Как можно управлять человеком: Как управлять людьми, которые умнее вас

Содержание

Как управлять людьми, которые умнее вас

Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Ребекка Найт

Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?

Что говорят эксперты

Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.

«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).

Вот несколько советов, которые помогут вам.

Посмотрите в лицо своим страхам

Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.

Обратитесь за советом

Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.

Соберите информацию

Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».

Не уклоняйтесь от проблем

Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.

Давайте и получайте обратную связь

«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».

Внесите свой вклад

Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.

Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».

Предоставьте подчиненным достаточную свободу

Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.

– Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.

Излучайте уверенность, но не перестарайтесь

Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.

Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных. Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.

советуем прочитать

Вещь! Беседа с промышленным дизайнером Владимиром Пирожковым

Фалалеев Дмитрий

Момент истины

Акреш-Гонсалес Жозетт

Материальные стимулы: обратная реакция

Боулс Сэмюэл

Uber в поле

Михаил Мезенцев

Об авторе

Ребекка Найт Журналист из Бостона, пишет статьи для The New York Times, USA Today, The Financial Times и The Economist

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

советуем прочитать

24 ноября рамках ежегодного Бизнес-клуба IBM состоялась дискуссия, организованная совместно с HBR — Россия.

Пора работать на публику

Борис Щербаков

Уйти красиво

Роберт Саттон

Настало время платить профессионалам больше

Тайс ван Ренс

Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – ЛитРес

Jo Owen

How to manage

The art of making things happen

Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова

Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.

* * *

«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения.
Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршев
заслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук

Введение

Реальные менеджеры в реальных условиях

Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.

Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.

• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?

• Над какими проектами стоит работать и с кем?

• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?

• Как тут все происходит на самом деле?

• Каких ловушек нужно избегать?

Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.

Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.

Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.

Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.

Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.

Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т. д.

Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.

Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.

Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти. Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.

Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.

Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.

Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.

Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.

IQ: рациональный менеджмент

Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.

Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте. Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».

Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:

«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».

Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.

• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.

• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.

• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.

Эти принципы сохраняются по сей день.

Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.

Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины. Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.

EQ: эмоциональный менеджмент

Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.

А потом все усложнилось.

В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.

Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу. Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.

Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ). В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.

К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.

PQ: политический менеджмент

Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны. Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.

Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.

Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение. Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.

Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.

Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.

Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения. Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.

Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.

MQ: коэффициент менеджерского развития

Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:

MQ = IQ + EQ + PQ,

где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).

Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:

• уровня собственного менеджерского потенциала;

• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;

• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.

Рис. 1. Компоненты MQ

Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.

Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.

Глава 1

IQ-способности: проблемы, задачи и деньги

Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.

Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании. Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.

Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.

Каждый человек уникален и каждый день уникален.

Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:

• сильная фрагментация времени;

• одновременная работа над несколькими задачами;

• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;

• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;

• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.

Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:

• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ^[1] и дерево решений;

• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;

• формальный стратегический анализ бизнеса.

Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.

То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.

Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании. Менеджерский интеллект отличается от научного.

Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.

1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.

2. Добиться результатов: работа и понимание.

3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.

4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.

5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.

6. Определить бюджет: политика достижения цели.

7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.

8. Управлять издержками: с минимальными затратами.

9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.

10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.

Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте. Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.

Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.

Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.

В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов. Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.

Как управлять людьми и находить с ними общий язык: 10 советов

Менеджерам нужно не только ладить с сотрудниками, но и уметь влиять на них. Редакция MC.today собрала 10 способов, которые расскажут, как управлять людьми. Они помогут как в работе, так и в жизни.

Помогаем

Как общались 100 лет назад и сейчас

В 1926 году у писателя Дейла Карнеги вышло первое руководство на тему влияния на людей – «Ораторское искусство и оказание влияния на деловых партнеров». Его последователи переписывали эту книгу несколько раз. Почитать измененный вариант можно в сборнике «Как располагать к себе людей».

В 70-х годах над этой темой работал и психолог Роберт Чалдини. Он выпустил книгу «Психология влияния».

Их книги и методики популярны и сегодня. Многим до сих пор интересно, как можно управлять людьми. Этому учат бизнес-тренеры, педагоги, психологи, ораторы и другие. Мы собрали все их мнения и сформировали 10 советов.

10 советов, как управлять людьми

1. Меняйте тон общения

Член совета по развитию Forbes Николь Букала рассказала, как повлиять на человека, чтобы он выполнил нужную работу. Как это сделать, она рассказала на примере тренировок со своей спортивной лошадью. Однажды Николь поняла, что работа с животным чем-то схожа на работу с людьми.

Курс

Frontend розробка

Заробляйте від $1800 вже через два роки і навчайтесь у вільний час

РЕЄСТРУЙТЕСЯ!

Лошадь выполняет действия, когда называют ее имя и знакомые команды: шаг, рысь, галоп. Их произносят с последовательной интонацией. Николь считает, что люди не сильно отличаются от лошадей в этом плане. Тон и ритм речи менеджера влияют на то, что отвечает сотрудник.

Меняйте тон, если хотите влиять на людей. Если озвучить задачу не тем тоном, то человек может не дать нужного результата.

2. Обозначьте выгоду

В книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги объяснил, как давать задачу, чтобы люди с радостью выполняли поручения.

По его мнению, хороший менеджер думает не только о результате работы, но и о выгоде человека, который должен сделать задачу.

Поставьте себя на место сотрудника, и поймете, чего он хочет. Такие простые «манипуляции» помогут сделать работу выгоднее для всех.

Карнеги писал, что высказывать просьбу нужно в такой форме, чтобы сотрудник понял, в чем он получит выгоду. Например, можно попросить его подготовить презентацию продукта. А можно подать так, что он станет частью важного процесса. Если сотрудник хорошо выполнит работу, то принесет компании прибыль, а его работа может стать одной из лучших в портфолио.

В книге Карнеги приводит много примеров, где описываются способы предложить человеку выгоду.

3. Всегда обращайтесь по имени

Еще Дейл Карнеги рассказывал, как можно управлять людьми, просто чаще называя их имена. В той же книге он писал, что успешные люди обычно знают десятки тысяч имен.

Карнеги утверждает: имя – это часть личности. Когда обращаетесь к сотруднику, чтобы задать вопрос или дать задачу, то произносите его имя. Тогда он будет слушать вас внимательнее и постарается лучше сделать свою работу.

В книге Дейл Карнеги напоминает, что неважно, на каком языке произносят имя человека, это все равно будет важным для него.

4. Не втягивайтесь в дискуссию

На онлайн-лекции «Плохой хороший менеджмент» бизнес-тренер и автор книг по менеджменту Владимир Тарасов объяснил, когда не стоит затягивать дискуссию с сотрудником. Он посоветовал это мягким менеджерам, которые часто проявляют гибкость в серьезных разговорах.

Когда люди с более мягким характером вступают в дискуссию с сотрудником, они чувствуют себя неуверенно и не могут ответить жестко. Владимир советует устанавливать в компании правило одной ошибки. Если в работе будет хотя бы один недочет, то исполнитель без лишних слов идет исправлять ситуацию.

Владимир Тарасов называет такой стиль работы «до первой ошибки» – короткий разговор и без дискуссий.

5. Хвалите команду

Представитель Американской организации сестринского лидерства (AONL) Стейси Рейнольдс рассказала о «мягких» способах воздействия на людей. Она соединила знания Дейла Карнеги и свой опыт и объяснила, как эти способы работают на практике.

Рейнольдс отметила: если сотрудников чаще хвалить, то они будут лучше выполнять задачи. Не забывайте говорить «спасибо» своей команде. Это действительно повышает качество работы.

6. Бросьте вызов

В этом же практическом руководстве Стейси Рейнольдс отметила, что людям нравится получать вызовы. Стейси говорит, что людей мотивирует игра. Так каждый хочет выделиться и показать, на что способен.

Если вы хотите, чтобы сотрудник выполнил задание, вы должны дать ему вызов.

7. Говорите быстро

Согласно результатам исследования Университета Джорджии (США), сообщение, которое быстро проговаривается, сложно опровергнуть. А еще быстрая речь больше убеждает.

Говорите быстрее, чтобы у тех, кто не соглашается с вами, было меньше времени на обдумывание. Если задача простая и понятная, произносите ее быстро. С большей вероятностью люди будут сразу ее выполнять.

Если задача сложная или у нее много вариантов решения, то говорите медленно, чтобы команда лучше восприняла информацию.

8. Это прозвучит странно, но повесьте за собой изображение глаз

Этот способ влияния на людей открыли ученые Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 2005 году. Изображение пары глаз, которое устанавливали на заставке компьютера, влияло на эмоции человека: люди становились более щедрыми и быстрее принимали решения. Позже это подтвердили другие ученые.

Согласно исследованию Университета Ньюкасла в Великобритании, люди чаще убирают за собой в кафетерии, когда видят изображение глаз. Результаты подтверждают, что изображение глаз воздействует на поведение человека: так у вас меньше желания некачественно выполнить работу.

Повесьте такие изображения за своей спиной перед тем, как дать задание сотруднику. Человек будет выполнять работу лучше: у него появится ощущение, что за ним следят.

9. Сначала сообщите неприятную информацию

Польский психолог Дариуш Долинский из Опольского университета в Польше доказал, что человек лучше работает после того, как его испугают. Сообщите сотруднику неприятные новости, а потом расскажите, как можно решить эти проблемы. Он успокоится, почувствует облегчение и начнет лучше работать. Эта «манипуляция» называется «страх потом облегчение».

10. Просите большего

Американский психолог Роберт Чалдини еще в 1975 году рассказал, как управлять людьми. Его популярный метод – техника «дверь в лицо».

По словам Чалдини, однажды на улице к нему подошел мальчик и предложил купить билеты на ежегодное представление бойскаутов. Они стоили по $5 за штуку. Чалдини ему вежливо отказал. Тогда мальчик предложил ему купить шоколад всего по $1 за штуку. Когда Роберт купил пару плиток, то понял, что он потратил несколько долларов на шоколад, который ему вовсе не нужен.

Как это работает на практике? Попросите человека сделать больше, чем нужно. Когда он поймет, что не может этого сделать, попросите сделать то, что нужно было изначально. Ему будет некомфортно, что он в первый раз не смог выполнить задачу и во второй раз постарается это сделать. Таким образом вы будете им управлять.

Как управлять людьми — Сноб

Автор многочисленных бестселлеров по саморазвитию Ричард Темплар выпускает новую книгу «Правила управления людьми», русский перевод которой выйдет в издательстве «Альпина Паблишер». Приемы, которыми делится писатель, помогут правильно реагировать на поведение окружающих и побороть предубеждения. «Сноб» публикует некоторые из них

Иллюстрация: Pixhere

Правило 80. Вы можете изменить только одного человека

Некоторые сложные люди вообще не ваша проблема. Вы встречаетесь с ними редко, а может быть, с ними сложно не всегда. С другими трудно приходится почти всегда, и случается так, что один из них — ваш начальник, ваш отец или даже ваш собственный ребенок. А общения с ними избежать не так-то просто.

Правила из этого раздела относятся к разным типам трудных людей. Всегда бывает полезно просто понять человека. Также есть ряд специальных стратегий, которые вы можете использовать, чтобы облегчить общение с ними. Однако самая главная мысль, которую вы должны усвоить, — вы не можете изменить другого человека, как мы уже говорили в правиле 12. В определенных ситуациях с ним все равно будет трудно. Но, если все пойдет хорошо, вы постепенно приучите его вести себя рядом с вами по-другому. Например, человек, склонный к эмоциональному шантажу, может со временем понять, что его тактики на вас не действуют. Но вы никак не запретите ему быть тем, кто он есть, и вести себя так по отношению к другим. Это уже их дело.

И кстати, все сказанное выше относится и к вашим детям. Природа здесь имеет не меньше значения, чем воспитание, и у каждого своя история, которую вы не в силах изменить. Вы можете показать им, что то или иное поведение не работает, но в конечном счете изменить его способны только они.

Итак, если поразмыслить, есть только один человек, которого вы можете изменить, и этот человек — вы. Если чье-то поведение заставляет вас чувствовать омерзение, стресс, раздражение, разочарование, обиду, что-то с этим сделать — только ваша задача. Ваша реакция — ваша забота.

Не говорите мне, что я жесток, потому что это не так. Я просто констатирую факты. Даже если вам не нравится такой подход, даже если другой человек не собирается вам помогать, только вы можете сделать что-то, чтобы почувствовать себя иначе. Конечно, это нелегко, в противном случае вы бы уже давно так и сделали. Но первый шаг к общению со сложными людьми — понять, что, если вам не нравится то, что вы чувствуете, нужно это изменить.

И, отвечая на ваш следующий вопрос, скажу сразу: нет, я не знаю как. Это ваши чувства, и я не могу их изменить. Мой совет — начните с наиболее подходящего для вас варианта действий из приведенных ниже, а дальше — как пойдет. Поверьте, все, что сработает для вас (и не нанесет никому вреда), — хорошо. Для начала вот несколько рекомендаций, которые уже кое-кому помогли:

Перестаньте слушать (это не всегда возможно, но временами помогает — особенно если делать вид, что вы продолжаете слушать).
Представьте себе, как неприятные слова пролетают у вас над головой.
Подумайте о том, насколько хуже этому человеку: я имею в виду, разве вы хотели бы постоянно злиться, или со всем спорить, или выходить из себя?
Практикуйте конструктивные реакции. Если вы сможете добиться эффективного общения, вы будете чувствовать себя гораздо лучше.

Правило 83. Те, кто кричит, хотят быть услышанными

Подумайте об этом. Я не знаю, к какому типу относитесь вы: к тем, кто практически никогда не выходит из себя, или к тем, кто любит выпустить пар несколько раз в неделю. Но в любом случае, что заставляет вас повысить на кого-то голос? Или можно сформулировать по-другому: почему ваш инстинкт подсказывает вам, что, говоря спокойным тоном, вы не получите желаемого?

Готов поклясться, обычно вам просто кажется, что другой человек не услышит вас, если вы не будете кричать. Я имею в виду — он не воспримет то, что вы хотите ему сказать, если вы не заставите его услышать. Я не буду судить здесь, насколько вы правы (в частности, потому, что сам порой кричу, хотя потом раскаиваюсь — не всегда, но часто).

А теперь давайте взглянем на ситуацию с другой стороны и подумаем о случаях, когда люди кричат на вас. Приятного тут мало, и, когда такое происходит со мной, я обычно хочу прекратить это как можно скорее. И тогда мне нужно слушать и показывать другому человеку, что я его слушаю. Именно этого хочет тот, кто кричит, значит, нужно ему это дать.

Представьте, что вы хотите вернуть в магазин какой-то некондиционный товар, который там приобрели. Продавец не признает, что есть проблема, и не хочет брать на себя ответственность за обмен или возврат товара. Он произносит какие-то дежурные фразы, которые не имеют отношения к делу, и явно вас не слушает. Хочется заорать? Конечно.

Теперь снова прокрутите тот же сценарий в голове, но на этот раз представьте, что продавец внимательно вас слушает и задает уместные вопросы. А теперь вам хочется кричать на него? Конечно, нет. Вам это не нужно — он же слушает вас, и вы можете получить то, что хотите, не прибегая к крику.

Кричащие люди — это отчаявшиеся люди, которым кажется, что их не слышат. Стоит предполагать по умолчанию, что, если кто-то повышает на вас голос, значит, он думает, что вы его не слушаете. Если так и есть, стоит внимательно выслушать его. Если нет и на самом деле вы слушали, то постарайтесь показать ему это. Ну, вы понимаете — не прерывать его, повторять основные моменты, о которых он говорит, кивать, показать, что вы понимаете не только его слова, но и его чувства.

Кстати, из этого следует, что на одних людей кричат чаще, чем на других. На тех, кто умеет слушать — и показать, что слушает, — кричат гораздо реже, чем на тех, кто прерывает, делает поспешные выводы, гнет свою линию, игнорируя чужое мнение, и не обращает внимания на чувства собеседника. И в общем-то это справедливо.

Правило 84. Негативное отношение бывает полезно

Раньше люди с негативным отношением меня страшно раздражали. Сам я совсем не такой — я скорее буду вести себя необдуманно, как дурак, бросаясь в какое-то предприятие с головой, чем начну искать причины чего-то не делать. Такие люди всегда виделись мне депрессивными, разрушительными и всем мешающими пессимистами. Я не понимал, зачем они нужны.

Тогда я работал в организации, которая постоянно выводила на рынок новые продукты. Нам нужен был непрерывный приток идей. Те, что срабатывали, могли принести компании хорошие деньги, но из-за тех, что не соответствовали запросам наших потребителей, мы теряли деньги, время и ресурсы, которые могли бы потратить на более удачные проекты.

В нашей креативной команде был директор, который всегда пытался найти в любой идее недостатки. Вне работы он вел себя мило и на удивление позитивно. Но на деловых совещаниях каждая его фраза начиналась со слов «Это не сработает, потому что…». То, как он пытался зарезать на корню едва ли не каждую идею, сводило меня с ума. Пока я не начал кое-что замечать.

Всякий раз, когда мы продолжали действовать, не обращая внимания на его предупреждения, у нас получался продукт, который не слишком хорошо продавался. В то же время, когда мы учитывали его критику и дорабатывали исходную идею, у нас обычно получался очень успешный продукт. На самом деле, несмотря на то что комментарии этого человека звучали негативно, он приносил нам очень большую пользу. У всех остальных, кроме него, была склонность с преувеличенным энтузиазмом воспринимать любые идеи, он же тщательно их обдумывал. Благодаря этому, прежде чем воплощать наши идеи в жизнь, мы более внимательно проверяли и отшлифовывали их.

Негативный взгляд на вещи до сих пор меня временами раздражает, но я понимаю, что это необходимая составляющая любого проекта — от разработки продукта до покупки дома, сбора вещей для отпуска, начала нового бизнеса, планировки сада или смены работы. Всегда нужен кто-то, кто заранее заметит возможные проблемы, и, чтобы быть по-настоящему полезными, комментарии этого человека должны звучать по-настоящему негативно.

Однако, чтобы такие замечания действительно помогали, они должны быть еще и конкретными. Люди, которые просто говорят «Это не сработает» или «Ты попусту теряешь время», не объясняя причины, не приносят никакой пользы. Даже если в итоге оказываются правы. Особенно если они оказываются правы. Потому что, могу поклясться, когда такое произойдет, они первыми скажут: «Я же говорил!» — хотя на самом деле они ничего толкового не говорили. Они не говорили вам, как и почему вы потерпите неудачу. Они не говорили вам, какие меры предосторожности следует принять или какая часть проекта недостаточно продумана.

Когда кто-то негативно высказывается о том, что вы делаете, всегда старайтесь докопаться до деталей. «Почему это не сработает? Где конкретно могут возникнуть проблемы? Что бы вы изменили?» Если вы не добьетесь более подробного ответа, я разрешаю вам игнорировать таких людей и считать их раздражающими. Но, если они объяснят вам, почему конкретно им не нравятся ваши идеи, я очень рекомендую прислушаться. Даже если они окажутся неправы, скептический взгляд на ваш проект или идею всегда полезен и поможет вам довести дело до успешного конца.

Правило 87. Неуверенность в себе может быть причиной недоверия

У одной моей знакомой очень низкая самооценка. Это влияет на все ее отношения, потому что она всегда сомневается в том, что достаточно хороша для своего партнера. Почему он все еще с ней? Что он в ней нашел? Он наверняка скоро поймет, что не стоит тратить на нее время, и уйдет от нее к кому-то еще. А что если он уже ей изменяет?.. Он правда на прошлой неделе работал допоздна? Сами видите, как ее неуверенность и страх потерять партнера ведут к ревности и собственническому поведению.

Это само по себе печально, но то, что происходит дальше, на мой взгляд, еще печальнее: она начинает так ревновать, что партнер не выдерживает и уходит. Ее страхи воплощаются в реальность, и это подкрепляет ее уверенность в том, что она недостаточно хороша и любой мужчина в конце концов ее бросит.

Легко ей посочувствовать. Но попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения ее партнера. Вначале он предан и верен ей, но она проявляет себя собственницей, не доверяет ему и постоянно обвиняет во флирте или неверности. Именно поэтому он в конце концов решает, что такие отношения лучше прекратить.

Нет ничего хорошего в том, чтобы жить с ревнивым партнером. Ревнивые друзья, братья и сестры, другие родственники и коллеги — это на самом деле тоже совсем не весело. Есть разница между ревностью и завистью. Вы можете завидовать тому, что есть у других, но ревность гораздо более болезненна — это жуткий страх потерять кого-то (или что-то) и видеть, как им завладел другой. Как правило, он напрямую связан с неуверенностью в себе и заниженной самооценкой.

Поэтому кто-то может завидовать вашим отношениям, которые кажутся ему идеальными, или красивому дому, или карьерному успеху, потому что боится, что у него такого никогда не будет. Возможно, потому, что он считает, будто ничего хорошего и не заслуживает.

Но случается так, что дружба рушится из-за ревности одного из друзей, который боится, что второй найдет друга «получше» и бросит его. Это может быть большой проблемой для дружеской компании, особенно если она состоит из трех человек и один убежден, что у двоих других более близкие отношения. Некоторые пускают в ход тонкие манипуляции, чтобы не допустить этого, хотя угроза обычно бывает совершенно надуманной.

Вы поможете ревнивому человеку, не пытаясь с ним спорить и избегая поведения, которое выводит его из себя. Но это работает лишь до какого-то предела. Партнер, ревность которого основана на прошлом опыте, может успокоиться, если вы не будете флиртовать с посторонними и пропадать на всю ночь без предупреждения. Однако, если он начнет давить на вас, пытаться контролировать ваше поведение, вы должны обозначить границы. Это его проблемы, и, хотя вы можете стараться его не провоцировать, ответ должен найти он, а не вы. В конечном итоге он должен научиться доверять вам, иначе отношения обречены.

Вашему ревнивому другу нужно обрести уверенность, а кроме того — понять, что его попытки манипулировать вами на самом деле отталкивают вас и приводят именно к тому, чего он боится. Вашему завистливому брату или коллеге вовсе не обязательно слышать о вашей новой работе (машине, доме, одежде), так что не тычьте их в это носом. Однако в конечном счете, если у них нормальная самооценка, они перестанут гнаться за внешними проявлениями успеха.

Перевод: Мария Кульнева

Искусство обмана: как научиться изощренно манипулировать людьми

Технологии, при помощи которых злоумышленники пытаются получить доступ к вашим паролям или данным, основаны на социальной инженерии — науке о манипулировании поведением людей. Кристофер Хэднеги, всемирно известный специалист по социальной инженерии, рассказывает, как распознавать манипуляции, а Forbes Life публикует отрывок из его книги «Искусство обмана», которая выйдет в издательстве «Альпина Паблишер»

Мы живем в век эмодзи, мемов, сообщений из 280 символов и постов в социальных сетях. Темпы развития технологий восхищают. Однако эти самые технологии и создали условия, в которых люди разучились наблюдать за собеседником. Поэтому мы и начали разбор темы сбора информации с методов, не предполагающих использование технологий.

Обложка книги

Возможно, сейчас вы задаетесь вопросами:

— Что означает термин «навыки наблюдения»?

— Как эти навыки можно у себя развить?

— Что это даст?

Давайте обсудим каждый из них и посмотрим, что вам удастся заметить и понять.

Что включают в себя навыки наблюдения?

Ниже описаны несколько сценариев, отражающих применение навыков наблюдения в жизни.

Сценарий первый

Ваша задача — пробраться в канцелярию крупной медицинской клиники. Причем сделать это при свете дня. Взламывать замки, пробираться через заборы и влезать в окна нельзя. Нужно проверить, позволят ли вам сотрудники рецепции и охраны пройти в помещение с ограниченным доступом. Иными словами, надо проникнуть в клинику и попасть в те ее отделения, где позволено находиться только персоналу.

Вот какие данные вы можете собрать из открытых источников с помощью наблюдения:

Одежда. Этому простому фактору обычно уделяют мало внимания, а зря. Еще в первой главе я говорил, что социальным инженерам нужно подтолкнуть объект воздействия к принятию необдуманных решений. Поэтому если при попытке проникнуть в здание, куда все сотрудники приходят в повседневной одежде, вы нарядитесь в костюм-тройку, то обязательно привлечете к себе всеобщее внимание. Так что нужно понимать, как будут одеты окружающие, и выглядеть соответствующе.

Входы и выходы. Точки входа и выхода нужно найти заранее, до того как вы попадете на территорию объекта. Существует ли место для курения, через которое можно проникнуть в здание? Все ли входы охраняются одинаково? Когда охранники сдают смену, какие входы остаются без охраны или без должного внимания со стороны охраны?

Организация прохода. Как организован проход на территорию и в здание? Есть ли у сотрудников бейджи и пропуска? Какие? Где их принято закреплять? Надо ли знать некий код? Существует ли порядок, при котором сторонних посетителей сопровождает по территории до места назначения охранник? Выдают ли им особые пропуска? Наконец, есть ли на запланированной точке входа в здание турникеты, пост охраны или другие препятствия?

Охрана периметра. Узнайте, что обычно происходит снаружи здания. Установлены ли там камеры наблюдения? Обходят ли территорию охранники? Закрыты ли мусорные баки? Установлены ли системы сигнализации или датчики движения?

Сотрудники охраны. Как они работают: расслабленно сидят, уставившись в экран телефона или компьютера, или же охранники всегда начеку и внимательно следят за происходящим? Как вы думаете, им на работе скучно или интересно?

Организация пространства. Позволяет ли расположение пропускных систем подсмотреть пароль из-за плеча стоящего впереди человека? (Иными словами, можно ли подойти к сотрудникам компании настолько близко, чтобы рассмотреть, какой код они используют для входа?)

Конечно, есть еще огромное количество вещей, на которые надо обратить внимание, однако эти — основные.

Чтобы вы поняли, почему я выделяю именно их, расскажу одну реальную историю, в которой важнейшую роль сыграли одежда, входы и выходы, организация прохода на территорию и охрана периметра. Мы вместе с Мишель (впоследствии — моим техническим консультантом во время работы над этой книгой) должны были реализовать сценарий, который я описал в начале этого подраздела. Чтобы собрать необходимые данные из открытых источников, мы, конечно же, применяли технологические средства (о которых я подробнее расскажу позже). Но и нетехнической разведке уделили немало внимания.

В качестве предлога для вторжения мы выбрали легенду, согласно которой компанию по борьбе с паразитами якобы вызвали для уничтожения расплодившихся пауков. Свою «компанию» мы назвали Big Blue Pest Control и подобрали соответствующий реквизит: синюю униформу и бутылки с распылителем, которые наполнили «ядом» для пауков (на самом деле в баллонах был ярко-синий изотоник от Gatorade).

Для начала мы объехали периметр клиники, отметили все входы и выходы, расположение камер и места для курения. Обратили внимание, где собиралось больше и меньше людей. Мы отметили, как сотрудники носят бейджи и как одеваются. Затем выбрали подходящую, на наш взгляд, точку для проникновения и направились к двери. Нам нужно было собрать максимум информации о том, как именно организован проход на территорию.

Два охранника наблюдали за тем, как сотрудники прикладывали пропуска к металлическому автомату и проходили внутрь. Кроме того, справа была стойка охраны, за которой сидел ответственный за регистрацию посетителей сотрудник.

Мы решили пройти мимо охранников, слившись с толпой. Это не сработало: нас тут же остановили и спросили, чего мы хотим. Я прочел на бейдже ближайшего охранника его имя и сказал: «Здравствуйте, Эндрю. Нас попросили рассказать об услугах нашей компании по срочному уничтожению пауков…» Охранник прервал меня на полуслове: «Хорошо, зарегистрируйтесь на стойке».

Я было обрадовался, что дело сделано, но тут сотрудник за стойкой попросил назвать наши имена. Я выдумал что-то на ходу, но он порылся в своих бумагах и сказал: «К сожалению, вас нет в списке посетителей. Вход посторонних лиц без пропуска запрещен».

Мы пытались объяснять, просили о помощи и даже пробовали давить на него. Не сработало. Пришлось сворачиваться. Мы вышли через главный вход и решили еще разок обойти здание и заодно обсудить дальнейший план действий. И тут я заметил, как несколько человек вышли покурить. Я попросил Мишель подождать и подошел к курильщикам, при этом держал себя так, слово занят важным делом: осматриваю территорию и делаю пометки в блокноте.

Затем мы медленно продолжили обход, пока не заметили группу людей, направлявшихся к другой двери, — и увязались за ними. За дверью начинался коридор, но оказалось, что он вел к тому же пропускному пункту, где нас только что развернули. Тут я увидел справа от себя лифт — но без кнопки вызова. «Черт побери, видимо, им управляют с поста охраны», — только и успел подумать я, как двери лифта распахнулись. Я тут же шагнул внутрь, надеясь, что Мишель это заметит и последует за мной.

К счастью, она в подобных ситуациях чувствует себя как рыба в воде, не теряется и не волнуется. В лифте уже ехала группа людей. Громко, чтобы все это услышали, Мишель принялась канючить, обращаясь ко мне, как к начальнику: «А мы скоро закончим? Я просто умираю с голоду, а вы говорили, что никакого обеда не будет, пока все не доделаем».

Одна из попутчиц строго взглянула на меня и сказала: — Дали бы человеку поесть!
На что я ответил:

— Я бы с удовольствием, но нам осталось проверить еще один этаж. И чем раньше мы это сделаем, тем быстрее пойдем на обед.

Женщина вздохнула и спросила:
— Так на какой вам этаж?
— Нам в канцелярию, — уверенно ответил я.
Женщина достала свой пропуск, провела им по индикатору, после чего нажала какую-то комбинацию кнопок на экране и сказала:

— Сейчас мы вас там и высадим.

Уф! Нам повезло: благодаря невероятной наблюдательности Мишель и моему умению быстро реагировать мы не только не попались охране, но еще получили в невольные помощники сотрудницу и прошли по ее пропуску на охраняемый этаж (кстати говоря, Мишель не сильно лукавила, ведь она всегда голодная).

Мы вышли из лифта на этаже, где располагалась канцелярия, и уткнулись в закрытую дверь с табличкой, гласившей: «Если вам нужна помощь, позвоните». Что ж, мы позвонили.

Нам ответила женщина:
— Чем могу помочь?
Мы повторили свою историю о презентации, на что она сказала:
— Хорошо, я только позвоню на охрану и получу от них добро.
Если бы она это сделала, нас, конечно же, вышвырнули бы вон, поэтому я сказал:
— Звоните, если хотите. Но вообще-то нас Эндрю сюда послал.
— А, Эндрю? Тогда проходите.
Женщина открыла дверь и добавила:
— Только письма не трогайте, пожалуйста.

Мы спокойно перелопатили все помещение: сдвигали потолочную плитку и стопки писем, ковырялись в проводах.

Как видите, случившееся во многом было завязано на наблюдательности и умении сортировать найденную информацию (причем это было только самое начало операции).

Я понятия не имел, пригодится ли мне имя Эндрю. Мишель не могла заранее знать, что в лифте нам попадется сердобольная сотрудница. И никто из нас не предполагал встретить группу курильщиков, которым будет совершенно все равно, что мы вошли в здание вслед за ними. Однако благодаря наблюдательности все эти мелочи обеспечили нам необходимые для успеха операции условия.

Сценарий второй

Как вам такая задача: провести адресный фишинг топовой юристки из крупной американской юридической корпорации? Условие: для подготовки операции можно использовать только информацию из открытых источников.

Мы разберем эту историю подробнее в разделе, посвященном сбору информации с использованием технологий. Тем не менее сейчас мне хочется поделиться историей своего провала в задании, а также важными уроками, которые я из этого провала извлек.

Выполняя задачу, мы выяснили, что юристка среди прочего вела некоторые дела в штате Массачусетс. Именно там незадолго до описанных событий изменилось налоговое законодательство. Я подумал, что эта новость наверняка привлечет ее внимание и заставит открыть приложенный к письму файл.

Я начал составлять письмо об изменениях законов штата и подробнейшим образом планировать все этапы операции. Письмо было написано профессионально, в нем не прослеживалось даже намека на какую-либо угрозу, зато был огромный соблазн открыть зараженный файл. Дело в том, что в письме был сформулирован реалистичный срок для прочтения и формулировки ответа, к тому же оно было подробным ровно в той степени, чтобы получателю захотелось нажать на ссылку, обещавшую продолжение.

Увы, через считаные минуты после отправки письма наш план раскусили и операция провалилась. Вы догадались, где была допущена ошибка?

Массачусетс юридически является не штатом, а содружеством. Юристка, по долгу службы обращавшая внимание на детали, получила письмо об изменениях в налоговом законодательстве штата Массачусетс и сказала себе: «Хм, ведь они должны знать, что это никакой не штат!» Затем она присмотрелась к адресу отправителя и ссылке на документ — это вызвало у нее достаточно подозрений, чтобы пожаловаться на спам. Афера не удалась.

Мы же со своей стороны не обратили внимания на эту «мелочь», и отсутствие наблюдательности в данном случае обошлось нам дорого.

Вывод? Наблюдательность нужно сохранять всегда, несущественных деталей не бывает. Рассуждайте как человек, на которого вы пытаетесь оказать влияние. Старайтесь понять, чего он ждет, и оправдывайте его ожидания. А иначе дьявол, скрытый в деталях, вас же и погубит.

Как освоить эти навыки?

Эту тему сложно уместить в короткую книжную главу. У каждого человека есть индивидуальный набор врожденных и приобретенных способностей, которые могут как усложнять, так и облегчать процесс освоения навыков. И поскольку мы с вами не знакомы лично, единственное, что я могу сделать, — это рассказать о собственном методе.

Его можно сравнить с игрой в «Захват флага». Попадая в новое здание (например, в стоматологическую клинику), я говорю себе: «Мне нужно будет запомнить двух первых человек, которых я увижу: цвет их одежды, что они делают».

Кроме того, я сам для себя выставляю ограничивающие условия:

— Эти люди не должны быть представителями обслуживающего персонала за стойкой.

— Нельзя забывать об основной задаче или отклоняться от нее.

— Никаких записей!

Итак, находясь в здании, я наблюдаю и стараюсь сохранить в памяти максимум подробностей до тех пор, пока не выхожу на улицу. Получается что-то вроде:

Пожилая женщина сидела слева в голубой кофте и читала журнал Woman’s Day.

Мальчик в полосатой футболке раскладывал на полу кубики.

Я делаю в уме такие заметки и изо всех сил стараюсь их запомнить. Для этого я использую разные мнемонические приемы: например, несколько раз повторяю информацию, пытаясь впечатать ее в память.

Как только я осваиваю навык составления таких ментальных заметок без дополнительных усилий, я усложняю задачу. В конце концов мои «флаги» выглядят примерно так:

— Какого пола были люди.
— Что на них надето.
— Чем они занимались, когда я их увидел. —Предполагаемый коммуникативный профиль каждого — Что сообщал язык их тела.

На основе этих данных формулирую в уме некую историю о том, почему они оказались в том месте, где я их застал. С помощью этой истории я и запоминаю необходимую информацию.

Честно говоря, этот метод давал шикарные результаты. Даже с моей ужасной памятью я умудрялся вспомнить офис, в который заходил три-четыре года назад и где встретил двух женщин в черных юбках и белых рубашках на пуговицах, что-то читавших со своих iPad. Одной из них была явно не по душе ее соседка (ну или же ей просто нужно было куда-то уйти). Я пришел к такому выводу, потому что, хотя женщины и сидели рядом, тело той, что слева, было направлено в противоположную сторону.

Еще за стойкой стоял мужчина в форме охранника: помню его черный костюм, белую рубашку, черный галстук. На правом запястье он носил золотые часы, из чего я сделал вывод, что он левша. Его волосы были аккуратно уложены, борода подстрижена. Он внимательно следил за мной и за всеми, кто находился в холле, и делал в блокноте пометки от руки.

У стойки на стуле сидел молодой мужчина с газетой в руках. Но мне показалось, что он только притворялся читающим, а сам смотрел в одно место и края газеты при этом тряслись. Я придумал историю о том, что он пришел на собеседование, конечно же, нервничал и безуспешно пытался отвлечься чтением.

Сейчас, когда я пишу эти строки, то представляю это помещение абсолютно четко, словно нахожусь в нем. Маленькие наблюдения способны сослужить вам, как социальному инженеру, огромную службу. Кроме того, я рекомендую отслеживать ваши слабые стороны и развивать их, начиная с малого. Проникнитесь этой мыслью: без практики в нашем деле никуда. Слишком часто мне встречаются люди, которые хотят достичь всего и сразу. Однако для формирования любого навыка требуется время.

Неудачи могут научить нас даже большему, чем успехи, — если позволить себе учиться, конечно. Именно поэтому я должен отдельно поговорить про ожидания.

Как руководить людьми: секреты управления коллективом

Как руководить людьми: Freepick

Как и любому другому мастерству, искусству управления коллективом нужно учиться. Катя Тихомирова в фильме «Москва слезам не верит» говорила: «Трудно с тремя. А когда трех научишься организовывать, потом уже число не имеет значения». Управленческими секретами делятся опытные психологи.

Будьте лидером и профессионалом

Руководитель должен быть не просто менеджером, а лидером. Ему не нужны титулы и продвижение, он умеет вдохновлять и мотивировать команду. Благодаря авторитету лидер влияет на каждого члена группы. Чтобы достичь настоящего лидерства, важно:

Быть профессионалом.
Знать свои сильные и слабые стороны.
Постоянно совершенствоваться.
Брать на себя ответственность.
Проявлять заботу о коллективе.

Практикующий психолог с более чем 10-летним стажем Олег Сатов подчеркивает, что настоящий профессионал, который с душой и ответственно делает свое дело, не беспокоится о лишних минутах, проведенных на рабочем месте. Любовь к работе и искреннее желание делать ее как можно лучше — отличные помощники в управлении.

Грамотно организуйте рабочий процесс

У опытного руководителя всегда есть четкий план, что должно быть сделано. Во время планирования важно:

Установить долгосрочные и краткосрочные цели.
Наметить промежуточные результаты и пути их оценки.
Сообщить подчиненным об ожиданиях.
Получать отклик от людей, которыми управляете.

Помните о правилах постановки целей. Цели должны быть:

конкретные и измеримые;
достижимые и реалистичные;
своевременные, этические и значимые.

При этом не забывайте, что нет ничего невозможного. Главные факторы — время и ресурсы.

Позаботьтесь о комфорте сотрудников

Рабочая атмосфера: Freepick

Эффективнее выполнять работу коллективу помогает автоматизация. Продумайте, какая нужна оргтехника, специализированное программное обеспечение, прислушайтесь к мнению сотрудников и закупите все необходимое.

Кроме того, важно:

соблюдение правил санитарии и гигиены;
наличие оборудованного рабочего места у каждого сотрудника;
четко составленное расписание, с перерывами и рабочим временем.

Помните о том, что на качество работы влияет освещение, температура воздуха, отсутствие отвлекающих шумов.

Будьте решительным и ответственным

Чем выше должность, тем больше у руководителя ответственность и тем важнее его решения. Основатель Amazon Джефф Безос считает, что руководителю достаточно трех хороших решений в день.

Во время их принятия руководствуйтесь такими правилами:

Прежде чем выразить решение или мнение, хорошо все продумайте и предоставьте убедительный ответ.
Не увиливайте и не лейте воду.
Устанавливайте крайний срок и всегда предоставляйте решение к этому времени.
Если подчиненные предлагают убедительные аргументы, не бойтесь изменить решение.

Ориентируйтесь на действия:

В своей сфере деятельности четко сформулируйте, что можно изменить и на что повлиять не можете. Примите этот факт и не тратьте энергию попусту.
Сосредоточьте свои и командные усилия на том, что можете изменить.

Человек, ориентированный на действия, всегда востребован и успешен. К тому же подчиненные охотнее отзываются на призыв «Делай, как я», а не на «Делай, как я сказал».

Создайте в коллективе благоприятную атмосферу

Секреты руководителя: Freepick

Сотрудники не ресурс, это люди, у которых есть семьи, чувства и проблемы. Помните о том, что у подчиненных есть личная жизнь и делайте все возможное, чтобы понимать их и поддерживать в них уверенность в себе. Будьте вежливы и относитесь ко всем как к равным, независимо от званий или положения.

Специалист в области бизнес-психологии Денис Макархин убежден, что сотрудники всегда чувствуют, ценят их или нет. Как менеджмент относится к подчиненным, так они относятся к клиентам, а это рано или поздно сказывается на бизнесе в целом.

Мотивируйте подчиненных

Для мотивации сотрудников можно использовать разные приемы. Писатель и бизнес-консультант Ицхак Адизес делит их на внешние и внутренние:

К первой группе относятся деньги (повышение зарплаты, премии) и статус (должность, отдельный кабинет).
Ко второй принадлежит возможность заниматься любимым делом, контроль за событиями, ощущение причастности к выполнению общей миссии.

Руководителю важно убедиться в том, что его стимулы соответствуют целям. Например, если сотрудники получают премию за производство большего количества деталей, качество может снизиться в погоне за объемом.

Сохраняйте дистанцию с подчиненными

Чтобы коллектив уважал руководителя, тому вовсе не обязательно быть с сотрудниками на короткой ноге. Гораздо лучше работают такие методы:

умение руководителя признавать свои ошибки. В этом случае не стоит искать виноватых, самостоятельно определите, что пошло не так, и устраните последствия;
правильная формулировка задач, последовательные действия начальника, его умение прислушиваться к мнению сотрудников;
проявление уважения к подчиненным.

Не стоит превращаться в тот тип менеджера, о котором спрашивают, в каком он сегодня настроении, прежде чем прийти с интересующим вопросом.

Сдерживайте обещания и не бросайте слов на ветер. Это не только поможет завоевать доверие коллектива, но и станет подспорьем, чтобы требовать от подчиненных того же.

Критикуйте правильно

Правила руководства коллективом: Freepick

Бизнес-тренер Андрей Можжанов напоминает о важности для руководителя корректной обратной связи и умении конструктивно критиковать:

Говорите с «Я-позиции». Не «Ты плохой», а «Мне не нравится результат твоей работы».
Применяйте «принцип бутерброда»: оберните то, что хотите изменить, двумя порциями того, что удалось хорошо: «Отчет выполнили вовремя, но не хватило данных от бухгалтерии. Будет отлично, если добавите их сегодня».
Используйте «принцип горячей плиты», то есть давайте реакцию сразу и в полном объеме — не откладывайте ее и не выдавайте кусками. При этом говорите только о конкретной ситуации. Исключений для сотрудников быть не должно.

Качественная обратная связь необходима для обогащения, а не унижения или уничтожения. Руководитель должен дать собеседнику ценное отражение, чтобы он мог измениться и стать лучше.

Учитесь говорить «нет»

Руководитель должен не только мотивировать и вдохновлять, но и уметь отказывать. Это важно при столкновении с манипуляторами, которые могут встретиться среди сотрудников и партнеров.

Научитесь говорить слово «нет». Категоричный отказ, в котором уверены, никогда не сопровождайте объяснениями или тем более оправданиями. Не испытывайте при этом чувство вины. Люди ощущают внутренний настрой, и если колеблетесь, то вас могут вынудить дать комментарии и даже уговорить.

Будьте строги, но справедливы

Серьезный руководитель может уместно шутить и сохранять доброжелательность. Чувство юмора делает его доступным, позволяет подчиненным видеть в нем не только начальника, а человека.

Позволяйте себе отдыхать и расслабляться, читайте мотивирующие книги и смотрите веселые шоу, чтобы поддерживать разговоры не только о делах и находить, чем разрядить обстановку.

Организуйте ежемесячный неформальный ужин с коллективом, чтобы поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, заряжать их энергией для выполнения поставленных задач. Публично хвалите тех, кто этого заслуживает.

У каждого руководителя есть личный перечень секретов управления коллективом. Это определяется тем, с кем именно работаете, какой у вас опыт и задачи. Используйте предложенные принципы и выстраивайте на их основе свой стиль управления коллективом.

Оригинал статьи: https://www.nur.kz/family/self-realization/1717347-kak-upravlat-ludmi-na-rabote/

Признаки, причины и способы борьбы с ними

Люди, которые контролируют, пытаются установить власть над другими и контролировать ситуации. В некоторых случаях человек может принять контролирующее поведение из-за беспокойства, потому что он беспокоится, что что-то пойдет не так, если он не будет сохранять контроль. В других случаях это может быть утверждение доминирования, что является формой злоупотребления.

Каждый в определенной степени пытается контролировать то, что происходит в его жизни. Однако, когда человек пытается контролировать элементы чужой жизни, это может нанести ущерб.

В этой статье мы описываем признаки того, что человек контролирует, и объясняем, как контроль связан с насилием. Мы также рассмотрим причины контролирующего поведения и способы борьбы с ним.

Если кто-то пытается контролировать ситуацию или других людей в нездоровой степени, другие могут описать его как контролирующего человека.

Они могут пытаться контролировать ситуацию, беря на себя ответственность и делая все сами, или контролировать других с помощью манипуляций, принуждения, угроз и запугивания.

Люди могут вступать в контакт с контролирующими людьми во многих сферах жизни. Этими лицами могут быть:

партнеры
друзья
члены семьи
начальники
коллеги
незнакомцы
соседи

соседи

близкие или близкие люди власть и контроль над большими группами людей.

Национальная горячая линия по вопросам домашнего насилия определяет жестокое обращение как поведение, которое человек использует для сохранения власти и контроля над другим человеком. Такое поведение может возникать в интимных отношениях, но также проявляется на рабочем месте, в семейных отношениях и в дружеских отношениях.

Контролирующее поведение может проявляться в нескольких формах жестокого обращения, в том числе:

Физическое насилие: Любой нежелательный контакт с кем-то, кто имеет намерение причинить вред другому человеку, является физическим насилием.
Эмоциональное и словесное оскорбление: Это проявляется в форме нефизического поведения, такого как оскорбление или угроза кому-либо, постоянное наблюдение за ним или попытка унизить его.
Сексуальное насилие: Поведение представляет собой сексуальное насилие, если оно оказывает давление или принуждает людей к сексуальным действиям, в которых они не хотят участвовать.
Финансовые злоупотребления: Это происходит, когда кто-то пытается контролировать финансовое положение человека.
Цифровое насилие: В этой форме насилия используются технологии, такие как текстовые сообщения и социальные сети, для преследования или запугивания кого-либо.
Преследование: Преследование происходит, когда кто-то постоянно наблюдает или следует за человеком, заставляя его чувствовать себя в опасности.

Оскорбительное поведение, которое кто-то может использовать для осуществления контроля над человеком, может включать:

шлепки, удары руками, ногами, укусы, удушение, царапание или попытки задушить человека, бросание в него предметов или таскание за волосы
угроза применения против него оружия, такого как ножи, биты или огнестрельное оружие
принуждение их к употреблению алкоголя или наркотиков
запрет им выходить из дома или принуждение их к чему-либо
обзывать их, кричать или кричать на них и критиковать их, чтобы разрушить их уверенность в себе
унижать их перед другими людьми или использование интернет-сообществ для их запугивания или смущения
ведут себя собственнически с партнером, не доверяют ему и часто обвиняют его в измене друзья
обвинять их в жестоком поведении или говорить им, что все это их вина
манипулировать ими или принуждать их к сексу или половым актам
давать им пособие и следить за их покупками
перечисление зарплаты на банковский счет, к которому у них нет доступа
запрет им ходить на работу, лишив их транспорта
указание того, за кем они могут или не могут следить или общаться в социальных сетях
использование социальных сетей или отслеживать их действия
оказывать на них давление с целью отправки компрометирующих или явных сообщений, фотографий или видео
постоянно отправлять им сообщения и заставлять их чувствовать, что они не могут быть вдали от своего телефона
отправка им нежелательных сообщений, электронных писем, текстов, голосовых сообщений и писем
появление у них дома или на работе без приглашения

Жестокое обращение может проявляться по-разному, и в оскорбительных отношениях часто встречается более одного типа оскорбительного поведения.

На контролирующее поведение могут влиять несколько основных факторов, таких как:

Тревога: Для некоторых людей попытка контролировать определенные ситуации является способом справиться с тревогой. Лечение тревоги или основного состояния, вызывающего ее, может улучшить их контролирующее поведение.
Расстройства личности: Некоторые расстройства личности, такие как пограничное расстройство личности (ПРЛ) и нарциссическое расстройство личности (НПЛ), могут повышать вероятность того, что кто-то будет использовать контролирующее поведение.
Наученное поведение: Человек может научиться контролирующему поведению и другим формам жестокого обращения от других людей. Например, они могли вырасти в семье с насилием в семье или насилием со стороны интимного партнера или научились у опекунов пытаться оказывать влияние на своего партнера.

Важно отметить, что, хотя психические расстройства и прошлые травмы могут способствовать контролированию поведения, они никогда не могут оправдать жестокое обращение.

Стратегии обращения с контролирующими людьми зависят от того, является ли поведение оскорбительным и происходит ли оно дома или на рабочем месте.

Если поведение не является оскорбительным, лучше всего начать с обсуждения этого с человеком. Однако столкновение с человеком, проявляющим оскорбительное поведение, может обострить ситуацию и стать потенциально опасным.

Общайтесь

Человек может попытаться общаться с контролирующим лицом, используя:

используя «я» утверждения, такие как «мне больно», чтобы говорить так, чтобы уменьшить чувство вины
обсуждая способы разделения обязанностей или совместное управление
предложение альтернативных способов действий для замены поведения, например, совместное планирование планов, а не план человека

Если после спокойного и открытого разговора с кем-либо, они не слушают и продолжают контролирующее поведение , человеку, возможно, придется подумать о том, чтобы дистанцироваться от человека.

Установите границы

Невозможно полностью повлиять на поведение другого человека, но люди могут четко представлять себе, какое обращение они ожидают и как они будут реагировать, если кто-то перейдет черту.

Человеку необходимо устанавливать границы, настойчиво делиться с другим человеком тем, что он хочет, и говорить «нет», когда он не хочет что-то делать. Устанавливая границы, человек восстанавливает контроль и проясняет, что он будет и не будет терпеть.

Выберите ответ

Когда кто-то контролирует, человек может реагировать по-разному, чтобы разрядить обстановку. К ним относятся:

Игнорировать их и уйти: Если человек пытается кого-то унизить, тихое отступление привлечет внимание к его дисфункциональному поведению, а не потакает ему.
Создание отвлечения внимания или смена темы: Если контролирующий человек использует длинные, отрепетированные речи, чтобы утомить человека, прерывая его, ему будет труднее вернуться к тому, на чем он остановился.
Задайте им вопрос: Если кто-то рассматривает ситуацию как возможность пойти только так, как он хочет, или наоборот, может помочь задать вопрос. Вопрос может подчеркнуть, что доступно более двух вариантов.
Противодействие с помощью разума: Если родитель использует тот факт, что он кого-то родил, как способ контролировать его, человек может игнорировать попытку вызвать чувство вины и противодействовать логике, а не эмоциям. Они могли бы напомнить родителю, что люди никогда не должны ничего делать и имеют право выбора.
Признание своего страха: Если контролирующий человек завидует чьим-то отношениям с другим другом, может быть полезно прямо отреагировать на его страх быть брошенным. Признание их страха, что человек уйдет от них к кому-то другому, и обсуждение этой темы может помешать им делать завистливые комментарии в будущем.

Разработайте план безопасности

Если кто-то чувствует себя небезопасно из-за контролирующего и оскорбительного поведения человека, ему следует подумать о разработке плана безопасности. План безопасности может помочь им безопасно выйти из ситуации и снизить риск причинения вреда.

По данным Управления по охране здоровья женщин, план обеспечения безопасности может включать:

определение друзей и членов семьи, к которым можно обратиться за помощью
определение точек выхода и безопасных мест, куда можно отправиться номера телефонов доверенных членов семьи, друзей или приютов
составление списка вещей или документов, которые необходимо взять при быстром уходе
согласование с врачом того, как получить доступ к дополнительным, необходимым с медицинской точки зрения вещам для себя или своих детей
получение информации о местном суде по семейным делам на случай, если ему потребуется запретительный судебный приказ
сбор доказательств жестокого обращения или насилия, если это безопасно

Управление по охране здоровья женщин подробно описывает, что следует включить в список безопасности.

Эмоциональное и словесное оскорбление иногда может перерасти в физическое насилие, поэтому человек должен знать предупреждающие признаки того, что ситуация может стать угрожающей.

Признаки того, что отношения стали опасными, включают:

демонстрацию физического устрашающего поведения, такого как удары кулаками по стенам, бросание предметов или поломка вещей человека
угроза членовредительства, насилия или смерти для получения желаемого

Каждый человек имеет право чувствовать себя в безопасности. Любой, кто подвергается жестокому обращению, должен обратиться за помощью, чтобы обезопасить себя и своих близких.

Различные линии помощи, группы поддержки, консультанты, терапевты и другие ресурсы доступны для того, чтобы люди могли найти безопасность и выздороветь.

Если вы или кто-то из ваших знакомых находится в непосредственной опасности домашнего насилия, позвоните по номеру 911 или иным образом обратитесь за неотложной помощью. Любой, кто нуждается в совете или поддержке, может обратиться на Национальную горячую линию по вопросам домашнего насилия, работающую круглосуточно и без выходных, по телефону:

, по телефону 800-799-7233
, в чате на thehotline. org
, отправив текстовое сообщение LOVEIS на номер 22522

. Доступны многие другие ресурсы, включая телефоны доверия, личную поддержку и временное жилье. Люди могут найти местные ресурсы и другие ресурсы, классифицированные по демографическим данным, такие как поддержка специально для цветных людей, здесь:

Управление по охране здоровья женщин
Национальная коалиция против домашнего насилия

В определенной степени, каждый хочет контролировать то, что с ним происходит. Однако, если человеку необходимо контролировать каждую часть своей рутины, ситуации или окружения, у него может быть тревога или психическое расстройство.

Когда кто-то пытается контролировать или манипулировать другими, это может быть формой злоупотребления.

Контролирующий человек может со временем изменить свое поведение с помощью психотерапии, если отношения нездоровы и не оскорбительны. Однако, если отношения связаны с жестоким обращением, поведение человека может перерасти в физическое насилие.

Для людей, живущих с контролирующим или жестоким человеком, важно разработать план безопасности, чтобы защитить себя. План безопасности может помочь им безопасно выйти из опасной ситуации и стать более независимыми после того, как они уйдут.