Цели тренинга: Цель тренинга | Тренинг-Центр Синтон

Отдавая предпочтение тренингам и семинарам, как главным двигателям прогресса, многие руководители исходят из того, что всему можно научиться. Это справедливо. Но далеко не всегда правильно принимается решение о том, кого именно, чему и как нужно научить. Типичный пример – это попытки повысить объем продаж через обучение продавцов техникам продаж. Во многих случаях обучение продавцов положительно влияет на уровень продаж, но далеко не во всех. Проблема может быть связана не с мастерством продавцов, а с мастерством руководителя отдела продаж, с организацией продаж в целом с эффективностью работы службы маркетинга, с эффективностью управления компанией в целом. Во всех этих случаях продавцов можно заучить до посинения, но серьезных сдвигов в коммерческой деятельности не получить.

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т. п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

• Сформировать умения и отточить навыки. Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
• Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
• Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
• Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
• Изменение самооценки. В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа. За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
• Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
• Профессиональное общение, обмен опытом. Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
• Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

• Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
• Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
• Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
• Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

• проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

• не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

• низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

• отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

• неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

• в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005

Как написать цели обучения для обучения сотрудников: практическое руководство для начинающих

Резюме: Цели обучения — это холст, на котором вы строите свой контент, и мощный мотиватор для сотрудников. Но как передать свое сообщение в нескольких быстрых словах? Давайте посмотрим, как вы можете создавать цели обучения для обучения сотрудников, даже если у вас нет предыдущего опыта.

Цели обучения описывают результаты обучения на курсе обучения. Это звучит как простая задача — и это так. Вот где проблема. У вас есть всего пара предложений, чтобы резюмировать результаты обучения на вашем курсе так, чтобы это нашло отклик у сотрудников.

Но почему вас должны волновать цели обучения? Могут ли несколько слов действительно изменить ситуацию? Ну да. Разработка целей обучения играет важную роль в обучении и в конечном итоге способствует успеху вашей компании.

Иногда сотрудники не видят смысла в обучении. Четкие цели обучения — лучший способ донести до сотрудников ощутимые преимущества вашего курса и искренне вовлечь их в работу.

Даже если у вас нет большого опыта написания целей обучения, не бойтесь. Вот как написать цели обучения для обучения сотрудников, издание для новичков:

 1.

Вы создаете онлайн-обучение для повышения производительности сотрудников. Таким образом, ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы привести цели обучения в соответствие с вашими бизнес-целями. Думать о своих будущих целях — отличное начало: чего, по вашему мнению, должна достичь ваша компания в ближайшие X месяцев (не забудьте указать конкретное число)?

Затем вернитесь к своим сотрудникам и подумайте, как их обучение поможет вашей организации достичь своих целей. Когда вы закончите, пересмотрите цели компании и убедитесь, что они все еще соответствуют вашим целям обучения.

2. Делайте их короткими и простыми

Помните, что цели обучения должны быть краткими и конкретными. Достаточно одного-двух предложений. При этом постарайтесь быть как можно более конкретным. Нет необходимости вдаваться в подробности учебного материала, просто сосредоточьтесь на результатах обучения. Используйте простой язык и не делайте преувеличенных заявлений. В противном случае ваши цели обучения будут звучать как коммерческие предложения.

Это помогает записывать цели обучения в соответствии с фиксированным форматом. Этот формат должен включать временные рамки (но не обязательно крайний срок), аудиторию, измеримый глагол действия, описывающий результат обучения, и любые детали, необходимые для завершения описания.

Цели обучения для электронного обучения должны выглядеть следующим образом: «К концу обучения (временные рамки) руководители проектов (аудитория) смогут более эффективно делегировать (глагол действия) задачи (детали)».

3. Будьте конкретны

Цели обучения должны решать конкретную проблему, а не общие цели обучения. Сотрудники хотят знать, чего ожидать от обучения. В идеале это должно быть что-то, имеющее отношение к их потребностям.

Например, вы хотите увеличить продажи. Ваш первый инстинкт может подсказать вам, что ваша цель обучения — улучшить навыки продаж. Но это скорее цель обучения, чем задача обучения. В этом случае, чтобы улучшить навыки продаж, вам нужно улучшить несколько индивидуальных навыков. Это может быть знание продукта или набор мягких навыков. Как понять, что нужно вашим сотрудникам? Вы осмелитесь сделать счастливую догадку?

Ключом к выявлению пробелов в знаниях и формулированию значимых целей обучения является анализ потребностей в обучении. Потратьте время на оценку электронного обучения или наблюдение на рабочем месте. Это единственный способ узнать, на чем вам нужно сосредоточить свои тренировки.

После этого ваши цели обучения будут звучать примерно так: «После этого учебного курса по продажам сотрудники отдела продаж смогут точно определить различия между нашей новой линейкой продуктов и продуктами наших конкурентов». Это гораздо более конкретно и значимо, чем «улучшить навыки продаж», верно?

4. Будьте реалистом

Стремление к высокому обычно хорошо работает в жизни. Но когда дело доходит до обучения, лучше всего ставить реалистичные цели обучения.

Результаты анализа потребностей в обучении помогут вам оценить уровень знаний ваших сотрудников. Затем вы можете соответствующим образом скорректировать цели обучения, что, в свою очередь, поможет вам выразить их более четко. Постарайтесь найти золотую середину между сложными и обескураживающими сотрудниками. Вы также должны быть осторожны с объемом информации, которую вы вводите в курс.

Трудно сказать, разумны ли цели вашего обучения, если у вас нет большого опыта в обучении и развитии. Надежный способ выяснить это — создать оценки электронного обучения в LMS, такой как TalentLMS. Если вы заметили высокий процент неудач, вам необходимо пересмотреть свой план тренировок и поставить новые цели обучения. Вы также можете отслеживать поведение учащихся с помощью инструментов отчетности LMS. Быстро ли они проходят сессии и все же умудряются сдавать викторины? Тогда, возможно, вы установили планку слишком низко.

5. Используйте таксономию Блума

Таксономия Блума была впервые разработана в 1956 году американским психологом-педагогом Бенджамином Блумом. Это классификация целей обучения, основанная на задействованных когнитивных процессах. Каждая цель обучения соответствует разным уровням обучения. Специалисты L&D часто используют эту таксономию в качестве ориентира для формулирования целей обучения.

Давайте посмотрим на 6 целей обучения таксономии Блума и несколько глаголов действия для каждой из них (это не исчерпывающий список). Вы также найдете примеры тренировочных целей и задач с использованием этих глаголов.

1. Запоминание: распознавать, вспоминать, извлекать, перечислять, называть, определять, сопоставлять. Запоминание требует от учащегося извлечения ранее полученных знаний. Пример: «По окончании обучения технике безопасности работники склада смогут перечислить 5 наиболее распространенных угроз безопасности на складе».
2. Понимание: интерпретировать, идентифицировать, классифицировать, объяснять, обрисовывать в общих чертах. Теперь учащийся должен понять информацию достаточно хорошо, чтобы объяснить ее другим. Например, во время обучения ИТ-безопасности сотрудники учатся «выявлять распространенные угрозы безопасности».
3. Применение: организовывать, планировать, осуществлять, выполнять, решать. На этом уровне учащиеся используют информацию для перехода от теории к практике. Например, «К концу этого курса по тайм-менеджменту удаленные работники смогут более эффективно организовывать свою рабочую нагрузку».
4. Анализ: классифицировать, классифицировать, упрощать, перечислять, различать, сравнивать. Учащийся может разбить информацию на ее компоненты и определить взаимосвязь между ними. Например, специалист по медицинской информации может «классифицировать данные пациентов» после успешного обучения работе с программным обеспечением.
5. Оценка: выбирать, сравнивать, измерять, определять, опровергать, расставлять приоритеты, интерпретировать. На этом уровне учащиеся могут выносить суждения и принимать решения на основе полученных знаний. Менеджер проекта может научиться «расставлять приоритеты в своих задачах», а тестировщик качества — «точно определять качество продукта».
6. Создание: разработка, проектирование, улучшение, адаптация, решение, изменение, выполнение. Учащиеся могут создавать что-то новое, комбинируя ранее полученные знания. Например, менеджер по продажам может «разработать стратегический план продаж», а сотрудники отдела кадров могут «разрешить конфликт на рабочем месте».

6. Выберите правильный глагол

Цели развития и обучения должны мотивировать сотрудников на участие в обучении, четко указывая на результаты обучения. Глагол, который вы используете для описания ваших целей обучения, будет определять, насколько ясно ваше сообщение.

Как правило, избегайте общих глаголов, таких как «учиться», «понимать», «быть в курсе» и т. д. Вместо этого отдавайте предпочтение глаголам действия. Они более конкретны и измеримы. Используйте таксономию Блума, чтобы найти глагол, соответствующий желаемым результатам обучения.

Давайте посмотрим на пример:

1. «Сотрудники поймут процедуры обращения с отходами».
2. «Сотрудники смогут применять процедуры обращения с отходами».

Эти два предложения пытаются сделать одно и то же, но только второе эффективно передает сообщение.

Это потому, что «понимание» является общим, не поддающимся измерению и оставляет место для дальнейших вопросов. Да, сотрудники узнают. Что им делать с этим знанием?

«Применить», с другой стороны, является конкретным. Это объясняет, что сотрудники смогут принять меры. Это тоже измеримо. Вы можете создать симуляцию, чтобы проверить, действительно ли они могут применять процедуры управления отходами.

Заключение

Казалось бы, качественные курсы обучения говорят сами за себя, но это не так. Вы можете добавить все новейшие технологии, которые вы хотите. Но до тех пор, пока сотрудники не увидят, насколько полезно это обучение, они все равно не запрыгнут в тренировочный фургон с правильной ноги. Конкретные и измеримые цели обучения должны быть частью вашего плана обучения. Оттачивайте свои навыки письма и создавайте цели обучения, которые помогут вам установить четкий путь обучения и заинтриговать сотрудников!

TalentLMS

Простая в освоении, простая в использовании и привлекательная программа TalentLMS создана для того, чтобы получить ответ «да» от всех, включая руководителей высшего звена, бюджетников и занятых сотрудников. Теперь, вместо проверки, вся ваша организация занимается обучением.

Посетите веб-сайт

5 советов по постановке реалистичных целей для тренировок

Постановка и запись тренировочных целей может быть наиболее важным, но в то же время наиболее упускаемым из виду этапом цикла обучения и развития. Поскольку команда L&D рвется сразу приступить к разработке слайдов и организации занятий , составление плана целей обучения часто отодвигается на второй план в списке приоритетов и не получает того внимания, которого он заслуживает.

Умные цели обучения, тем не менее, настраивают ваши курсы на успех. Конкретные , измеримые , достижимые , релевантные и привязанные ко времени — вот к чему вы должны стремиться (но об этом позже). Следуя формату SMART, вы также сможете донести эти цели таким образом, чтобы заинтриговать и найти отклик у сотрудников.

Эта статья покажет вам, как создавать и записывать эффективные цели обучения. Сначала ответим на ключевой вопрос:

Прежде чем вы начнете записывать свои цели обучения, выясните, чего вы хотите достичь с помощью обучения. Помимо целей, специфичных для компании, большинство преимуществ и целей обучения сотрудников являются универсальными . Это:

• Удержание сотрудников. Современные сотрудники известны своей склонностью к смене места работы, что часто является результатом неадекватных возможностей карьерного роста. Обучение сотрудников и карьерный рост тесно взаимосвязаны.
• Готовность к будущему. Квалифицированные сотрудники уверены в себе, оптимистичны и готовы к будущей работе и любым вызовам, которые она может принести. Переподготовка и повышение квалификации сотрудников в настоящее время являются главными приоритетами для компаний, которые хотят сохранить свои позиции на рынке и внедрить новейшие технологии и тенденции в работе.
• Повышение производительности сотрудников. Эта тренировочная цель очевидна, но важна, поэтому ее все же следует упомянуть. Основная цель обучения — закрепить имеющиеся навыки и компетенции, чтобы сотрудники стали более продуктивными. Эти компетенции варьируются от использования цифровых инструментов для повседневных задач до освоения новейших методов продаж.
• Более качественные услуги и продукты. Компания так же хороша, как и ее сотрудники. Самые блестящие идеи потерпят неудачу, если они не будут реализованы должным образом. Ваши сотрудники, так или иначе, воплощают эти идеи в жизнь и в конечном итоге определяют качество ваших предложений.

После того, как вы определили свои тренировочные цели, пришло время изложить их на бумаге. Это будет не только строительный блок вашего учебного курса, но и ваш самый убедительный маркетинговый материал.

Вас пугает написание учебных целей? В этом нет необходимости. Эти пять советов помогут вам создать эффективные, реалистичные и измеримые цели для обучения сотрудников, как профессионал. Вы также найдете несколько примеров для вдохновения.

Чего вы хотите достичь с помощью этой программы обучения? Улучшить работу сотрудников? Восполнить пробел в знаниях? Обучить новых навыков сотрудников , которые сделают вашу компанию более конкурентоспособной? Как бы там ни было, нужно убедиться, что цель обучения ясна.

Помните, что учебные программы не возникают из воздуха. Всегда есть причина, по которой необходимо пройти обучение. Анализ потребностей в обучении выявит пробелы в навыках и знаниях среди ваших сотрудников и направит вас в правильном направлении. После того, как вы определили свои потребности в обучении и определились с целью обучения, вам будет легче создавать и записывать цели обучения.

Хотите упростить обучение с помощью мощной LMS?
Выберите TalentLMS — ее легко настроить, легко использовать и легко настроить.

Результаты обучения – это измеримые цели, которых учащиеся должны достичь по окончании программы обучения. Результаты определяют успех (или неудачу) вашей стратегии обучения, поскольку вы будете оценивать обучение в зависимости от того, достигли ли ваши команды этих результатов.

Записывая желаемые результаты обучения, убедитесь, что вы конкретны и ничего не оставляете на интерпретацию. Избегайте использования расплывчатых слов, таких как «понимать», «осознавать» и «учиться». Вместо этого используйте глаголы, указывающие на осязаемое и наблюдаемое действие, например «создать», «показать» и «рассчитать».

Использование краткой лексики также поможет донести вашу точку зрения до и убедить сотрудников в полезности обучения . Так что не говорите просто «. В ходе этого курса вы изучите основные функции Excel. ” Лучше сформулировать и более эффективно поставить цель обучения: После завершения этого курса вы сможете создавать и изменять файлы Excel. ”

При формулировании целей обучения вы должны принять во внимание несколько параметров, которые будут влиять на разработку и реализацию вашей программы обучения.

Например, наличие квалифицированного инструктора или места проведения занятий может определить способ проведения обучения. Так же как и тип вашей рабочей силы (это штатные сотрудники или удаленных сотрудников ?) и ваш бюджет.

Примите также во внимание предварительные требования. Очень часто учащимся может потребоваться базовое знание предмета или некоторое знакомство с навыком, чтобы присоединиться к курсу. Не принимайте как должное то, что они делают и создают невозможные тренировочные цели.

Эти параметры могут и будут играть большую роль при разработке и реализации вашей программы обучения . Узнайте, где вы находитесь, серьезно отнеситесь к этим условиям и ограничениям и соответствующим образом сформулируйте свои тренировочные цели.

Цели обучения должны основываться на наблюдаемых и измеримых результатах. Эти результаты, в свою очередь, должны основываться на определенных критериях, обычно ключевых показателях эффективности или уровнях квалификации. Почему?

Потому что основной целью обучения является достижение бизнес-результатов . Таким образом, если цели обучения сотрудников не основаны на бизнес-показателях, обучение будет пустой тратой времени и ресурсов.

Эффективная и актуальная программа обучения — это программа, в которой цели обучения приведены в соответствие с бизнес-целями.

Формат SMART стал стандартным, когда речь идет о постановке любого типа целей — тренировочных или иных. Создание интеллектуальных целей обучения можно описать пятью буквами, а именно:

S – Конкретный
Цели обучения должны быть конкретными и узкими. Кто получит какие навыки и для какой цели? Сосредоточьтесь на одном конкретном навыке или знании для каждой цели обучения.

M – Измеримый
Во-вторых, результаты обучения должны быть измеримыми. Это означает, что вновь обретенные навыки или знания должны иметь возможность измеряться конкретными показателями, например, 5-процентным увеличением квартальных продаж.

A – Достижимый
Достижимый означает, что цели обучения реалистичны с учетом имеющегося количества времени и ресурсов. Например, вы не можете ожидать, что учащиеся овладеют сложным навыком за тридцать минут или один час обучения.

R – Актуальность
Актуальность означает, что ваши тренировочные цели отвечают на вопрос «Почему?» вопрос. Всегда помните WIIFM (« Что в этом для меня? »). Учащиеся должны знать почему они проходят обучение и что они могут получить от этого . Помогут ли навыки или знания, которые они собираются получить, им лучше работать на работе ? Смогут ли они использовать эти навыки в реальных рабочих сценариях?

T – Привязанный ко времени
Элемент с привязкой ко времени отвечает на вопрос «Когда?». Есть поговорка, что цель без дедлайна это просто мечта . То же самое относится и к целям обучения. Крайний срок обычно устанавливается в конце программы обучения. Конечно, в некоторых случаях может потребоваться дополнительная практика.

Но как поставить эффективные цели обучения? Вот примеры расплывчатых целей обучения, преобразованных в цели обучения SMART:

• Расплывчато: «Учащиеся поймут формат SMART».
• SMART: «В конце сеанса (ограниченные по времени, достижимые) руководители смогут создавать (измеримые) SMART-цели (конкретные) для своих соответствующих команд (актуальные)».

• Неясно: «Участники научатся работать с новой системой».
• SMART: «В конце сеанса (сроки, достижимые) участники смогут обрабатывать заказы на продажу (конкретные, измеримые) в новой системе CRM (актуальные)».

Цели обучения связывают программу обучения с реальными бизнес-результатами. Постановка четких, реалистичных и измеримых целей обучения в начале процесса разработки обучения сыграет большую роль в обеспечении успеха вашего курса.