Как развить системное мышление: База знаний — LeadStartup

Наблюдайте за успешными системами
Для развития системного мышления наблюдайте за наиболее передовыми и успешными системами. Как они работают, каковы связи между частями, каковы последствия реализуемых действий. Это поможет вам понять, как работают успешные системы, и затем применять это в жизни. Начните с условно простого — как в упражнении с тостом на видео выше. Постепенно переходите к анализу более сложных систем. Так вы натренируете свою «системную мышцу». Помочь с этим может инструмент system mapping. Подробнее о нем и разных видах карт здесь.

Развивайте способы измерения обратной связи
Совершая какое-то значимое действие, прописывайте возможные последствия для широкой системы, в которую это действие встраивается. Учитесь анализировать круги обратной связи.

Решайте творческие задачи
Мозгу для развития нужна нагрузка — и здесь хорошо помогут интеллектуальные игры, тесты и задачки. Подпишитесь, например, на этот канал с задачками для решения по ТРИЗу — и заведите привычку решать 3-4 задачки в неделю.

Читать онлайн «Взгляд льва. Как развить системное мышление», М. В. Киселев – Литрес

© ООО Издательство «Питер», 2019

© Серия «Практика лучших бизнес-тренеров России», 2019

© Максим Киселев, 2019

* * *

Введение

Чем картина мира льва отличается от картины мира собаки? Если вы замахнетесь палкой на собаку, ее взгляд и все ее внимание будут прикованы к палке, а не к вам. Палка – вот о чем думает собака. Если же вы, не дай бог, замахнетесь палкой на льва, он ни на секунду не отведет своего взгляда от вас. Он знает, что вы, а не палка, представляете для него потенциальную опасность. Это и есть взгляд льва, то есть взгляд в корень, вглубь, взгляд, направленный на самое главное. Как вы думаете, чья реакция на палку будет более эффективна?

Человек, обладающий взглядом льва, способен находить ключи к самым сложным замкам.

Представьте, что у вас сломалась семейная реликвия – старинные настенные часы, доставшиеся вам от прабабушки. Четырем поколениям они исправно служили, четко отбивали ритм и показывали время, будили по утрам и созывали на вечерний ужин. И вот сегодня утром часы вдруг ни с того ни с сего остановились. Ремонтировать! Срочно ремонтировать, сколько бы это ни стоило!

Предположим, вы перебрали пару-тройку специалистов и все же нашли мастера, специализирующегося по старинным механическим часам. Он даже согласился выехать на дом. Вот он входит в комнату, долго и пристально осматривает часы, говорит вам, что еще никогда не встречал настолько старый и сложный экземпляр (похоже, намекает на повышенный гонорар), и приступает к ремонту. Он разбирает корпус, вынимает механизм, раскладывает его на составные части, осматривает их, находит поломку, исправляет и собирает все обратно. И, о чудо – часы вновь заработали!

Итак, еще раз – чтобы разобраться в сложном механизме, мастер разложил его по частям, настолько мелким, насколько это возможно, изучил каждую часть в отдельности (как она работает, какие функции выполняет, как она взаимодействует с другими частями общего механизма), нашел поломку, устранил ее и собрал все заново. И все заработало.

А теперь представим другую ситуацию. Вы – метеоролог, изучающий облака и все, что с ними связно. Свои исследования вы проводите в поле, далеко за городом. Вот над вами плывет огромное черное облако. Явно грозовое, с минуты на минуту оно низвергнет поток воды на землю. Завидев облако издалека, вы настраиваете свои приборы. Облако медленно подплывает к вам, вы с нетерпением ждете начала бури, но… дождя так и нет. Что еще такое, думаете вы? Такое огромное черное облако, явно разбухшее от накопившейся влаги, а дождя нет! Загадка.

Сможем ли мы разгадать ее, если вооружимся методом часового мастера? То есть разложим облако на составные части, изучим каждую по отдельности, найдем, в чем там проблема, и получим ответ, почему не идет дождь. Конечно же, нет! Мы можем делить облако хоть до бесконечности, потратить вечность на изучение его составных частей, но так и не поймем, почему нет дождя. И, что более важно, мы не сможем дать более-менее достоверный прогноз, когда же наше облако разразится ливнем. Редукционизм (или сведение к простому, рассуждение на основании какой-то одной, «главной» точки зрения), который прекрасно служит часовому мастеру, не приведет нас к решению проблемы с облаком. Мы можем досконально изучить поведение отдельной капли воды, но мы не поймем, как эти отдельные капли собираются вместе и формируют ураган.

Мы вдоль и поперек изучили поведение птиц, но мы не понимаем, как они, собираясь в стаи, вырисовывают в небе причудливые узоры (в интернете вы можете найти массу примеров подобных поистине удивительных танцев миллионов особей птиц, сбившихся в одну стаю).

Мы можем часами и сутками напролет изучать поведение термитов, но полученная информация не поможет нам предсказать появление в один прекрасный день огромного, до десяти метров в высоту, термитника.

Мы знаем, с какой скоростью и где дует ветер, сколько осадков выпало сегодня в каждой точке нашей планеты, но мы не можем предсказать погоду с высокой степенью точности даже на ближайший уик-энд (максимум – на полтора дня).

Мы очень пристально следим за процессами, происходящими в земной коре, но мы так и не научились (и не научимся никогда) предсказывать землетрясения.

Мы можем научиться предсказывать поведение отдельно взятого человека, так как спектр его возможных решений в каждой конкретной ситуации неширок. Однако мы никогда (ни-ко-гда!!!) не научимся прогнозировать динамику поведения биржевой толпы и наступление экономических кризисов.

И так далее, и так далее.

Проблема тут не в том, что в нашем распоряжении плохие микроскопы, неточные линейки или тупые скальпели. Дело не в инструментах, которыми мы пользуемся. Проблема в самом подходе, который мы используем для изучения и предсказания поведения подобных систем. Он дает сбой, если речь идет о сложных системах (атмосферные фронты, термитники, наш мозг, группа людей). Понять, осмыслить и научиться выживать в сложных системах можно только на основе системного подхода. Вот об этом и пойдет речь в книге! Прочитав ее, вы научитесь:

• не откладывать «на потом» действительно важные дела и не тратить все время на срочные, но бесполезные;

• жить по принципу «сегодня плохо, зато завтра хорошо»;

• грамотно распоряжаться имеющимися ресурсами;

• не тратить слишком много времени на решение пустых и ненужных задач;

• перестать копаться в причинах и тонуть в бесконечном анализе прошлого вместо того, чтобы действовать;

• перестать тратить время на прогнозирование того, что спрогнозировать невозможно в принципе;

• видеть более объективную картину мира;

• перестать винить других людей и обстоятельства;

• делать обоснованные выводы и не злоупотреблять обобщениями;

• выживать в ситуациях столкновения с неожиданностью;

• принимать более эффективные решения, затрачивая на них минимум ресурсов;

• жить полноценной, богатой, насыщенной жизнью.

Книга, которую вы держите в руках, является результатом многолетних размышлений, тренингов по системному мышлению и принятию решений, а также практического опыта автора в области финансовых рынков – самой типичной сложной самоорганизующейся системы. Структура книги очень проста. За каждой теоретической главой, описывающей ту или иную характеристику сложных систем, следует глава практическая, прочитав которую вы узнаете, как применить полученные знания на практике и повысить тем самым свою эффективность.

Книга содержит минимум формул, в ней нет непонятных терминов, определений и теорем. Сложные вещи описываются простыми и понятными словами. В то же время в книге масса удивительных фактов, полезных рекомендаций и советов, эффективных упражнений на развитие системного мышления.

Гарантирую вам, что после прочтения этой книги вы уже никогда не будете прежними.

Итак, добро пожаловать в приятное, интересное и вместе с тем полезное путешествие в мир сложных самоорганизующихся систем!

Глава 1.

Когда мудрец показывает на луну, глупец смотрит на палец.

Китайская поговорка

Мне потребовалось почти 15 лет на то, чтобы ответить на один, казалось бы, пустячный, но так долго не дававший мне покоя вопрос: каким образом администрация института, в котором я учился, только на основании вступительных экзаменов сделала вывод о том, какой абитуриент сильный, какой слабый, а какой середнячок? Чем они руководствовались, когда рассортировывали нас на три группы с поистине ювелирной точностью?

Меня распределили в группу под номером три. В нее попали еще около двадцати ребят, которые так же, как и я, сдали экзамены на «хорошо» и «отлично». Мы были твердые середнячки. «Звезд» в нашей группе не было, однако учились мы более-менее хорошо, особо не прогуливали, не срывали занятия, вовремя сдавали курсовые и отчеты по практике.

В группе под номером два учились откровенные хулиганы, двоечники и разгильдяи.

А вот в первой группе училась элита. «Звезды»! Это были чрезвычайно умные, одаренные ребята. Они не просто блестяще учились, но и участвовали в конференциях, занимали первые места на олимпиадах, ходили на факультативные занятия, неплохо проявляли себя в спорте, были активными членами профсоюза, участвовали в КВН и прочее и прочее.

Таким образом, и формально, и в зависимости от успехов в учебе и общественной работе мы были четко разделены на три группы: активные отличники-всезнайки, пассивные середнячки (в том числе я) и откровенные хулиганы, двоечники и неудачники. И что тут удивительного, спросите вы? А то, что все мы на вступительных экзаменах показали примерно одинаковые результаты! Мы все набрали примерно одинаковое количество баллов. То есть изначально, переступая порог института во время вступительных экзаменов, мы представляли из себя однородную массу.

Вот эта мысль и всплывала в моей голове то и дело в течение почти пятнадцати лет. И вот совсем недавно меня осенило. Это не они, не наши деканы и не заведующие кафедрами распределили нас на три группы. Это мы! Мы сами стали такими или иными через пару месяцев обучения. Или, если говорить языком теории систем, мы, будучи сложной системой, самоорганизовались. Без внешнего воздействия, без видимых причин. Сами. Об этом и пойдет речь в этой главе.

Почему это важно?

Совокупность моих одногруппников есть не что иное, как отдельно взятая сложная самоорганизующаяся система. Совокупность ребят в других группах это тоже отдельные сложные самоорганизующиеся системы. Муравейник, мозг в вашей черепной коробке, окружающий нас космос, атмосферные фронты, земная кора, биржевая толпа и толпа активистов на городской площади, группа студентов или участники тренинга – все это сложные самоорганизующиеся системы.

Зачем нам выделять их в отдельную категорию, спросите вы? Проблема в том, что нашему мозгу, склонному к аналитическому методу познания (скажем за это спасибо процессу эволюции человеческого вида), сложно понять поведение таких систем. Мы, люди, не умеем мыслить системно. Мы можем легко разобрать и починить настенные часы, но нам крайне сложно решить проблему облака. И не потому, что мы глупые или ленивые. Системное мышление для нас противоестественно, ибо такими несистемными нас сделала эволюция. И все бы хорошо, так бы и жили мы несистемными дальше, но только уж слишком сильно изменилась окружающая среда, особенно за последние 300 лет. Противоречие налицо – мы со своим мозгом, который особо не меняется вот уже десятки тысяч лет, перестали ориентироваться в резко усложнившейся среде. А внешняя среда, в свою очередь, изменяется по экспоненте.

Отсутствие понимания принципов системного мышления приводит к многочисленным ошибкам: от провалов в прогнозировании финансовых рынков и стратегических планов до разочарований в выборе профессии и спутника жизни.

Что же дает нам системное мышление? Если в двух словах, то умение мыслить системно делает нас более эффективными. Мыслить системно означает:

• думать о том, о чем не думают другие;

• не бояться сложности;

• малыми усилиями достигать больших результатов;

• осмыслить день сегодняшний и заглянуть в будущее.

У вас может сложиться впечатление, что системное мышление – это основа основ. Может, так оно и есть, ведь мир вокруг нас сплошь и рядом состоит из сложных самоорганизующихся систем. Переформатировав свой мозг, мы сможем понять, как все это работает, а значит, найдем ответы на многие вопросы и станем более эффективными.

Итак, у меня для вас две новости. Сначала плохая – мы, люди, не умеем мыслить системно. Новость хорошая – системное мышление можно тренировать, и, как показывает практика, в этом можно весьма преуспеть.

Настроились на работу? Тогда начинаем!

Критические точки

Давайте проведем мысленный эксперимент. Нальем в кастрюлю воды и поставим ее в морозильник. Через некоторое время вода в кастрюле превратится в лед. Физики говорят, что произошел фазовый переход и вода перешла в твердое состояние. Казалось бы – интуитивно понятный, незамысловатый и предсказуемый эксперимент. Однако если присмотреться более внимательно, то окажется, что не все так просто.

Где начинается процесс кристаллизации воды? На дне, на поверхности или вблизи стенок кастрюли? Кристаллы льда образуются не случайным образом, а нарастают на мелких твердых частичках, растворенных в воде (это те самые примеси, которые содержатся в любой, даже самой чистой воде). Процессы кристаллизации также начинаются на любой, даже едва заметной неровности внутренней поверхности кастрюли. Таким образом, если мы минимизируем количество примесей и отполируем внутреннюю поверхность кастрюли, мы сможем притормозить начало процесса кристаллизации воды. При современном уровне развития технологий ученым удалось сдвинуть температуру кристаллизации до -48,3 градуса по Цельсию!

На протяжении всего периода от нуля до -48,3 градуса по Цельсию вода остается водой, однако стабильным это состояние назвать никак нельзя – любое, даже самое незначительное внешнее вмешательство (например, экспериментатор устал ждать начала кристаллизации и громко зевнул), и наша вода в одно мгновение превращается в лед. Поэтому физики и говорят, что вода находилась в метастабильном состоянии.

Чем метастабильное состояние отличается от просто стабильного? Тем, что стабильность там обманчива. Это и есть та самая иллюзия стабильности, предсказуемости и равновесия. Что важно? Любое, даже самое незначительное внешнее воздействие (зевок экспериментатора) может привести к взрыву стабильности и к так называемому фазовому переходу. Находясь в метастабильном состоянии, система уже подготовлена для фазового перехода, который обязательно произойдет, рано или поздно. Мы можем не замечать этого, наивно полагая, что «так будет всегда», но революция уже назрела и только ждет повода, чтобы случиться.

Точка, в которой происходит фазовый переход, называется «точка бифуркации». В точке бифуркации система может принять любое из множества возможных состояний. Давайте абстрагируемся от нашего эксперимента с кастрюлей (ибо там, в точке бифуркации, возможны только два состояния – жидкое и твердое) и рассмотрим точку бифуркации на стреле времени вашего любимого чада.

В 18 лет ваш ребенок пройдет точку бифуркации. Дальнейшая траектория отнюдь не всегда логично вытекает из его прошлой жизни

Где находится точка бифуркации на линии его жизни? Очевидно, что в районе 17–18 лет, то есть в то время, когда он (она) заканчивает школу. До этого момента в жизни вашего ребенка все достаточно предсказуемо. Да-да, я понимаю, есть подростковый период, есть вероятность связаться с плохой компанией, уйти из школы в ПТУ и т. п. Но до 17–18 лет вы еще можете пытаться скорректировать путь вашего ребенка: оградить его от того, с кем ему не следует водиться, нанять репетитора, отдать его в секцию бокса/балета. Одним словом, до 17–18 лет вы еще можете сделать выбор, и жизнь вашего ребенка более-менее предсказуема. А вот в точке бифуркации, то есть после сдачи выпускных экзаменов, уже сама система делает выбор за вас. Именно в этот год ваш ребенок достигает критического состояния, и траектория его жизненного пути может весьма и весьма вас удивить. Он может благополучно закончить школу и поступить в престижный вуз, может провалить экзамены и загреметь в армию или устроиться на работу продавцом в ближайший к дому магазин, он может связаться с плохой компаний, сесть в тюрьму или написать мегакрутую программу, которая откроет ему дорогу в Google или Apple. И самое главное, что эти возможные траектории отнюдь не вытекают логически из всей его предыдущей жизни. Другими словами, очень сложно спрогнозировать жизнь человека в точке бифуркации (в 18 лет), даже зная все о его жизни до этого года.

В точке бифуркации вы уже не делаете выбор, сама система делает выбор за вас. И нередко, а точнее очень часто, этот выбор нас ошеломляет. В точке бифуркации мы сталкиваемся с ситуацией неожиданности. Как же так, такой хороший мальчик, играл на скрипке, приносил хорошие оценки и вдруг ограбил бабушку и загремел за решетку?

Все дело в том, что за пределами точки бифуркации поведение системы невозможно спрогнозировать с относительно удовлетворительным уровнем надежности и точности. Методы и инструменты, которые мы используем для принятия решений и прогнозирования в те времена, когда система находится в равновесии (0–18 лет), перестают работать после преодоления точки бифуркации. Это другой мир, другая Вселенная. Здесь не работают логика и здравый смысл, здесь не поможет ваш жизненный опыт, здесь не действуют законы, на которые вы привыкли опираться в обычной жизни. Здесь правят законы систем. Это не часы – это облако.

Представьте, вы заблудились в пригороде Парижа лет эдак 30 назад. Смартфонов и навигаторов еще не изобрели, а в кармане у вас есть бумажная карта. Правда, не Парижа, а Урюпинска, где вы гостили у вашей бабушки прошлым летом. Будем ли мы использовать карту Урюпинска для того, чтобы найти нужную дорогу в пригороде Парижа? Ответ очевиден: нет. Мы будем использовать другие инструменты: спросим на ломаном французском первого попавшегося прохожего, доверимся интуиции, вспомним школьную программу ОБЖ по ориентированию на местности и т. д. Так почему же мы используем неправильные карты в жизни, когда вместо этих карт нам надо прибегнуть к совершенно другим инструментам? Это проблема нашего несистемного мозга: он считает, что отсутствие какой-либо карты всегда хуже, чем неправильная карта. Системное мышление позволяет исправить эту ошибку.

Как развивать системное мышление в вашей организации

Когда дело доходит до улучшения бизнес-процессов, скорее всего, произойдет упущение из виду общей картины. Используйте возможности системного мышления для решения сложных проблем и поиска устойчивых решений.

Что такое системное мышление?

Дисциплина системного мышления включает в себя тщательное и точное исследование проблем, прежде чем предпринимать правильные действия.

Применение системного мышления в вашей организации помогает вам и вашей команде лучше решать проблемы, поскольку позволяет задавать более правильные вопросы, чтобы прийти к выводу или принять обоснованное решение.

Подход системного мышления включает в себя «наблюдение за данными, выявление моделей поведения с течением времени и выявление основных структур, которые управляют этими моделями», чтобы работать с системами для улучшения качества нашей работы. Речь идет о внимательном рассмотрении процесса и анализе того, что работает, а что нет.

Системное мышление — это дисциплина, позволяющая видеть целое. Это основа для видения взаимосвязей, а не вещей, для видения «паттернов изменений», а не статичных «моментальных снимков».

— Питер Сендж, американский системный ученый

Важность системного мышления в бизнесе

Системное мышление заставит людей осознать, что их решение повлияет на другие области бизнеса. Это расширяет кругозор людей и помогает людям выражать проблемы по-новому.

Этот подход доказал свою ценность, когда речь идет о важных проблемах, долгосрочных проблемах в бизнесе, множестве заинтересованных сторон, противоречивых мнениях и интересах, а также проблемах, которые люди пытались решить раньше, но безуспешно.

От здравоохранения до передовых технологических решений компании, которые применяли этот подход для обеспечения устойчивости и достижения организационных изменений, лучше поняли, как взаимосвязаны элементы, и смогли найти эффективные способы разработки эффективных решений.

Когда вы и ваши члены применяете системное мышление, вы получаете контроль над своими системами и можете полностью их использовать. Он позволяет командам работать сообща, а не разрозненно, открывая возможности командной работы и сотрудничества.

Представьте, что у вас есть участники, которые встречают проблемы лицом к лицу и не прячутся от них. В этом сила системного мышления. Это дает возможность всей вашей организации думать о проблемах как о захватывающих возможностях для инноваций. В системном мышлении обвинения не существует. Вместо этого команды начинают рассматривать неудачу просто как часть процесса обучения.

Внедрение системного мышления в вашу организацию

Мир постоянно развивается. Преобразование и обновление бизнес-систем и процессов имеет решающее значение для того, чтобы идти в ногу со временем и опережать конкурентов.

«Удача сопутствует подготовленному уму», — сказал системный мыслитель Луи Пастер. Создание среды системного мышления, в которой ваши команды постоянно оптимизируют свои собственные процессы и концепции и достигают новых уровней эффективности, начинается со следующего:

Поощрение обратной связи

Открытые каналы связи важны для обеспечения обратной связи. Содействие регулярным сеансам обратной связи также может работать хорошо.

Включение изменений

Многие люди не любят изменений. Они могут даже не осознавать, что им не нравятся перемены. И нежелание меняться может стать самым большим препятствием для оптимизации процессов.

Вы должны подавать пример, принимая изменения и создавая пошаговые процессы для их реализации. Назначьте людей для наблюдения за изменением и поощряйте регулярную обратную связь как во время, так и после внедрения.

Проводите регулярные проверки

Регулярная проверка ваших систем и процессов помогает поддерживать их в актуальном состоянии и в соответствии с текущими стратегиями и технологиями.

Проводить аудиты, позволяя персоналу предлагать новые способы ведения дел и запрашивать объяснения их мышления. Вы никогда не знаете — вы можете наткнуться на оригинальный способ оптимизации существующего процесса, который экономит много времени и ресурсов компании.

Примечание редактора: эта статья была обновлена ​​для актуальности и свежести.

Системное мышление: как руководить в сложных условиях

Сейчас и в будущем руководители могут столкнуться с высокими уровнями сложности как внутри, так и за пределами своих организаций. Чтобы удовлетворить этот новый спрос и преуспеть в бизнес-среде завтрашнего дня, будет полезно изучить проблемы, с которыми лидеры сталкиваются в сложных условиях, и сильные стороны, которые помогают им преуспеть. Цель этой статьи — обсудить одну конкретную компетенцию — системное мышление. Мы объясним, почему это важно, как это выглядит и как его можно развить. Мы также предоставляем тематическое исследование , в котором подчеркивается использование системного мышления для решения проблемы, с которой сталкиваются многие организации… высокая текучесть кадров.

Организационные условия влияют на способность и усмотрение лидеров (особенно руководителей и руководителей высшего звена) принимать решения и проводить изменения. Условия можно разделить на две основные категории:

• Внешние условия. К ним относятся степень конкуренции, регулирование и поведение потребителей. Снижение спроса, ужесточение конкуренции или изменение правил могут ограничить решения руководства в ключевых областях, таких как направление и ценообразование, а также в других областях изменений (Юкл, 2006).
• Внутренние условия. Не только внешние ограничения ограничивают свободу действий. На самом деле, когда Hoag, Ritschard, and Cooper (2002) опросили HR-специалистов разных уровней и отраслей, 89% HR-практиков назвали внутренние условия самым большим препятствием для эффективных изменений . В верхней части списка внутренних условий была организационная культура (например, неопределенность, преодоление трудностей и внутренняя политика).

Руководителям многих растущих организаций становится все труднее определять результаты реализованных ими изменений или принятых ими решений. Для этого им часто приходится разбираться в сложном массиве внутренних и внешних факторов, которые могли поддержать или помешать их действиям. Поэтому особенно важной компетенцией для нынешних и будущих лидеров, которые должны регулярно сталкиваться со сложностями, является способность системно мыслить .

Иметь дело со сложными и, возможно, противоречивыми внутренними и внешними условиями непросто… но это не невозможно. Возможно, самая важная компетенция для решения сложных задач — это системное мышление (Senge, 2006). Системное мышление определяется как способность (а) видеть, как организационные системы ( например, внутренние/внешние условия, процессы, люди ) взаимодействуют и влияют друг на друга, и (б) как эти системы создают и способствуют решению конкретных проблем ( например, высокая добровольная текучка ) и сильные стороны ( например, сильная клиентоориентированность ). Согласно Питеру Сенге (2006), к трем характеристикам системного мышления относятся:

1. Постоянная и сильная приверженность обучению
2. Готовность бросить вызов собственной ментальной модели – принятие своей собственной роли в проблемах и открытость к различным способам видения и действия
3. Всегда учитывать несколько точек зрения при рассмотрении явления – «триангуляция» точек зрения клиентов, линейного персонала, экспертов и т. д.

Хотя знать, что такое системное мышление, здорово, вам может быть интересно, как оно выглядит . В приведенном ниже тематическом исследовании показано, как системный мыслитель может подойти к проблеме высокой текучести кадров. Обратите внимание, что затронуты все три характеристики системного мышления.

В ACME Inc. наблюдается особенно высокая текучесть кадров (25% в течение одного года работы). Чтобы решить эту проблему, несистемный мыслитель может отреагировать, внедрив новые методы отбора, такие как онлайн-анкета личности. Однако Сью, вице-президент ACME, мыслит системно. Вместо того, чтобы подбрасывать решения проблемы, она создала межведомственную целевую группу. Сью и ее команда подошли к проблеме с ориентацией на обучение. То есть они стремились не к сокращению текучести, а к пониманию внутренних и внешних условий, способствующих текучести. Они изучили результаты опроса сотрудников, провели выходные интервью и изучили рабочие процессы в отделах с наибольшей текучестью кадров. Их тяжелая работа вскоре была вознаграждена, поскольку они определили ряд факторов, которые, по-видимому, способствовали текучести кадров:

• Конкурирующая фирма поблизости активно набирала свой торговый персонал и предлагала более высокую заработную плату.
• Рабочие группы в двух отделах сильно разобщены, что затрудняет выполнение задач.
• Выяснилось также, что инициативы руководства (многие из которых принадлежали Сью) увеличивали нагрузку и приводили к стрессу и выгоранию, особенно в разрозненных отделах.

Хотя Сью не могла предложить своим сотрудникам более высокую заработную плату или убедить конкурирующую фирму прекратить нанимать ее продавцов, она смогла усилить межгрупповое сотрудничество, организовав офис так, чтобы команды физически сблизились, создав несколько общих «кулеров с водой» и создание онлайн-форума для команд, чтобы запрашивать и обмениваться информацией. В конце концов, узнав об «усталости от инициативы» в разговоре со своим коучем, она решила, что непреднамеренные результаты (стресс, выгорание и потеря доходов, связанные с текучестью кадров) причиняют больше вреда, чем повышение производительности или морального духа, о которых говорят многие ее инициативы. В результате товарооборот медленно, но неуклонно снижался в течение следующего года до приличных 10%.

Начав как можно раньше и наработав навыки и опыт, которые помогут лидерам учитывать внутренние и внешние условия, конкурирующие силы и сложные системы, ваша организация станет более способной улавливать все, что подкинет будущее… и бросить обратно! Конкретные навыки и способности, способствующие системному мышлению, включают:

• Способность видеть отношения между организационными системами и внешней средой, а также между организационными системами и самими собой
• Способность видеть «картину в целом», смотреть на системы целостно, исследовать агрегаты, а не отдельные виды деятельности
• Понимание сложности причинно-следственных связей – они редко бывают линейными и зависят от множества взаимодействующих факторов
• Способность объединить несколько людей/точки зрения – признать, что ни одна точка зрения не дает ответа
• Способность продвигать ориентацию на обучение в других и в себе
• Принятие долгосрочного подхода (5+ лет)

Навыки системного мышления лучше всего развиваются посредством сочетания формального обучения и практического развития на рабочем месте . Обучение важно для обучения конкретным инструментам/процессу для построения сложных систем, а практический опыт дает возможность приобрести опыт и уверенность. См. Формальный процесс использования обучения на рабочем месте для развития лидерских качеств .

• Артикул . Статья, которую мы написали о том, что значит быть обучающейся организацией; среда, которая продвигает/поддерживает системное мышление
• Отчеты и тематические исследования. Отчет ECDPM о семинаре по развитию системного мышления – включает в себя несколько замечательных тематических исследований ближе к концу
• Книга. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации, Питер Сенге.

Каталожные номера

• ХОАГ, Б.Г., РИЧАРД, Х.В., и КУПЕР, К.Л. (2002). ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ: ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ.

  No related posts.