Как решить любую проблему: Читать онлайн «Как решить любую проблему», Алан Баркер – ЛитРес

Читать онлайн «Как решить любую проблему», Алан Баркер – ЛитРес

ALAN BARKER

HOW TO SOLVE ALMOST ANY PROBLEM

Prentice Hall LIFE

is an imprint of

PEARSON

© Alan Barker, 2012

Научный редактор русского издания Тахир Базаров, доктор психологических наук, профессор МГУ имени М. В. Ломоносова, научный руководитель Института практической психологии Высшей школы экономики

Переводчик – Мария Чомахидзе-Доронина

Предисловие к русскому изданию

«Кто хочет сдвинуть мир, пусть сдвинет себя!»

Сократ

Пониманию особенностей нашего восприятия, того, как оно действует, как мы склонны решать возникающие проблемы и каким образом еще это можно сделать, посвящена книга Алана Баркера «Как решить любую проблему». Каждый сумеет найти в ней что-то полезное для себя – либо для решения житейских проблем, либо для решения проблем в той или иной сфере деятельности. В книге не рассматриваются какие-то узкие вопросы. Автор разбирает и классифицирует любые проблемы, которые могут возникнуть у человека, и предлагает пути их решения.

Изначально каждый из нас склонен к определенному стилю решения проблем, который больше основывается или на интуиции, или на логике. Учитывая типичные реакции человека на те или иные раздражители, его наиболее развитые способности и личностные особенности, автор выделяет четыре поведенческих типа: «Аналитик», «Инженер», «Дизайнер» и «Исследователь». В каждом из нас в той или иной степени сочетаются все эти четыре типа, просто один из них обычно выражен наиболее ярко. В зависимости от этого мы легче решаем проблемы определенных типов: «Дизайнеру» легче создать что-то новое, «Инженеру» – организовать процесс и внедрить результат, «Аналитику» – оценить итоги, «Исследователю» – провести новый эксперимент и т. д.

Автор призывает нас не ограничиваться только одним типом решения проблем, а развивать в себе умение мыслить разными способами, что позволит легче решать любые проблемы. Тем не менее, вам, читатель, будет интересно с помощью приведенного в книге теста определить свой типаж. Это пригодится не только при выборе профессии или направления деятельности, но и просто для понимания того, к какому именно алгоритму решений вы склонны более всего.

В своей книге Алан Баркер рассказывает о четырех типах существующих проблем, которые представлены в виде матрицы, где по одной оси идут «структурированность» и «неструктурированность», то есть наличие или отсутствие четкого алгоритма действий, а по другой – «сконструированность» и «несконструированность», основанные на правильной формулировке самой проблемы. Исходя из этого, автор выделяет четыре типа проблем: «Пазл», «головная боль», «план» и «мечта». Каждая из них характеризуется своим уровнем структурированности и сконструированности. Самой «неприятной» из них, как и следует из названия, является «головная боль» – проблема, в которой мы не знаем ни условий, ни алгоритма решения. И, тем не менее, автор подсказывает нам, как с помощью определенных размышлений и поисков превратить «головную боль» в «Пазл», «план» или «мечту» и приблизиться к ее разрешению.

Наиболее продуктивным способом решения проблем, по мнению автора, является вхождение в так называемое «состояние потока» – полное погружение в проблему, позволяющее решить ее, что называется, «на одном дыхании». В такие моменты результаты получаются наиболее воодушевляющими, человек работает ради самой работы, решение приносит ему удовлетворение, которое не требует дополнительного мотивирования. Автор объясняет, как сделать так, чтобы любую проблему можно было привести к состоянию потока. Все зависит лишь от восприятия, поэтому, настроив определенным образом свое видение, можно достичь состояния потока, чтобы решать проблемы креативно и с удовольствием.

Надо отметить, что книга Алана Баркера «Как решить любую проблему» читается с большим интересом, поскольку все исследования автора проиллюстрированы увлекательными практическими примерами.

Данное издание будет полезно руководителям, которые смогут эффективнее ставить задачи перед своими работниками и оптимально использовать их потенциал; предпринимателям, которые смогут найти более легкие подходы к решению производственных вопросов; продавцам, которые сумеют понять, как именно работает сознание покупателя при принятии решения о совершении сделки, да и просто каждому человеку, ведь все мы постоянно сталкиваемся с проблемами разного уровня и ищем способы их решения с наименьшими затратами.

Валерий Никишкин,

профессор, доктор экономических наук, член Совета Гильдии маркетологов, главный редактор журнала «Маркетинг розничной торговли»

Введение

Эта книга – о тупиковых ситуациях и о том, как их избежать.

Когда вы хотите что-то сделать, но не знаете, что, – это проблема. Но можно ли решить практически любую проблему? Да, если считать проблемой ситуацию, повергающую нас в ступор. Это основная тема настоящей книги.

Проблемы бывают самые разные: что приготовить на ужин, как вывести новый товар на рынок, как решить математическое уравнение, как спасти брак и т. д. Разве можно относиться ко всем этим проблемам одинаково? Конечно, нет. Но их можно решить, если знать, как к ним относиться.

Итак, для начала определимся с терминами. Первый важный момент: то, как мы решаем проблему, зависит от качества уделяемого ей внимания.

А внимание, как известно, направляет наши мысли в конкретное русло. Определить исходные условия и термины, значит, уже сосредоточить внимание.

Дело не только в том, сколько внимания мы уделяем проблеме, – важно то, какое это внимание. Люди, в отличие от животных, могут изменить свое отношение к проблеме. Ученые называют эту способность когнитивной гибкостью. Второй важный момент: любую проблему мы способны воспринимать с разных точек зрения.

Именно этому и научит вас моя книга – иначе смотреть на проблемы.

В основе этой книги лежит метод, который сделает ваше мышление более гибким. Его разработке предшествовала многолетняя практика решения проблем, возникающих в самых разных организациях. В основном я занимался проблемами бизнеса, однако абсолютно убежден, что этот метод помогает решать широкий круг проблем – от сугубо личных до глобальных. В конце концов, любая проблема – это некое явление в человеческом мозге, а у большинства людей мозг работает примерно одинаково.

Метод, лежащий в основе этой книги, способствовал появлению целой группы идей. (Некоторые из них я буду исследовать и развивать в своем блоге «Распределенный интеллект», Distributed Intelligence. ) Одни идеи принадлежат мне, но большинство из них – порождение ума тех, кто мудрее и осведомленнее меня. Многие из этих людей перечислены в книге, но с особой благодарностью мне хотелось бы отметить то вдохновение, которое я черпал из работ Эдварда де Боно, Джеффа Драммонда, Пола Экмана, Михая Чиксентмихая, Стивена Кови, Роберта Фрица, Говарда Гарднера, Дэниела Гоулмана, Джо Гриффина и Ивана Тирелла, Дэниела Канеманна, Хэнка Кэни, Гейра Кауфманна, Стивена Митена, Ульрика Найссера, Фреда Николса, Винсента Нолана, Роджера ван Оиха, Тюдора Рикардса, Тали Шерот, Рейчел Томпсон и Тревора Янга. И, конечно, Рэя, чьи идеи, высказываемые во время нашей прогулки с собаками, были всегда незабываемыми.

Эта книга посвящается Джил и Имоджен.

Глава 1. Ступор: что значит – столкнуться с проблемой

«Это нулевой момент сознания. Ступор. Никаких ответов. Полная неудача. Конец. Плачевное состояние с эмоциональной точки зрения. Вы теряете время. У вас ничего не получается. Вы не знаете, что делаете. Вам должно быть стыдно».

Роберт М. Пирсиг «Дзен и искусство ухода за мотоциклом», глава 24

Давайте для начала вспомним несколько проблем.

Чем вы занимались последние 24 часа? Отметьте несколько проблем, с которыми вы столкнулись за этот период. Какие из них вы решили, а какие нет? Вспомните мелкие проблемы и более крупные; проблемы, которые создавали другие люди, и те, которые вы сами себе устроили.

Сделайте это прямо сейчас, прежде чем читать дальше. Не переворачивайте страницу, пока не запишете несколько проблем.

Думаю, что бы вы здесь ни написали, вами пропущен целый ряд проблем, которые вы решили, даже не задумываясь о них:

• к примеру, вы могли записать, что потеряли ключи от машины, но не отметили, что отыскали сахар в кухонном шкафу;

• возможно, вы отметили, что возникла проблема с компьютером, но забыли упомянуть, что сумели поменять лампочку;

• вы могли вспомнить, что получили задание, которое вам не удалось выполнить, но не указали, что сумели выполнить полдюжины других требований в тот день;

• возможно, вы записали, что в какой-то момент проблемы захлестнули вас, но не отметили, что выполнили все дела, которые наметили на день.

Для того чтобы прояснить этот момент, распределите проблемы, с которыми вы столкнулись за последние 24 часа, по следующим четырем категориям:

В первом разделе должно скопиться больше всего проблем – пока.

Возможно, вам было нелегко заполнить первый раздел, потому что вы просто не заметили большинство проблем, которые решили. Не удивительно, что мы сосредотачиваемся на тех проблемах, которые не можем решить, и игнорируем те, с которыми очень даже успешно справляемся.

Вернемся вновь к последним 24 часам вашей жизни. Подумайте: «Какие из решенных мною проблем я не смог бы решить, когда мне было два года?». С тех пор, как мы были детьми, нам удалось стать настоящими мастерами по решению проблем. В этом с нами не сравнится никто на всей планете.

 

Мы должны радоваться своим достижениям. У людей нет узкой «специализации»: мы не летаем, как орлы, и не плаваем, как дельфины. Именно наша разносторонность и гибкость – способность решать проблемы множеством разных способов – позволяет нам справляться с ними, пожалуй, лучше всех на Земле.

В чем секрет вашей разносторонности?

Распознавание образов: основа решения всех проблем

Начнем с восприятия. Как мы осмысливаем мир? Простой ответ: распознавая образы. Человеческий мозг обрабатывает информацию с помощью двух параллельных процессов. Их можно назвать восходящим и нисходящим восприятием.

• Восходящее восприятие. Мозг не сразу распознает объекты. Разные части мозга реагируют на разные характеристики: форму, цвет, звук, прикосновение и т. д. Нейронные сети, которые реагируют на все эти особенности объекта – мириады связей мозговых клеток, действуют независимо друг от друга и параллельно.

• Нисходящее восприятие. Тем временем другие части мозга обрабатывают информацию «сверху вниз»: создают ментальные модели, которые упорядочивают информацию по шаблону и придают ей смысл. К примеру, пока вы читаете, восходящее восприятие позволяет узнавать очертания букв, а нисходящее предоставляет ментальные модели, которые складывают из этих очертаний узнаваемые слова.

Эти два типа восприятия постоянно обмениваются информацией. Что-то вроде внутреннего диалога в мозге. Восходящее восприятие непрерывно снабжает мозг новой информацией, чтобы корректировать наши ментальные модели.

Наши ментальные модели наполняют смыслом окружающий мир. Действительно, они и создают этот мир для нас, как объясняют Джо Гриффинс и Иван Тирелл в своей книге «Факты о людях»

(Human Givens):

«Эти метафорические шаблоны – основа восприятия животных и людей. Без них мир не существовал бы для нас. Они упорядочивают нашу реальность».

Откуда берутся ментальные модели? Многие из них мы приобретаем с опытом; некоторые, казалось бы, заложены в нас с рождения. К примеру, новорожденные младенцы могут узнавать лица и выражения лиц. Они могут даже копировать действия, высовывая язычок, когда видят, как кто-то это делает, хотя не понимают, что взрослые делают, и даже – что такое язык.

Мозг всегда действует наугад, когда подбирает шаблон. Входящая информация зачастую бывает искаженной, двусмысленной или неполной. Как мой мозг отличает ваш голос в шумной комнате? Или отличает живой цветок от нарисованного? Как он отличает мелодию от нескольких нот? Дело в том, что восприятие сверху вниз проводит неполную информацию через существующие ментальные модели и

достраивает шаблон.

Визуальные иллюзии показывают, как мозг делает эти обдуманные предположения. На рис. 1 мы видим белый треугольник, хотя на рисунке нет никаких треугольников. Нисходящее восприятие достраивает входящую информацию, предлагая образ треугольника – его предположение о том, что изображено на картинке. (Этот треугольник назван в честь Гаэтано Канижа, итальянского психолога и художника.)

Рис. 1. Треугольник Канижа

Этот процесс называется перцептивным завершением и не ограничивается визуальной информацией. Когда вы слышите, как Beatles поют ”All You Need Is Love“ («Все, что тебе нужно, – любовь»), сложно удержаться и не продолжить – Da da da-da DAAAHH! Или мгновение, когда до вас долетает особенный запах, который сразу же переносит вас к первой встрече с человеком, занимающим важное место в вашей жизни.

Один глоток «Кампари» с содовой – и я снова сижу на набережной в Венеции. Перцептивное завершение постоянно помогает нам создавать значимые образы из малейших обрывков информации.

Ульрик Найссер и перцептивный цикл

Итак, мы осмысляем мир, сопоставляя входящую информацию с ментальными моделями. Но сопоставление с шаблоном – это не просто пассивная реакция на входящую информацию. Мы осмысляем мир, потому что осмысление помогает нам эффективнее действовать в этом мире.

Ульрик Найссер, американский психолог и член Национальной академии наук, скончавшийся в 2012 году, в своей книге «Познание и реальность» (Cognition and Reality, 1976) предполагал, что мы используем ментальные модели (он называл их схемами) для исследования мира: они играют роль фильтров, через которые мы отбираем полезную для себя информацию (рис. 2). Схема, говорил Найссер, «… это не только план, но и его исполнитель. Это шаблон действий, а также шаблон для действий».

Рис. 2. Перцептивный цикл Найссера

Найссер считал, что осмысление и действие – части одного непрерывного цикла. Осмысление начинается с исследования – с поиска информации в окружающем нас мире, с помощью которой можно использовать ситуацию с выгодой для себя. Если найденная информация меняет нашу ментальную модель, мы можем использовать скорректированную модель, чтобы в следующий раз действовать еще эффективнее в подобной ситуации.

Важно отметить, что цикл начинается с исследования. Наше естественное желание – не решать проблемы, а искать решения. Даже организму приходится исследовать окружающую среду, чтобы выжить. «Стандартный режим» любого живого существа, включая человека, изучать собственную территорию в поисках информации, которую можно было бы использовать для того, чтобы преуспеть.

Люди созданы не столько для решения проблем, сколько для поиска решений.

Интуитивное решение проблем

Возможно, в это нелегко поверить под конец тяжелого рабочего дня, который вы провели в борьбе с мелкими проблемами и трудностями, но ваш личный опыт успешного решения проблем доказывает этот принцип. Вернемся к списку, который вы написали в начале главы: вспомните все проблемы, которые вы решили, не задумываясь о них.

Когда ребенку около года, ходить на двух ногах для него – проблема. Ему хочется встать, но он не знает, как. Что-то побуждает его попробовать разные варианты решений – возможно, копируя поведение других людей или следуя врожденному шаблону, встроенному в наш мозг, – и вскоре ему удается решить проблему. Это цикл Найссера в действии.

Взрослея, человек учится говорить, активно прислушиваясь к речи окружающих, пытаясь воспроизводить разные комбинации звуков, запоминая реакцию окружающих на эти звуки и адаптируя комбинации. Это процесс непрерывного обучения: практически все люди учатся новым словам и новым способам выражения своих мыслей на протяжении всей жизни. Это еще один классический пример цикла Найссера.

Кроме того, точно так же мы решаем огромное количество проблем – как поймать мяч и вести беседу, как научиться свистеть и сохранить дружбу – практически всегда процесс решения проблем один и тот же. Мы сталкиваемся с проблемой, пробуем решение, анализируем результаты, лучше понимаем проблему, пробуем другое решение (рис. 3).

Рис. 3. Интуитивное решение проблем

Это можно назвать интуитивным решением проблем. Интуиция действует без сознательной или обдуманной мысли. Решая проблемы интуитивно, мы делаем это не задумываясь.

Интуитивное решение проблем строится на трех основных принципах:

1. Осознание проблемы (сопоставление образов) всегда приводит к решению.

2. Решение проблемы всегда означает сделать что-то.

3. Решение проблемы – это также способ лучше понять ее.

Другими словами, в интуитивном решении проблем понимание проблемы и ее решение – одно и то же. Интуитивное решение проблем всегда соединяет проблему и решение. Соответствие между информацией и ментальной моделью – это и есть решение.

Ограничения интуитивного решения проблем

Интуитивное решение проблем оказалось на удивление успешным. В конце концов, именно оно помогло человечеству выжить в течение нескольких сотен тысяч лет. Так как сопоставление с шаблоном происходит почти бессознательно, оно сверхчувствительно – отслеживает мельчайшие детали ситуации, очень эффективно считывает сигналы в поведении окружающих и вычленяет несоответствия, которые вполне могут быть признаками опасности. Так как сопоставление с шаблоном – врожденная способность нашего организма, оно крайне эффективно побуждает к действиям. Самое главное – сопоставление с шаблоном помогает быстро решать проблемы.

Однако интуитивное решение проблем имеет свои ограничения. Вот важнейшие из них.

Как решить любую проблему: пошаговый алгоритм (4 шага, метод McKinsey и другие методики)

Встречались ли вам на вашем жизненном пути проблемы, которые вы не знали, как решить? Скорее всего, да. И каким же образом вы их решили? Предприняли мозговой штурм и нашли решение сами? Обратились за помощью к друзьям или специалистам требуемого профиля? Просто «забили» на проблему, и она через время перестала быть таковой?

Вы найдете намного больше новых способов решения любых проблем, если пройдете нашу программу «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни». Аббревиатура ТРИЗ расшифровывается как «теория решения изобретательских задач», однако сама теория применима не только к сфере науки и изобретательства, но и к бизнесу, личной жизни и другим сферам.

Но кое-что новое для себя в плане подходов к решению проблем вы сможете найти прямо сейчас в этой статье. Например, как решить любую проблему за 4 шага.

Как решить любую проблему за 4 шага?

Мы не просто так написали, что для решения проблемы нужно сделать именно 4 шага. Так считает автор книги «4 шага к решению всех проблем. Разговор с эффективным психологом» Полина Гавердовская, медицинский психолог и гештальт-терапевт [П. Гавердовская, 2016]. Мы перечислим эти шаги, а потом рассмотрим подробнее, что же имеется в виду:

• Шаг первый – отказаться от стереотипов.
• Шаг второй – пресечь манипуляцию.
• Шаг третий – стать честным с собой и другими.
• Шаг четвертый – прекратить страдать от любви и начать радоваться ей.

Итак, начнем. Что такое стереотипы? Это заранее сформированные мыслительные оценки и модели поведения. Могут ли заранее сформированные оценки помочь в решении какой-то новой проблемы? Иногда да, но чаще нет. Особенно, если действовать приходится в быстро меняющейся ситуации, для которой нужны принципиально новые подходы.

Идем дальше. Что такое манипуляция? Это психологическое воздействие с целью изменить поведение или решение человека. Решите ли вы возникшую проблему, если будете исходить из интересов другого человека, который вами манипулирует? Если ваши цели полностью совпадают, тогда да. Такое бывает крайне редко, поэтому, скорее всего, под воздействием чувства ложной вины или ложно понятого долга, кои умело внушают манипуляторы, вы вряд ли найдете решение проблем, которое вас устроит.

Теперь поговорим о том, как стать честным с собой и другими. На самом деле тяжелее всего быть честным с самим собой. Над всеми нами довлеют стереотипы, как правильно жить и что нужно делать. Нам с детства навязывают так называемые «общечеловеческие ценности», хотя все люди разные. И даже взяв за основу, что все одинаково сильно хотят быть счастливыми, придется признать, что понимание счастья у всех разное.

Собственно, именно поэтому первым шагом к решению проблемы должно стать избавление от стереотипов. Так вы сможете честно сказать себе, чего вы хотите на самом деле. И так быстрее отпадет необходимость говорить другим заученные банальности, которые те другие будут принимать за чистую монету, мешать двигаться к цели и решать актуальные для вас проблемы.

И, наконец, пора прекратить страдать от любви и начать радоваться ей. Полина Гавердовская, как вы уже поняли, специализируется на психологии межличностных отношений [П. Гавердовская, 2016]. Однако если в этой фразе заменить слово «любовь» на слово «работа», смысл останется прежним. Поэтому в большинстве случаев такой пошаговый алгоритм из четырех шагов является практически универсальным и позволяет решать любые проблемы, даже если ранее вы не знали, что вам делать и как вам быть.

Всегда ли эти шаги достаточны для решения проблемы? Если проблема лежит в сфере межличностных отношений или работы в качестве рядового наемного сотрудника, тогда, в принципе, достаточны. Но как быть, если вы топ-менеджер в крупной компании или собственник бизнеса? Все вышеприведенные шаги полностью актуальны, однако требуют детализации, и, скажем так, немного другого наполнения. Тем не менее универсальные подходы существуют и для деловой сферы. Это, в частности, метод McKinsey.

Метод McKinsey: как решить любую проблему?

Итак, как решить же любую проблему по методу McKinsey? Пошаговый алгоритм подробно описан в книге, которую написал Итан Расиел «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач», но для начала мы сделаем небольшой исторический экскурс, чтобы понять истоки метода [И. Расиел, 2012].

Консалтинговая фирма McKinsey была образована в 1923 году и изначально сориентирована на решение проблем клиентов, преимущественно представителей крупного бизнеса. Каждый сотрудник фирмы – это своего рода универсальный специалист, решающий любые проблемы. Причем фраза «решу любую вашу проблему» от сотрудников фирмы не была простым бахвальством или попыткой выдать желаемое за действительное. Фирма McKinsey действительно решала все проблемы, за которые бралась.

Автор проработал в этой фирме 3 года, с 1989 по 1992-й, затем опросил несколько десятков бывших сотрудников, и это все вместе позволило сложить пошаговый алгоритм решения любой проблемы, который и получил условное название метод McKinsey. Приступим к его рассмотрению.

Факты, структура, гипотеза

Итак, поиск решения всегда должен опираться на факты, иметь внятную структуру, основываться на выдвижении и анализе различных гипотез. Именно поэтому в McKinsey всегда начинают со сбора фактов, которые могли бы пролить свет на разные аспекты существующей проблемы. Далее команда консультантов выдвигает гипотезу, как можно решить проблему, и приступает к поиску фактов, которые или подтверждают или опровергают возможность решения проблемы предложенным способом [И. Расиел, 2012].

Помимо тщательного сбора фактов, в McKinsey столь же важным считают структурирование мышления при поиске решения. Для этого, как минимум, проблема должна быть подробно описана, однако при этом описание не должно быть избыточным. В описании проблемы и изложении фактов консультанты руководствуются принципом «ВИСИ», что означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

Как это выглядит на практике? Проблему разбивают на подпроблемы, после чего анализируют, является ли описание проблемы исчерпывающим и является ли каждая из подпроблем независимой от других. Например, если компания-производитель задается вопросом, как ей увеличить продажи производимой продукции, стартовый список подпроблем будет следующим:

• Усовершенствовать розничную торговлю.
• Улучшить маркетинг.
• Сократить издержки на производство продукции.

Почему мы не видим в списке модернизацию производства? Потому что это один из вариантов сокращения издержек на производство, и если внести его в стартовый список, этот список окажется избыточным [И. Расиел, 2012]. Почему мы не видим в списке повышение качества продукции, что всегда помогает борьбе за внимание покупателей? Потому что это составляющая маркетинга.

Таким образом, пункты стартового списка не должны пересекаться и в этом смысле они являются взаимоисключающими и соответствующими принципу «ВИСИ». При этом пункты должны охватить и исчерпать проблему полностью. Что касается прочих расширяющих их идей, они впоследствии вносятся в список в качестве подпунктов. Это все позволит выдвинуть рабочую гипотезу, как решить проблему.

Отметим, что гипотеза не обязательно будет учитывать все ранее собранные факты, сформулированные пункты и подпункты. Для гипотезы нужно ровно столько фактов и пунктов, чтобы она стала рабочей. Допустим, если увеличить продажи собственной продукции можно лишь с помощь усовершенствования розничной торговли, этого консультантам фирмы McKinsey полностью достаточно для генерации рабочей гипотезы. Другими словами, шаги должны быть необходимыми и достаточными.

Далее остается лишь собрать дополнительные факты и перепроверить, действительно ли потенциал улучшения работы розницы является достаточным, чтобы увеличить объемы сбыта до тех, которые кажутся на данный момент оптимальными. Например, нет смысла до бесконечности увеличивать потенциал сбыта, если пока нет возможности производить больше. В общем, нужно правильно понимать суть проблемы, чтобы найти верное решение.

Реальная проблема и адекватное решение

Тут мы подходим к еще одному важному моменту, на который указывает автор книги, посвященной методу McKinsey. Важно определиться, имеет консультант дело с реальной проблемой или мнимой. Это как если бы в конце 90-х производители пейджеров озадачились темой завоевания рынка, когда им на пятки наступают подешевевшие мобильные телефоны. Понятно, что в этих условиях нужно думать не про модернизацию производства пейджеров, а о том, как соответствовать изменившимся запросам рынка.

Из этого вытекает следующий вывод: нельзя подгонять факты под решение. Когда решение кажется очевидным, всегда есть соблазн отбросить факты, которые не вписываются в «идеальную картину мира», и работать лишь с тем, что вам нравится. Это часто становится ловушкой, в которую попадают люди, желающие видеть только то, что им кажется правильным. В лучшем случае такой подход ведет к потерям времени на проработку деталей, которые не дают верного решения, в худшем случае это приведет к неправильным решениям.

И даже когда решение со всех точек зрения выглядит логичным и правильным, нужно убедиться, что оно подходит клиенту. Это многоаспектный момент. Так, вряд ли стоит предлагать модернизацию производства стоимостью несколько сотен миллионов долларов, если у клиента нет таких средств и нет возможностей взять такой кредит. С другой стороны, не стоит предлагать сэкономить тем фирмам и компаниям, которые желают рисковать и инвестировать в будущее, пусть даже сейчас есть готовое и недорогое решение.

В качестве примера Итан Расиел приводит ситуацию, когда крупный холдинг на заре спутниковой эры решил наладить спутниковую связь между офисами, разбросанными по всему миру. Ввиду того, что фирма McKinsey получила заказ на поиск возможностей сокращения издержек, консультанты предложили решить проблему с помощью обычной телефонной связи, что обошлось бы в разы дешевле. На что получили ответ, что холдинг нуждается в масштабных проектах и от идеи спутниковой связи между офисами отказываться не намерен даже во имя большой экономии [И. Расиел, 2012].

Бывают и другие случаи, когда существенного сокращения издержек можно добиться, буквально слегка подкорректировав политику продаж. Так, автор описывает случай, когда около половины финансовых издержек банка приходились лишь на одну услугу, продажи которой не превышали 5% от всех заказов услуг этого банка [И. Расиел, 2012]. Причем изначально заказчик был настроен скептически к консультантам фирмы и даже подозревал их в некомпетентности.

К слову, если речь идет о решении чьей-то проблемы, всегда нужно быть готовым к сопротивлению. Любая компания состоит из работающих в ней людей, и предлагаемые меры могут напрямую затронуть их работу, должность, зарплату. Если у некоторых из этих людей есть смутное подозрение, что они причастны к проблемам своей компании, они будут всячески саботировать попытки помочь.

Если таковые находятся в топ-менеджменте и ближнем кругу лиц, которым доверяет руководство, лучше не лезть на рожон, а переформулировать проблему так, чтобы она не выглядела, как затрагивающая чьи-то интересы. Главное сориентироваться вовремя, иначе консультанта могут заподозрить либо в некомпетентности, либо в попытке уклониться от реальных трудностей. Кроме того, в этом случае лучше продумать предлагаемые меры так, чтобы их можно было внедрять постепенно, не разрушая существующую систему. Что, к слову, вполне коррелирует с общеизвестным принципом «80 на 20».

Принцип Парето «80 на 20» и «Закон квадратов»

Широко известный принцип Парето гласит, что 20% усилий приносят 80% результата. Это не значит, что остальные 20% результата и 80% усилий не нужны вовсе. Однако когда речь идет о стратегических задачах, важно сосредоточиться на самом главном. Поэтому, если встает вопрос «как увеличить прибыль», следует сначала уточнить, что является основным источником прибыли.

В качестве примера автор приводит работу с брокерской конторой, как раз и занимавшейся поиском возможностей для дополнительной прибыли. Оказалось, что основную прибыль приносят 10 клиентов, с которыми работают 3 брокера, что применительно к штату конторы вписывалось в упомянутый принцип. Консультанты McKinsey предложили увеличить число брокеров, обслуживавших ведущих клиентов, что ускорило решение всех вопросов крупных заказчиков и в конечном счете привело к увеличению прибыли [И. Расиел, 2012].

Сосредоточиться на главном стоит и потому, что, как образно заметил коллега автора книги, «не надо пытаться вскипятить океан». Анализировать нужно лишь те факторы, которые влияют на результат, а не все доступные данные. Так, «Закон квадратов» гласит, что, если решаемая проблема возросла в 2 раза, время на ее решение увеличится в 4 раза. Поэтому, если задачу не упростить вовремя, существует риск потратить на поиск ее решения много времени. При этом не факт что найденное в результате анализа множества второстепенных факторов решение будет адекватным [И. Расиел, 2012].

Тут, как говорится, «срывайте низко висящий плод». Иногда не нужно анализировать тонны фактов, чтобы найти, что можно улучшить прямо сейчас. Это не означает отказаться работать над проблемой. Это означает, что доступные по ресурсам и несложные по исполнению шаги нужно делать прямо сейчас, как только вы увидели возможность с их помощью решить хотя бы часть проблемы. Это нечто сродни идее, как разобраться с большим потоком дел и рутины: то, что можно сделать за 2 минуты, сделайте прямо сейчас.

Подытожим вкратце, что нам рассказала про метод McKinsey книга Итана Расиела:

• Поиск решения и само решение должны опираться на факты.
• Проблему необходимо разобрать на самодостаточные и не пересекающиеся подпроблемы.
• Для каждой подпроблемы нужно продумать ключевые подпункты, которые помогут ее детализировать.
• Факты, пункты и подпункты должны быть достаточными, но не должны быть избыточными.
• Для рабочей гипотезы в поиске решения проблемы использовать ровно то количество фактов и пунктов, которые делают гипотезу рабочей.
• Убедиться, что перед вами реальная проблема, а не мнимая.
• Не подгонять факты под решение.
• Убедиться, что найденное решение подходит для данной ситуации.
• Быть готовым к сопротивлению отдельных представителей заказчика.
• Переформулировать проблему, если в существующем виде она вызывает много разногласий.
• Применять принцип «80 на 20».
• Применять «Закон квадратов».
• «Не пытаться вскипятить океан».
• «Срывать низко висящий плод».

В книге Расиела «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» можно найти и другие, более банальные, но не менее действенные рекомендации, помогающие решать любые проблемы [И. Расиел, 2012]. Например, совет научиться излагать суть проблемы и ее решения за 30 секунд, что позволит быстрее находить поддержку в решении проблем.

Или, к примеру, в конце дня записывать 3 самых главных вещи, которые вам удалось сделать или узнать за день. Со временем эти записи будут стимулировать ваше мышление, когда вы возьметесь их перечитывать. Кроме того, Итан Расиел считает, что во многих случаях «лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол». В переводе со спортивного языка на деловой язык командного взаимодействия это значит, что не нужно пытаться решать все проблемы в одиночку. Это, кстати, актуально для любой сферы, не только для бизнеса.

И, конечно, всегда в работе над проблемой нужно делать остановку и отвечать себе на вопрос, насколько ваши теперешние действия ведут (или не ведут) к конечной цели – решению проблемы.

Так в чем же все-таки суть метода McKinsey? Суть в том, что при всем многообразии проблем их можно решить с помощью универсальных шагов. Не нужно каждый раз применять их все сразу. Нужно выбрать самые подходящие и воплотить их в жизнь. Именно так поступают люди, решающие любые проблемы.

Некоторые задачи можно и вовсе решить за несколько шагов. Если вы пока не топ-менеджер или собственник компании, и ваши задачи не так масштабны, как завоевание новых рынков или сокращение издержек производства при многомиллионных оборотах, вам могут подойти упрощенные схемы, как решить любую проблему. Рассмотрим несколько популярных методик.

Как решить любую проблему: полезные методики

Начнем эту часть статьи с того, что книга Итана Расиела вовсе не единственная с таким названием. Точно так называется книга Алана Баркера «Как решить любую проблему» [А. Баркер, 2014]. Как заявляет сам автор, его книга учит иначе смотреть на проблемы. Автор, много лет посвятивший бизнес-консалтингу, считает, что самое главное – это сделать мышление более гибким. Тогда человек сможет выйти даже из тупиковой ситуации. А в идеале вообще перестанет в такие ситуации попадать.

В книге очень много сказано о необходимости отказаться от шаблонного мышления и понять, что проблема может иметь множество правильных решений, а не одно-единственное верное, как привыкло думать большинство людей. Вот эту убежденность, что правильное решение всего одно, Алан Баркер называет «проклятием правильного ответа», просто потому что в современном мире это уже давно не так [А. Баркер, 2014]. Как избежать этого «проклятия правильного ответа»? В этом поможет наша программа «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни» и несколько популярных методик, о которых мы расскажем прямо сейчас.

Квадрат Декарта

Люди традиционно тратят очень много времени на переживания о вещах, которые вряд ли когда-то случатся. А если и случатся, сегодняшние переживания вряд ли помогут решению проблемы в далеком будущем, когда будут другое время, другие законы, другой темп жизни. Поэтому вместо того чтобы до бесконечности гонять по кругу вопрос «Что будет, если это случится», ответьте еще на несколько вопросов:

• Что будет, если это случится?
• Что будет, если это не случится?
• Чего не будет, если это случится?
• Чего не будет, если это не случится?

После ответа на эти вопросы решение проблемы с большой степенью вероятности придет само. Так работает квадрат Декарта и позволяет решать любые проблемы. Кстати, пользоваться этим алгоритмом можно практически для любых проблем, как больших, так и маленьких, как сиюминутных так и возможных или кажущихся в будущем.

На сегодняшний день существует масса интерпретаций «квадрата Декарта», которые даже не всегда можно распознать с первого взгляда. Так, если вас не устраивает ситуация на работе, существует 4 способа действия:

• Изменить свое поведение в сложившейся ситуации – обсудить и добиться изменения условий, научиться делать то, что требуется.
• Изменить ситуацию – перейти в другой отдел, начать борьбу за свои права.
• Выйти из ситуации – уволиться.
• Пересмотреть отношение к ситуации – найти положительные стороны в том, что есть, и смириться, что любая работа неидеальна.

Если хорошо подумать, одно из этих действий вам придется выбрать и предпринять, когда вы ответите на 4 ранее приведенных вопроса. Принципиальный момент, на который указывает автор статьи: формулировать проблему нужно так, чтобы главным действующим лицом были вы сами [М. Долгий, 2019]. Пока в вашем понимании в ваших проблемах виноват кто угодно, кроме вас, ни одну проблему решить не получится.

Смена фокуса

Фраза «со стороны виднее» весьма популярна, но точна лишь отчасти. Со стороны увидеть решение проблемы можно лишь тогда, когда вы в курсе всех нюансов ситуации. А кто знает все нюансы ситуации лучше, чем вы сами? Однако пока вы находитесь внутри проблемы, вы не увидите ее со стороны. Что делать?

Для начала нужно «убежать» от проблемы физически и отвлечься от нее эмоционально: пойти на прогулку, тренировку, концерт, в любое другое место, где вам гарантирована легкая физическая и положительная эмоциональная нагрузка. После того как вы сделаете небольшой перерыв в обдумывании проблемы, у вас получится сменить фокус и увидеть свою ситуацию глазами стороннего наблюдателя.

Поедание слона

Технику поедания слона очень любят рекомендовать различные пособия по тайм-менеджменту. Суть в том, что задачу или проблему нужно разбить на максимальное мелкие составляющие, решение (поедание!) которых не займет много времени и не отнимет много сил. Это что касается тайм-менеджмента.

Для решения проблемы по методу поедания слона можно действовать еще проще: подходить и «откусывать» от своей проблемы кусок, который вы в состоянии переработать. Не стоит тратить много времени на размышления, с какой стороны начать.

Если проблема сложная настолько, что не ясно, как к ней подступиться, попробуйте подступиться с любой стороны наугад. Нередко таким способом можно быстрее выйти на оптимальное решение, нежели долго анализируя все факты и факторы.

Практика «Хоопонопоно»

И, наконец, мы можем посоветовать вам книгу «#Хоопонопоно. 4 фразы, которые решат любую вашу проблему, даже если вы не верите в чудеса» [Л. Бодэн, 2016]. Забегая вперед, назовем эти волшебные фразы:

• «Мне очень жаль» – так вы признаете свои ошибки.
• «Прости» – далее следует попросить прощения за свои ошибки.
• «Спасибо» – это благодарность за разрешение забыть те воспоминания, которые мешают двигаться вперед.
• «Я люблю тебя» – без комментариев.

Если для вас так с ходу не совсем очевидно, как эти 4 фразы, решат любую вашу проблему, для начала можно ознакомиться с практикой «Хоопонопоно» в общих чертах. Так вам будет проще понимать рекомендации и пояснения из книги.

Итак, мы познакомили вас с наиболее действенными и универсальными методами, как решить любую проблему. Найдите время на изучение нашей программы «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни», и ваш мозг будет готов мыслить нестандартно и находить решение там, где его, казалось бы, не существует.

А еще вас ждет один вопрос по обсуждаемой в статье теме. Мы же желаем вам успешно справляться с любыми проблемами. Но еще лучше, чтобы проблем у вас не было вообще!

Ключевые слова:1ТРИЗ

Как превратить проблемы в возможности

Перейти к разделу

Что является примером решения проблем?

Каковы 5 шагов к решению проблемы?

10 эффективных стратегий решения проблем

Какими навыками обладают эффективные решатели проблем?

Как улучшить свои навыки решения проблем

Проблемы бывают разных форм и размеров — от конфликта на рабочем месте до сокращения бюджета.

Креативное решение проблем — один из самых востребованных навыков для всех должностей и отраслей. Это может повысить человеческий капитал организации и дать ей конкурентное преимущество.

Стратегии решения проблем — это способы решения проблем, которые могут помочь вам выйти за рамки очевидных ответов и найти наилучшее решение вашей проблемы.

Давайте рассмотрим пятиэтапный процесс решения проблем и его сочетание с проверенными стратегиями решения проблем. Это даст вам инструменты и навыки для решения даже самых сложных проблем.

Что является примером решения проблем?

Умение решать проблемы является неотъемлемой частью процесса принятия решений. Чтобы увидеть, как процесс решения проблем может выглядеть в реальной жизни, давайте возьмем общую проблему для брендов SaaS — снижение оттока клиентов.

Чтобы решить эту проблему, компания должна сначала идентифицировать ее. В этом случае проблема в том, что скорость оттока слишком высока.

Затем им необходимо определить основные причины проблемы. Это может быть что угодно, от их опыта обслуживания клиентов до маркетинговых кампаний по электронной почте. Если проблем несколько, для каждой потребуется отдельный процесс решения проблемы.

Допустим, проблема с маркетингом по электронной почте — они не заботятся о существующих клиентах. Теперь, когда они определили проблему, они могут начать использовать стратегии решения проблем для поиска решений.

Это может выглядеть как предложение специальных предложений, скидок или бонусов для существующих клиентов. Им нужно найти способы напомнить им об использовании их продуктов и услуг, обеспечивая при этом добавленную стоимость. Это побудит клиентов продолжать оплачивать свои ежемесячные подписки.

Они также могут захотеть добавить поощрения, такие как доступ к премиум-сервису без дополнительной оплаты после 12 месяцев членства. Они могли бы публиковать сообщения в блогах, которые помогают их клиентам решать распространенные проблемы, и делиться ими в виде бюллетеня по электронной почте.

Компания должна установить цели и сроки их достижения. Это позволит лидерам измерять прогресс и определять, какие действия приносят наилучшие результаты.

Каковы 5 шагов к решению проблемы?

Возможно, у вас есть проблема, которую нужно решить. Или, может быть, вы хотите быть готовым к следующему разу. В любом случае, неплохо было бы ознакомиться с пятью шагами решения проблем.

Используйте этот пошаговый метод решения проблемы со стратегиями, описанными в следующем разделе, чтобы найти возможные решения вашей проблемы.

1. Определите проблему

Первый шаг — понять, какую проблему вам нужно решить. Затем нужно найти первопричину проблемы.

Лучше всего собрать как можно больше данных, поговорить с заинтересованными лицами и отделить факты от мнений.

После этого сформулируйте утверждение, описывающее проблему. Используйте рациональное убеждение, чтобы убедиться, что ваша команда согласна.

2. Разбейте проблему на части 

Выявление проблемы позволяет увидеть, какие шаги необходимо предпринять для ее решения.

Сначала разбейте задачу на достижимые блоки. Затем используйте стратегическое планирование, чтобы установить временные рамки для решения проблемы и установить график завершения каждого этапа.

3. Генерация потенциальных решений

На этом этапе цель состоит не в том, чтобы оценить возможные решения, а в том, чтобы сгенерировать как можно больше идей.

Поощряйте свою команду к творческому мышлению и терпению — лучшее решение может быть не первым и не самым очевидным.

Используйте одну или несколько различных стратегий из следующего раздела, чтобы помочь найти решения — чем изобретательнее, тем лучше.

4. Оцените возможные решения

После того, как вы создали потенциальные решения, сузьте их до короткого списка. Затем оцените варианты в вашем списке.

Обычно необходимо учитывать множество факторов. Итак, оценивая решение, задайте себе следующие вопросы:

• Поддержит ли моя команда это предложение?
• Соответствует ли решение целям организации?
• Вероятно ли, что решение приведет к желаемым результатам?
• Является ли решение реалистичным и возможным при текущих ресурсах и ограничениях?
• Устранит ли это решение проблему, не вызывая дополнительных непреднамеренных проблем?

5.

Внедрение и мониторинг решений

После того, как вы определили свое решение и получили одобрение от своей команды, пришло время его внедрить.

Но на этом работа не заканчивается. Вам нужно следить за своим решением, чтобы увидеть, действительно ли оно решает вашу проблему.

Запрашивайте регулярную обратную связь от вовлеченных членов команды и разрабатывайте план мониторинга и оценки для измерения прогресса.

Если решение не дает желаемых результатов, повторите этот пошаговый процесс.

10 эффективных стратегий решения проблем

Существует много разных подходов к решению проблем. Каждый подходит для разных типов проблем.

Наиболее подходящие методы решения проблем зависят от вашей конкретной проблемы. Возможно, вам придется поэкспериментировать с несколькими стратегиями, прежде чем вы найдете работающее решение.

Вот 10 эффективных стратегий решения проблем, которые вы можете попробовать:

1. Используйте решение, которое работало до
2. Мозговой штурм
3. Работа в обратном направлении
4. Используйте метод Киплинга
5. Нарисуй задачу
6. Используйте метод проб и ошибок
7. Спи на нем
8. Получите совет от коллег
9. Используйте принцип Парето
10. Добавьте успешные решения в свой набор инструментов

Давайте разберем каждый из них.

1. Используйте решение, которое работало до

Это может показаться очевидным, но если вы сталкивались с подобными проблемами в прошлом, вспомните, что работало тогда. Посмотрите, можно ли какое-либо из решений применить к вашей текущей ситуации, и если да, воспроизведите их.

2. Мозговой штурм

Чем больше людей вы привлечете для решения проблемы, тем больше потенциальных решений вы сможете найти.

Используйте различные методы мозгового штурма для обсуждения потенциальных решений с вашей командой. Скорее всего, они принесут к столу то, о чем вы и не подумали.

3. Работа в обратном направлении

Работа в обратном направлении — это способ реконструировать вашу проблему. Представьте, что ваша проблема решена, и сделайте это отправной точкой.

Затем вернитесь туда, где вы сейчас находитесь. Это может помочь вам увидеть, какой курс действий может быть наиболее эффективным.

4. Используйте метод Киплинга

Это метод, который задает шесть вопросов, основанных на стихотворении Редьярда Киплинга «Я держу шестерых честных слуг».

Это:

1. В чем проблема?
2. Почему проблема важна?
3. Когда возникла проблема и когда ее нужно решить?
4. Как возникла проблема?
5. Где возникает проблема?
6. На кого влияет проблема?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить возможные решения.

5. Нарисуйте проблему

Иногда может быть трудно визуализировать все компоненты и движущиеся части проблемы и ее решения. Рисование схемы может помочь.

Этот метод особенно полезен для решения проблем, связанных с процессом. Например, команда разработчиков продукта может захотеть сократить время, затрачиваемое на исправление ошибок и создание новых итераций. Рисование вовлеченных процессов может помочь вам увидеть, где можно сделать улучшения.

6. Метод проб и ошибок

Метод проб и ошибок может быть полезен, когда у вас есть несколько возможных решений и вы хотите протестировать их, чтобы увидеть, какое из них работает лучше всего.

7. Спи на нем

Поиск наилучшего решения проблемы — это процесс. Не забывайте делать перерывы и достаточно отдыхать. Иногда прогулка по кварталу может принести вдохновение, но по возможности вам следует поспать на ней.

Хороший ночной сон помогает нам находить творческие решения проблем. Это потому, что когда вы спите, ваш мозг сортирует события дня и сохраняет их в виде воспоминаний. Это позволяет вам обрабатывать свои идеи на подсознательном уровне.

Если возможно, дайте себе несколько дней на разработку и анализ возможных решений. Вы можете обнаружить, что у вас появилось больше ясности после сна на нем. Ваш разум также будет свежим, поэтому вы сможете принимать более взвешенные решения.

8. Получите совет от своих коллег

Получение информации от группы людей может помочь вам найти решения, о которых вы, возможно, не подумали бы самостоятельно.

Для индивидуальных предпринимателей или фрилансеров это может выглядеть как наем тренера или наставника или присоединение к группе вдохновителей.

Лидеры могут консультироваться с другими членами руководящей команды или работать с бизнес-тренером.

Важно осознавать, что у вас может не быть всех навыков, опыта или знаний, необходимых для поиска решения в одиночку.

9. Используйте принцип Парето

Принцип Парето, также известный как правило 80/20, может помочь вам определить возможные первопричины и потенциальные решения ваших проблем.

Хотя это и не математический закон, это принцип, который можно найти во многих аспектах бизнеса и жизни. Например, 20% торговых представителей в компании могут закрыть 80% продаж.

Вы можете сузить круг причин вашей проблемы, применив принцип Парето. Это также может помочь вам определить наиболее подходящие решения.

10. Добавьте успешные решения в свой набор инструментов

Все ситуации разные, и одни и те же решения могут не всегда работать. Но, записывая успешные стратегии решения проблем, вы можете создать набор инструментов для решения.

Эти решения могут быть применимы к будущим проблемам. Даже если нет, они могут сэкономить вам время и усилия, необходимые для поиска нового решения.

Какими навыками обладают эффективные специалисты по решению проблем?

Улучшение навыков решения проблем необходимо для профессионального развития — как вашего, так и вашей команды. Вот некоторые из ключевых навыков эффективного решения проблем:

• Критическое мышление и аналитические способности

• Коммуникативные навыки , включая активное слушание

• Творчество

• Принятие решений

• Планирование и расстановка приоритетов

• Эмоциональный интеллект , включая эмпатию и эмоциональную регуляцию

• Руководство

• Тайм-менеджмент

• Анализ данных

• Исследовательские навыки

• Управление проектами

И они видят в проблемах возможности. Каждый рождается с навыками решения проблем. Но доступ к этим способностям зависит от того, как мы рассматриваем проблемы. Эффективные решатели проблем рассматривают проблемы как возможность учиться и совершенствоваться.

Как улучшить свои навыки решения проблем

Готовы работать над своими способностями решать проблемы? Начните с этих семи советов.

1. Развивайте свои навыки решения проблем

Один из лучших способов улучшить свои навыки решения проблем — учиться у экспертов. Подумайте о том, чтобы записаться на организационное обучение, понаблюдать за наставником или поработать с коучем.

2. Практика

Практикуйте свои новые навыки решения проблем, применяя их к более мелким проблемам, с которыми вы можете столкнуться в повседневной жизни.

В качестве альтернативы представьте проблемные сценарии, которые могут возникнуть на работе, и используйте стратегии решения проблем, чтобы найти гипотетические решения.

3. Не пытайтесь найти решение сразу

Часто первое решение проблемы, которое вы придумываете, не является самым подходящим или эффективным.

Вместо того, чтобы думать на месте, дайте себе время и используйте одну или несколько из приведенных выше стратегий решения проблем, чтобы активировать свое творческое мышление.

4. Запрашивайте отзывы

Получение отзывов всегда важно для обучения и роста. Ваше восприятие своих навыков решения проблем может отличаться от восприятия ваших коллег. Они могут дать информацию, которая поможет вам стать лучше.

5. Изучите новые подходы и методологии

Если вы хотите глубоко погрузиться в предмет, написаны целые книги о методологиях решения проблем.

Мы рекомендуем начать с «Исправлено — как усовершенствовать искусство решения проблем» Эми Э. Херман.

6. Эксперимент

Могут быть полезны испытанные методы решения проблем. Однако они не учат вас вводить новшества и разрабатывать собственные подходы к решению проблем.

Иногда нестандартный подход может привести к развитию блестящей новой идеи или стратегии. Так что не бойтесь предлагать свои самые «нестандартные» идеи.

7. Анализ успеха ваших конкурентов

Есть ли у вас конкуренты, которые уже решили проблему, с которой вы столкнулись? Посмотрите, что они сделали, и двигайтесь назад, чтобы решить свою проблему.

Например, компания Netflix начала свою деятельность в 1990-х годах как компания по прокату DVD по почте. Его главным конкурентом в то время был Blockbuster.

Но когда в начале 2000-х стриминг стал нормой, обе компании столкнулись с кризисом. Компания Netflix ввела новшества, представив свой потоковый сервис в 2007 году. 

Если бы Blockbuster последовала примеру Netflix, она могла бы выжить. Вместо этого в 2010 году компания объявила о банкротстве.

Используйте стратегии решения проблем для повышения уровня своего бизнеса

Столкнувшись с проблемой, стоит потратить время на поиск правильного решения.

В противном случае мы рискуем либо убежать от своих проблем, либо очертя голову искать решения. Когда мы делаем это, мы можем упустить другие, лучшие варианты.

Используйте изложенные выше стратегии решения проблем, чтобы найти инновационные решения для самых сложных проблем вашего бизнеса.

Если вы готовы вывести решение проблем на новый уровень, запросите демонстрацию в BetterUp. Наши опытные тренеры специализируются на оказании помощи командам в разработке и реализации эффективных стратегий.

4 наиболее эффективных способа решения проблем лидерами

С таким количеством проблем, с которыми мы все сталкиваемся в нашей работе и жизни, кажется, что никогда не бывает достаточно времени, чтобы решить каждую из них, не столкнувшись с некоторыми невзгодами на этом пути. Проблемы продолжают накапливаться так быстро, что мы начинаем искать короткие пути, чтобы временно ослабить точки напряжения, чтобы мы могли перейти к следующей проблеме. В процессе нам не удается решить суть каждой проблемы, с которой мы сталкиваемся; таким образом, мы постоянно попадаем в ловушку бесконечного цикла, который затрудняет поиск каких-либо реальных решений. Звучит знакомо?

Решение проблем — суть того, ради чего существуют лидеры. Как лидеры, цель состоит в том, чтобы свести к минимуму возникновение проблем, а это значит, что мы должны быть достаточно смелыми, чтобы решать их в лоб, прежде чем обстоятельства приложат к нам руку. Мы должны быть стойкими в нашем стремлении создавать и поддерживать импульс для организации и людей, которым мы служим. Но реальность на рабочем месте заставляет нас иметь дело с людьми, которые усложняют ситуацию своим корпоративным политиканством, саморекламой, силовыми играми, уловками и завистью. Разобщенность, нехватка бюджета и ресурсов и многие другие случайные действия или обстоятельства также мешают людям работать продуктивно.

Конкуренты также создают проблемы для нас, когда они неожиданно обращают внимание на давнего клиента, устанавливают новые отношения в отрасли или запускают новый продукт, бренд или корпоративную стратегию. Слияния и поглощения держат нас в тонусе и еще больше отвлекают от решения существующих проблем, создавая новые.

Как однажды красноречиво сказал Карл Поппер, один из самых влиятельных философов науки 20 ^го века: «Вся жизнь — это решение проблем». Я часто утверждал, что лучшие лидеры лучше всех решают проблемы. У них хватает терпения сделать шаг назад и увидеть проблему через расширенное наблюдение; круговое зрение. Они видят вокруг, глубже и дальше самой проблемы. Они видят далеко за пределами очевидного. Наиболее эффективные лидеры подходят к проблемам через призму возможностей.

Лидеры, которым не хватает этой мудрости, подходят к проблемам с линейным видением – таким образом они видят только проблему, лежащую прямо перед ними, и блокируют возможности, лежащие в самой проблеме. Таким образом, они никогда не видят всей полноты того, что представляет собой проблема; что он действительно может служить средством улучшения существующих передовых практик, протоколов и стандартных операционных процедур для роста и конкуренции на рынке. Они никогда не осознают, что, в конце концов, все проблемы одинаковы, просто упакованы по-разному.

Лидер никогда не должен относиться к проблеме как к отвлечению внимания, а скорее как к стратегическому фактору постоянного улучшения и возможностей, ранее невиданных.

Когда я запускал свое первое предприятие в пищевой промышленности, у нас была проблема с прилипанием этикеток к упаковке наших продуктов из стеклянных банок, которая затрагивала почти 20% первоначальной поставки. По обстоятельствам это была первая поставка новому клиенту, который «тестировал» наши новые продукты в 200 магазинах с возможностью расширить нашу дистрибуцию до более чем 2500 магазинов по всей стране. Вместо того, чтобы паниковать, мы выбрали подход к решению проблем, который включал несколько шагов и привел к полномасштабным усилиям по управлению изменениями с нашим поставщиком этикеток, производителем, транспортной компанией и клиентом. Вместо того, чтобы рассматривать эту проблему просто как препятствие, которое потенциально может привести к потере клиента, мы предприняли активные меры (и вложили финансовые средства), чтобы показать нашему новому клиенту, что мы способны не только решить проблему, но и завоевать их доверие, быстро отреагировав. и эффективно  с подробным пошаговым отчетом об инциденте, который включал наши усилия по управлению изменениями.

Этот опыт преподал нам много уроков о нашей компании и помог нам избежать многих непредвиденных проблем. Окупаемость инвестиций от того, как мы справились с этой проблемой, помогла нам открыть глаза на многие элементы, которые раньше упускались из виду, и в конечном итоге помогла нам развивать бизнес.

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем крупной корпорации или владельцем малого бизнеса, вот четыре наиболее эффективных способа решения проблем.

1.  Прозрачная связь

Решение проблем требует прозрачного общения, когда каждый свободно выражает свои опасения и точки зрения. Я слишком много раз видел, как трудно своевременно добраться до сути дела, когда люди молчат.

Да, общение является фундаментальной необходимостью. Вот почему, когда те, кто вовлечен в проблему, предпочитают не выражать свое мнение — опасаясь, что они могут угрожать своей работе и/или разоблачать свои или чужие проступки, — процесс решения проблемы превращается в охоту за сокровищами. Эффективное общение для решения проблем происходит благодаря способности лидера способствовать открытому диалогу между людьми, которые доверяют его намерениям и чувствуют, что они находятся в безопасной среде, чтобы поделиться тем, почему, по их мнению, возникла проблема, а также конкретными решениями.

Как только все голоса будут услышаны и все точки зрения учтены, лидер (со своей командой) может коллективно наметить путь к жизнеспособному и устойчивому решению. Как бы фундаментально ни звучало общение, никогда не думайте, что людям удобно делиться тем, что они на самом деле думают. Именно здесь лидер должен достаточно доверять себе и своей интуиции, чтобы бросить вызов команде, пока не будет справедливо обеспечена ответственность и не будет найдено решение.

2. Разрушьте разрозненность

Прозрачная коммуникация требует от вас устранения разрозненности и создания безграничной организации, культура которой направлена ​​на улучшение здоровья в целом. Ненужные разрозненные структуры вызывают скрытые планы, а не способствуют эффективному межфункциональному сотрудничеству и решению проблем.

Организационная разрозненность — коренная причина большинства проблем на рабочем месте, и именно поэтому многие из них никогда не решаются. Вот почему сегодняшнее новое рабочее место должно охватывать предпринимательский дух, где сотрудники могут свободно ориентироваться и взаимодействовать между собой, чтобы соединить точки решения проблем; где каждый может быть страстным исследователем, знающим свое рабочее место и его точки пересечения. Когда вы знаете точку своего рабочего места, вы лучше понимаете свою сферу влияния. Это почти невозможно измерить, когда вы действуете изолированно, что потенциально лишает вас какого-либо влияния.

На рабочем месте, где существует разрозненность, решать проблемы сложнее, потому что вы, скорее всего, имеете дело с саморекламой, а не с командными игроками, воспитанными межфункциональной средой. Когда вы работаете в разрозненной среде, где каждый хочет быть star, становится все труднее помочь сделать что-то или кого-то лучше. Это когда решение проблемы становится обескураживающей задачей.

Преодоление разрозненности позволяет руководителю легче вовлекать своих сотрудников в работу, чтобы вместе решать проблемы. Это становится меньше о корпоративном политиканстве и больше о поиске решений и укреплении организации.

3.  Непредубежденные люди

Для преодоления барьеров в общении требуется, чтобы люди были непредубежденными. В конце концов, решение проблем — это совместная работа людей, направленная на то, чтобы сделать организацию и людей, которым она служит, лучше. Поэтому, если вы застряли, работая с недалекими людьми, эффективное решение проблем превращается в долгий и извилистый путь страданий.

На рабочем месте есть много людей, которым нравится создавать ненужный хаос, чтобы их неэффективность никогда не выявлялась. Это тип людей (бездельники и пиявки), которые затрудняют решение проблем, потому что они замедляют процесс, пытаясь выглядеть более важными. Откройте для себя лифтеров и лидеров с высоким потенциалом в организации, и вы увидите примеры преимуществ непредубежденности и того, как это в конечном итоге приводит к инновациям и инициативе.

Непредубежденные люди видят перед собой очевидные детали и считают риск своим лучшим другом. Они решают проблемы лицом к лицу и продолжают заниматься бизнесом, стимулируя рост и инновации. Недалекие сотрудники изменяют ситуацию, чтобы больше рассказать о себе, а не о том, что требуется для того, чтобы превратить проблему в новую возможность.

Помня об этом объяснении, внимательно наблюдайте за действиями других в следующий раз, когда вы столкнетесь с реальной проблемой.

4. Надежная основополагающая стратегия

Без стратегии изменение является просто заменой, а не эволюцией. Для решения любой проблемы должна быть реализована надежная стратегия. Многие лидеры пытаются проанализировать проблему, а не определить стратегию изменений, лежащую в самой проблеме.

Эффективные лидеры, умеющие решать проблемы, всегда знают, как собрать нужных людей, ресурсы, бюджет и знания из прошлого опыта. Они вдохновляют людей улучшать свою игру, делая процесс решения проблем максимально совместным; для них это возможность сблизить людей. Я всегда считал, что вы не узнаете истинный потенциал и характер человека, пока не увидите, как он решает проблемы.

Эффективные лидеры соединяют точки и заранее составляют реалистичный план действий. У них есть стратегия, которая служит основой для подхода к проблеме и управления ею. Они предвидят неожиданности и используют сильные стороны своих людей, чтобы гарантировать, что стратегия приведет к устойчивому решению.

Никогда не стреляйте от бедра при решении задач. Избегайте угадывания. Выделите достаточно времени, чтобы сделать шаг назад и оценить ситуацию и возможности, которые представляет каждая проблема. Сделайте процесс решения проблем более эффективным, признав, что каждая проблема имеет свои нюансы, которые могут потребовать отдельной стратегии для эффективного решения.