Как научиться управлять людьми: Скрытые трюки: как манипулировать людьми

Скрытые трюки: как манипулировать людьми

• Дэвид Робсон
• BBC Future

20 липня 2015

Автор фото, Getty

Всегда ли мы контролируем наши мысли? Как узнал корреспондент BBC Future Дэвид Робсон, манипулировать сознанием людей значительно легче, чем мы себе представляем.

Возможно, мы все просто марионетки в руках какого-то властного кукловода? Большинство людей уверены, что это не так. Они принимают независимые решения и творят свою судьбу.

Но они ошибаются. Как отмечает психолог Джей Олсон из Университета Макгилла в Квебеке, Канада, «многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем, и мы вполне уверены, что идея принадлежат нам». Вопрос в том, можем ли мы научиться распознавать это влияние и успешно противостоять ему.

Джей Олсон посвятил жизнь исследованию средств воздействия на внимание людей. А началось все с магии. «Я научился фокусам, когда мне было пять, а в семь я уже выступал на сцене», — рассказывает он.

Когда Джей начал изучать психологию, он был удивлен тем, насколько новые открытия ученых о внимании, памяти и психологических реакциях человека согласовывались с его собственным опытом фокусника.

Особенно его захватывал один трюк, во время которого фокусник предлагал участнику мысленно выбрать одну карту из колоды, которую потом, к удивлению зрителей, он безошибочно вытаскивал из кармана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Многие решения, которые мы принимаем, зависят от внешних вещей, которых мы не осознаем

Секрет в том, чтобы заставить участника выбрать именно ту карту из колоды, которую ты приготовил в кармане. (В нашем разговоре Олсон не открыл того, как ему удается это сделать, но другие специалисты рассказывают, что незаметно сгибание карты во время демонстрации колоды заставляет участника подсознательно заметить это). Даже этих секунд достаточно для того, чтобы карта пришла в голову, когда участника заставляют сделать выбор.

Как ученый, Олсон первым делом решил проверить объективность успеха фокуса. И результат был потрясающий — 103 из 105 участников выбирали именно ту карту, которую он хотел.

Неудивительно, что эти результаты привлекли немало внимания прессы, но самой потрясающей, по мнению ученого, стала вторая часть исследования.

Опрос участников фокуса позже показал, что 92% из них были абсолютно уверены, что сделали самостоятельный выбор, что никакого манипулирования их сознанием не происходило.

Еще больше удивляет тот факт, что большинство из них называли причины своего выбора. «Да, один человек рассказывал, что выбрал червонную десятку, потому что 10 — это наибольшее число, а масть он загадал еще до начала эксперимента», — рассказывает ученый.

Тип личности или цвет и размер карт, как выяснили дальнейшие эксперименты, также не играли никакой роли. Кажется, мы все одинаково склонны к такому манипулированию.

Выводы из этого эксперимента выходят за рамки искусства магии и заставляют пересмотреть представления о нас.

Несмотря на сильное чувство свободы, наша способность принимать независимые и самостоятельные решения может быть большой иллюзией. «Свобода выбора — это только чувство, она на самом деле не связана с процессом принятия решения», — объясняет Джей Олсон.

Меню с намеком

Не верите? Вспомните ваш последний поход в ресторан. Олсон утверждает, что вы в два раза более склонны выбрать блюдо из верхней или нижней части меню, так как именно эти части списка первыми обращают на себя внимание.

«Но если кто-то спросит вас, почему вы заказали лосося, вы уверенно ответите, что очень хотели его попробовать», — говорит исследователь. Иначе говоря, мы придумываем причины нашего выбора, несмотря на то, что он был спланированным администрацией ресторана.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Прикосновение — один из приемов манипулирования человеком

А как насчет выбора вина в супермаркете? Дженнифер Маккендрик и ее коллеги из Лестерского университета обнаружили, что французская или немецкая музыка, которая играет в магазине, влияет на выбор покупателями вина из этих регионов — конечно, сугубо бессознательный.

Менее понятно, как эти данные соотносятся с другими формами манипулирования мыслями, которые являются предметом длительных дебатов. Во время президентских выборов в США в 2000 году сторонники демократа Эла Гора утверждали, что в видео, которое демонстрировали республиканцы, был 25 кадр с надписью «крысы».

Сторонники Гора были убеждены, что это подсознательное сообщение нанесло вред кандидату.

Эксперимент, проведенный в лаборатории при похожих условиях, подтвердил, что 25 кадр с надписью действительно негативно влияет на рейтинг политика.

Может ли такая стратегия иметь долгосрочный эффект — остается сомнительным. Но вполне вероятно, что другие виды манипулирования влияют на наше поведение без нашего осознания этого.

Один впечатляющий эксперимент показал, что демонстрация фотографии спортсмена-победителя заметно увеличивала эффективность телефонных продаж, несмотря на то, что большинство респондентов даже не помнили изображения.

Есть доказательства и того, что если кто-то напоит вас горячим чаем, вы будете воспринимать этого человека как более эмоционального. А неприятный запах может заставить судить людей более строго.

Как определить манипуляцию

Понятно, что эти знания могут попасть в «нечистые» руки. Поэтому стоит научиться определять, когда кто-то пытается подчинить вас своей воле без вашего ведома.

Автор фото, Thinkstock

Підпис до фото,

Если в супермакете играет французская музыка, вы можете бессознательно купить французское вино

Ниже мы предлагаем четыре манипулятивных хода, к которым могут прибегнуть ваши коллеги или друзья в повседневной жизни. Итак, берегитесь!

1) Прикосновение может быть влиятельным

Похлопать кого-то по плечу и посмотреть ему в глаза — эффективный способ сделать человека более открытым к вашему предложению. Сам Джей Олсон использует этот прием во время своих фокусов. Он также очень распространен в повседневных ситуациях, например, когда кто-то пытается занять у вас деньги.

2) Скорость речи

Исследователь рассказывает, что фокусники всегда торопят добровольных участников трюка, чтобы те приняли первое решение, которое придет им в голову. Но как только они сделают свой выбор, темп речи заметно уменьшается.

3) Поле зрения

Автор фото, Thinkstock

Пытаясь привлечь внимание добровольца к определенной карте, фокусник Олсон делает ее более «заметной», чтобы участник фокуса подсознательно запомнил ее. Есть много способов, как этого добиться. От размещения предмета на уровне глаз до подталкивания предмета к цели. По тем же причинам мы часто выбираем именно тот предмет, который нам предложили первым.

4) Вопрос

Например, «Почему вы думаете, что это будет хорошая идея?» или «Какие это будет иметь преимущества?» Это кажется очевидным, но если позволить кому-то убедить самого себя, человек будет более уверенным в в будущем, что это вообще была его идея.

Мы все при определенных условиях можем стать марионетками, но если вы осознаете, кто тянет за ниточки, вы можете хотя бы попытаться противостоять.

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке вы можете на сайте BBC Future.

Как научится управлять людьми (но не манипулировать)?

 

Вопрос «как научится управлять людьми» часто воспринимается окружающими, как таящий в себе какой-то злой умысел. Но это ошибка. Человек самим фактом своего существования уже управляет другими людьми.

И сознательно обучаясь этому искусству, он управляет точнее, эффективнее и экологичнее, что выражается в позитивных последствиях не только для него самого, но и для всего общества.

Данная статья, это текстовая версия вебинара Владимира Тарасова, который он провел 27 февраля 2018 года в рамках ознакомления слушателей с курсом «Персональное управленческое искусство».

Хорошо структурированная информация об отличиях знания и понимания, методах лучшего усвоения знаний и превращений их в навыки, ошибках и препятствиях на этом пути — всё это поможет определить твою область ближайшего развития и выстроить личную программу обучения.

 

Содержание

 

 

Знание и понимание

 

Ведущая: Итак, у нас сегодня тема вебинара такая – «Учиться управлять — это мода, соломинка или развлечение?» Я даю Вам слово.

В.Т.: Спасибо! Для начала, я хотел бы начать вебинар с того, чтобы различить знания и понимание. Вот в моей книге, позвольте себя процитирую, в книге для героев, там важные есть слова «понимание важнее знаний»

.

Часто люди путают понимание и знание. Когда они знают что-то, думают, что понимают в том, что они знают. Вот, а когда они понимают что-то, думают, что знают, то, что понимают. Но есть некоторая разница, и я на этой разнице хотел бы немножко остановиться.

Марк Твен, как-то отвечая на вопрос читателей, можно ли лечится по медицинской энциклопедии, сказал, что: «Да, лечиться можно по ней, но можно умереть от опечатки». Здесь смысл такой, что если ты знаешь, но не понимаешь, то ты не поймешь, что это опечатка.

Если там, скажем, миллиграммы указаны, а там опечатка «граммы», если ты далек от медицины, то может ты примешь того, что нужно принимать в миллиграммах в граммах. И это довольно частая вещь, на самом деле.

Значит понятно, что можно знать, но не понимать. Иногда можно понимать, но не знать. Ну, например, говорят (кто-то кому-то говорит): «Вот такой закон появился, что он что-то там запрещает или наоборот разрешает.

Вот, я знаю, что такой закон есть». А другой говорит: «Ты знаешь, я не знаю, есть ли такой закон, но я понимаю, что такого закона в природе быть не может, потому что это разрушит всю экономику, если бы такой закон существовал».

И, почти наверняка, окажется, что этот второй, который понимает законодательство, но не знает конкретно есть такой закон или нет, он оказывается, как правило прав. Потому что он видит, что если бы такой закон существовал, то была бы дырка в экономике.

Он понимает экономику, понимает законы, которые к ней относятся и может, так сказать, твердо утверждать, может такой закон существовать или нет. Здесь мы сталкиваемся с пониманием, но не со знанием. Вот, поэтому важно и то, и другое.

И когда люди учатся, то естественно они получают и знания, и понимание. Знания обычно получают в большем объеме, чем понимание. Сегодня знания можно получить из Википедии, теперь мы этим пользуемся.

Но шутка Марка Твена не теряет своей актуальности и при этом использовании. Школа, в которой мы когда-то учились, я имею ввиду средняя школа, она давала знания, но не всегда понимание.

Вот как-то раз, когда у нас был в гимназии, я спросил учеников уже одиннадцатого класса, которые проходили физику и у них свежие знания достаточно, это не люди сорокалетние.

Я спросил, какой слой кирпичей на стол надо положить, примерно, плюс-минус, 10 см, 20 см, чтобы давление на стол было такое же, как две атмосферы? Одна атмосфера давит, как вы знаете, на поверхность стола, а вот какой слой кирпичей, чтобы две атмосферы давило? Ну представим себе, что кирпич в два раза тяжелее воды.

И они не смогли, ни один из них, ответить на этот вопрос. Потому что они прошли, они сдали физику, получили хорошие отметки, но они не понимали по-настоящему физики, им не дали этого понимания учителя физики. Мне было тогда очень грустно.

И это случается очень часто. Мы часто сталкиваемся с людьми, которые знают, но не понимают то, что они знают. Поэтому, шаг влево, шаг вправо и знания оказываются не то, что ненужными, а просто даже вредными могут оказаться.

Если говорить правду, то мало кто из взрослых сегодня способны решить задачу четвертого класса школы. Если бы такой тест «Вода втекает, вода вытекает, еще чего-нибудь…Поезд едет с такой скоростью, а другой – с другой и так далее.

Эта проблема всегда была у человечества, и Гераклит как-то сказал по этому поводу (а Гераклит жил очень давно): «Многознание не научает быть мудрым, но много знать должны мужи философы».

Само многознание мудрости не прибавляет, а почему? А потому что многознание не всегда связано с пониманием, и, более того, достаточно редко связано с пониманием.

Почему же многознание не научает? Знание можно сравнить с элементами конструктора Лего. Вот много набрали элементов, а понимание – это умение при необходимости сложить из него фигуру. Можно держать в руках россыпь этого Лего, но не знать, как сложить какую-то фигуру.

Другому наоборот достаточно небольшого количества этих элементов, но он может сложить очень разные фигуры из них. Тот, кто много понимает, но мало знает. А кто много знает, мало понимает — обилие элементов есть, а сложить-то он мало чего из них может. Поэтому, как бы ни был богат этими элементами, они само собой в нужную фигуру не сложатся.

С обучением управлению дело обстоит точно так же. И там есть и знание, и понимание. От знаний мало толку, если нет понимания. Это хорошо видно на примере изучения стратагем, я хочу на этом остановиться.

У нас семинары многократно проходили: «Техника перехвата и удержания управления», «Искусство управленческой борьбы», «Китайские классические стратагемы», — то есть, мы много раз со многими слушателями эти вещи изучали. Я заметил, что многие, изучая стратагемы, например, китайские классические, получают когнитивный диссонанс.

Что такое когнитивный диссонанс? Это психологический дискомфорт – столкновение двух истин в своей картине мира. В коих обеих люди не сомневаются. Такой я прочитал американский анекдот по поводу столкновения истин.

Он звучит примерно так, что жена одного джентльмена, она очень огорчилась, когда совершила глупый поступок и говорила: «Ах, какая же я дура!». Он говорил: «Успокойся! Миллионы людей, которые считают, что пара пингвинов перекочевала из Антарктиды на Ближний Восток, чтобы сесть на Ноев Ковчег, которые уверены, что так оно и было, они не умнее тебя. Успокойся!».

Ну вот, то есть, речь идет о том, что иногда, в картине мира людей сталкиваются совершенно вещи, так сказать, противоречивые. Они чувствуют дискомфорт, но ничего с этим дискомфортом поделать не могут, а как бы от себя его уводят в тень, как будто его нет.

Но мы будем говорить не о дельфинах, а о стратагемах. В чем здесь столкновение?

Одна истина – китайская стратагема – это нечто очень хитроумное, а значит, многошаговое. До чего обычному человеку додуматься трудно. Вот это одно представление. Вот такая изощренная вещь, такая многошаговая, сложная.

Другая истина – берут в руки книгу, где классические тридцать шесть китайских стратагем, да, читают классические китайские стратагемы и видят, что стратагемы, в основном двух-, трех-шаговые.

Да они очень простые.

И, это столкновение происходит, но люди, когда изучали, мне честно говоря никто так и не задал вопрос многих сотен слушателей, проходивших у нас отличный курс, и не спрашивали у меня, а в чем дело, почему на лицо такое явное противоречие?

О том, как построить стратагемы, конечно спрашивали. Как строить стратагемы, а вот о сути стратагем, как разрешить свой когнитивный диссонанс не спрашивали. Надо сказать, что это не значит, что какие-то глупые люди, или с каким-нибудь минусом. Нет, мы все так устроены, в большей или меньшей мере. У нас сталкиваются разные истины, которые считаются истинами, но они друг от друга отличаются.

Вот, и это в обучении довольно таки часто встречается, и люди не задают вопросов. Может ли человек, не задавшийся таким вопросом получить не только знания, но и понимание? Очевидно в каких-то фрагментах может, но тотально понимать управление людьми едва ли, если он такие вопросы не задаёт. Я заканчиваю этот свой фрагмент рассказа вопросом.

У вас там есть кнопочки, вы можете нажать.

Вопрос такой. Вот лично вы, столкнувшись на семинаре, не обязательно что на моем, с явным внутренним противоречием в своей картине мира, когда сталкиваются две истины о который вы слышали на семинаре, одна другую исключает, чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь? Или потому что ленитесь?

Если вы чаще не задаете вопросы, потому что стесняетесь, нажмите кнопочку да. А если потому что ленитесь, то есть не потому что стесняетесь, а по лености или какой-то другой причине, нажмите нет.

Ведущая: 133 против 49. Примерно такая пропорция.

В.Т.: Спасибо за честность, люди часто про себя считают — более круто лениться, чем стесняться, да? На самом деле, стеснение, конечно, вещь серьезная, когда мы понимаем стеснение широко. Стеснение, обратить на себя внимание. Ну я оттяну на себя внимание.

В первом случае, вообще я обращу на себя внимание и меня это как-то смущает, в другом случае я потяну на себя внимание, а другие может быть тоже хотят что-то спросить, может быть им более важно и т. д. То есть много есть причин стеснения, но как явление, оно такое общее название – стесняюсь. И ничего стыдиться не надо. Потому что, когда вы сказали себе правду, вы уже наполовину эту проблему решили.

 

Когда вы сталкиваетесь с противоречием в вашей картине мире, то чаще не задаете вопрос из-за лени или из-за стыда? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

• Из-за стыда 81%, 38 голосов

  38 голосов 81%

  38 голосов — 81% из всех голосов

• Из-за лени 19%, 9 голосов

  9 голосов 19%

  9 голосов — 19% из всех голосов

Всего голосов: 47

07.01.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Кому нужно учится управлять людьми

 

В. Т.: Пойдем дальше, сейчас мы обсудим вопрос, кто на самом деле нуждается в обучении управлению. Ну, казалось бы, в обучении управлению людьми нуждается каждый, хуже точно не будет, а лучше может быть.

Конечно сразу надо объясниться, зачем талантливому от природы человеку в управлении учиться управлять. Если действует интуитивно и так он очень эффективен. Ну дан ему такой дар от природы, управлять людьми.
Надо ли ему учиться?

Вопрос довольно-таки на самом деле актуальный. Потому что люди чаще учатся не тому чего у них уже получается, чем тому что у них не получается. Может быть дело в том, что мы воспитаны были, сейчас может быть оно меняется, что главное устранить свои недостатки, а не развить свои достоинства.

Хотя статистика показала — большего добиваются те, кто развивает свои достоинства, чем устраняет свои недостатки. Устранять недостатки надо, до некоторой приемлемой кондиции, что бы они не были слишком мягкими и других людей слишком не тиранили. И не напрягать, да? Но в основном, надо сосредоточиться на достоинствах, если мы хотим что-то совершить серьезное в этой жизни.

Как ответил на этот вопрос Конфуций, который учил очень многих людей и конечно сталкивался и с талантливыми своими учениками, и с такими, к кому это прилагательное ни в кой мере не применимо. Вот как он ответил на вопрос, зачем учиться одаренному человеку. Он сказал так.

Вот носорога шкура защищает, очень прочная толстая, непробиваемая. С другой стороны, бамбук он сам по себе очень острый. Зачем тростниковой стреле наконечник, если бамбук такой острый, сам по себе, а шкура такая прочная.

И говорит если мы на бамбуковую стрелу насадим все-таки железный наконечник, то она пробьет даже толстую шкуру носорога. Вот железный наконечник — это обучение. То есть он делает это остриё более твердым. Что значит более твердым? Он устраняет пустое.

Поэтому одаренным руководителям имеет смысл учиться, чтоб устранить в себе пустое. Поэтому разве мало было одаренных от природы руководителей, которые грустно закончили свою жизнь. Так как нам бы не хотелось точно закончить. Правда?

От чего это такое случилось? А вот от их одаренности, от того что не надо учиться. Потому что учение мало научает КАК делать, но оно много научает, если мы говорим об управлении, КАК НЕ НАДО делать. И в этом его большая ценность на мой взгляд, потому что, когда учат как надо делать, это не просто теорию дать, это надо тренировать.

В общем то долгий, длительный процесс. А вот как не надо делать, если это запомнилось, то человек вспоминает. Здесь проще человека научить как не надо делать, чем как надо делать.

Тогда, когда мы учим так как не надо делать, он этого не делает, у него появляется некоторое свободное время в это время, и что он делает в это время? Вот для того чтоб он этого не делал надо ему дать какой-то вариант поведения, не обязательно чтоб он что-то полезное сделал, но, чтобы он это сделал вместо того что не надо делать.

Ну, например, скажем так, человек опаздывает, ну не надо так делать, а он опаздывает. Мы можем дать ему способ не опоздать — назначь время себе другое, для какого-то другого дела, которое в той же примерно точке, где тебе надо быть вовремя.

Ну, например, тебе надо быть в офисе, а рядом аптека, ну ты спроси там у близких что надо купить в аптеке, и конечно ты сперва заедешь в аптеку, это купишь, а потом туда поедешь.
Ну в крайнем случае ты опоздаешь, и не купишь этого.

Значит ли это, что всем надо учиться? Это зависит от того, для чего человек намерен далее применять свои знания. Надо ли учиться архитектуре, если потом, нет намерения проектировать здания.

Надо ли учиться стоматологии, если есть намерения стать художником. Кем человек собирается стать, чем заниматься и что создать благодаря полученным знаниям – это очень важно.

Однажды в конце 90-х один известный предприниматель мне сказал: «Владимир Константинович, я больше посылать к вам на обучение, своих работников, не буду. Я за них заплачу, они у вас поучатся, а потом от меня уходят и открывают собственный бизнес. Скажите, зачем мне это надо?»

Действительно, зачем это надо? Надо ли учить работников, если же мы не знаем зачем их учим, и чему именно учим. Если мы будем их учить открывать собственный бизнес, то зачем нам это надо, да? Вот, так же и сам человек тоже должен представлять себе, зачем он учится. А вот это представление, что на всякий случай пригодиться, оно не совсем верное. Почему?

Есть несколько причин. Во-первых, что мы теряем, когда учимся? Ну деньги и время — это как-то понятно, но иногда нечто большее. Иногда мы упускаем возможность получить именно те практические знания, которые нам действительно нужны для жизни. То есть мы учимся некоторым специальным образом, но в это время мы не учимся другим образом, или не делаем еще что-то ценное, да?

Вот много ли мы помним из того что зубрили в школе, тем более потом использовали в жизни? Ну, что-то маловато, да? Ведь люди, определяющие необходимые знания и вырабатывающие их, так сказать, чиновники от образования, профессора вовсе не обязательно являются лучшими знатоками реальной жизни, они не самые лучшие знатоки реальной жизни, а они определяют, чему нас учить, а чему нет, да?

Вот этим объясняются достижения многих великих людей, которые, несмотря на то, что плохо учились в школе, а то и вовсе бросили её, то есть не окончили школу, но у них большие достижения. Некоторые имена мы уже перечислили, например, Генри Форд, Джек Лондон, Амадео Модельяни, Аль Пачино, Френк Синатра, ну и куча еще людей, которые школу не закончили.

Почему? Вот, не все лоботрясы, которые не закончили школу, имеют великие достижения, точно не все, но некоторые, которые не закончили школу, они в это время что-то другое изучали, на улице, в семье, где-то ещё, то есть тоже напрягались, что-то учили.

Поэтому значит всегда надо представлять, а что бы человек делал, если б не учился, вот мы это должны сравнивать, а не то, что вот он учится или не учится, а время на учебу, как бы, совсем не тратится — нет тратится, еще какое. Поэтому говорить, что всем, всем полезно всему учиться это точно неправильно.

Очевидно, что люди трудолюбивые, они черпали много знаний из разных источников, не обязательно из школьных или университетских, они старались узнать не всё, что положено, что им предписано, а то что их действительно интересовано.

Есть, конечно, уровень образования по самым разным дисциплинам, который необходим всем детям ну и подросткам, неважно, где они их получит — в школе или дома, или на улице, без которого говорить о своей современной культуре весьма затруднительно.

Но не об этом минимальном уровне мы говорим, есть минимальный уровень, конечно, там читать, писать, считать надо, да? Поэтому учиться после него чему-то взрослому, и весьма конкретному, имеет смысл только тем, кто знает, как он эти знания будет использовать, и зачем он их будет использовать.

Ведь знания – это как раз тот попутный ветер, который помогает только тому кораблю, который знает свой порт назначения. Как-то кого-то рекомендовали на какой-то пост Сталину и сказали, что у него два высших образования, он задал вопрос: «А зачем он первое получал?».

Значит этот плюс, в минус пошел. Есть ещё один минус получения лишних знаний – это засорение картины мира, когда за деревьями человек леса не видит. И следующие ещё причины есть, кроме засорения, потому что это всё занимает память и сковывает, так сказать силы.

Ещё мешают знания, когда я знаю, что вот это невозможно, когда что-то невозможно. Вот сказано, что невозможно, вот я этого не делаю. Но не всегда так оказывается, тут Форд – это яркий пример, он как раз и не любил экспертов по разным так сказать направлениям потому, что они знают, почему невозможно сделать то-то и то-то.

Вот яркий пример с Фордом, когда эксперты говорили, что невозможно сперва сделать из дерева деталь, а потом высушивать это сырое дерево — её покорежит, она потрескается. А ему было выгодно сделать буквально в лесу деталь, а потом высушивать на фабрике.

Он дал задание экспертам, не экспертам, а их инженерам, которые не эксперты, а просто ребята со здравым смыслом, найти способ высушить детали так, чтобы они не трескались, и чтобы они не покорёжились. Они нашли этот способ, потому что они не эксперты, они не знали, что это невозможно. Но не все эксперты такие. Но здесь кое-что есть в этом.

Итак, в обучении нуждается две категории людей. На мой взгляд – это те молодые люди, которым нужны всякие разные знания, чтобы построить мостик к любым конкретным знаниям, накопленным человечеством, то есть к человеческой культуре.

То есть некоторые базовые знания как маленький двигатель, который запускает большой двигатель. Чтобы они нашли путь к большой культуре, к другим знаниям ко всем. И тех, кто хочет получить конкретные знания, которые помогут им совершить нечто важное для них, и без которых им трудно будет это сделать, а то и невозможно.

Вот этим двум категориям людей точно надо учиться. А вот остальным, ну вот скажем так, если вам уже крепко за двадцать, и вы уже не хотите ничего такого важного для себя совершить, вам учиться не обязательно. Разве что чтобы держаться на плаву развивающихся технологий и коротать досуг, ну вот на этом уровне и надо поддерживаться на плаву. А так учиться не обязательно.

 

Что знание реально дает

 

В.Т.: Знания, которые нечто реальное могут дать можно разделить на три основные категории.

1. Это знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира. Ну как пазл, который легко присоединить, когда частично картинка создана, и, вот, пазлы одни легко присоединить к картинке — это значит в области ближайшего развития вашей картины мира. А есть, которые вы не знаете куда положить. Значит, с одной стороны, они именно таким качеством обладать должны, с другой, они понадобятся в ближайшее время. И они, так сказать, для той деятельности, которую вы намерены совершить в ближайшее время. Вот это те знания, которые точно для вас полезны. Они дадут вам что-то реальное.
2. Второй вид знания, которые лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, тоже как в первом случае, и занимает неестественное место в образовании легко запоминающегося целого. Дело в том, что картина мира может быть разделена на фрагменты, каждый из которых тоже несет целое, то есть связи внутри этого фрагмента и они теснее, чем с другими фрагментами. И если она в такой фрагмент попадает, то они не будут у вас забыты, потому что вы фрагмент этот помните, как целое. Вот эти тоже знания они потом, когда появится на них актуальный спрос, то вы их вспомните, поэтому они полезны для вас.
3. Теперь, те знания, которые не лежат в области ближайшего развития вашей картины мира, но легко надолго запоминаются, благодаря их компактной упаковке. Они так даны, что будут долго храниться в памяти. Ну, пример приведу такой, вот они вам в ближайшем будущем могут не понадобиться и многим не понадобились достаточно долго, а может и никогда в жизни, но их люди помнят. Ну, например, упаковка такая: цвета радуги имеют порядок — каждый охотник желает знать, где сидит фазан. Все знают эту запоминающуюся вещь, формулу. И мы запомнили, когда понадобится нам понять в каком порядке идут цвета. Благодаря упаковке они долго держатся, потому они полезны, потому что они не портятся, консервированные.

Вот это три типа знаний, которые нам полезны. А бесполезные для нас знания тоже можно разделить на три другие категории:

1. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но они не имеют ни запоминающейся упаковки, ни входят, ни в какой фрагмент, явно неактуальны для нас и вряд ли когда-то будут, и, скорей, будут проще забыты нами. Ну зачем они нам? Зачем нам запоминать было, что какая-то война когда-то была там между какой-то страной, когда мы не то что года, мы век то не помним, не то что года. Ну, потому что история нам давалась механически, нам не говорилось, а что в это время делалось, с другой стороны. Мы не можем сопоставить истории России с историей Франции. Да, нам не давали этого. Поэтому у нас не было общей картины, фрагмента целого, и мы позабыли и то и другое прекрасным образом, даты все эти.
2. Знания, которые в области ближайшего развития нашей картины мира, но теряют актуальную ценность, не успевая нам пригодиться, потому что их участь быть опровергнутыми более новыми, свежими знаниями. Они скоропортящиеся, придут новые знания, нам эти ни к чему. Как нам не надо там запомнить, значит, какой-нибудь номер наш, когда мы его использовали уже или, когда нам дали другой номер и так далее.
3. Знания, которые не в области нашего ближайшего развития, не имеют запоминающейся упаковки и не могут быть полезными. Просто информационный мусор, который случайно, если мы даже запомним, может пригодиться только тогда, когда мы играем в игру «Что? Где? Когда?», но мы в нее мало кто играем, поэтому это мусор, даже если запомнили, то он бесполезен.

Что же знания реально дают, когда они всё-таки что-то дают? Можно указать на четыре основные возможности.

1. Без этих знаний просто невозможно совершить что-то ценное для нас, а с ними можно. Ну, например, знание собственных кодов и шифров без которых нам не получить деньги, если только вы не хакер, конечно.
2. Когда без этих знаний вы можете совершить нечто ценное, но гораздо за более длительное время. Ну, например, вы не знаете, забыли свои коды и шифры, но вы хакер, вспомните, условно говоря. Извините за такой сильно современный пример.
3. Когда, даже имея знание, вы не можете совершить то, что задумали в силу технических причин, но вы можете попросить это сделать кого-то другого, поделившись с ним этими знаниями, тогда они для вас полезны, хотя вы сами не можете их использовать, только кого-то попросить, который вот технически может это сделать.
4. Когда вы знаете, но не понимаете, смысла этих знаний, однако, если вы найдете понимающего, они помогут вам разъяснить и сделать задуманное.

Вот такие четыре варианта, когда знания могут вам дать что-то.

Итак, знание дает возможность совершить нечто, если без них совершить невозможно или возможно с большими затратами. Если же знания ничего не дают, они не оправдывают затраченные на них время, деньги и силы. Ущерб из упущенных возможностей при других тратах жизненного времени.

 

Что мешает получению знаний при обучении

 

В.Т.: Поскольку процесс освоения знаний для мозга достаточно трудоемкий, то и помех этому достаточно много. Мы скорее преодолеваем физические сложности, нежели умственные. Есть причины внешние, есть внутренние. Внешние причины перечислю.

1. Время, потраченное на получение знаний или деньги, можно потратить на другие дела с большей пользой, поэтому мы тратим на другие дела время, а не на получения знаний.
2. Окружающие сомневаются в ценности данного обучения и заряжают вас своим сомнением: «да что ты там пойдешь, да что ты там получишь?» и еще чего-то. Окружающие ведь такие: купишь что-то, а они «ой, дорого ведь купил»; продашь что-то, говорят «ой, продешевил». Да, окружающие, часто они так, очень мудрые после твоей сделки. Но, когда наступает их время совершать сделку, то они попадают в тот же капкан: окружающие говорят «да дешевле можно было купить». Ну, так уж люди устроены. Это скажем так, первая производная от зависти. Зависть отсутствует, а первые производные есть. Так вот, окружающие сейчас сомневаются, иногда они сомневаются справедливо, но часто бывает и не справедливо.

А теперь следующая причина. Вы ощущаете негативное отношение к вашему решению пойти учиться со стороны близких и своего начальства, не потому, что они сомневаются в качестве обучения, а они усматривают в этом потерю управляемости вами, считают, что после того как вы его получите, с вами будет тяжелее иметь дела и как-то вот лучше бы туда не ходить.

Ну подобно тому, как однажды ко мне пришел, вернее на курсе был «Техника перехвата и удержания управления», и один из руководителей мне сказал: «Знаете, как я к вам попал на обучение?» я говорю: «Как?», «Я в настольном календаре своего заместителя прочитал — техника перехвата и удержания управления — такого-то числа и т. д., я его не пустил, а сам пошёл.  Не пустил, то есть по этой причине.

Есть причины внутренние.

1. Есть такой коан на этот случай, японский коан, на счет опустошения чашки. Когда один человек пришел к своему учителю и говорит, « научи меня дзен» а он говорит: «ну вот чай попьем сначала». Наливает ему чай, она полная, он льет, льет, льет, он говорит, «чашка полная, что ты делаешь?» , а тот ему и говорит, «Вот ты пришел у меня учиться дзен, а твоя чашка полная, если я буду тебе эти знания давать, они будут через край переливаться, сначала опустоши чашу». На самом деле наименее полная чашка как раз у учителя дзен, от куда он знает что у того чаша полная? А потому что у него чаша полная — он все знает о университетских профессорах, и он заведомо говорит, что у тебя чаша полная. Тут мы не знаем, у кого точно переполнена. Ну вот это причина и есть, человеку не куда поместить знания, он всё знает и так. Это мешает. Поэтому ещё в давние времена говорили, чтобы опустошить чашу ученика, человек пришел в университет, ему говорят «забудьте всё, чему учили в школе», ну чтобы вам какие-то знания ценные вложить, или приходит на работу — «забудьте всё чему учили в институте», такие были слова достаточно популярные. Смысл — опустошить чашу. Если она переполнена, она мешает обучению.
2. Неверные установки, разного типа. Например – только опыт может чему ни будь научить. Есть такая история: у князя сломалось тележное колесо и пока изготовитель колес для повозки чинил колесо, князь читал книгу, он говорит: «что ты там читаешь?», князь говорит: «а вот мысли мудрецов древности», он говорит: «Ну к чему все эти мысли, они ничего тебе не дадут», «Как ты смеешь, объяснись», тот говорит: «Ну ты понимаешь, князь, вот я 40 лет эти колеса делаю, и сына я учу, учу, и ничего у меня не получается, учения эти все ну не впрок, так и мысли эти все ну не впрок.». Ну вот есть такая установка, как у старичка. Или вот на бизнес курсах неудачник учит неудачника, такая может быть установка. Есть такая установка. Кто приходит на эти курсы, где там успешные? Че-то нету. Сколько миллиардеров на бизнес курсах? Или спрашивают, сколько у вас учеников миллиардеров? Есть такая установка, но не обязательно её разделять, она мешает учиться. Или знания без навыков пустое, зачем теорию учить, надо навыки нарабатывать. Разные установки, которые мешают учиться или даже пойти научиться.
3. Ну и наконец, иллюзия знаний — это я знаю потому, что учил когда-то, это когда-то было. Или знаю всё хорошо потому, что среди незнаек я самый большой специалист. Я самый большой специалист среди моего круга общения, зачем мне этому учиться? Ну а то, что круг мало чего знает, это уже дело десятое.
4. И наконец, мешает самооправдание. Я бы и рад учиться, да не у кого. «После Ганди мне и поговорить не с кем» — как сказал один великий руководитель. Или вот самооправдание. Вот семья, дети, ну дорого стоит, и так далее. Ну не дорого съездить на Мальдивы, а учиться дорого. То есть самооправдания – они мешают часто этому.

 

Как повысить результативность собственного обучения

 

В.Т.: Пойдем дальше. Как можно повысить результативность обучения собственными силами? Ну для того чтобы повысить результативность собственного обучения, необходимо при обучении занимать активную позицию.

 

1. Достигать понимания услышанного или прочитанного

Как достигать? Возвращаться к любому не понятному месту. Не поймешь что-нибудь – не поймешь всё.

Вот нельзя, я не понял это — иду дальше, вот надо это понять. Записать себе непонятное место, к нему вернуться обязательно, но не удовлетвориться тем, что что-то не понял. Потому что из-за этого не понятого ты всё остальное можешь понять неправильно.

Я приведу собственный пример, когда я, что-то не понял правильно, и из-за чего всё пошло неправильно. В Америке я участвовал в переговорах между американской стороной и руководителем одного большого российского предприятия.

Так получилось, что я с американской стороны, в этих переговорах участвовал, не с российской. Я задал один вопрос, а россиянин он так сказал, «very sophisticated question» значит, что вопрос не к нему (ну вопрос и правда не к нему), но я знал английский еще хуже, чем сейчас, и в моем представлении слово sophisticated, связано с софистами, заумными людьми, слишком заумный вопрос.

Меня это обидело, и я отказался от дальнейших переговоров. Одно не понятое слово, и абсолютно всё пошло неправильно. Потом я конечно жалел об этом, ну дай переводчику — он тебе объяснит. Если ты не знаешь вопрос, задай вопрос, что это значит? Потому что я воспринял как обиду вместо того чтобы воспринять как комплимент. Есть разница.

Или, когда я был еще студентом с аспирантом болгарином, на все что я скажу он мотал головой. Ну какой не приятный человек, так дружбы не получилось, оказалось это «да» по-болгарски. Я тупые примеры привожу, но важен принцип. Если ты не понял, что то, то можешь все остальное понять неправильно. Поэтому, это первая, важная вещь — возвращаться к непонятому месту.

 

2. Пробовать пересказывать пройденное кому-нибудь

Недаром говорят — объяснил другому, заодно и сам понял. Бывает так, когда у человека есть некоторая иллюзия понимания, и он начинает другому объяснять, а тот не понимает, то он понимает, что он чего-то объяснить не может, наконец сам задумывается, сам понимает. Поэтому пересказывать понятое другому очень и очень полезно.

 

3. Рассматривать предельные пограничные случаи

А что, если там никто не придет, а что, если все придут. Да? А что, если будет ливень, а что, если будет рядом грохотать какая-нибудь установка.

Если кто-то изучал физику, то там существует такое утверждение, мы понимаем всю теорию только тогда, когда понимаем где она не работает. Любая физическая теория имеет пределы по скорости, по массе, по чему-то еще, по температуре.

Эта теория не работает, и надо строить какую-нибудь другую, которая включит в себя вот эту. Вот, как частный случай.  Поэтому, когда мы понимаем где что-то, не работает, предельный случай, то мы понимаем тогда суть гораздо лучше того что надо понять.

 

4. Подумать, припомнить, есть ли опровергающие случаи

Вот мы узнали, поняли, надо понять, а может есть случаи, которые это опровергают. Тогда мы как-то в другом свете посмотрим на понятое. Либо мы не поняли, либо то что мы поняли это не знание есть, это только есть гипотеза, то что мы поняли, и т.д.

 

5. Попробовать самому найти аргументацию опровергающую познанное

Поставить перед собой задачу, как я могу опровергнуть? Вот моя задача, мне поручили, опровергни, скажи, что это неправильно и аргумент — это очень важно, глядишь и получится.

 

6. Поинтересоваться, а если какие-нибудь другие точки зрения на эти же явления, эти же знания

Можно в интернете порыться, вдруг мы узнаем что-то совершенно иное.

 

7. Достраивать картину мира до целого фрагмента, задавая дополнительные вопросы

Вроде всё поняли, но имеет смысл дополнительными вопросами расширять эти знания, что бы картина целостная получилась, хотя этого вам не давали, или вы на семинаре получили, или вы книжку читали. Но порыться поискать, чтоб целостная картина мира была.

Но если у нас нет целой картины, нам говорят, а как ты к древней Греции относишься, что же там было. Если есть целое знание, нам получше будет помниться и то, и другое, если мы соединим, что и когда было. Имеет смысл дополнять свои знания какой-то более целой картиной, дополнительными вопросами преподавателю, или порыться в интернете, это полезно очень.

Потому что картина мира состоит из целостных фрагментов, поэтому от важного целого тогда и запоминание лучше и понимания больше, когда мы дополняем до целого фрагмента. Но это, как сказать, когда упавшая с дерева ветвь легче к дереву присоединить, чем веточку какую-то маленькую, которая упала, отломилась, а вот где она там была, непонятно.

 

8. Разбираться в плюсах и минусах различных концепций по данной теме

То есть разные концепции и плюсы и минусы, половины концепции, это тоже очень полезно. Нередко оказывается, что ответ на вопрос, который вы считали недостоверным, есть другие, не менее убедительные ответы.

Почему прослушав в десятый раз один и тот же курс, люди слышали то, чего не слышали раньше. Или читая одну и ту же книгу несколько раз, они узнают то чего раньше не узнали, не заметили, ну потому что построен курс или же книга так, что периодически столкновение с неожиданностью происходит, картина мира меняется.

На то что бы эту картину мира себе усвоить, или новый фрагмент, требуется время, а в это время мы прослушиваем или же читаем без понимания, пока мы не усвоим этот элемент, и такие большие куски у нас проскакивают. В следующий раз новые куски.

Таких кусков гораздо больше, не услышанных и не прочитанных, на самом деле, хотя мы вроде бы все прослушали и прочитали, но их гораздо больше чем кажется на первый взгляд, очень много, поэтому повторное чтение, оно многое даёт.

Повторное прослушивание многое дает. Поэтому приходили на курс еще раз люди. Надо сказать, что американцы, они в этом смысле молодцы, или не молодцы, они строят свои курсы или книги так что бы у вас времени что бы это усвоить было бы много, одно и то же повторяют много раз, по-разному говорят одно и то же, и так далее.

Но держат марку артистизма или каких-то там еще прибауток и так далее, но стараются что бы человек не читал два раза книгу, потому, что лучше мало дать, а потом написать еще книгу, еще и еще миллион книг. Вот, у них такая манера.

Но лично у меня противоположная манера, я очень много даю того что каждый раз меняет картину мира, поэтому люди много пропускают мимо ушей. Равно как и сейчас в этом разговоре, который сейчас у нас. Всё зависит от плотности информации.

 

Как превращать знания в навыки

 

В.Т.: Хорошо. Следующий раздел и последний, как превращать знания в навыки. Здесь я только один совет дам, он очень простой. Чтоб превращать знания по управлению в навыки, надо всё время экспериментировать, пробовать.

Но для безопасности на начальниках и на клиентах экспериментировать. Если у вас клиент всего один, или два, а там, где это более безопасно, то есть на детях экспериментировать, на подчиненных, в шутку экспериментировать.

В шутку особенно хорошо, это просто развлекает, но экспериментируйте, пробуйте не мытьем так катаньем. Так или иначе поступать, опробируйте в экспериментах. Экспериментируют далеко не все люди, большинство людей, имеющих дела с другими людьми, стараются полагаться на проверенное, чем экспериментировать, но тогда знания не превращаются в навыки, они медленно превращаются, то есть человек накапливает багаж, но достаточно однотонно, не богатый арсенал. Тот, кто экспериментирует — богатый арсенал.

Ну, вы помните, если у меня учились, что люди, которые с чувством юмора, у них больше гораздо вариантов поведения, чем у людей без чувства юмора, именно потому, что шутя можно экспериментировать, получать что-то новое. Итак, ответ такой, экспериментируйте и знания будут превращаться в новые навыки, полезные.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

В Екатеринбурге состоится ваш семинар двухдневный.Что на этом семинаре мне предложат уникального и особенного, чем он отличается от массы других семинаров и тренингов широко разрекламированных, и в чем его отличие от онлайн курса с таким же названием?

В.Т.: Ну, прежде, чем он отличается от других семинаров и тренингов широко разрекламированных. Я отвечу так, что этот вопрос, который вы задали, сейчас вы не понимаете — он бессмысленный, он предполагает, что я посетил массу других курсов, бесчисленное множество, либо что я такой легкомысленный человек, что я, не посетив ни одного курса могу о них судить.

И то, и другое неправильно, встречный вопрос, чем вы таким особенным отличаетесь от массы других людей вашего возраста? Вот понимание, какие вопросы имеет смысл задавать, в чем нюансы, я думаю этот пример вам покажет, что всё что вы там услышите, на этом курсе, вам будет полезным.

А теперь чем отличается от онлайн курса. Дело в том, что когда я работаю офлайн, я вижу аудиторию, я чувствую аудиторию, я говорю то, что нужно этой конкретно аудитории, а онлайн я говорю на более абстрактную аудиторию, естественно, поскольку я не вижу зала, не чувствую его.

А чувство зала оно значит гораздо больше чем думают люди, которые с залом не работают, поэтому это в каком-то смысле другой курс. Даже если я говорю об одном офлайн и онлайн, то результат разный, что-то дойдет через онлайн, а что-то из офлайн. Это получится результат, он будет разный, при том что будет содержание одинаковое, по объему разное.

Приходите и узнаете, потом я вас спрошу, а что вы получили уникального и особенного на моем курсе. Дело в том, что, когда человек задает вопрос, на который я могу дать ответ с чистой совестью, я его даю, а когда вопрос построен неправильно, я должен на него ответить, как принято на него отвечать, я не отвечаю на такой вопрос, как вы поняли. Давайте следующий.

Как выявлять у себя лично область необходимого развития управленческих компетенций, (т.е. как быстрее переходить от не осознанной компетенции к осознанной?)

В.Т.: Когда вы управляете людьми, у вас что-то получается что-то не получается. Есть моменты, когда и думали собственно, что не получится, а есть моменты, которые думали, что получится, а нет, не получилось. А вот там, где уже был какой-то сценарий, и он не получился — это то, над чем надо работать. Это значит в принципе там есть шанс, что будет получаться.

Если вы думали, что не получится, и не получилось, значит это ещё не область надлежащего развития. А там, где думали, что получится, и не получилось, и у вас возник вопрос «Как достичь чтобы это получилось, почему не получилось?», у вас появляются внутренние вопросы. А когда задаются внутренние вопросы, знания ложатся, в правильную почву, когда у человека нет вопросов, а ему дают знания, они не в правильную почву ложатся.

С чего начать управление собой и своими действиями, как научиться строить адекватную картину мира?

В.Т.: Так, управлять собой и научиться строить адекватную картину мира — немного разные вещи. Потому, что строить адекватную картину мира особо волевые качества — они не нужны, а вот управлять собой, точно они нужны.

Значит, чтобы строить адекватную картину мира, нужно знакомиться с картинами мира других людей, с чужими точками зрения на этот же вопрос, Детская картина мира в этой части, если супруга есть, то её взгляд, потому что быстрое построение картины мира, наиболее адекватная, когда вы знакомы с многими взглядами на данный же вопрос. Тогда вы на это можете опереться и дорабатывать свое знание.

Но не стоит начинать с нуля, изобретать велосипед. А люди иногда так уверены в своем взгляде, что их чужое мнение не очень интересует. Думают, что от куда там ребенок может знать что-то, а все-таки другая точка зрения, она помогает. Это самый быстрый способ строить адекватную картину мира.

Ну и кроме того конечно разбирая свои неудачи, дам совет, он выражен в пословице: «Когда у тебя удача, посмотри в окно, когда неудача посмотри в зеркало», то есть ищи причину неудачи в себе, а причину удачи, в сложившихся обстоятельствах. Тогда это поможет строить адекватную картину. Всегда если человек кое-что сделал бы по-другому, этой неудачи бы не случилось. Пойдем дальше.

Как понять свой реальный уровень управленческого искусства и как отслеживать динамику?

В.Т.: Я не совсем понял, этот вопрос мне в связи с восьми ступенями управленческого искусства, или с каким-то уровнем — среднего звена, топ менеджер и так далее. В принципе сами для себя можете построить некую линейку уровней, и себя куда-то отнести.

Но что важно, чтоб эта линейка имела несколько делений, не два деления умения управлять людьми, а много. Сами разделите и посмотрите. А вот пока я вот до этого уровня не дошла, а до этого надо дойти. Это тоже самое что построить лестницу, можно попросить лестницу у соседа, можно у преподавателя, можно самому сколотить лестницу, со своими ступеньками, они будут другие, чем стандартные лестницы, но это не значит, что по ним нельзя взобраться.

Персонал следует воспитывать и учить под себя или брать специалистов?

В.Т.: Значит, нужно и воспитывать под себя и подбирать под себя. Я бы с акцентировал больше на том что бы подбирать под себя, потому что возможности воспитания, они не очень широкие. Возможности подбора, они гораздо шире.

Но если уже вам кажется, что можно чуть-чуть человека переделать, попробуйте это. А специалист под вас, ну теоретически это возможно, практически маловероятно, что под вас воспитают вам специалиста. То есть воспитают вам подчиненного, как раз такого, какой вам нужен. Плюс подбираемого специалиста, что если не получилось, то не вы виноваты, а он. Вот это плюс.

Как понять, что я научился управлять? По каким признакам я могу это определить?

В.Т.: По тому что как раньше кто-то кто вас не слушался, начал вас слушаться, вот это значит вы сделали шаг, уже научились управлять. Если раньше он вас не слушался, неважно — подчиненный, жена, ребенок, друг, начальник, клиент, прохожий, не важно кто.

Но если раньше человек такого социального типа, или такой социальной роли или конкретный человек вас не слушался, вам трудно было сделать так чтоб он сделал то что вы хотите, а теперь это стало делать легко, значит вы научились управлять.

Как контролировать ситуацию, если тебя зацепило и понесло, как бороться с раздражителями, будь то люди или ситуации и оставаться всегда хладнокровным к ситуации?

В.Т.: Значит, вам надо всё время помнить, что вы раздражаетесь, помнить об этом, и когда ситуация начинает вас выводить из себя, волновать, надо просто себе напомнить, что я раздражаюсь, и надо отпустить ситуацию. Сдерживаться, это не очень правильное слово, я бы сказал. Говорят, сдерживаться надо. Сдерживаться трудно, надо просто ментально уходить в другую область, поменять роль и как бы со стороны наблюдать.

Вот это меня раздражает, а вот интересно я раздражусь сейчас или нет. Да? Теперь, взять паузу имеет смысл. Чувствуете, что начинаете закипать, ну возьмите паузу, выйдите куда-нибудь, звоночек сделайте, еще чего-то. Ну возьмите паузу под благовидным предлогом. Успокойтесь и продолжите разговор. Если какие-то над собой усилия человеку трудно сделать, то взять паузу человек может всегда. Это самый надежный способ.

Как еще, кроме обучения, отделять твердое от пустого в самом себе?

В.Т.: Ну разбирать свои неудачи, ошибки разбирать надо. Разбирать и добираться до того, что именно, какое ваше качество вас подвело. Я напомню тезис, если не знаете, то просто скажу. Причина всех управленческих ошибок в наших моральных качествах.

Наша ошибка возникает — либо мы поленились, либо мы разозлились, либо позавидовали, либо проявляли самонадеянность, бахвальство и т.д. Это всё моральные ошибки, за которые мы отвечаем, остальное для нас это виктимные обстоятельства. За них мы ответственности нести не можем.

А за свои моральные качества можем. Ошибкой мы можем считать не неудачи, или обстоятельства, а ошибкой мы можем считать то, что причина которая связана с нашим моральным несовершенством. Вот если мы будем доискиваться, какое моральное качество меня подвело, то мы тем самым найдем ошибку.

Как управлять фирмой, если среди персонала есть друзья?

В.Т.: Если есть друзья, то их надо аккуратно поставить на место. Чем мешают друзья, они мешают тем, что они не дают возможности управлять, используя механизм информационного дистанцирования, то есть они обычно знают больше, чем им по должности положено.

Из-за того, что они знают больше, чем им по должности положено, более того, они из-за контакта с вами имеют на вас определенное влияние и поэтому они имеют влияние в коллективе выше чем их собственные качества и их должность.

Поэтому возникает искажение всей системы управления. Друга надо поставить на место, в том смысле что за пределами компании ты друг, а в пределах компании ты сотрудник. И это понятная совершенно для каждого вещь. И поэтому если вы сами так поставите дело, друг особо не обидится.

Но если попустительствуете, то он друг, то он сотрудник, то это конечно у вас трудности. Ты просто тет-а-тет скажешь, знаешь мне тяжело работать с тобой, я не хочу тебя отдалять, поэтому будь скромнее, дорогой товарищ.

Что бы никто не говорил, что ты так себя ведешь потому что ты мой приятель, чтоб люди за твоей спиной не говорили «ну конечно, ему все можно». Если люди так говорят за спиной за твоей, то конечно до меня это доходит. Поэтому веди себя так чтоб люди так не говорили про тебя.

Как поступить в ситуации, когда ценный руководитель отдела не может найти общий язык с ценным сотрудником отдела? Проблема заключается в характерах обеих сторон. И хоть конфликт и урегулирован, но напряжение в коллективе остается.

В.Т.: Значит, китайцы говорили — чтобы помирить жителей таких-то и таких то, из регионов, которые ненавидели друг друга, надо посадить их в одну лодку и пустить в бурю в океан, если они будут помогать друг другу грести, то они точно выплывут. Простой, хороший способ. И в некотором смысле надо их посадить в одну лодку.

Поставить перед двумя задачу такую, с которой они могут справиться только помогая друг другу. И если не справляться с задачей, то значит будет жизнь плоховата. Надо чтоб в их головах сложилась такая картина мира, что надо друг другу помогать.

Обычно жизнь складывает тогда, когда есть общий враг – стихия там, действительно враг какой-то общий, не знаю, кто-то, кто еще хуже в глазах каждого хуже, чем тот, с кем он ссорится, да. Но, чтобы сплочение получилось  — нужна опасность не сотрудничества. Это единственный и самый верный способ.

Он требует, конечно, интеллектуального напряжения руководителя — какая задача, какое дело им поручить. На худой конец, чтобы они вдвоем перетаскивали мебель, которую одному не перетащить. Это тоже сдружает.

Стоит ли учиться управленческому искусству людям, не стремящимся стать руководителем, не лидерам по характеру? Как Вы считаете, на сколько процентов успешность руководителя зависит от характера и природной харизмы, а сколько можно развить?

В.Т.: 50 на 50. 50 от харизмы и 50 развить можно. Значит, в принципе, если у человека нет никаких в жизни целей, он растет как растет, всем доволен, ничего не хочет. То зачем ему тогда учится управлению и портить это счастье?

А если он что-то хочет добиться в жизни, что-то сделать хочет, или ему что-то неуютно, и он хочет с этим неуютом покончить и т.д., то тогда конечно надо учиться управлению. Это же понятно, инструмент нужен тогда, когда ты хочешь что-то этим инструментом сделать.

Необходимо ли доносить до подчиненных конечную цель, которая преследуется при постановке задач или достаточно поставить задачу и контролировать выполнение?

В.Т.: Значит, они должны получить такой объем информации, который позволяет им искать наилучшие методы выполнения данной задачи. Если мы ограничиваем, то иногда им не понятно, какие лучше методы и задачи, и они могут использовать первые под руку попавшиеся.

Лишняя не надо информация, но достаточная для того, чтобы можно было бы разными методами решить, чтобы они могли широко посмотреть на ту проблему, которую надо решать.

Здесь конкретного рецепта нет. Но держать так «вот ладно, это сделайте, а не Ваше дело для чего» — вот это неправильно. Потому что знать, для чего — они должны. Потому что тогда смысл работы понятен. Другой вопрос, на сколько подробно надо говорить для чего. Но если не сказать, для чего, искажение почти всегда наступает.

Владимир Константинович, у меня есть небольшая фирма. Я – руководитель. И мне постоянно хочется быть для всех хорошим и не хватает внутренней силы для управления и контроля своих подчиненных. Иногда останавливаю себя на мысли, что становлюсь ведомым своих подчиненных. И это сильно мешает развитию бизнеса. С чего начинать и как исправить эту ситуацию? Как выработать внутреннюю силу для развития бизнеса и управления людьми? Спасибо.

В.Т.: Значит так, прежде всего надо понимать, что существует содержание и форма. Идеальный, в каком-то смысле руководитель – у которого очень мягкая форма и очень твердое содержание. Мягкая, вежливая, тактичная форма, но твердое содержание, от которого очень трудно уклониться. Т.е. сила важна при управлении. Духовная сила. Но скорость – важнее.

Сила есть, а человек медленно реагирует, не сразу – тогда не очень эффективно. А если сразу, то при меньшей силе можно гораздо больше эффект достигать. А еще больше достигать эффекта благодаря точности. Если ваши слова точны, они будут вежливые, мягкие, замечательные, но увернуться сложно.

Для всего для этого нужно иметь многообразие приемов, многообразие фраз. Прежде, чем что-то сказать работнику, продумайте 10 фраз, как Вы это скажете. Так, так, так скажете, чтоб у Вас был выбор.

И выбирайте то, что наиболее точно его заставляет что-то делать или заставляет понять задачу или условие и так далее, но мягко. Вам не надо быть мягким по содержанию, а будьте мягким по форме. Но должен быть у вас выбор.
А если нет выбора, Вам очень трудно что-то изменить.

А если есть выбор, вы так попробовали, эдак попробовали. Потом у Вас появится уверенность, что я не битьем, так катаньем достигну, ни этим ходом, так этим. Когда у вас появляется уверенность, то Вы говорите, и работник понимает, что ему точно придется сделать, хотя Вы мягко говорите, но Вы-сами-то уверены, что заставите.

Эта уверенность она заражает. Он видит, что Вы не сомневаетесь, что он сделает. Она приходит — духовная сила — приходит от того, что Вы имеете разные способы, разные технологии, разные фразы сказать в разной интонации. И вот этот набор богатый, он позволяет Вам быть уверенным, что по-Вашему человек сделает. И он чувствует эту уверенность. И вы еще рот не открыли, а он уже готов выполнить.

Как добиться выполнения своих поручений?

В.Т.: Выполнения поручений добиться – чуть-чуть другое. Значит Вы сталкиваетесь с невыполнением. Проблема — раз добиваться надо, значит вы сталкиваетесь с невыполнением. Это замечательно, когда столкнулись с невыполнением своего поручения. Потому что теперь Вам есть, о чем поговорить с работником.

Вы разбираете досконально причину невыполнения поручения. Не верите на слово любой отмазке, а спрашиваете дополнительно вопросы. Он там заболел, плохо себя почувствовал — что именно плохо почувствовали, когда почувствовали, какие были симптомы, к кому Вы обратились и так далее.

Он думал, плохо почувствовал, и Вы отвяжетесь, а нет, Вы 10 вопросов задали. Длительными вопросами Вы заставите его устыдиться тому, что он не сделал, потому что причина у него бывает обычно как? Если была бы объективная, он бы сразу сказал. А так начинает что-то сочинять, то потом ему становится стыдно.

Т.е. один раз докопаться до конца невыполнения одного вопроса — это вылечить еще десять других невыполнений. Если Вы до конца не распутываете цепочку почему он не сделал, то с невыполнением Вы будете сталкиваться постоянно.

Работники должны понимать — если Вы начали расспрашивать, всё — либо говори правду, либо конец тебе. Не потому что накажут, а потому что стыдно будет. Тебе придется отвечать, ты будешь потеть и краснеть, отвечая на вопросы последовательно один за другим задавая.

Дело — вот еще в чем, самое простое, с чего начинают, когда сталкиваются с невыполнением… Вызываешь его выполнить, нет, я не успел и так далее.

Возьмите себе на вооружение примитивный прием спрашивать: «А Вы, когда узнали, что не можете выполнить, в ту секунду, когда я Вас позвал (Вы появились у меня перед глазами) или на минуту раньше? Или на час раньше? Но Вы знали, что не выполните? Наверное, хотя бы на минуту раньше. Почему вы мне не доложили, что не выполните? А я сейчас только об этом узнаю. Вот на это отмазки у работника нет.

Расковыривайте сперва это, а потом другое. Как только Вы начнете так действовать – почему не доложили, что не можете выполнить, — так дело пойдет уже гораздо лучше.

Какие бы книги Вы посоветовали прочитать начинающему управленцу без опыта и образования?

В.Т.: Свои могу! «Книга для героев» — это начало, затем «Искусство управленческой борьбы», затем «Русские уроки японских коанов».

Прочитайте и тогда поймете, что Вам еще читать из других авторов. Не потому что они там не упомянуты, а потому что у Вас будет взгляд на то, что Вы поняли, что не поняли, чем интересоваться и так далее, что ваше, что не ваше и так далее. Ну или хотя бы для начала походить на двухмесячные курсы управления людьми, так сказать совсем просто, вот двухмесячный курс начнется с 1 марта, запишитесь на него.

Иногда замечаю управленческие промахи моих коллег – начальников структурных подразделений. Стоит ли давать им советы, когда они меня об этом не просили? И можно ли советовать вышестоящему руководству (гл. инженеру, директору)? Если, да, то как это делать правильно?

В.Т.: Когда не просят совета, это конечно рискованная ситуация давать совет, можно что-то размышлять в слух, можно вопросами пододвинуть человека к тому что он хотел бы услышать. То есть когда нужно дать совет, которого не просили нужна некоторая подготовительная деятельность, можешь сказать о своих проблемах каких-то и если бы аналогичная была ситуация, то можешь сказать свои ситуации как вышло, то есть исподволь можно дать совет.

То есть два варианта либо совет дается исподволь через какой-то рассказ, через что-то, когда человеку не прямо дают совет, либо провоцируется ситуация, в которой он совет спрашивает.

Ну вот в принципе можно так, потому что иначе это производит впечатление не очень хорошее. Другое дело, единственное, когда можно давать непрошеный совет, если у вас сложилась уже практика что человек просит у вас советы, тогда даже если он не просит, можем ему дать, он не обидится, его не заденет, если у вас роли сложились, вы — советующий, а он – принимающий советы, а если не сложились, то не стоит этого делать.

Владимир Константинович, как вы поддерживаете собственную мотивацию к деятельности? Что дает вам вдохновение?

В.Т.: Мне бы сбавить эту мотивацию, вот у меня проблема какая, я набираюсь ей, много работаю, мне всё интересно, поэтому для меня другая проблема — как сбавить мотивацию до нормальной, что бы я мог не находиться под грузом дел, которые сам себе запланировал и начал, и теперь их надо делать.

Я просто увлекающийся человек. Проблема мотивации у не увлекающегося человека в основном состоит, который не увлекается своим делом, а делать надо, а у меня наоборот, поэтому ответ такой – поддерживаю тем что раз и навсегда выбрал дело, которое мне интересно, которое меня увлекает, вот и всё.

Верите ли вы в лень? Что считаете её причиной?

В.Т.: Что значит верить в лень? Это значит доверять ей — лениться значит хорошо. Есть такой момент иногда лень бывает точно, как подсказка какая-то, интуитивная. Человек не может себе объяснить почему он это не делает, но он как-то чувствует, что может не стоит, и вот он ленится делать, но это не так часто бывает, чаще бывает лень о которой можешь потом пожалеть.

Потому что лень мешает своевременно сделать то, что, либо даст большой результат, сделанный своевременно, либо потребует больших усилий, сделанных не своевременно — в этом проявляется её плохое качество.

Другое дело что не стоит делать дела, которые не нужны, которые являются обузой, то есть они не являются не обходимыми, а проистекают в силу привычки, чьих-то просьб людей, которые в принципе не заслужили чтобы выполнять их просьбу, потому что они сами ленятся и так далее. Я думаю, что про лень так много всего написано и сказано, что я мало чего добавлю сюда.

Как управлять высокоинтеллектуальными подчиненными? Какие есть способы мотивации для них?

В.Т.: Для них вызовы их интеллекту — мотивация. Давать задачи в области ближайшего развития, а не рутинные задачи, рутинные задачи они не любят, а если в области ближайшего развития более сложные задачи, требующие большего — это их зажигает, это им интересно и так далее.

Кроме того, надо быть для них авторитетом, не обязательно авторитетом быть более высокоинтеллектуальным, если вам повезло, и вы более высокоинтеллектуальные, на здоровье.

Но если нет, то можно быть авторитетом в другой области, в том, что вы лучше понимаете людей, что вы умеете строить людей. Или наоборот вы такой общительный что у вас масса друзей, все идут вам на встречу. То есть надо в чем-то быть авторитетом для высокоинтеллектуальных людей, потому что они очень не любят подчиняться не авторитетному для них человеку.

Какую книгу вы считаете самой полезной для руководителя?

В.Т.: Руководители все разные — одному одна книга полезна, другому другая, это не есть что-то такое клонированное. Руководители — это люди у которых свои недостатки, одному полезно это прочитать, чтобы устранить недостатки нетерпимые другими. То есть я не считаю, что есть какая-то одна определенная книга, которую полезно прочитать каждому руководителю.

Очень хорошие, когда вам рекомендуют люди, которых вы уважаете, это самый быстрый способ, правильные книги читать, это спрашивать мнение авторитетных для вас людей. Потому что самому сегодня в таком обилии книг, сориентироваться очень трудно, гораздо легче по рекомендации.

То же самое фильмы — легче по рекомендации смотреть, ну конечно нужно рекомендации спрашивать у людей, которые понимают ваш вкус, ваш уровень продвинутости. Потому что, если будите спрашивать у людей, менее продвинутых они и посоветуют достаточно примитивные книги, фильмы и так далее.

Владимир Константинович, как классические методы и технологии управления сочетаются с новыми технологиями, такими как Agile?

В.Т.: Я думаю, что всё новое — хорошо забытое старое, но по-новому называется. Я не думаю что что-то там есть принципиально новое по сравнению с тем что было 50 лет назад, если мы не говорим о компьютерах, то тогда я смогу ответить на этот вопрос, а я эти слова не разучивал новые. Думаю, если оно работающее, то хорошо сочетается со старым, а если не работающее, то плохо сочетается со старым.

Говорим, что новшества в основном не в области социальных технологий. А в основном сейчас в компьютеризации, хотя новые социальные технологии есть, потому что человек изменился в каком-то смысле — он стал менее умным, менее разнообразным, более унифицированным, поэтому часть технологий, которые раньше не работали сейчас работают, но это вещь достаточно сложная.

А что касается управления говорю, что основной сдвиг это в сторону гораздо большего разделения труда, чем раньше и использование новых технологических средств, но суть всё равно остается прежней.

Женщины и мужчины в управлении, есть ли отличие?

В.Т.: Есть конечно отличия. Если говорить о самом главном, самом радикальном, то это, несомненно. Самое большое отличие — женщина в управлении больше обращает внимание на форму, это раз, мужчины на содержание.

То есть, если вам женщинам говорить что надо больше налегать на форму, того как вы делаете, на то как вы говорите, с какой интонацией говорите, как смотрите, как слова подбираете, выбираете, а мужчина больше на содержание, что именно вы говорите, и меньше обращает внимание на форму, пусть там и другое есть, мужчины из за этого невнимательны, потому что через форму часто подается много сигналов, через взгляд, через невербальное поведение, женщина их считывает, а мужчина не считывает, он слышит слова — сказали, сделал.

А то что криво усмехнулись и человек говорит, я тебе сделаю, имеет в виду что то, мужчина не заметит. Поэтому женщине надо следить за содержанием, часто она в этом проигрывает мужчинам, или потому что она хуже понимает содержание, а лучше понимает форму.

А мужчина проигрывает, потому что он по деталям не видит проблем, которые могут быть. Теперь конечно же — у женщины более близкие горизонты планирования, чем у мужчин.

Еще отличие, что женщина очень внимательно следит за отношением к ней, персональным отношением к ней, и ведется на это отношение больше, чем мужчина. То есть если она чувствует, что к ней относятся как-то так, дистанцированно, признают её как начальника, но не как человека, она это всё чувствует, для нее это важно.

Мужчина меньше ведется на личное отношение к нему. Это особенно ярко проявляется в торговле. То есть женщина готова купить у хорошего продавца, который хорошо её обслужил, вещь не очень нужную, а мужчина купит нужную вещь, даже у хамовитого продавца, потому что ему нужна вещь.

А женщина может наказать его за хамоватость и не купить у него. Женщина любит воспитывать, любит оценивать, мужчина не так любит воспитывать. Но женщина очень не любит быть воспитываема и оцениваема.

То есть очень много отличий на самом деле. Очень много отличий, но, если надо говорить где можно использовать женщину, а где мужчину, то для развития организации, компании, для развития новых продуктов — надо использовать мужчину, для поддержания хороших уровня продуктов или услуг — женщину. Потому что мужчина — предприниматель, женщина — менеджер. Ну я много наговорил.

Какие сложности в управлении у женщин руководителей и какие преимущества перед мужчинами руководителями?

В.Т.: Значит сложности в управлении — это понимание тенденции целого, куда движется компания и почему она туда движется. Она видит конкретные действия людей, но общая картина у нее складывается хуже. У нее часто с деревьями, лес как-то плохо виден. Это недостаток.

Преимущество в том, что она видит детали, которые опасны сейчас и может предупредить проблемы в зародыше. Но это частная проблема, локальная, не целый тренд куда развивается в целом. Мужчины лучше видят в целом. У него стратегический взгляд, он с дальними фарами едет, а женщина с ближними.

А вообще почему что-то идет не туда, женщине не дается обычно. Кроме того, женщина бережно относятся к созданному. Она, скажем так, не закроет какой-то магазин убыточный, потому что там судьбы людей, там еще что-то и т.д. Она в этом смысле более человечна. Мужчина: приносит убыток — закрою. В этом смысле он менее человечный.

Но женщина может держать магазин и не закрывать его, если он приносит убытки, потому что так много сил было вложено. Она часто оказывается, вы извините, за такой образ, той обезьяной, которая засунула руку в банку с орехами, но вытащить не может, потому что надо выбросить орехи, чтобы выбросить.

И так с банкой и ходит. С каким-то бизнесом, который неудачный, убыточный и т.д. Этот разговор бесконечный, различий так много, и они кроются в устройстве мозга. Разное устройство мозга, что бы не говорили, отличия видны невооруженным глазом, что разный мозг у мужчин и женщин. Из-за того, что связь между полушариями у женщин большая, а у мужчин маленькая, отсюда идут масса различий.

Владимир Константинович, какие рекомендации вы можете дать, чтобы лучше усваивать материалы ваших лекций на курсе «Персональное управленческое искусство»? Какие эксперименты стоит поставить?

В.Т.: Самые простые эксперименты, они связаны с фразами, они наименее болезненны. Попробуйте сказать человеку то же самое, но по-другому, как вы раньше не говорили. Ну, например, сейчас подумаю какой пример привести.

Вы говорили раньше, — «сделайте мне это пожалуйста», — скажите хоть раз, — «я буду счастлив если вы это для меня сделаете», с улыбкой. Понятно, что это шутка, но вы никогда раньше так не говорили, скажите кому-то так, например, пробуйте говорить так, пробуйте иначе, потому что самое экологичное, когда мы с человеком каждый раз по-разному поступаем, чуть-чуть по-разному.

Тогда мы точно сможем попасть в ту нишу отношений с ним, которая организует наше сотрудничество. Вы с ним всегда одинаково, а ему по-другому немножко требуется, он терпит, ну как обувь, которая немножко жмет, он потерпит, пока с вами общается, обувь которая немножко жмет, потом скинет с ноги.

А если вы подобрали обувь по ноге ему, то он долго будет её носить, и неохота будет её снимать, на другую менять. Попробуйте экспериментировать фразами, потом поступками, потом легкими поступками, потом скажем паузами, подержали паузу, потом не ответили, подержали, не подержали.

Поэкспериментировать. Простой эксперимент, что-то вас спросили, вы сразу ответили, потому что вам понятно, что человеку делать, сразу ответили. Поэкспериментируйте, вы можете не сразу ответить, вы не ответили, подержали паузу, значит вы подумали над его вопросом, отнеслись уважительно.

Он вопрос задал не пустой, заставил вас подумать. Вы специально подержали паузу и посмотрите на результат. Как он отнесется к вашему ответу, он отнесется к нему более уважительно, более серьезно. Хотя вы просто подержали паузу, для того чтоб он отнесся более серьезно к вашему ответу, понимаете?

Вот эти маленькие эксперименты делайте, делайте и делайте. И ваше управленческое искусство начнет расти. Неуклонно расти. Спасибо за ваши вопросы.

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Секретные технологии управления человеком

Джон Рокфеллер утверждал, что умение правильно взаимодействовать с людьми – это товар, который можно купить, как обычный сахар или кофе. Но стоит такое умение гораздо дороже, чем что-либо другое на целом свете.

Если вы желаете достичь успеха и научиться управлять людьми, то эти слова великого американского предпринимателя должны стать вашим жизненным кредо. Личность способна расти только в тесном взаимодействии с обществом. С самого детства каждый из нас осваивает основные шаблоны поведения и мировоззрения, полученные долгим путем исторического, биологического и психического развития человечества.

Для того чтобы иметь влияние и управлять другим человеком, мало знать его личностные и поведенческие особенности. Самое главное, научиться использовать эти знания, овладеть специальными методами и техниками влияния и управления поведением другого, исходя из его мировоззрения, характера, типа личности и других важных психологических особенностей.

Если вы хотите узнать, как управлять людьми, секретные технологии из этой статьи откроют вам не только теоретическую сторону вопроса, но и позволят использовать эти знания в реальной жизни.

Чтобы помочь людям заглянуть за пределы сознания, профессионалы используют различные методы и техники. Одним из наиболее действенных из них является гипноз. Это метод прямого влияния на психику, суть которого состоит во введении человека в суженное состояние сознания, в котором он легко поддается чужому внушению и управлению.

Использовать гипноз с такой целью непрофессионально и даже противозаконно. Поэтому психологи используют гипноз исключительно с целью «вытянуть» из бессознательной сферы психики те вытесненные мысли и переживания, которые мешают продуктивно жить и являются фундаментом многих проблем и конфликтов.

Умение управлять людьми, прежде всего, заключается в использовании знаний психологии человека, его личностных особенностей. Они помогают менять свое собственное поведение таким образом, чтобы это изменение вызвало нужную вам реакцию другого. Постарайтесь быть более наблюдательными в общении, это поможет вам лучше узнать индивидуальные психологические особенности собеседника. На основе этих знаний попробуйте использовать следующие методы и техники, которые помогут вам правильно и действенно управлять людьми:

Суть этой техники управления людьми заключается в том, чтобы попросить у человека значительно больше, чем вам необходимо на самом деле. Или же просто попросите его сделать что-нибудь странное. Безусловно, он откажется. Через некоторое время после этого можете уверенно просить то, что вам действительно нужно. Психология управления людьми в данном случае состоит в том, что человек будет чувствовать себя неудобно и уже не сможет отказать вам, к тому же, вторая просьба, в сравнении с предыдущей, в его глазах будет выглядеть незначительной.

Это совет от знаменитого психолога Дейла Карнеги, который утверждал, что обращение к другим людям по имени подтверждает их личную значимость. Для каждого из нас наше имя – это наиболее приятное сочетание звуков, оно является реальным подтверждением факта нашего существования.

Называя других по имени, подтверждая таким образом их значимость, вы получите расположение и уважение в ответ. Точно так же дело обстоит с титулами, званиями и социальными ролями. Например, если вы называете человека своим другом, то вскоре он действительно будет испытывать к вам дружеские чувства.

На первый взгляд, все очень просто, нужно просто вызвать чужую симпатию с помощью комплиментов и приятных замечаний. Но будьте осторожны, ведь заметив неискренность, вы вызовите очень сильные негативные эмоции собеседника. Всегда нужно знать, в отношении кого и в какой ситуации следует использовать такие методы. Если вы льстите демонстративному человеку с завышенной самооценкой, тогда ждите позитивной реакции.

Психология управления здесь заключается в том, что каждый из нас комфортно чувствует себя в состоянии когнитивного баланса, когда внешнее влияние подтверждает его собственные мысли и чувства.

Суть в том, чтобы в некоторой степени копировать манеры поведения человека. Людям больше нравятся те, кто на них похож. Интересно, что если недавно кто-нибудь «отражал» человека, то ему еще некоторое время будет намного приятней взаимодействовать с другими людьми, с теми, кто не принимал участия в предыдущем разговоре. Психология управления в данном случае такая же, как и в случае с обращением по имени.

Если вы попросите человека о важной просьбе в то время, когда он чувствует себя усталым, то он, скорее всего, откажется ее выполнить. Но если вы подчеркнете ее важность, то на следующий день ему будет трудно отказать вам во второй раз, и он выполнит просьбу.

Дело в том, что невыполнение обещания вызывает у людей психологический дискомфорт.

Попросите человека о чем-то незначительном, о том, что ему будет вовсе не трудно сделать. После этого попросите сделать что-то более сложное. Эффект такой просьбы заключается в том, что человек незаметно привыкает к постепенному возрастанию сложности.

Будьте внимательны, не просите делать все сразу, между просьбами должны быть довольно большие паузы. В противном случае люди расценят ваше отношение как наглость.

Это умение находить компромиссы и быть чувствительным эмоциям человека уважать его личное мнение. Если не согласны с позицией собеседника, не нужно сразу же выражать свой протест и выдвигать контраргументы. Нужно научиться внимательно слушать.

После его монолога согласитесь с тем, что его мнение для вас ценно и только потом высказывайте свое видение. Таким образом, он почувствует свою значимость и попробует прислушаться к вам, даже если не разделяет ваше мнение.

Эта техника является важным подспорьем для налаживания доверительного контакта между людьми. Суть ее заключается в том, что во время беседы вам следует иногда проговаривать общий смысл слов и чувств вашего собеседника, только своими словами. Это поможет другому лучше понять самого себя, а также сформирует представление о вас как о понимающем и сочувствующем друге.

Особенно легко манипулировать другими удается людям волевым и властным. Обычно харизматичным личностям трудно отказать, поэтому они имеют большее влияние на окружающих.

Теперь вы знаете, как управлять людьми, секретные технологии в данном случае являются секретами человеческой психики. Как видите, такие методы взаимодействия с другими людьми способны стать тем инструментом, который поможет сформировать в сознании собеседника позитивный образ своего и вашего «Я».

Очевидно, что совсем не обязательно использовать гипноз, чтобы научиться влиять на человека и направить его поведение в ту сторону, которая выгодна вам. При этом, человек не получает негативных эмоций и не чувствует себя использованным.

Источник: http://www.manalfa.com/uspeh/psiholog…

Психология человека: как управлять людьми

Но даже если от природы вы и не умелец управлять всеми во дворе и не самый влиятельный парень на деревне, то способность влиять на других людей все равно можно развивать, изучая и применяя многочисленные техники и приемы влияния на окружающих.

Психология человека: как управлять людьми

Когда вы хотите расширить границы своих возможностей, достичь определенного материального уровня и высокого авторитета в социуме, то вам не остается другого выхода, как научиться управлять людьми. Ваша цель – наладить контакт с окружающими, заслужить доверие, стать авторитетом, мотивировать на совершение определенных, выгодных вам поступков, используя эмоционально-психологическую составляющую личности. Как психологически влиять на людей, пытаясь достичь определенных целей? Помогут следующие проверенные способы воздействия.

Проверенные способы влиять на других людей

1. Используйте аргументы.

   Важный шаг к знанию, как научиться управлять людьми, – это подбор правильной аргументации. Все просьбы, поручения и пожелания всегда подкрепляйте убедительными аргументами. Ваши требования должны быть безукоризненны с точки зрения необходимости и целесообразности. Даже самые необычные и трудные задачи будут решаться с большим энтузиазмом, если они имеют под собой логически изложенную подоплеку.

2. Дозируйте важную информацию.

   Если вы являетесь носителем информации, которая имеет определенную ценность для какого-либо круга людей, то научитесь ее правильно преподносить. Это должно быть убедительно, уверенно, но очень быстро и в небольшом количестве. Оставляйте интригу, недосказанность, заставляйте окружающих думать, волноваться, чувствовать ответственность. Влиять на других людей, используя информацию, легко – предоставляйте ее малыми порциями. Со временем все ваши слова обретут значимость и будут восприниматься как нечто, не подлежащее сомнению.

3. Потенциальная опасность.

   Не знаете, как влиять на поведение людей, тогда используйте их страхи. И не обязательно реальные. Подобную опасность можно ненавязчиво внушить и развить, основываясь даже на незначительных фактах, предоставленных ими самими. Чтобы завоевать доверие человека, склонить на свою сторону, привязать к себе, сами же и предложите ему поддержку и помощь в сложной ситуации. Участвуя в решении проблемы, вы формируете прочную зависимость. Человек будет испытывать благодарность, будет считать себя должным вам. Конечно же, он после этого не откажет вам в просьбе и поможет всеми силами.

4. Правильный выбор.

   Как влиять на поведение людей, чтобы они сделали то, что нужно вам, без видимого принуждения. Предоставьте им возможность выбирать из нескольких возможных вариантов решений. Свобода выбора – хороший стимул для человека, который побуждает быть активным и продуктивным. Вы добьетесь своего, если окружающие поверят, что они выбирают самостоятельно, хотя на самом деле в ситуации возможен только один результат – нужный вам.

5. Сплоченность.

   Сближайтесь с людьми, которыми хотите управлять. Объедините и сплотите команду или семью общей идеей. Используйте образ некоего врага, который угрожает благосостоянию, здоровью, безопасности или положению на рынке. Страх перед общей угрозой сближает, укрепляет отношения в команде и формирует прочную взаимную зависимость. Он заставляет мобилизоваться, действовать эффективнее и продуктивнее для достижения означенной общей цели и является одним из результативных способов психологически влиять на людей. Ваша задача в такой ситуации – только грамотно направлять людей.

Как научиться управлять людьми? Стремитесь к взаимной выгоде!

В сфере психологии человека, вопрос, как управлять людьми, – один из популярнейших. Здесь важно соблюдать меру, не скатываясь до явных манипуляций. Если будете использовать окружающих исключительно для достижения своих целей, то такая тактика в конечном итоге провалится. Большинство людей рано или поздно разоблачат ваши истинную мотивацию, а реакцией на нее будут обида, неприязнь, злоба, отвращение и даже месть.

Прежде чем искать действенные способы, как влиять на других людей, подумайте, ведут ли они к взаимовыгодному взаимодействию. Преследуя свои интересы, не забывайте, что вторая сторона тоже должна получить взамен что-то полезное, ценное. Только взаимовыгодное сотрудничество между людьми способно быть почвой для получения выгоды. И только в таком случае действия будут продуктивными и позволят достигать регулярных, а не разовых результатов. Пользуйтесь способностью влиять на людей  разумно, не создавая вокруг себя ореол манипулятора, играющего в одни ворота.

10 советов, как научиться управлять людьми и добиваться желаемого

Если вы не умеете управлять людьми и обстоятельствами, они будут руководить вами. Управление — не обязательно манипуляции, это способность упорядочить отношения, рабочий процесс, направить события в нужное русло. Освойте азы управления, заключенные в 10 простых правилах.

Управлять или подчиняться?

Как известно, человек — существо социальное. Он не может жить без общества, а в обществе отношения складываются так, что одни управляют, а другие им подчиняются, одни координируют работу, а другие ее выполняют. Так сложилось с давних времен. Еще древнекитайский философ Конфуций писал, что люди делятся на тех, кто управляет, и тех, кем управляют.

Многие века люди накапливали управленческий опыт, и в конце 20 века были сформулированы основные принципы управления. Наука об управлении — менеджмент выделилась в самостоятельную область знаний, а управлять компаниями стали топ-менеджеры, которых акционеры или совет директоров наделили соответствующими полномочиями. От эффективности их работы зависит коммерческий успех, а то и судьба всей компании.

По мнению социологов, управлять людьми, а именно: влиять на их точку зрения, убеждать, переубеждать, поощрять, заставлять — хотели бы многие. Но эти многие видят лишь одну сторону медали — привлекательную. Им кажется, что, управляя, они возвысятся над людьми, будут не такими, как все, реализуют свои амбициозные планы. Но они заблуждаются, думая, что достаточно быть лишь волевым, решительным, амбициозным, и успех обеспечен. Как говорится в пословице: «Не каждый, кто сидит на коне, — всадник». Люди легко подчиняются одним, однако игнорируют других.

«Если вы не научитесь управлять подчиненными и обстоятельствами, то тогда они будут управлять вами», — пишет бизнес-тренер Александр Фридман в книге «Вы или вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных». Впрочем, наукой управления желательно овладеть не только управленцам, а людям любого возраста, пола и социального статуса, которые хотели бы научиться влиять на людей и не дать им манипулировать собой.

1. Работаем над своим взглядом

Хотим стать влиятельным и авторитетным? Работаем над своим взглядом. Он должен быть прямой, открытый и твердый. Он может быть решительным, дружелюбным, властным, уверенным, пристальным, внимательным, но только не бегающим, хитрым, скользким, безучастным.

Глаза выражают, чем человек живет и дышит, его отношение к событиям, людям. По глазам мы определяем, как к нам относятся на самом деле, отличаем ложь от правды, в них читаем страх, сомнение, равнодушие, неуверенность или наоборот — видим одобрение, поддержку, симпатию.

Разговаривая с собеседником, уверенно смотрим ему в глаза. Мы же не будем доверять тому, кто упорно избегает встречаться с нами взглядом? Возможно, у этого человека всего лишь проблема с самооценкой, но складывается впечатление, что он неискренен, что-то скрывает, «держит камень за пазухой».

Может быть, друзья и коллеги не прислушиваются к нам потому, что мы «неправильно» смотрим?

2. Выдерживаем энергетическую паузу

Человек пытается нами манипулировать: в присутствии других людей он внезапно задает нам деликатный вопрос, на который мы не захотели отвечать ранее, когда были вдвоем. Здесь делается расчет на внезапность: по его замыслу, мы должны растеряться, занервничать и ответить.

Как поступить в таком случае? Выдержать энергетическую паузу: ведем себя так, словно вот-вот ответим, смотрим ему прямо в глаза и… молчим. Он весь в ожидании, а мы какое-то время держим паузу и заводим разговор на отвлеченную тему. Главное, вести себя естественно, не суетиться, не дергаться, и больше таких номеров с нами проделывать не будут.

Как говорила главная героиня романа Сомерсета Моэма Джулия Ламберт — мастерица управлять людьми, «Главное — это держать паузу, чем больше артист, тем больше у него пауза. … Не делай паузу без нужды, а уж если взяла ее — тяни сколько сможешь!».

3. Становимся менее настойчивыми

Некоторые люди бывают слишком настойчивы в своих просьбах, если не сказать навязчивы. Они уговаривают, льстят, убеждают, требуют. Им показывают на дверь, а они лезут в окно. «Прилип (пристал) как банный лист», — говорят о таких.

Совет: не вступать с ними в пререкания, ведь назойливым людям нужна зацепка, чтобы продолжать разговор. Им слово, а они в ответ десять, и мы сами не заметим, как дадим себя втянуть в базарную разборку, которая выльется в ссору.

Люди с мягким характером предпочитают избегать конфликтов, им проще согласиться и пойти на уступку. Не забываем: «Говоря «да» другим, возможно, мы говорим «нет» себе».

Ведем себя как активный слушатель — киваем головой, поощряем к дальнейшему разговору. В конце концов наш слишком настойчивый приятель прервет поток слов, чтобы оценить произведенное его речью впечатление. «Ну я же сказал «нет»!», — ответим ему твердо. Два-три таких вежливых отказа — и он найдет другой объект, более уступчивый и податливый.

4. Не объясняем свой отказ

Объяснить, почему «нет», можно лишь адекватным людям, понимающим все с первого раза. Люди другой категории воспримут такие объяснения как проявление слабости, оправдание, колебание и будут настаивать с большей силой.

«Никогда не отказывайся от того, что заставляет тебя улыбаться», — Хит Леджер.

5. Не вступаем в игру «кто кого пересмотрит»

Мы знаем, что с помощью взгляда можно манипулировать людьми и, наверно, к таким приемам прибегал каждый. Сделали свой взгляд ласковым — и получили желаемое; грозным — и вот нас обходят стороной. Хотим кого-то смутить — смотрим на него долгим пристальным взглядом.

Точно так же пытаются манипулировать и нами. Особенно удачно это получается у людей, выработавших у себя гипнотический, или магнетический, взгляд. Этот взгляд проникает в душу. Кажется, что нас видят насквозь. Под таким взглядом ощущаешь беспокойство, растерянность, становишься похожим на кролика, замершего перед удавом, что и требуется манипулятору. Мы ощущаем себя беззащитными, растерянными и готовы повиноваться.

Совет: не вступать в игру «кто кого пересмотрит». Бросить на манипулятора короткий взгляд, улыбнуться, дав понять, что его трюк разгадан, и смотреть на любой другой объект, только не в глаза. Кстати, не рекомендуют смотреть в глаза и навязчивым гадалкам, преградившим нам путь.

6. Избавляемся от раздражения

Нас окружают разные люди, и далеко не все из них нам нравятся. Как мириться с коллегами, начальниками, подчиненными, которые вызывают антипатию и раздражение? Бегать из компании в компанию в поисках идеального коллектива? Такового не существует. Проявить нетерпимость, враждовать, ссориться? Заслужим репутацию склочника, от которого все будут мечтать избавиться.

Пойдем на небольшую хитрость: включим воображение и представим неприятного сотрудника маленьким обиженным ребенком, которого нельзя не пожалеть. Наш недружелюбный взгляд сменится на сочувствующий и, кто знает, возможно, вскоре мы сами забудем о своей неприязни.

Совет от Маргарет Тэтчер: «Нужно хорошо изучить своего врага, тогда однажды можно превратить его в друга».

7. Не всегда доказываем свою правоту

Доказывая, что мы правы, мы разрешаем другим себя оценивать, показываем, что нам важны их одобрение и поддержка. Тем самым мы ставим себя в зависимость от чужого мнения. Если мнение какого-то человека не имеет для нас значения, не нужно ему ничего доказывать.

«Я старше — значит я всегда прав», — Дин Винчестер, из сериала «Сверхъестественное».

8. Обозначаем личные границы

Людьми управлять проще, когда четко обозначены личностные границы: «Стоп — дальше мое личное пространство, туда нельзя!». Это важно как в личной, так и деловой жизни.

Некоторые начальники стремятся быть с подчиненными на короткой ноге, быстро переходят на «ты» — фамильярничают. Очевидно, им кажется, что так они быстрее станут своими, завоюют авторитет. Однако их поведение воспринимается как заискивание. Найдутся сотрудники, которые не преминут «сесть на голову» и перестанут подчиняться.

Не нужно торопиться сокращать дистанцию и в личных отношениях. Чем медленнее это будет происходить, тем меньше разочарований придется испытать в дальнейшем.

9. Обращаемся к человеку по имени

В разговоре не забываем чаще обращаться к собеседнику по имени. По мнению Дейла Карнеги, это самый сладкий звук для каждого. Личность неразделима с именем, произнося его, мы словно говорим человеку — ты есть, ты существуешь. И это вызывает у него положительные эмоции, которые он подсознательно переносит на нас. (Речь не идет о частных случаях, когда человек не любит свое имя.)

— Фиби, какое у вас красивое имя!
— О! Ты еще не слышал номер моего телефона!..

10. Больше хвалим людей

Критиковать за промахи мы все умеем, а вот похвалить часто не считаем нужным — делаем вид, что так и должно быть. А ведь похвала и комплимент могут сотворить чудеса: они поднимают самооценку, наполняют человека позитивными эмоциями и энергией, и он готов свернуть горы (возможно, даже ради нас).

«Существует два рычага управления людьми: первый — это личная выгода, а второй — это деньги», — Наполеон Бонапарт.

Впрочем, это лишь малая часть приемов, как влиять на людей и управлять ими. Этот вопрос изучают и педагоги, и психологи, и социологи, на эту тему написано немало книг, например «Дар лидера. Как влиять на людей» Кена Бланшара. Искусству управления людьми обучают на многочисленных тренингах. И, конечно же, при желании им можно овладеть, ведь «Тот, кто напрягает свой ум, управляет людьми», писал последователь Конфуция Мэн-Цзы.

© Тимошенко Елена, BBF.RU

Скрытое управление человеком и психология манипулирования

Поделиться статьёй:

Достаточно часто человек, который хочет что-то получить от другого человека или группы людей, сталкивается с их сопротивлением. При этом бывает невозможно или невыгодно преодолевать указанное сопротивление открыто, то есть заставлять выполнять то, что находится в сфере Ваших интересов. Именно для этого существует скрытое манипулирование людьми, которое представляет собой действия, направленные на управление человеком против его воли, совершаемые в интересах другого человека (манипулятора). Техник манипулирования человеком существует множество, но поговорим обо всем по порядку.

Основы скрытого манипулирования людьми

Существуют определенные секреты манипулирования людьми, которые помогают добиться желаемого результата наиболее эффективно.

Среди этих секретов, которые также называются основами манипулирования, обычно выделяют:

1) Манипулирование человеком через его потребности. Каждый человек нуждается в удовлетворении своих потребностей, поэтому на них концентрируют свои усилия манипуляторы. Существуют физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность принадлежать к какой-либо общности, потребность в уважении, потребность в самореализации. Манипулировать можно с использованием каждого из этих видов, но проще всего делать это с самыми примитивными физиологическими потребностями. Классическим примером является телевизионная реклама любого препарата, добавки или даже жевательной резинки, в ходе которой на аудиторию оказывается манипуляционное воздействие посредством обращения к физиологической потребности быть здоровым.

2) Манипулирование через слабости человека. В этом случае управление человеком или людьми осуществляется посредством воздействия на любую из многочисленных слабостей, в число которых входят любопытство, глупость, неуверенность в себе, азартность, суеверность, внушаемость, боязнь публичных выступлений и сцены и многое другое.

3) Манипулирование с использованием особенностей человеческой психики. Это управление, основанное на одной из следующих психических особенностей: психологическое заражение, отождествление, восприятие, воздействие первого впечатления.

4) Манипулирование с помощью стереотипов. Управление людьми с использованием определённых, сформировавшихся в их сознании образцов или моделей. В процессе такого манипулирования используются ритуалы,  господствующие в обществе стереотипы, традиции.

Любое скрытое управление человеком психология манипулирования раскрывает через перечисленные основы. Некоторые из них предназначены для управления толпой, а другие вполне успешно применяются на бытовом уровне.

Методы скрытого манипулирования

Существует также несколько основных методов скрытого манипулирования, знание которых позволяет существенно упростить процесс достижения поставленной цели — побудить людей к необходимым для манипулятора действиям, мыслям, решениям. Выделяют следующие методы:

 

1) Мишени и приманки. Одна из основных методик, представляющая собой секреты манипулирования для искушенных. Мишени являются определёнными особенностями, свойствами человеческой личности, на которые оказывается воздействие с целью манипулирования. При этом воздействие на мишени должно быть достаточно сильным, чтобы у человека в результате была полностью подавлена рассудительность, устранена возможность критической оценки происходящего.

2) Несколько иным образом действуют приманки, которые позволяют манипулятору привлечь внимание управляемого человека или группы людей к определенной стороне дела, отвлекая от своей действительной цели. При этом данный метод манипулирования является практически идеальным, поскольку человек даже после окончания процесса воздействия на его психику никогда не поймёт, что имело место скрытое управление.

3) Аттракция представляет собой один из методов, упрощающих скрытое манипулирование человеком. Сама по себе аттракция не является манипулированием в чистом виде, но создает необходимые условия для скрытого управления. Она представляет собой привлечение и удержание внимания партнёра, собеседника, создание у него определённого интереса, расположения, уважения. Психологическая база аттракции — желание получить положительные эмоции, почувствовать себя представителем какой-либо общности.

4) Уловки — это методы манипуляции, которые сводятся к тому, что собеседник или оппонент ставится в невыгодное для него положение. Применяются в спорах, дискуссиях и дебатах.

5) Внушение представляет собой воздействие на подсознательную сторону психики управляемого человека. Чтобы добиться цели манипуляции, то есть побудить человека к нужному действию или решению, оказывается воздействие преимущественно на его эмоции. Ярким примером внушения является гипноз.

Представленные скрытые техники манипулирования являются достаточно разнообразными, подходят для использования в различных ситуациях.

Некоторые методы можно применять массово, если особенность или свойство, на которое оказывается воздействие, имеется у большинства людей; другие же предназначаются исключительно для персонального манипулирования, которое на бытовом уровне часто осуществляется бессознательно. Чаще всего, необходимым условием для сознательного манипулирования является наличие актерских способностей и способности управлять интонацией. Запишитесь на онлайн-курс «Курсы общей психологии. 1-я ступень онлайн».

Поделиться статьёй:

«Люди – как ими управлять. Практическое людоведение» – новая (и бесплатная) книга об управлении персоналом

«Это не научная книжка», – пишет Святослав Бирюлин в предисловии к своей новой книге. Однако неизвестно, какие гипотезы имеют большее значение для эффективного управления людьми – подтвержденные лабораторными исследованиями или многолетними опытами на самом себе в самых разных экономических средах. Эта книга – подарок для тех, кто хочет чуть глубже понять, что значит работать «главным по людям».

На фото: Святослав Бирюлин, Генеральный директор компании Sapiens Consulting

На свою первую постоянную работу, в офис (представлявший собой одну комнату под потолком сборочного цеха) я вышел в возрасте 22 лет. Это было время больших скоростей – стопроцентный, и даже двухсотпроцентный рост бизнеса никого не удивлял. 

Так же быстро строились и карьеры – вменяемые и толковые сотрудники быстро получали повышение. 

И в 24 года я уже стал начальником – человеком, результаты труда которого полностью зависят от людей, на которых он, в сущности, имеет очень небольшое влияние. Тогда мне не приходило в голову, что управление людьми – это профессия, которой нужно овладевать, отдельно и системно. Я, как и тысячи других управленцев в этой и соседних странах, верил, что опыт управления придет как-нибудь сам собой.

С тех пор в течение еще 8 лет я постепенно пересаживался в кресла повыше, пока, в возрасте 32 лет, не очутился в кресле генерального директора. Это был славный 2005 год, время, когда страна буквально лопалась от денег. Производства не успевали выпускать товар, импортеры – завозить. Те, кто еще лет пять-шесть назад не мог мечтать о ВАЗе и отдыхе в Египте, теперь не были согласны на меньшее, чем BMW и Мальдивы. Моя помощница училась вычислять по голосу в трубке осаждавших ее банкиров, наперегонки пытавшихся дать мне деньги в долг, и стояла насмерть, не подпуская их ко мне. Моя компания тоже росла и расцветала, и я приписывал это своим выдающимся управленческим талантам. 

А потом случился 2008 год, и иллюзии развеялись.

С тех пор я очень многому научился. Мне пришлось научиться глубоко вникать во все аспекты работы предприятия. Этот опыт очень сильно пригодился потом, когда я создал свой консалтинговый бизнес. Но главное, чему я начал учиться – это понимать, каким ценным ресурсом являются люди, и управлять ими. 

Уоррен Баффет говорил, что когда наступает отлив, становится ясно, кто купался голым. Он имел в виду финансовое состояние и менеджмент. Но я считаю, что когда наступает кризис, руководители компаний проходят, в первую очередь, проверку на свои управленческие качества, на умение руководить, вести  команду к поставленным целям, умение адаптировать свое поведение руководителя к новым реалиям.

По пути я расстался со многими опасными иллюзиями. Например, с представлением о том, что для того, чтобы оказывать влияние на других людей, нужно прежде всего работать над своим поведением. Или о том, что материальные стимулы могут сильно влиять на трудоспособность подчиненных. С иллюзией о том, что хорошее отношение к подчиненному автоматически порождает в нем хорошее отношение к руководителю. О том, что боевой дух в компании способен победить организационный хаос. Я понял, что если уход одного человека рушит целую систему, то система построена неправильно. И что, увольняя сотрудника нужно думать больше не о нем, а о тех, кто остался.

Я понял, что корпоративная культура в первую очередь проистекает из порядка. Что люди, в целом, ценят стабильность выше возможностей. Что руководители класса А всегда набирают подчиненных класса А, а руководители класса В набирают подчиненных класса С. Что полномочия делегируются, а ответственность – нет. Что в плохой работе подчиненных всегда виноват начальник. И если этот начальник я, то я и виноват.

Я писал обо всем об этом в своем блоге и отдельных статьях, а потом, когда мыслей накопилось на целую книжку, я ее и сделал. 

 

Она называется «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение». Как и большинство моих книг, она распространяется (в электронном виде) бесплатно и свободно. Наверное, непечатным словом в России можно заработать, но печатным – практически нельзя.

Книгу можно без регистрации и совершенно бесплатно скачать здесь.

Надеюсь, в ней отыщется пара полезных мыслей и для вас.

Узнать больше о разработке стратегии и повышении эффективности вашего бизнеса и оставить заявку на консультацию можно здесь. 

Искренне ваш,

Как люди учатся быть менеджерами

Интервью с Линдой А. Хилл

В отличие от трактатов по менеджменту, которые концентрируются на задачах и обязанностях, классическая книга профессора Гарвардской школы бизнеса Линды А. Хилл « Становление менеджером: овладение новой идентичностью » (Harvard Business Press, 2003) описывает глубокую психологическую адаптацию, связанную с превращаясь из звездного исполнителя в компетентного менеджера. В беседе ниже она подробно рассказывает о проблемах этого перехода.

В: Что нужно для того, чтобы стать хорошим менеджером, и в чем ваше понимание этого процесса?

Когда я впервые начал исследовать эту тему, я обнаружил, что существует множество исследований о том, что менеджеры должны знать, но очень мало исследований о том, как люди на самом деле учатся руководить и управлять. Поэтому я разработал качественное лонгитюдное исследование, которое дало бы новым менеджерам возможность рассказать за себя о своем опыте. Исследование охватило не просто содержание того, с чем они боролись, но, что еще более важно, их чувства.

Стать менеджером — значит понять разницу между мифом об управлении и реальностью. Когда они впервые стали менеджерами, участники моего исследования были очень сосредоточены на своих официальных полномочиях — правах и привилегиях, связанных с повышением по службе. Но вскоре они обнаружили свои новые обязанности, обязательства и взаимозависимости. Новые менеджеры скоро узнают, что формальная власть — очень ограниченный источник власти; подчиненные не обязательно их слушать.А коллеги и начальство, над которыми новые менеджеры не имеют формальной власти, играют важную роль в том, добьются ли менеджеры успеха. Руководство имеет столько же, если не больше, связано с переговорами о взаимозависимостях, как и с осуществлением официальных полномочий.

Как новый менеджер, вы должны изучить два набора обязанностей. Один — управлять своей командой. Другой — управлять контекстом, в котором находится ваша команда. Это означает управление границами — отношениями вашей команды с другими группами как внутри, так и за пределами организации, а также сканирование того, что происходит в конкурентной среде, чтобы убедиться, что повестка дня, которую вы устанавливаете для своей команды, является подходящей.

Новые менеджеры часто слишком сужают свой кругозор; они ошибочно думают, что им следует сосредоточиться только на своих командах как таковых. Но на самом деле, если они не будут смотреть вверх, вокруг и управлять контекстом, их команды будут иметь нереалистичные или несоответствующие ожидания. У них также не будет ресурсов, необходимых для выполнения их работы.

По сути, помимо приобретения навыков управления командой, вы также должны изменить себя. Вы должны принять новые взгляды, новые ценности и новые взгляды на мир, если вы действительно хотите добиться успеха.Это изменение профессиональной идентичности — это то, что людям кажется наиболее трудным. Чувства, которые испытывают менеджеры по мере того, как они принимают эти новые отношения и взгляды, оказывают огромное влияние на эволюцию их профессиональной идентичности.

Q: Вы описываете этот процесс как психологическую трансформацию.

Верно, и это тот, который состоит из двух частей. Во-первых, вы переходите от отдельного участника, который относительно независим, к строителю сети. Вы также переходите от человека, который очень технически ориентирован — довольно узко сфокусирован — на человека, ответственного за определение повестки дня для группы.Новые менеджеры должны начать считать себя ответственными за определение повестки дня группы.

Теперь способность на самом деле придумывать повестку дня, мыслить стратегически требует большого обучения. Задать направление группе — гораздо более сложный процесс, чем думают люди, особенно в плоских, быстро развивающихся организациях.

Видеть себя строителем сети, а также лидером — это принципиально разные способы взглянуть на себя, в отличие от, скажем, инженера, который работает в лаборатории, или консультанта, который еще не является управляющим партнером в лаборатории. фирма.Стать менеджером означает научиться формулировать проблемы гораздо шире, целостнее и долгосрочнее. Понимание вашей роли, того, как вы можете вмешаться и как вы можете оказать влияние, — это непрерывный процесс обучения.

Q: Это концептуальный элемент трансформационной задачи. А как насчет эмоционального элемента?

Вместо того, чтобы чувствовать себя свободными, умными и контролирующими, новые менеджеры чувствуют себя скованными, не такими умными и неконтролируемыми в первые месяцы, если не в первый год.Они чувствуют себя растянутыми. Их техническая компетенция может устареть, так в чем тогда они должны чувствовать себя экспертами? Они чувствуют себя не в своей зоне комфорта с точки зрения их навыков работы с людьми. И может быть много стрессов, связанных с тем, чтобы вести за собой других.

Некоторые из этих стрессов проистекают из того факта, что, как и отдельные люди, организации несовершенны — независимо от того, насколько вы их реструктурируете или пересматриваете их политику и методы. Менеджерам, по сути, платят за то, что они имеют дело с реальностью, когда вы не можете сделать все правильно; это люди, которым приходится иметь дело с компромиссами, возникающими из-за нехватки ресурсов или времени, или несовершенной организационной структуры или программы стимулирования.Приспособление к этому аспекту управленческой роли — важная часть трансформации.

Другой вопрос касается того, как вы получаете удовольствие от своей работы. Как вы получаете удовольствие, когда вы менеджер или лидер, по сравнению с тем, когда у вас была роль деятеля? Как менеджер, вы можете быть на много шагов удалены от результата; ваше отношение к результату часто более неоднозначно, и вы редко получаете такое же мгновенное удовлетворение, которое получаете, когда результат носит технический характер и зависит исключительно от вас.Итак, чтобы чувствовать себя удовлетворенным в своих новых обязанностях, вы должны изучить новые способы определения успеха. Вы должны научиться видеть успехи других людей, любить помогать им в этом.

В: Вы думаете, что люди действительно могут научиться получать удовольствие от этих новых способов работы?

Они могут учиться, и они также могут открывать. В своем исследовании я обнаружил, что, когда люди становились менеджерами, у них было много сюрпризов, некоторые из которых были приятными, а некоторые — не очень. То, что они считали удовлетворительным, не приносило удовлетворения, а другие вещи оказались захватывающими.Некоторые люди не осознавали, пока не стали менеджерами, что им действительно нравится коучить, видеть, как кто-то преуспевает, и что, на самом деле, им это нравилось больше, чем решать проблемы самостоятельно. Не знаю, назову ли я это обучением. Это открытие нового о себе.

Другое дело, что по мере того, как вы лучше справляетесь со своими новыми обязанностями, вы получаете больше желаемых результатов, и это может быть вполне удовлетворительным. Так что в этом смысле, я думаю, действительно есть обучение; могут произойти некоторые изменения в том, как вы действительно получаете удовлетворение от работы.

Q: Еще один важный момент в вашей книге — люди учатся быть хорошими менеджерами через опыт, а не через обучение.

Не думаю, что можно кого-нибудь научить руководить. Я думаю, вы можете помочь людям научиться руководить и управлять. Вы делаете это, предоставляя им некоторые инструменты, которые им понадобятся, чтобы извлечь выгоду из своего опыта работы, например, структуры, которые настраивают их на ключевые проблемы в ситуации. У нас есть всевозможные переживания, из которых мы ничего не извлекаем или из которых извлекаем неправильные уроки, потому что мы не знаем, как осмыслить этот опыт.

Вы также можете помочь людям стать более самосознательными. Чтобы менеджеры могли понять, как их стиль влияет на конкретную ситуацию, им нужна обратная связь — не только о том, что они сделали, но и о том, как они это сделали. В той мере, в какой вы можете предоставить людям такую ​​обратную связь, вы помогаете им выяснить причинно-следственные связи. Вы помогаете установить связь между их намерениями и их реальным воздействием. Благодаря этому они учатся более стратегически подходить к своей повседневной деятельности, изменяя свое поведение для достижения желаемого результата.Более того, они учатся более стратегически подходить к своей карьере, выбирая опыт работы, который с наибольшей вероятностью приведет к росту и развитию, которого они хотели бы достичь.

Наряду с развитием их навыков самоанализа вы можете помочь людям научиться действовать так, чтобы другие захотели дать им обратную связь. Посылая сигнал о том, что они хотят слышать то, что говорят другие, вы получите менеджерам информацию, необходимую им для внесения исправлений на рабочем месте. Менеджеры, которые относительно открыты для обратной связи и не занимают оборонительную позицию, обнаруживают, что другие захотят наставлять и тренировать их.

Q: Интересно — большая часть того, что вы читаете по этой теме, посвящена поиску наставника.

И для меня это совершенно неправильный способ думать об этом. Люди часто имеют очень нереалистичные представления о том, что наставники должны для них делать. Модели, которые мы используем для наставничества, такие как модель родитель / ребенок или модель профессор / студент, неуместны, потому что на самом деле люди, у которых вы больше всего учитесь, — это ваши сверстники.

Q: В этот решающий первый год работы менеджером, какие горячие точки или водоразделы должны быть начеку?

Одно дело — иметь соответствующие ожидания того, что на самом деле должно произойти.Все мы знаем, что есть определенные ошибки, которые собирается совершить новичок, но большинство компаний не знают, как это признать. Как будто, когда вы новичок, вы должны выполнять такую ​​же работу, как и очень опытный менеджер.

Делегирование, например — это очень сложный набор суждений. Часто вы читаете, что у новых менеджеров проблемы с делегированием, потому что они помешаны на контроле. Но на самом деле это очень маленький кусочек. Во-первых, вы все еще ведете переговоры по вопросу идентичности — выходите из роли деятеля и становитесь лицом, определяющим повестку дня.Вы также пытаетесь научиться оценивать надежность. Чтобы делегировать полномочия эффективно, вы должны иметь возможность судить о том, кому вы можете доверять. Еще одна большая ошибка новых менеджеров заключается в том, что они думают, что налаживание правильных отношений с каждым подчиненным один на один — это то же самое, что иметь отличную команду. Коллектив очень отличается от суммы индивидуальных отношений.

Делегирование, определение повестки дня, управление командой по сравнению с отдельными членами команды: компании должны признать, что это предсказуемые проблемные места для новых менеджеров.Только тогда компании могут начать думать о том, какой коучинг будет полезен.

В большинстве организаций люди крайне бедны с точки зрения обратной связи и коучинга. Это действительно досадно, потому что в процессе серьезного перехода они наиболее открыты для нового обучения. Это моменты, когда вмешательство руководителя действительно может иметь значение.

В: Что нужно для хорошего коучинга?

В этом нет никакого волшебства; скорее, обычно вопрос в том, доступен ли кто-нибудь для этого.Хороший тренер обеспечивает поддерживающую автономию. Что очень важно, если вы начальник нового менеджера, так это не наказывать за ошибки, которые вполне предсказуемы. Дело не в том, что вы не должны привлекать к ответственности нового менеджера — вы должны — но вы должны принять совместный подход к устранению ошибки. Какие уроки можно извлечь, чтобы этого больше не повторилось? Хороший коуч также интересуется, какую обратную связь получает новый менеджер. Какова природа обратной связи и как она доходит до нового менеджера? Ответы на эти вопросы дают тренеру представление о том, где находятся слепые зоны нового менеджера — где он не улавливает важные сигналы, где не просит о помощи.

В: Это очень тонкая вещь: люди по-разному относятся к просьбам о помощи.

Конечно, и некоторые люди умеют это делать более конструктивно, чем другие. Это восходит к тому, что я сказал ранее о том, чтобы быть хорошим протеже. Если вы человек с высокими достижениями, вы можете быть тем человеком, который любит решать проблемы самостоятельно, которому трудно признать, что вы чего-то не можете сделать. Ряд новых менеджеров, участвовавших в моем исследовании, говорили о своем нежелании обращаться за помощью.Если вы начальник, значит, вы эксперт. А если вы эксперт, зачем вам помощь?
С психологической точки зрения очень легко понять нежелание амбициозного нового менеджера просить о помощи. То же самое верно и с организационной точки зрения: подчиненные не хотят слышать, что новый человек, руководящий их подразделением, чувствует себя неконтролируемым и не знает, что он делает. Я не предлагаю новым менеджерам бегать по улицам, признавая всем, что они вышли из-под контроля.Но им действительно нужны безопасные места, где они могут поговорить об этих часто подавляющих отрицательных эмоциях. Вопросы безопасности огромны. Просьба о помощи связана с расходами. Часто новые менеджеры неохотно обращаются за помощью к сотруднику отдела кадров, как и к своему начальнику. Сотрудники отдела кадров, как правило, тесно связаны в рамках всей организации, поэтому менеджеры опасаются, что если они сообщат сотрудникам отдела кадров о своих трудностях, связанных с ускорением, это может снизить их шансы на получение дальнейшего продвижения по службе.

Q: Чему организации могут научиться у людей, которые находятся в процессе становления новыми менеджерами?

Новые менеджеры похожи на начинающих антропологов: они отчаянно собирают любую информацию, которая кажется относящейся к их новым обязанностям.В результате они могут по-новому взглянуть на вещи, они могут задать вопрос, который действительно затрагивает суть дела.

Одна из вещей, которые участники моего исследования говорили о прохождении тренинга для новых менеджеров, заключалась в том, что они гораздо лучше понимали, в чем на самом деле были ценности компании, читая между строк о том, что произошло во время тренинга. Когда я поделился мнениями новых менеджеров о ценностях компаний с высшим руководством, они были шокированы — либо потому, что впечатления новых менеджеров, какими бы неприятными они ни были, они были окончательными, либо потому, что высшее руководство непреднамеренно передало неверные данные). сигналы.

Из-за того, что они ищут, новые менеджеры очень чувствительны к неоднозначным сообщениям, которые дает компания. Компаниям было бы полезно знать, как новые менеджеры читают эти сообщения. Это создает цикл положительной обратной связи: если организация понимает, как ее сообщения и ценности неправильно интерпретируются, она может внести конструктивные изменения.

Начинающий менеджер? Как ускорить получение образования

Вас только что повысили до вашей первой управленческой должности. Поздравляем — какая возможность!

И еще — какая ответственность.Занимая новую должность, вы можете еще не осознавать, что берете на себя и множество других ролей. Как менеджер, вы тренер, который следит за тем, чтобы игроки знали правила и были готовы к игре. Вы дирижер, который руководит музыкантами, которые привносят в дело свой талант и обучение. А вы учитель, который постоянно делится знаниями со своими учениками.

Вы еще и ученый — оцениваете, что необходимо сделать, анализируете результаты и обеспечиваете подотчетность.Ой, и вы психолог. Людей движет огромное количество стимулов и мотивов, и вам нужно выяснить, что движет членами вашей команды.

И, конечно же, вы по-прежнему работаете. Но вы больше не индивидуальный исполнитель — теперь ваш успех будет во многом измеряться результатами работы членов вашей команды.

Это, наверное, много — и так оно и есть! И ничто не заменит практический опыт. Но при этом вы можете значительно упростить свою работу, обучая себя по ходу дела.И хорошая новость в том, что есть много вещей, которые вы можете сделать, чтобы изучить:

Учитесь у других

У вас, вероятно, были отличные начальники и не очень хорошие, и теперь самое время вспомнить их методы управления — что сработало? Что не сделали? Когда вы встречаетесь с кем-то, кто хорошо управляет людьми, найдите возможность спросить их, как они узнали и что читают (подробнее об этом читайте ниже).

Также есть чему поучиться у людей, которые не умеют управлять — вы быстро узнаете, что делать , а не .Постоянно обращайте внимание на стили управления других людей, чтобы развить и уточнить свою точку зрения.

Получите новый список для чтения

От философии управления до конкретных тем о контроле над другими — один из лучших способов ускорить свое обучение — это читать все, что попадется вам в руки — чем больше точек зрения вы сможете получить, тем лучше. Некоторые из моих любимых онлайн-источников — это Corner Office Project, блоги Harvard Business Review и журнал Inc. И отличный список для начинающих включает:

«Путь Мэри Кей: вечные принципы» от величайшей женщины-предпринимателя Америки Мэри Кей Эш.Поистине вечная мудрость в соблюдении золотого правила в работе и его преимущества.

Новый взгляд на электронный миф: почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать, Майкл Гербер. На первый взгляд, это книга о создании и ведении бизнеса, а на самом деле — отличное практическое мышление о ценности структуры и процесса.

Сервировка стола: Преобразующая сила гостеприимства в бизнесе, Дэнни Мейер. Мне нравятся эти мемуары, потому что автор разделяет большую часть личной работы, которую он проделал, когда учился управлять людьми и растущим бизнесом.

Изучите классы

Также проверьте, есть ли на вашем рабочем месте подходящие курсы повышения квалификации — во многих компаниях есть программы обучения для начинающих менеджеров, а также индивидуальные занятия по таким темам, как оценка эффективности или процесс найма.

Если ваш работодатель не предлагает обучение, посетите местные университеты и общественные колледжи, где можно пройти вечерние курсы по бизнесу и менеджменту. Или изучите конференции и мероприятия отраслевых организаций.Также подумайте о программах, которые обслуживают предпринимательские предприятия, от общественных центров развития малого бизнеса до таких организаций, как GeneralAssemb.ly.

И помните — попросите своего работодателя спонсировать вас на эти занятия. Если не спросишь, не получишь!

Настройтесь снова прямо здесь

Это, конечно, только верхушка айсберга! Итак, в ближайшие несколько недель мы поделимся еще большим количеством советов для начинающих менеджеров. Вернитесь к практическим советам по определению четких целей, обеспечению эффективной обратной связи (даже если это сложно), управлению отношениями с членами команды и другим важным темам.

Управление другими — это огромная возможность для карьерного роста, которая дает возможность для многих моментов, доставляющих глубокое удовлетворение. Но это непростое дело. Как и во многих сложных навыках — овладении спортом, игрой на музыкальном инструменте — действует правило 10 лет: для развития истинного опыта в любой области требуется 10 лет постоянной практики.

Но пусть это вас не пугает — пора приступить к созданию этого опыта! И мы будем здесь, чтобы помогать вам учиться на каждом этапе пути.

Сообщите нам! Что вы хотите знать, как начинающий менеджер? С какими сложными ситуациями вы столкнулись?

Фото любезно предоставлено English206.

20 навыков управления людьми, которые необходимы каждому менеджеру для достижения успеха

Для успешного руководителя важно использовать свой опыт и технические навыки для выполнения работы. Но на самом деле эти два фактора — только половина дела. Ваш успех в качестве менеджера будет в первую очередь зависеть от «мягких навыков», которые легко принять как должное.Что это за таланты, которые значат больше, чем опыт и техническое мастерство вместе взятые? Три слова: навыки управления людьми.

Вы можете оценить свои собственные навыки управления людьми, просто задав себе следующий вопрос: «Насколько хорошо я работаю с другими?» Но когда вы пытаетесь понять, что значит быть эффективным членом команды, понимание часто распадается на такие общие, как: «Она симпатичная» или «У него хороший характер».

Эти общие положения могут расстраивать вас, когда вы пытаетесь стать лучше в качестве менеджера (или члена команды), потому что они не дают вам ничего конкретного, над чем можно поработать.

Не отчаивайтесь! Эксперты Sling всегда готовы помочь. Мы составили исчерпывающий список из 15 навыков управления людьми, которые необходимы каждому менеджеру для успеха.

Важнейшие навыки управления людьми

1) Терпение

Терпение — один из тех навыков, которыми все думают, пока работа не станет действительно тяжелой. Верно, что некоторые рождаются с большим терпением, чем другие, но это не значит, что вы не можете развить способность сохранять спокойствие в стрессовой ситуации.

Когда вы чувствуете, что другие теряют хладнокровие — а вы можете быть прямо здесь с ними — попробуйте следующее упражнение.

1. Закройте глаза.
2. Сделайте глубокий вдох через нос и выдох через рот.
3. Медленно сосчитайте в уме до 10 (здесь хорошо работает один — Миссисипи, два — Миссисипи).

Этот простой прием поможет вам сохранять терпение и спокойствие в самых тяжелых обстоятельствах.

2) Хорошее общение

Хорошее общение включает в себя широкий спектр навыков, в том числе:

• Ваша способность ладить с другими
• Ваша способность убеждать других
• Ваша способность побуждать других выслушивать ваши идеи
• Ясность того, что вы говорите

Этот последний навык особенно важен, потому что время ограничено, а подавляющее присутствие мобильных устройств в нашем обществе требует постоянного общения.Хорошие менеджеры будут как можно более ясными в том, что они говорят, и они сделают так, чтобы все сотрудники поняли.

3) Способность общаться

Бизнес — это люди. Так что умение относиться к другим точкам зрения жизненно важно для успеха, независимо от того, являетесь ли вы менеджером или нет. Если вам иногда трудно понять отношение другого человека, попробуйте поставить себя на его место. Что заставило их так себя чувствовать? Что заставит их почувствовать себя лучше?

Когда вы можете смотреть на ситуацию с чужой точки зрения — и сообщать, что видите ценность с этой точки зрения, — вы избегаете недоразумений.

Имейте в виду, что отношения с другими не означают, что вы слабак. Это просто означает, что вы можете видеть, откуда идет другой человек. Не бойтесь соглашаться, чтобы не соглашаться.

4) Гибкость

Гибкость означает понимание того, что часто существует несколько способов выполнить задачу. Тот факт, что один из членов команды решает проблему иначе, чем вы, не означает, что этот подход неправильный.

Может быть более эффективный способ выполнить работу, но в большинстве случаев действительно важны результаты.

Гибкость также означает способность быстро приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Не будьте настолько настроены, что у вас не будет времени на решение проблемы, которая не входила в ваш график.

5) Доверие

Быть менеджером — значит доверять. Вы должны быть уверены, что члены вашей команды искренне заинтересованы в бизнесе. Вы должны верить, что они будут работать вместе, чтобы выполнить любую задачу, которая встречается на их пути. И наконец, вы должны верить, что все это произойдет без вашего постоянного надзора.

Помните, вы не можете сделать все. В какой-то момент вам придется делегировать полномочия. Для этого требуется доверие — не только к своим сотрудникам, но и к себе, а также к своей способности быть эффективным лидером.

6) Интерес к другим

Мы все хотим общаться на том или ином уровне, и лучший способ сделать это — проявить интерес к другим. Вот простая формула для выражения искреннего интереса:

1. Задавайте вопросы
2. Обдумывайте ответы
3. Задавайте дополнительные вопросы

В ходе бесед и как можно дольше после них отслеживайте важную информацию о ваших сотрудниках так что вы можете задать больше вопросов позже.И всегда помните имена, даты и важные события в жизни каждого человека.

7) Способность слушать

Как человек, занимающий руководящую должность, вы всегда должны придерживаться принципа: «Нам дали два уха, но только один рот, по какой-то причине». Таким образом, основная часть вашей деятельности должна быть связана с тем, чтобы слушать, а не говорить.

Найдите время и послушайте, что говорят ваши сотрудники, не отвлекаясь. Затем подумайте о том, что вы хотите сказать, прежде чем отвечать.

Этот тип активного слушания и ответа не всегда прост, но с практикой он может повлиять на то, как вы общаетесь с членами вашей команды и как они общаются с вами.

8) Правильное суждение

Основой здравого суждения является:

• Взгляд на мир вокруг вас
• Слушание того, что говорят другие
• Изучение этой информации

Потому что здравое суждение основано на сенсорные сигналы, это часто описывается как «внутреннее ощущение». И это не так. Ваше подсознание может обрабатывать эти сигналы намного быстрее, чем ваше сознание.

Так что, если у вас есть «чувство» по поводу чего-то, что вы не можете объяснить, используйте это чувство как основу для принятия решения.

9) Сочувствие

Сочувствие определяется как способность понимать и разделять чувства другого человека. Проще говоря, думайте о сочувствии как о сострадании. Если один из членов вашей команды переживает развод или его ребенок серьезно болен, очень важно, чтобы вы проявили сочувствие или сочувствие к его ситуации.

В конце концов, если вы столкнулись с этими проблемами, вам бы тоже хотелось, чтобы кто-то вас немного расслабил. В этом и заключается суть сочувствия: понимание того, что член команды может отвлекаться из-за проблем, не связанных с работой.

Ваша задача как менеджера — облегчить им на данный момент рабочую жизнь или помочь им сосредоточиться, пока все не уляжется.

10) Открытый разум

Что значит иметь непредвзятость? Это уж точно не «Мой путь или шоссе!» Открытый ум основан на идее, что у вас может не быть всех ответов или даже лучшего ответа для данной ситуации. Чужие представления о том, что делать, могут быть лучше ваших.

Когда вы сохраняете непредвзятость — и следите за тем, чтобы члены вашей команды знали, что вы открыты, — это вызывает доверие и уважение.Ваши сотрудники будут знать, что их точка зрения, их отзывы и предложения ценятся и будут использоваться, если это вообще возможно.

Когда вы известны своей непредубежденностью, вы также будете доступными и простыми в работе.

11) Навыки лидерства

Один из самых важных навыков управления людьми, который вы можете развить, — это способность эффективно руководить. Эффективные лидеры мотивируют свою команду на великие дела. Неэффективные лидеры часто имеют недостаточно мотивированные, неэффективные, разобщенные команды.

Но, как и все навыки из этого списка, вы можете развивать и укреплять свои лидерские качества. Все, что для этого требуется, — это понимание того, что мотивирует членов вашей команды, готовность к улучшениям и много практики.

Вот несколько простых способов развить свои лидерские навыки:

• Дайте сотрудникам то, что им нужно для успеха
• Будьте оптимистами
• Хвалите там, где заслуживает похвалы
• Подавайте пример
• Будьте решительными
• Будьте уверены в своих силах. Способности

Не расстраивайтесь, если вы прямо сейчас не делаете ничего из этого.Выберите один и работайте над ним, пока он не войдет в привычку. Затем выберите другую черту из списка и практикуйте ее в течение нескольких недель. Делайте это шаг за шагом, и ваши лидерские навыки резко улучшатся.

12) Честность

Честность необходима, если вы хотите создать сильную команду, которая доверяет вам и доверяет друг другу. Поэтому относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам, и проявляйте честность во всем.

Это значит говорить правду в хороших и плохих ситуациях.Это также означает говорить правду, когда это не в ваших интересах. Но когда ваша команда всегда видит, что вы честны, они будут следовать вашему примеру и следовать за вашим поведением.

Это улучшит их работу и отношения друг с другом. С честностью — как от вас, так и от ваших сотрудников — ваша команда сплотится и сможет преодолеть любую проблему на своем пути.

13) Навыки решения проблем

Быть менеджером означает решать проблемы.По сути, это основа вашей работы. Вы должны выяснить, как лучше всего планировать своих сотрудников, как настраивать свои запасы и управлять ими, как отслеживать рабочие часы своих сотрудников, как рассчитывать заработную плату и целый ряд других вопросов управления.

Каждую из этих проблем необходимо решить. Без сильных навыков решения проблем вы никогда ничего не добьетесь.

Так что будьте активны. Если вы видите способ улучшить существующий процесс или признаете потенциальную проблему до того, как она станет реальной проблемой, примите меры, чтобы исправить ситуацию.А если вам нужно лучше развить свои навыки решения проблем, попросите друга, наставника или более высокопоставленных лиц помочь вам стать лучше.

14) Способность к адаптации

Гибкость и адаптируемость могут показаться одним и тем же, но на самом деле они очень разные. В то время как гибкость означает признание бесчисленного множества способов достижения цели, адаптивность означает способность адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

В рамках самого бизнеса эффективный лидер с сильными управленческими навыками должен уметь адаптировать свой стиль руководства к личностям своей команды.В более широком смысле она также должна уметь адаптироваться к новым возможностям и новым вызовам.

Пересмотр корпоративных, бизнес-стратегий и функциональных стратегий с учетом меняющихся потребностей клиентов — это яркий пример способности к адаптации в действии.

15) Поддержка

Независимо от того, управляете ли вы рестораном, розничной сетью или колл-центром, все пойдет не так. Проект может развалиться. Покупатель может рассердиться. Сотрудник может совершить непреднамеренную, хотя и серьезную ошибку.

Когда ваша команда находится на самом низком уровне, ваша поддержка становится необходимой. Успокойте их. Поощряйте их. Объедините их в одну команду. Будьте прочным фундаментом, который им нужен, чтобы снова почувствовать себя в безопасности в своих способностях.

И это касается не только их трудовой жизни. Это касается и их личной жизни. Иногда семейные проблемы, проблемы со здоровьем или просто время и непредвиденные обстоятельства влияют на работу ваших сотрудников.

Тип поддержки, которую вы оказываете по этим личным вопросам, может отличаться от поддержки, которую вы оказываете по вопросам бизнеса, но результат тот же: вдохновение продолжать делать свою работу в меру своих возможностей.

16) Макроменеджмент

Возможно, вы не знакомы со словом «макроменеджмент», но мы уверены, что вы знакомы с его антонимом: микроменеджмент. Микроменеджмент — это склонность менеджера внимательно наблюдать и контролировать работу своих сотрудников.

Макроменеджмент, с другой стороны, представляет собой более независимый стиль организации. Менеджеры отступают и дают сотрудникам свободу выполнять свою работу так, как они считают нужным. Пока сотрудники достигают желаемого результата, менеджеру не нужно «держать руки» или парить над их плечами в поисках ошибок.

Это хорошо для ваших сотрудников, потому что дает им свободу решать проблемы, совершенствовать свои навыки и стать лучшим членом команды, которым они могут быть.

Конечно, как и в случае с микроменеджментом, вы можете довести макроменеджмент до крайности, если вы будете придерживаться принципа невмешательства, при котором вы всегда позволяете вещам идти своим чередом, никогда не отслеживая ситуации.

Хороший менеджер развивает сбалансированное видение и практику микро- и макроуправления и понимает, когда применять и то, и другое.

17) Подотчетность

Подотчетность означает принятие ответственности за свою работу и работу своих сотрудников.

Как менеджер вы служите образцом для подражания для всех в вашей команде. Если вы требуете подотчетности, когда работа идет хорошо, но перекладываете ответственность, когда работа идет плохо, ваши сотрудники заметят.

Эффективные менеджеры берут на себя ответственность как за неудачи, так и за успехи. Если количество неудач превысит количество успехов, менеджер предпримет шаги, чтобы устранить основную причину проблемы и вдохновить своих сотрудников на улучшение.

Отсутствие подотчетности на управленческом уровне подрывает доверие вашей команды к вам — и к бизнесу в целом. Это может создать у ваших сотрудников отношение «я прежде всего», потому что они будут стремиться следовать примеру тех, кто наделен властью.

Вы можете полностью избежать этой проблемы, если будете хорошим примером для подражания и всегда будете брать на себя ответственность за свои действия — и действия своей команды — хорошие или плохие.

18) Позитивность

Позитивность на рабочем месте имеет решающее значение, если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел.Позитивность отражается во всем, что делает ваша команда — от работы с клиентами до вывоза мусора. А когда его не хватает, все это почувствуют.

Если вы хотите поощрять позитивный настрой своих сотрудников, вы должны сначала проявить позитивный настрой сами. Например, если вам предстоит трудный проект или срок его выполнения быстро приближается, не сосредотачивайтесь на негативе и начинайте жаловаться.

Вместо этого будьте в восторге от перспективы найти новое и уникальное решение или усердно работайте, чтобы завершить все до крайнего срока.Измените свою точку зрения и не рассматривайте эти проблемы как камни преткновения или препятствия. Вместо этого рассматривайте их как возможность преуспеть.

Когда вы проявляете позитивный настрой, во что бы то ни стало, такое отношение отразится на ваших сотрудниках и побудит их к величию.

19) Доступность

Как менеджер, вы являетесь лидером своей команды. Это означает, что в какой-то момент один из ваших сотрудников обратится к вам с проблемами и вопросами. Вам нужно будет дать руководство и направление.

А как вы их получите? Будете ли вы резкими и пренебрежительными? Или вы будете приветливы и доступны?

Открытость и доступность — даже если вы уже заняты — это качество, которое формирует доброжелательность, позитивность и лояльность в вашей команде.

Независимо от того, что вы делаете, старайтесь уделять все свое внимание любому, кто приходит к вам с вопросом или проблемой. Если вам трудно это сделать, поставьте себя на их место.

Представьте, как бы вы себя чувствовали, обращаясь к своему руководителю (или руководителю вашего руководителя) с дилеммой в компании.Вы, вероятно, будете нервничать и беспокоиться. В таком состоянии, как бы вы хотели, чтобы ваш начальник действовал — пренебрежительно по поводу проблемы или доступным и готовым поговорить?

Если вас просто невозможно прервать в данный момент, извинитесь и заверьте члена вашей команды, что вы хотите услышать, что они говорят. Затем назначьте встречу, чтобы поговорить, и обязательно соблюдайте ее.

20) Организация

Слово «организовать» имеет множество определений, но для целей бизнеса оно означает эффективную координацию деятельности группы людей.Некоторые люди организованы от природы. Другие нет.

Независимо от того, на каком конце этого диапазона вы находитесь, вы можете улучшить свои организационные навыки с помощью приложения Sling.

Sling — это приложение для планирования и учета рабочего времени, разработанное для занятых менеджеров. Но Sling — это больше, чем просто заполнение каждого слота в вашем графике смены. Речь идет об упрощении всех аспектов процессов планирования, распределения, учета рабочего времени и коммуникации.

Основные функции Sling включают:

• Смены
• Часы времени
• Сообщения
• Лента новостей
• Задачи

Приложение Sling объединяет все эти функции в интуитивно понятный инструмент планирования, который поможет вам создавать четкие, легко читаемые расписания, которые можно быстро разместить в облаке для удобного хранения и распространения. Вы даже можете контролировать, кто может просматривать расписание и кто может вносить изменения.

Sling также предоставляет центральное место, где члены вашей команды могут указать, когда они готовы к работе.Затем приложение Sling использует эту информацию, чтобы напоминать вам о двойных бронированиях, недоступности и запросах на перерыв, когда вы садитесь создавать расписание.

Но преимущества Sling на этом не заканчиваются. Функция Sling Time Clock позволяет членам команды быстрее приходить и уходить. Они даже могут использовать собственное мобильное устройство! А функции «Сообщения», «Канал новостей» и «Задачи» позволяют легко держать всех членов вашей команды в курсе, вовлекать их и выполнять задачи. Все это и многое другое в бесплатном приложении!

Не позволяйте сотрудникам быть слабым звеном в ваших навыках управления людьми.Посетите GetSling.com сегодня, чтобы узнать, как вы можете использовать приложение Sling для повышения квалификации в качестве менеджера.

Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Эффективное управление людьми — необходимое качество для нынешних и честолюбивых лидеров, которые стремятся улучшить взаимодействие на рабочем месте и подготовить сотрудников к успеху. Изучение навыков, которые составляют основу управления людьми, может помочь вам раскрыть свои сильные стороны и определить области, которые необходимо улучшить.

В этой статье мы исследуем, что такое управление людьми и как развить навыки, которые жизненно важны для качественного управления людьми на рабочем месте.

Что такое управление людьми?

Управление людьми — это процесс обучения, мотивации и направления сотрудников для оптимизации производительности труда и содействия профессиональному росту. Руководители рабочих мест, такие как руководители групп, менеджеры и руководители отделов, используют управление людьми, чтобы контролировать рабочий процесс и повышать производительность сотрудников каждый день.

Управление людьми полезно во многих ситуациях на рабочем месте, например:

Разрешение межличностных конфликтов

Руководители и сотрудники, занимающие руководящие должности, играют важную роль в разрешении конфликтов.Эффективное управление людьми может помочь вам урегулировать конфликты между сотрудниками, способствуя сотрудничеству и уважению.

Обучение ведущих сотрудников

Как руководитель рабочего места вы можете нести ответственность за прием на работу новых сотрудников и обучение действующих сотрудников обновленным процессам. Вы можете использовать элементы управления людьми, чтобы предоставлять конструктивную обратную связь и наставлять сотрудников, чтобы они могли добиться успеха на своей должности.

Управление сроками

Руководство сотрудниками включает в себя постановку задач и установление достижимых целей.Эффективное управление людьми может помочь вам оценить ресурсы вашей команды и установить реалистичные сроки, способствующие прогрессу.

Формирование корпоративной культуры

Ваша руководящая позиция может позволить вам положительно повлиять на вашу рабочую среду. Вы можете использовать свои обязанности по управлению людьми для установления взаимопонимания с сотрудниками. Вы также можете попросить свою команду высказать свое мнение об их взгляде на компанию, а затем превратить эту обратную связь в действенные изменения корпоративной культуры, которые каждый сотрудник может помочь развить.

Основные навыки управления людьми

Для управления людьми требуется несколько навыков межличностного общения, в том числе те, которые могут привести к открытому и честному общению, а также улучшить опыт сотрудников. Каждый из этих навыков может лучше помочь вам взаимодействовать с вашими сотрудниками и выполнять организационные задачи.

Вот восемь основных навыков управления людьми, которые нужно использовать на рабочем месте:

1. Расширение прав и возможностей сотрудников
2. Активное слушание
3. Разрешение конфликтов
4. Гибкость
5. Терпение
6. Четкое общение
7. Доверие
8. Организация 9

.Расширение прав и возможностей сотрудников

Расширение прав и возможностей ваших сотрудников помогает им развивать новые навыки и работать более продуктивно. Важно хорошо обучать новых сотрудников и давать им знания и ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач и продолжения обучения самостоятельно.

К другим важным аспектам расширения прав и возможностей сотрудников относятся:

• Предложение конструктивной обратной связи для поощрения развития навыков
• Доступность для вопросов или дополнительного обучения
• Разрешение им корректировать рабочий процесс или стандартные процессы, если это повышает их производительность
• Поощрение их к пройти дополнительные курсы повышения квалификации и возможности обучения
• Поддерживать их или управлять сложными проектами

2.Активное слушание

Активное слушание — это практика выслушивания говорящего, чтобы полностью понять его точку зрения, вопрос или беспокойство, прежде чем ответить. Активные слушатели устраняют отвлекающие факторы, поддерживают зрительный контакт и предлагают вербальные или невербальные сигналы, чтобы указать на свое участие и понимание.

Когда сотрудник приходит к вам с вопросом или проблемой, используйте невербальные сигналы, например кивните, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность во время разговора. Ответьте вдумчиво, повторив краткое изложение вашего понимания их сообщения.Если вы все поняли, вы можете задать дополнительные вопросы, чтобы узнать больше о том, что им нужно. Вы также можете выразить сочувствие их опыту, чтобы заверить их в том, что вы их понимаете и уважаете. Эти методы активного слушания приводят к качественному управлению людьми, которое способствует позитивному взаимодействию на рабочем месте.

Подробнее: Навыки активного слушания: определение и примеры

3. Разрешение конфликтов

Хорошие навыки разрешения конфликтов могут помочь в решении межличностных проблем.Вы можете проанализировать ситуацию и определить, в чем могут быть причины конфликта. В случае недопонимания или расхождения во мнениях вы можете выступить посредником между противоборствующими сторонами и помочь им прийти к компромиссу или прийти к коллективному пониманию. После посредничества следите за ситуацией, чтобы убедиться, что конфликт полностью разрешен и не допустить его повторения.

Подробнее: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

4. Гибкость

Знание, когда нужно проявлять гибкость, а когда более твердо направлять сотрудников, является важным аспектом эффективного управления людьми.Вы можете продемонстрировать гибкость своего стиля управления, приспособив индивидуальные потребности сотрудников — например, настраиваемые графики или варианты удаленной работы — и позволив сотрудникам корректировать свой индивидуальный рабочий процесс, чтобы они могли быть максимально продуктивными. Вы должны оценить результаты процесса сотрудников, чтобы убедиться в его эффективности и помочь им пересмотреть процесс, если его можно оптимизировать.

Например, если один из ваших сотрудников предпочитает выполнять связанные задачи группами, в то время как другой сотрудник перемещается между разными задачами, проанализируйте результаты каждого сотрудника.Если оба сотрудника наиболее продуктивно используют свои соответствующие процессы, вы можете поощрить их продолжать использовать и улучшать свои системы. Вы даже можете попросить их продемонстрировать свои отдельные процессы другим сотрудникам, чтобы оптимизировать рабочий процесс всей команды. Если сотруднику кажется, что ему не удается персонализировать свой процесс, вы можете научить его выполнять стандартные шаги и помочь понять, что лучше всего подходит для него.

5. Терпение

Терпение — важный навык управления людьми, который использует доброту, уважение и сочувствие, помогая другим преодолевать препятствия.Вы можете проявить терпение при обучении новых сотрудников, обучении новым процессам, разрешению конфликтов или решению проблем. Когда сотрудники могут доверять своим менеджерам терпение, они с большей вероятностью попросят разъяснений, чтобы убедиться, что они понимают направления и повысить качество своей работы.

Например, если сотрудник продолжает задавать вопросы об отдельном процессе, вы должны продолжать руководить, пробуя новые способы лучше донести свое сообщение. Подумайте о том, чтобы предоставить несколько примеров, которые поясняют и демонстрируют ваши инструкции, или, если возможно, объедините напечатанные инструкции с визуальными диаграммами.

Проявите терпение на рабочем месте, чтобы побудить сотрудников всегда обращаться за помощью, если они в ней нуждаются.

6. Четкое общение

Коммуникация — это необходимый навык управления людьми, который позволяет членам команды работать вместе над решением проблем, поиском новых идей и адаптации к новым изменениям. Ваша способность четко общаться с коллегами может помочь вам стать лучшим членом команды.

Практикуйте эффективное общение, используя ясный и простой язык, чтобы каждый получатель понял ваше сообщение.Подумайте о том, чтобы пересмотреть то, как вы излагаете свое сообщение, чтобы избежать распространенных препятствий, таких как слишком много информации за один раз или недоступные термины. Позвольте вашим сотрудникам задавать уточняющие вопросы и напрямую подтвердите, что каждый член вашей команды понимает информацию, чтобы не было недопонимания.

7. Доверие

Доверие означает верить в то, что вы можете положиться на чьи-то способности, помощь или совет, когда вам это нужно больше всего. Укрепление доверия помогает вашей команде работать вместе более эффективно и продуктивно.Команды должны быть уверены, что лидер их поддерживает и верит в их упорный труд. Руководители должны быть уверены, что их команда может выполнять задачи правильно и в срок.

Вы можете завоевать доверие, надежно выполняя свои задачи и демонстрируя технические навыки, когда сотрудники обращаются за помощью. Вы также можете укрепить доверие, предоставляя конструктивную обратную связь, которая помогает членам команды улучшить свои навыки и качество работы.

8. Организация

Управление командой предполагает одновременное выполнение нескольких различных текущих задач.Организация — важный навык управления людьми, который помогает вам отслеживать и поддерживать продуктивность вашей команды. Признаки эффективной организации включают:

• Своевременный ответ на электронные письма, запросы на утверждение и вопросы
• Ведение календаря для активного отслеживания сроков
• Проведение собраний, на которых эффективно обсуждается информация
• Правильное распределение задач между членами команды

Как развиваться ваши навыки управления людьми

Если вы сможете продемонстрировать свои навыки управления людьми, вы сможете стать более сильным кандидатом на будущие руководящие должности.Определение ваших сильных сторон и областей, в которых нужно совершенствоваться, может помочь вам решить, какие именно навыки нужно развивать. Рассмотрите возможность использования этих стратегий для развития определенных навыков управления людьми:

1. Выберите индивидуальные навыки, на которых следует сосредоточиться

Управление людьми — это широкий набор навыков. Выберите конкретный навык из списка выше, например разрешение конфликтов, и узнайте больше об этом навыке, его преимуществах и о том, как применять его на рабочем месте.

2. Запишитесь на курсы повышения квалификации

Некоторые компании предлагают свои собственные программы обучения менеджменту, в то время как другие могут спонсировать сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации в другом месте.Вы можете найти курсы в Интернете или в образовательном учреждении.

3. Найдите наставника или бизнес-тренера

Специализированное или целевое внимание — отличный способ быстро развить навыки управления людьми. Наставники и бизнес-тренеры могут дать вам индивидуальную обратную связь и предоставить конкретные действенные стратегии.

4. Обратитесь к другим менеджерам за отзывами или советами.

Спросите своего менеджера или руководителя о том, как развить свои навыки управления людьми и потенциальные возможности лидерства, где вы можете продемонстрировать и применить эти навыки на практике.

Так вы хотите управлять людьми ?. 8 уроков, которые вы выучите очень быстро (как… | Автор: Джон Холламби | Дизайн продукта домена

Многие люди приравнивают менеджмент к лидерству, хотя на самом деле это две отдельные концепции. Управление — это особая роль , призванная стать лучше результаты от группы людей, тогда как лидерство — это навык способности направлять и влиять на других

В моей команде у меня много фантастических талантов, ни один из которых не стремился управлять людьми.В прошлом году мы внедрили двухканальную систему развития, в которой отдельные участники имеют отдельный путь продвижения, отличный от тех, кто хочет управлять людьми. Это гарантирует, что у вас будут правильные люди на правильных ролях, делающие то, что у них лучше всего получается. Отличная новость для моей команды, так как это означает, что им не нужно заставлять себя руководить только для того, чтобы повысить свой уровень.

Все они прекрасные лидеры по-своему, без давления и последствий со стороны руководства людьми.

И хотя управление не для всех, иногда те, кто лучше всего подходит для этого, еще не знают об этом.Посредством особенно странной серии вопросов (Какие небольшие недорогие вещи или занятия приносят вам много радости?) я узнал, что один из моих дизайнеров может иметь потенциал стать менеджером по персоналу, даже не зная об этом, что довольно круто. Она ответила, что она плачет (то есть слезы радости) во время фильма только тогда, когда происходит что-то грустное, а когда кто-то преуспевает в задаче или группа людей собирается вместе, чтобы чего-то достичь.

В моей голове погас свет.Тот, кто практически не интересовался управлением людьми, получает радость от того, что видит, что кто-то преуспевает или достигнет величия; что-то, что можно было бы направить на управление людьми. Хотя детские шаги! Первый шаг — волонтерство (определенно не столкнувшееся с этим конкретным обрывом) в качестве наставника в нашей внутренней программе. Она уже получила звание ведущего дизайнера продуктов и является отличным лидером в области дизайна. Если мы сможем активизировать эту радость через наставничество, возможно, мы обнаружим новую женщину-менеджера по дизайну! Ура!

Просить друга: как научиться управлять людьми?

В течение девяти лет Клэр Мазур и Эрика Серуло руководили бизнесом в области электронной коммерции, ориентированным на дизайн, они многому научились — и многое из этого — на собственном горьком опыте.Чтобы избавить вас от головной и душевной боли, которую они испытали, они отвечают на пару вопросов о творческом предпринимательстве, чтобы помочь вам на вашем пути. Вот вторая часть из двух частей. Вы можете следить за их еженедельными информационными бюллетенями и подкастами, чтобы получать больше информации о бизнесе, дизайне и т. Д.

***

В. Как мне стать хорошим менеджером? Никто не указывает мне дорогу, и я не хочу облажаться. В наши дни получить хорошее руководство особенно сложно.

Поздравляю с желанием сделать это правильно! Это чертовски хорошее начало. Кажется, что многие люди просто переходят на управленческую роль, не уделяя много внимания тому, как они хотят, чтобы все работало, и, к сожалению, наша полностью современная культура работы не делает ничего, чтобы настроить кого-либо на успех на этом фронте (Обучение менеджменту ?! .).

При приеме на работу первых сотрудников мы совершили множество ошибок. Вы тоже будете, но, надеюсь, то, что будет дальше, удержит вас от того, чтобы сделать то же самое, что и мы.Вы также станете лучше в этом с практикой, поэтому постарайтесь немного расслабиться, когда будете барахтаться. Пока вы занимаетесь этим, постарайтесь сделать то же самое и для человека, которым вы управляете.

Установить некоторые границы

Есть разница между дружбой с тем, кто подчиняется вам, и дружбой ly с тем, кто вам подчиняется. Если вы хотите, чтобы все шло гладко, вы стремитесь к последнему. Где именно линия? Для нас это разница между знанием имени второй половинки сотрудника и знанием каждой детали его распорядка ВФХ.Товарищество важно — поговорите о иллюстраторе, которого вы обнаружили, о книге, которую вы собирались прочитать, о рецепте, который вы готовили все, что хотите! — но развитие слишком знакомой связи может, среди прочего, усложнить задачу ( на вас обоих), когда вам нужно серьезно поговорить. Внезапно ваш сотрудник может почувствовать, что вы напали на него, когда вы просто выполняете свою работу, и разговор может иметь более личный подтекст, чем нужно.

Но это не означает, что все личное должно оставаться конфиденциальным.Допустим, в вашей жизни происходит что-то важное, что влияет на вашу повседневную жизнь, например, болезнь родителей или беременность. Поделитесь им таким образом, который кажется вам подлинным и соответствующим обстановке, и побудите всех в вашей команде сделать то же самое. Обязательно говорите людям, которые работают на вас, что вы хотите слышать эти вещи от них, но также показывайте им пример. Это то, что задает тон, чтобы кому-то было комфортно делиться, и вы избавите свои отчеты от стресса, если они узнают, что вы, кажется, отвлекаетесь на встрече, не имеет абсолютно никакого отношения к проекту, который они представляют.Навигация по этим разговорам может быть труднее, если они ведутся через экран, но это также дает возможность опереться на буквальную видимость, которую вы имеете, в домашней жизни людей, чтобы получить (в нужном количестве) личное.

Расставьте приоритеты и систематизируйте личное общение

Как нам повезло, что у нас есть Slack, электронная почта и все инструменты для совместной работы, которые у нас есть ?! Очень. Но какими бы замечательными они ни были, они не лучший форум для всего, что вы хотите сказать.Мы ненавидим пустую трату времени на встречу так же, как и следующий человек, но еженедельные встречи с кем-то, кто отчитывается перед вами, никогда не теряются; даже если вы не думаете, что у вас есть что наверстать, это того стоит.

Наш подход: создайте общую повестку дня, к которой вы оба имеете доступ и можете обновлять. Попросите своего сотрудника заглянуть во все проекты, над которыми они работают — краткосрочные или долгосрочные. Во-первых, это даст вам полное представление о том, что у них на тарелке. Кроме того, он не дает вещам выскользнуть из трещин.С меньшей вероятностью вы забудете, что вам понадобятся первые материалы по дизайну для зимнего симпозиума в октябре, если «Зимний симпозиум» стоит в повестке дня с августа. Затем, пока вы оба занимаетесь своими днями, вы можете добавить в документ любой элемент, который нужно обсудить на следующем сеансе. Мы обнаружили, что это защищает от неверно рассчитанных прерываний от кого-то, кто хочет, чтобы вы высказались по поводу чего-то прямо сейчас — потому что для всего этого уже выделено время.

Когда вы попадаете в ту же комнату — или тот же Zoom — пройдите через эту повестку дня, замалчивая все, с чем не нужно работать немедленно (но не удаляя эти вещи !!), и, что еще более важно, используйте время лично, чтобы понять, как ваш отчет думает о том, что находится на их тарелке, каковы их приоритеты, как более широкая команда работает вместе.Например: задавайте эти вопросы и формулируйте их таким образом, чтобы нельзя было дать однозначный ответ «да» или «нет». Вы получите совершенно разные ответы, задав вопрос: «Вы в стрессе?» или «Какой проект вызывает у вас наибольший стресс сейчас?» Это даст вам фору в решении потенциальных проблем. Это укажет вам на мелкие недовольства или сценарии, которые могут уйти в сторону — дым перед огнем, если хотите — и вы сможете решить, как их решить, прежде чем они взорвутся.

Оставить отзыв быстро

Когда человек, который работает на вас, сбивает ваши носки, скажите им.Это придает уверенности и просто приятно, а также помогает смягчить удар, когда вы (неизбежно) должны сказать им, что они что-то напортачили. Когда это произойдет — а это произойдет! — укажите это stat. Спросите, можете ли вы поболтать 10 минут. Скажите что-нибудь вроде: «Привет, я разочарован тем, как это произошло. Почему это произошло и как мы можем предотвратить это снова? » И на самом деле говорите такие вещи: не печатайте их. Тон — ключ к успеху.

Не позволяйте проблеме гнить в течение недели, а затем попытайтесь решить ее.Дав ему несколько дней на тушение, вы превращаете его в нечто большее, чем должно быть (и, вероятно, заставляете вашего сотрудника думать: «Погодите, вы все это время расстраивались из-за этого?»). Кроме того, прямолинейность исключает детективную работу. Вы же не хотите, чтобы кто-то тратил свое рабочее время на поиски признаков того, что вы злитесь, зачитывая короткие сообщения в чате и задаваясь вопросом, когда еще один собеседник может оказаться за поворотом.

Если разговоры типа «Эээ, нам нужно поговорить» происходят регулярно, что ж, это отдельная тема.

Практика управления вверх

Один из лучших способов стать хорошим менеджером — это иметь начальника — хорошего или плохого! — и научиться управлять им . Это может научить вас, как лучше всего организовать эффективную командную встречу … или показать, насколько ужасно многие люди устанавливают ожидания или дают четкие указания.

Конечно, может быть неприятно работать с кем-то, кто не говорит вам, чего он от вас хочет, но вы можете спросить. «Как вам нравится получать информацию?» и «Когда мне лучше всего заниматься с вами?» и «Каким вы видите мое отношение к этому клиенту?» — это все вопросы на отметку A +, и умение их задавать напомнит вам, что вы действительно должны сообщить тому, кто работает на вас.Ведь оказывается, что хороший начальник и хороший сотрудник не так уж и отличаются.

навыков управления командой — Тренинг по управлению командой от MindTools.com

Итак, вы только что получили новую работу менеджером. Поздравляю! Или, может быть, вам только что дали задание собрать новую команду. Какой вызов!

В любом случае, существует ли уже ваша команда или вы обязаны ее создать, что вы будете делать дальше?

В этой статье рассматриваются некоторые ключевые вещи, которые должны делать менеджеры команд, если их команда хочет процветать и преуспевать.Они варьируются от выбора правильных людей и решения, кто чем занимается, до общения с людьми, развития и мотивации. Он также охватывает некоторые из наиболее распространенных ошибок, которых следует избегать.

© iStockphoto
mbbirdy

Соберите команду вместе, используя свои управленческие навыки.

Первые дела сначала

Но перед этим пригодятся некоторые определения. Что такое менеджмент? А чем он отличается от лидерства?

Хорошей отправной точкой является Уоррен Г.Беннис цитирует: «Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи; менеджеры — это люди, которые делают все правильно». Лидерство включает в себя создание убедительного видения будущего, передачу этого видения и помощь людям в его понимании и приверженности. С другой стороны, менеджеры несут ответственность за то, чтобы видение реализовывалось эффективно и успешно.

Конечно, эти две роли пересекаются — и для полной эффективности вам необходимо выполнять обе роли. Однако в этой статье основное внимание уделяется конкретным навыкам и обязанностям менеджеров, а также доступным им инструментам.В конце концов, нет никакого смысла побуждать людей работать над фантастическим видением будущего, только чтобы потерпеть неудачу, когда дело доходит до реализации.

Важность делегирования

Высшим приоритетом для менеджеров команд является делегирование . Независимо от того, насколько вы квалифицированы, вы можете добиться многого, работая самостоятельно. Имея за спиной команду, вы можете достичь гораздо большего: вот почему так важно эффективно делегировать полномочия!

Успешное делегирование начинается с сопоставления людей и задач, поэтому сначала вам нужно объяснить, какова роль и цели вашей команды.Хороший способ сделать это — составить устав команды. , в котором излагается цель команды и то, как она будет работать. Это не только поможет вашей команде отлично стартовать, но и поможет вернуть команду в нужное русло, если она отклоняется от курса.

Только тогда вы сможете подумать о навыках, опыте и компетенциях в вашей команде и начать подбирать людей для задач. Прочтите нашу статью о распределении задач чтобы узнать больше о том, как это сделать, и узнать, как справляться с реальными проблемами, такими как устранение пробелов между наборами навыков членов команды.

Мотивация вашей команды

Еще одна ключевая обязанность менеджера — мотивировать членов команды.

Наша статья о теории X и теории Y объясняет два очень разных подхода к мотивации, которые зависят от фундаментальных предположений, которые вы делаете о людях, которые на вас работают. Если вы верите, что они по своей природе ленивы, вы верите в теорию X, а если вы верите, что большинство из них счастливы и готовы работать, вы склоняетесь к теории Y. Убедитесь, что вы полностью понимаете эти теории — они существенно повлияют на ваш успех в мотивации людей.

Вы можете узнать больше о мотивации с помощью нашей викторины Насколько хороши ваши навыки мотивации?

Это поможет вам изучить ряд основных подходов к мотивации — теорию мотивации и гигиены Герцберга, теорию мотивации человека Макклелланда. и трехфакторная теория Сироты особенно полезны.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Какой бы подход вы ни предпочли, вы также должны помнить, что разные люди имеют разные потребности, когда дело касается мотивации.Некоторые люди очень мотивированы, в то время как другие будут работать недостаточно эффективно без участия руководства. Воспользуйтесь нашей статьей о мотивации Пигмалиона чтобы понять, как управлять этими разными группами людей.

Развитие вашей команды

Команды состоят из людей с разными взглядами и способностями, находящихся на разных этапах своей карьеры. Некоторым может показаться, что задачи, которые вы им поручили, являются сложными, и им может потребоваться поддержка. Другие могут быть «старыми руками» в том, что они делают, и могут искать возможности для совершенствования своих навыков.В любом случае, вы обязаны развивать всех своих сотрудников.

Ваши навыки в этом аспекте управления определят ваш долгосрочный успех как менеджера. Если вы можете помочь членам команды стать лучше в том, чем они занимаются, вы станете менеджером, на которого люди будут стремиться работать, и внесете большой вклад в свою организацию.

Самый эффективный способ развития ваших сотрудников — это регулярная обратная связь членам вашей команды. Многие из нас нервничают, давая обратную связь, особенно если она должна быть отрицательной.Однако, если вы будете регулярно давать и получать обратную связь, производительность каждого улучшится.

Помимо этого, наша статья «Понимание потребностей развития» поможет вам развить отдельных членов команды, чтобы они могли работать с максимальной отдачей.

Совет:

Если вам нужно привлечь в свою команду значительное количество новых людей, прочтите нашу статью о формировании, штурме, нормировании и выполнении чтобы узнать об этапах, которые вы можете ожидать от своей команды.Вы можете многое сделать, чтобы помочь своим людям в этом процессе!

Общение и работа с вашей командой — и с другими

Коммуникативные навыки необходимы для успеха практически на любой должности, но есть определенные навыки и приемы, которые вы будете использовать как менеджер больше, чем как обычный работник. Они подразделяются на две категории: общение с членами команды и общение с людьми за пределами вашей команды. Мы рассмотрим каждый по очереди.

Общение с людьми в вашей команде

Как менеджер команды, вы, вероятно, будете председательствовать на регулярных сессиях, а также на разовых встречах.Все виды встреч, в том числе регулярные, печально известны тем, что тратят время людей, поэтому стоит овладеть навыком проведения эффективных встреч. .

Многие встречи включают мозговой штурм сеансы. Как менеджеру команды вам часто придется содействовать эти, так что вам нужно будет чувствовать себя комфортно с этим. Это больше, чем просто придумывать творческие идеи, как вы делаете, когда вы просто постоянный участник такой сессии: прочитайте нашу статью чтобы узнать, как проводить сеансы мозгового штурма.Убедитесь, что вы понимаете, где они могут пойти не так, и что вы можете сделать, чтобы этого избежать.

Активное слушание — еще один важный навык, которым должны овладеть менеджеры и другие люди. Когда вы отвечаете за это, может быть легко подумать, что вы знаете, что собираются сказать другие, или что слушание менее важно, потому что вы все равно придумали решение.

Не попадитесь в эту ловушку. Большинство хороших менеджеров — активные слушатели: это помогает им обнаруживать проблемы на раннем этапе (пока с ними все еще легко справиться), избегать дорогостоящих недопониманий и укреплять доверие в своих командах.

Общение с людьми за пределами вашей команды

Ваш босс, вероятно, самый важный человек, с которым вам нужно общаться. Найдите время, чтобы полностью понять, чего ваш босс хочет от вас и вашей команды — если вы точно знаете, что ей нравится и как она предпочитает это делать, вы сможете лучше встретить ее одобрение.

Не бойтесь просить своего начальника обучать или наставлять вас: обычно вы можете многому у него научиться, но он может не проявлять инициативу, предлагая это.Если вы обращаетесь к своему боссу за советом, убедитесь, что вы все обдумали, насколько это возможно. Представьте предмет, кратко изложив свои мысли, а затем скажите, где вам нужна помощь.

Кроме того, часть вашей работы как менеджера — заботиться о своей команде и защищать ее от необоснованного давления. Изучите такие навыки, как напористость и беспроигрышные переговоры , чтобы вы могли либо отказаться от работы, либо договориться о дополнительных ресурсах.

Другая часть вашей работы — управлять тем, как ваша команда взаимодействует с другими группами.Используйте анализ заинтересованных сторон чтобы определить группы, с которыми вам нужно иметь дело. Затем поговорите с этими людьми, чтобы узнать, чего они от вас хотят и что они могут сделать, чтобы вам помочь.

Управление дисциплиной

Как бы вы ни надеялись, что вам не придется этого делать, в карьере большинства менеджеров наступает момент, когда им приходится дисциплинировать сотрудника. Дисциплина может немного отличаться от базовой обратной связи, потому что она не всегда напрямую связана с работой сотрудника.Например, вы можете дать отзыв об их поведении по телефону, но для решения проблем с хронометражом или личным уходом может потребоваться другой подход.

Очевидные нарушения закона или политики компании легко выявить и устранить. Но как насчет других ситуаций? С одной стороны, вы не хотите казаться мелочным. С другой стороны, нельзя упускать из виду то, с чем нужно разбираться.

Используйте эти практические правила, чтобы решить, нужно ли вам действовать. Если ответ положительный, то вам нужно договориться о времени, чтобы поговорить с сотрудником наедине.

1. Влияет ли проблема на качество результатов, предоставляемых сотрудником клиенту (внутренняя или внешняя)?

   Графический дизайнер регулярно опаздывает на работу, хотя и остается допоздна, чтобы наверстать упущенное. Клиенты иногда разочаровываются из-за того, что не могут дозвониться до него в начале дня, особенно когда он работает в спешке.

2. Влияет ли проблема на сплоченность команды?

   Индивидуальные дизайнеры, как правило, работают над своими собственными проектами, с небольшими встречами между членами команды дизайнеров, поэтому сплоченность не нарушается.Однако люди замечают его непунктуальность, и другие люди начинают сбиваться с пути.

3. Подрывает ли проблема без необходимости интересы других членов команды?

   Дизайнер, сидящий рядом с опоздавшим, недоволен тем, что ей приходится отвечать на звонки клиентов до того, как он дойдет до офиса, и не может дать четкого ответа на вопрос «Когда он будет?»

В этой ситуации менеджер проектной группы решает поговорить с опоздавшим из-за воздействия на своего коллегу.Они согласны с тем, что приходить на работу поздно — не проблема (у него долгая дорога на работу, с интенсивным движением в пути), но что он обязательно будет приходить к 9.30 каждый день, чтобы уменьшить количество звонков, которые должен делать его коллега. поле, а также дайте ей определенное время, чтобы дать клиентам. Он будет работать допоздна, чтобы наверстать время, и возьмется за задачу, которую она не любит, из-за лишних разговоров по телефону.

Когда вы столкнулись с потенциальной проблемой дисциплины, найдите время, чтобы собрать информацию о ситуации, решить, что вы собираетесь делать, и действовать.Проблемы с дисциплиной редко проходят сами по себе, и обычно они усугубляются, часто вызывая сильное недовольство среди других членов команды.

Ловушки, которых следует избегать

Есть ряд типичных ошибок, которые склонны совершать новые менеджеры. Остерегайтесь их!

Это:

• Думая, что вы можете положиться на имеющиеся у вас профессиональные знания и технические навыки, чтобы добиться успеха в качестве менеджера. Очень важно, чтобы вы нашли время, чтобы развить хорошие управленческие навыки и навыки работы с людьми — они могут быть важнее ваших технических навыков!
• Неспособность регулярно консультироваться со своим начальником в ошибочной попытке показать, что вы можете справиться самостоятельно.
• Подойти к своему начальнику, не обдумав проблему и не подумав, как ее можно решить.
• Позорить вашего босса или позволить ей сделать неприятный сюрприз. Следуйте правилу «никаких сюрпризов».
• Делать все, что требует от вашего начальника защиты вас перед другими. Это может привести к тому, что ваш босс потеряет лицо перед своими коллегами и начальством, и будет выглядеть так, как будто его команда вышла из-под контроля.
• Неспособность поговорить со своими клиентами (внутренними или внешними) о том, чего они хотят от вас и вашей команды.
• Использование своих полномочий ненадлежащим образом — убедитесь, что все, что вы просите людей сделать, соответствует интересам организации.

Многие из этих моментов кажутся очевидными, однако невероятно легко сделать эти ошибки в суете повседневной управленческой жизни.

Ключевые моменты

Когда вы переходите от рабочего к линейному руководителю, вам необходимо развить новый набор навыков и использовать новые инструменты и методы. Это поможет вам в ключевых управленческих действиях по организации, мотивации, развитию и общению с вашей командой.

Прежде всего, научитесь эффективно делегировать полномочия. Однако также научитесь мотивировать людей, развивать членов команды, эффективно общаться с людьми внутри и за пределами вашей команды и эффективно управлять дисциплиной.

И убедитесь, что вы избегаете ошибок, которые совершают многие новые менеджеры!

.

No related posts.