижений компании, а не выбрать текущие истории успеха компании.Два увлекательных случая из исследования — это Southwest Airlines и Stryker. Southwest превзошла общий фондовый рынок в 63 раза с 1972 по 2002 год, а Stryker превзошла общий рынок в 28 раз с 1977 по 2002 год. Мы не можем с уверенностью предсказать, какие компании покажут такие же поразительные результаты в ближайшие десятилетия; но мы можем извлечь уроки из исторического развития этих и других компаний в наших исследованиях, чтобы лидеры могли увеличить шансы на то, что их собственные компании будут процветать в надвигающемся хаосе и неопределенности.

Какой результат вас больше всего удивил после многих лет исследования вашей книги?

Смесь творчества, дисциплины и паранойи, необходимая для процветания. 10-кратные победители (те, кто превзошли свои отраслевые индексы в десять или более раз), как правило, не обогнали всех остальных; они сочетали творчество с дисциплиной, так что дисциплина усиливала творческий потенциал, а не разрушала его, при этом оставаясь продуктивно параноидальными, чтобы выжить перед лицом больших, неожиданных потрясений.Рука об руку с этим заключается в том, что лидеры, которые успешно руководили перед лицом бурных потрясений и быстрых изменений, как правило, не были более дальновидными, более рискованными или более одаренными удачей, чем их прямые сравнения.

Следует ли умным компаниям брать на себя больший риск во время экономической неопределенности / потрясений или делать безопасные ставки? Почему или почему нет?

Ни то, ни другое. . . или и то, и другое, в зависимости от того, как вы на это смотрите. Вся идея состоит в том, чтобы делать концентрированные ставки, но только после получения эмпирического подтверждения того, что ставка, скорее всего, будет успешной.Те, кто делает большие ставки без эмпирической проверки — то, что мы называем стрельбой некалиброванным пушечным ядром перед выстрелом для подтверждения концепции — берут на себя чрезмерный и ненужный риск. Речь идет о том, чтобы сначала выстрелить пулями, чтобы получить эмпирическое подтверждение, а затем выстрелить пушечным ядром. Это позволяет вам получать экспоненциальные результаты концентрированных ставок, а также ограничивать ваш риск. Когда вы занимаетесь деятельностью, изначально ориентированной на риск, такой как предпринимательство, ключом к успеху является ограничение рисков и управление ими, достижение БИХАГов (больших волосатых дерзких целей) и стремление оставаться выше линии смерти.Никогда не забывай, единственные ошибки, на которых ты можешь учиться, — это те, на которых ты выживаешь.

Вы и Мортен обнаружили, что быстро меняющийся мир, полный больших быстро движущихся сил, не обязательно требует скорости действий и реакции, вы можете объяснить?

Мы обнаружили, что участники 10X рано распознают изменения и угрозы (в основном из-за своей продуктивной паранойи), но затем используют время — короткое или долгое — для принятия строгих решений и дисциплинированных действий.Ключевой вопрос не в том, «идти ли нам быстро или медленно?» но «Сколько у нас времени до изменения профиля риска?» Они идут медленно, когда могут, быстро, когда должны. Если у них есть время, они могут позволить событиям разворачиваться, готовясь к решительным действиям, когда придет время. Одно из самых опасных ложных убеждений состоит в том, что вы либо живые, либо мертвые. Иногда живые оказываются мертвыми.

Дэн Шавель, признанный The New York Times «гуру персонального брендинга», является управляющим партнером Millennial Branding, LLC, агентства по персональному брендингу с полным спектром услуг.Дэн является автором книги «Я 2.0: 4 шага к построению своего будущего», основателем блога «Персональный брендинг» и издателем журнала «Персональный брендинг». Он работал с такими компаниями, как Google, Time Warner, Symantec, IBM, EMC и CitiGroup.

Ключевые бизнес-идеи из лучших книг по стратегии Джима Коллинза

Как великие компании становятся такими успешными? Как лидеры рынка остаются впереди, несмотря на бесконечные изменения и новых конкурентов в своих отраслях? Как бизнесу выжить и даже преуспеть во времена неопределенности? Почему умирают великие компании и крупные бренды?

Это все большие и сложные вопросы, на которые трудно ответить, учитывая огромное количество переменных в бизнес-стратегии.Вот почему нам нравятся работы Джима Коллинза и его команды. Основываясь на многолетних детальных эмпирических исследованиях тысяч компаний, они определили важные составляющие успеха и важные стратегические основы, которые должен знать любой руководитель бизнеса.

В этой статье мы собираемся собрать воедино ключевые идеи и основы из 4-х бестселлеров Джима Коллинза по стратегии: «От хорошего к великому», «Построенный на долгий срок», «Великий по выбору» и «Как великое падение». В совокупности они предоставляют убедительные перспективы того, как разработать успешную бизнес-стратегию для вашей организации (и как избежать ловушек, которые могут привести к краху вашей организации).

ОТ ХОРОШЕГО КЛАССА

В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз сосредоточился на компаниях, которые работали на уровне рыночного или ниже его, а затем совершили явный переход к тому, чтобы стать великими компаниями с доходностью, по крайней мере, в 3 раза превышающей рыночную. Он обнаружил 6 ключевых составляющих их успешного перехода от хорошего к великому:

Ингредиенты, из которых хорошие могут стать отличными

• Во время большого перехода все компании из хороших в великие имели лидерство 5 уровня , т.е.е. лидеры, которые одновременно проявили личное смирение и профессиональную волю. Эти лидеры фанатично стремятся к достижению высоких стандартов и результатов, но их амбиции связаны с их учреждениями (а не с самими собой). Вместо того, чтобы быть в центре внимания, они сосредотачиваются на долгосрочных интересах компании и неуклонно работают над развитием преемников.

• Сначала кто… потом что . Вместо того, чтобы устанавливать грандиозное видение и стратегию, а затем сплачивать за собой людей, компании, добившиеся успеха, привлекли к работе нужных людей, , а затем выяснили, в каком направлении двигаться.Они тщательно отбирали игроков из A-команды и создавали превосходную команду, но не , а бесконечно реструктурировали или безжалостно уничтожали людей.

• Все они продемонстрировали «парадокс Стокдейла », т.е. они верили, что в конце концов победят, но также проявили дисциплину, чтобы противостоять самым жестоким фактам их нынешних реалий. Короче говоря, они не были оптимистами, которые надеялись, что все наладится, и они не сдались перед трудностями.

• The Hedgehog Concept находится на пересечении этих трех кругов: (а) в чем вы можете быть лучшими в мире, (б) что движет вашим экономическим двигателем и (в) чем вы глубоко увлечены.Компании, добившиеся успеха, четко изложили свою концепцию ежа и использовали ее для направления всех своих усилий.

• По мере роста компаний они не позволяли бюрократии, иерархии и чрезмерному контролю проникать внутрь. Вместо этого они привили культуру дисциплины через дисциплинированных людей, мысли и действия. Эта культура дисциплины в сочетании с духом предпринимательства в совокупности позволила добиться превосходных результатов.

• Прославленные компании используют технологию в качестве ускорителей , а не создателей импульса.Они понимают, что правильная основа получается из различных ингредиентов, перечисленных выше; технологии используются для усиления, а не для достижения успеха. В результате они не бросаются на новые технологические тенденции бессистемно; они перенимают технологию только тогда, когда она соответствует их концепции ежа.

Интеграция принципов от хорошего к великому в маховике

Компании, добившиеся успеха, применяли эти 6 ингредиентов последовательно в течение длительного периода времени, пока объединенные шаги и действия не накапливались, чтобы создать точку прорыва.Это похоже на то, как маховик набирает обороты по очереди, пока его почти невозможно остановить. [Ознакомьтесь с кратким изложением нашей книги «От хорошего к великому», чтобы получить более подробную информацию о каждом из этих ингредиентов и концепции маховика].

Итак, как великие компании сохраняют свое конкурентное преимущество и становятся лидерами рынка, которые выдерживают испытание временем и трансформируют свои отрасли? Именно здесь на сцену выходит «Построенный на долгий срок».

ПОСЛЕДНЯЯ ПОСТРОЕНА

Built to Last — это такие дальновидные компании, как Marriott, Proctor & Gamble и Walt Disney, чей успех выдержал испытание временем.На момент публикации книги этим провидческим компаниям было не менее 50 лет, они были лидерами в своих отраслях, оказав огромное влияние на мир, прошли через поколения руководителей и прошли многочисленные жизненные циклы продукта / услуги.

Ключевые философии компаний, «построенных на долгие годы»

Они смогли и дальше добиваться феноменального успеха благодаря нескольким ключевым философиям:

• Clock-Building : Сосредоточение внимания на организационном дизайне, а не на конкретных продуктах или услугах, таким образом создавая устойчивые институты, которые переживают несколько циклов продуктов / услуг.

• Гений «И» : поиск способов достижения совершенства в двух крайностях (вместо выбора того или иного), например достигать прибыли И цели, быть консервативным И смелым, иметь как идеологический контроль, так и автономию.

• Больше, чем прибыль : преследуйте более широкий набор целей, включая, помимо прочего, получение прибыли. Преследуя как прибыль, так и идеологию , они обеспечивают устойчивость компании, вдохновляя своих сотрудников на больший успех.

• Сохраните ядро, стимулируйте прогресс : Они легко адаптируют свои методы работы без ущерба для основных идеалов. Это возможно только потому, что они превратили ядро ​​в конкретные, осязаемые механизмы, глубоко внедренные в организацию (см. Подробности ниже).

Воплощение философии в конкретные механизмы Долговечные механизмы

Такая философия может быть расплывчатой ​​и неосязаемой. Дальновидные компании делают их конкретными, переводя их в осязаемых механизмов 5 ключевыми способами: иметь большие волосатые дерзкие лапы (БИХАГи), культовые культуры, много экспериментировать и сохранять то, что работает, поощрять домашнее управление и постоянное совершенствование.[Для получения более подробной информации ознакомьтесь с кратким изложением нашей книги «Построено до последней версии»].

Некоторые из ведущих компаний, отмеченных в статьях «От хорошего к великому» и «Созданные для долговечности», потеряли свои руководящие должности с момента публикации книг. Делает ли это вышеприведенные выводы недействительными? Ну не совсем.

Помните концепцию маховика выше? Успех порождает импульс, а прочный фундамент, созданный компаниями, добившимися успеха, и дальновидными компаниями, позволяет их маховику какое-то время вращаться. Но без постоянных усилий колесо со временем замедлится и остановится.Хуже того, все колесо может быть свернуто с рельсов, если компании предпримут разрушительные действия вместо того, чтобы продолжать свою успешную практику.

Вот где появляются последние 2 книги. «Как могущественное падение» объясняет, почему ведущие компании могут пасть из-за своего величия, а «Великие по выбору» рассказывает о том, что нужно для процветания во времена неопределенности, хаоса и перемен.

КАК МОГУЩЕСТВЕННОЕ ПАДЕНИЕ

How the Mighty Fall посвящен компаниям, которые достигли величия, но в конечном итоге упали.Джим Коллинз обнаружил 5 последовательных стадий упадка. [Ознакомьтесь с нашим кратким изложением книги How the Mighty Fall Book Summary].

Гордыня от успеха

Люди становятся слишком самоуверенными и перестают работать над 6 ингредиентами / маховиком. Они воспринимают успех как должное, теряют жажду учиться и отвлекаются на непрофильные области.

Недисциплинированное стремление к большему

С высокомерием компании прыгают в области, в которых они не могут преуспеть, и чрезмерно растягивают свои ресурсы.Они настолько одержимы ростом, что теряют концентрацию и дисциплину; они больше не отбирают хороших игроков и не воспитывают подходящих преемников.

Отрицание риска и опасности

Хотя компания по-прежнему добивается результатов, есть очевидные признаки опасности. К сожалению, лидеры продолжают преуменьшать угрозы и преувеличивать положительные стороны. На этом этапе обычны регулярные реорганизации и ухудшение динамики команды.

В поисках спасения

Спад сейчас неоспорим, но у лидеров все еще есть шанс изменить ситуацию, вернувшись к фундаментальным показателям, т.е.е. Постепенно восстанавливайте и укрепляйте маховик.

Отставка до падения

К этому моменту финансовые ресурсы иссякли, и люди выдохлись. Компанию можно продать или продолжать, пока она не исчерпает свои возможности.

Короче говоря, чтобы оставаться на высоте, компания должна и дальше строить правильные основы. После того, как компании начинают терять фокус, они могут еще какое-то время видеть рост и результаты из-за предыдущего импульса своего маховика, но в конечном итоге они упадут.

Тем не менее, достаточно ли придерживаться своих основ в постоянно меняющейся бизнес-среде? Это то, что мы узнаем из книги «Отлично по выбору».

ОТЛИЧНЫЙ ВЫБОР

В рейтинге «Великий по выбору» основное внимание уделяется компаниям, которые не только превзошли свои отраслевые показатели как минимум в 10 раз за 15 лет, но и сделали это во времена быстрых, непредсказуемых и опасных изменений. Джим Коллинз называет их «компаниями 10X», и им удается сохранить свои руководящие позиции благодаря 3 ключевым наборам практик, объединенным в Амбиции 5 уровня — мышление лидерства 5 уровня от хорошего к великому, представленное на уровне компании.[Для получения более подробной информации ознакомьтесь с кратким изложением нашей книги «Великий по выбору»].

Фанатическая дисциплина

10Xers строго придерживаются своих основных ценностей, цели, долгосрочных целей или стандартов, делая все, что требуется для достижения этих результатов, даже во времена перемен или неопределенности. Это похоже на «20-мильный марш» в долгом путешествии, стабильно преодолевая 20 миль в день — независимо от местности, дождя и яркости — пока не достигнешь места назначения. Это требует дисциплины, чтобы в плохие дни вы заставляли себя напрягаться, а в хорошие — не перенапрягались.

Эмпирическое творчество

Ранее мы говорили о том, как компании «От хорошего к великому» используют ускорители технологий и как дальновидные компании в «Построен на долгое время» много экспериментируют и сохраняют то, что работает. Точно так же 10Xers не следят за стадом. Они проявляют должную осмотрительность, стреляя большим количеством маленьких пуль, чтобы проверить / уточнить свою цель, а затем стреляют откалиброванными пушечными ядрами только тогда, когда знают, что работает.

Продуктивная паранойя

Ранее мы видели, как самоуспокоенность и высокомерие могут привести к краху великих компаний.10Xers остаются бдительными как в хорошие, так и в плохие времена. Они знают, что все может измениться в любое время, и конструктивно направляют свой страх / паранойю на создание резервов и управление своими рисками. Таким образом, они никогда не будут настолько разбиты, что не смогут оправиться, и у них будет достаточно ресурсов, чтобы выдержать шторм, когда он ударит.

Подобно тому, как дальновидные компании воплощают победившую философию в конкретные механизмы, 10Xers разработали «рецепт SMaC » — набор конкретных, методических и последовательных операционных практик, которые они используют для воплощения своих бизнес-стратегий в реальные мировые практики.Благодаря всему этому они приносят результаты независимо от того, хорошие или плохие времена, удача или неудача.

Мощные идеи из книг Джима Коллинза

Ознакомьтесь с нашими бесплатными онлайн-обзорами каждой из этих мощных книг по ссылкам выше, купите полные описания книг и инфографику в нашем магазине или подпишитесь, чтобы получить мгновенный доступ ко всем этим книгам!

Вы также можете купить здесь экземпляры этих мощных книг по стратегии: «От хорошего к великому», «Создан для долговечности», «Великий по выбору» и «Как великое падение».