Как решить любую проблему: Как решить любую проблему

Как решить любую проблему: пошаговый алгоритм (4 шага, метод McKinsey и другие методики)

Встречались ли вам на вашем жизненном пути проблемы, которые вы не знали, как решить? Скорее всего, да. И каким же образом вы их решили? Предприняли мозговой штурм и нашли решение сами? Обратились за помощью к друзьям или специалистам требуемого профиля? Просто «забили» на проблему, и она через время перестала быть таковой?

Вы найдете намного больше новых способов решения любых проблем, если пройдете нашу программу «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни». Аббревиатура ТРИЗ расшифровывается как «теория решения изобретательских задач», однако сама теория применима не только к сфере науки и изобретательства, но и к бизнесу, личной жизни и другим сферам.

Но кое-что новое для себя в плане подходов к решению проблем вы сможете найти прямо сейчас в этой статье. Например, как решить любую проблему за 4 шага.

Как решить любую проблему за 4 шага?

Мы не просто так написали, что для решения проблемы нужно сделать именно 4 шага. Так считает автор книги «4 шага к решению всех проблем. Разговор с эффективным психологом» Полина Гавердовская, медицинский психолог и гештальт-терапевт [П. Гавердовская, 2016]. Мы перечислим эти шаги, а потом рассмотрим подробнее, что же имеется в виду:

• Шаг первый – отказаться от стереотипов.
• Шаг второй – пресечь манипуляцию.
• Шаг третий – стать честным с собой и другими.
• Шаг четвертый – прекратить страдать от любви и начать радоваться ей.

Итак, начнем. Что такое стереотипы? Это заранее сформированные мыслительные оценки и модели поведения. Могут ли заранее сформированные оценки помочь в решении какой-то новой проблемы? Иногда да, но чаще нет. Особенно, если действовать приходится в быстро меняющейся ситуации, для которой нужны принципиально новые подходы.

Идем дальше. Что такое манипуляция? Это психологическое воздействие с целью изменить поведение или решение человека. Решите ли вы возникшую проблему, если будете исходить из интересов другого человека, который вами манипулирует? Если ваши цели полностью совпадают, тогда да.

Такое бывает крайне редко, поэтому, скорее всего, под воздействием чувства ложной вины или ложно понятого долга, кои умело внушают манипуляторы, вы вряд ли найдете решение проблем, которое вас устроит.

Теперь поговорим о том, как стать честным с собой и другими. На самом деле тяжелее всего быть честным с самим собой. Над всеми нами довлеют стереотипы, как правильно жить и что нужно делать. Нам с детства навязывают так называемые «общечеловеческие ценности», хотя все люди разные. И даже взяв за основу, что все одинаково сильно хотят быть счастливыми, придется признать, что понимание счастья у всех разное.

Собственно, именно поэтому первым шагом к решению проблемы должно стать избавление от стереотипов. Так вы сможете честно сказать себе, чего вы хотите на самом деле. И так быстрее отпадет необходимость говорить другим заученные банальности, которые те другие будут принимать за чистую монету, мешать двигаться к цели и решать актуальные для вас проблемы.

И, наконец, пора прекратить страдать от любви и начать радоваться ей. Полина Гавердовская, как вы уже поняли, специализируется на психологии межличностных отношений [П. Гавердовская, 2016]. Однако если в этой фразе заменить слово «любовь» на слово «работа», смысл останется прежним. Поэтому в большинстве случаев такой пошаговый алгоритм из четырех шагов является практически универсальным и позволяет решать любые проблемы, даже если ранее вы не знали, что вам делать и как вам быть.

Всегда ли эти шаги достаточны для решения проблемы? Если проблема лежит в сфере межличностных отношений или работы в качестве рядового наемного сотрудника, тогда, в принципе, достаточны. Но как быть, если вы топ-менеджер в крупной компании или собственник бизнеса? Все вышеприведенные шаги полностью актуальны, однако требуют детализации, и, скажем так, немного другого наполнения. Тем не менее универсальные подходы существуют и для деловой сферы. Это, в частности, метод McKinsey.

Метод McKinsey: как решить любую проблему?

Итак, как решить же любую проблему по методу McKinsey? Пошаговый алгоритм подробно описан в книге, которую написал Итан Расиел «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач», но для начала мы сделаем небольшой исторический экскурс, чтобы понять истоки метода [И. Расиел, 2012].

Консалтинговая фирма McKinsey была образована в 1923 году и изначально сориентирована на решение проблем клиентов, преимущественно представителей крупного бизнеса. Каждый сотрудник фирмы – это своего рода универсальный специалист, решающий любые проблемы. Причем фраза «решу любую вашу проблему» от сотрудников фирмы не была простым бахвальством или попыткой выдать желаемое за действительное. Фирма McKinsey действительно решала все проблемы, за которые бралась.

Автор проработал в этой фирме 3 года, с 1989 по 1992-й, затем опросил несколько десятков бывших сотрудников, и это все вместе позволило сложить пошаговый алгоритм решения любой проблемы, который и получил условное название метод McKinsey. Приступим к его рассмотрению.

Факты, структура, гипотеза

Итак, поиск решения всегда должен опираться на факты, иметь внятную структуру, основываться на выдвижении и анализе различных гипотез. Именно поэтому в McKinsey всегда начинают со сбора фактов, которые могли бы пролить свет на разные аспекты существующей проблемы. Далее команда консультантов выдвигает гипотезу, как можно решить проблему, и приступает к поиску фактов, которые или подтверждают или опровергают возможность решения проблемы предложенным способом [И. Расиел, 2012].

Помимо тщательного сбора фактов, в McKinsey столь же важным считают структурирование мышления при поиске решения. Для этого, как минимум, проблема должна быть подробно описана, однако при этом описание не должно быть избыточным. В описании проблемы и изложении фактов консультанты руководствуются принципом «ВИСИ», что означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие».

Как это выглядит на практике? Проблему разбивают на подпроблемы, после чего анализируют, является ли описание проблемы исчерпывающим и является ли каждая из подпроблем независимой от других. Например, если компания-производитель задается вопросом, как ей увеличить продажи производимой продукции, стартовый список подпроблем будет следующим:

• Усовершенствовать розничную торговлю.
• Улучшить маркетинг.
• Сократить издержки на производство продукции.

Почему мы не видим в списке модернизацию производства? Потому что это один из вариантов сокращения издержек на производство, и если внести его в стартовый список, этот список окажется избыточным [И. Расиел, 2012]. Почему мы не видим в списке повышение качества продукции, что всегда помогает борьбе за внимание покупателей? Потому что это составляющая маркетинга.

Таким образом, пункты стартового списка не должны пересекаться и в этом смысле они являются взаимоисключающими и соответствующими принципу «ВИСИ». При этом пункты должны охватить и исчерпать проблему полностью. Что касается прочих расширяющих их идей, они впоследствии вносятся в список в качестве подпунктов. Это все позволит выдвинуть рабочую гипотезу, как решить проблему.

Отметим, что гипотеза не обязательно будет учитывать все ранее собранные факты, сформулированные пункты и подпункты. Для гипотезы нужно ровно столько фактов и пунктов, чтобы она стала рабочей.

Допустим, если увеличить продажи собственной продукции можно лишь с помощь усовершенствования розничной торговли, этого консультантам фирмы McKinsey полностью достаточно для генерации рабочей гипотезы. Другими словами, шаги должны быть необходимыми и достаточными.

Далее остается лишь собрать дополнительные факты и перепроверить, действительно ли потенциал улучшения работы розницы является достаточным, чтобы увеличить объемы сбыта до тех, которые кажутся на данный момент оптимальными. Например, нет смысла до бесконечности увеличивать потенциал сбыта, если пока нет возможности производить больше. В общем, нужно правильно понимать суть проблемы, чтобы найти верное решение.

Реальная проблема и адекватное решение

Тут мы подходим к еще одному важному моменту, на который указывает автор книги, посвященной методу McKinsey. Важно определиться, имеет консультант дело с реальной проблемой или мнимой. Это как если бы в конце 90-х производители пейджеров озадачились темой завоевания рынка, когда им на пятки наступают подешевевшие мобильные телефоны. Понятно, что в этих условиях нужно думать не про модернизацию производства пейджеров, а о том, как соответствовать изменившимся запросам рынка.

Из этого вытекает следующий вывод: нельзя подгонять факты под решение. Когда решение кажется очевидным, всегда есть соблазн отбросить факты, которые не вписываются в «идеальную картину мира», и работать лишь с тем, что вам нравится. Это часто становится ловушкой, в которую попадают люди, желающие видеть только то, что им кажется правильным. В лучшем случае такой подход ведет к потерям времени на проработку деталей, которые не дают верного решения, в худшем случае это приведет к неправильным решениям.

И даже когда решение со всех точек зрения выглядит логичным и правильным, нужно убедиться, что оно подходит клиенту. Это многоаспектный момент. Так, вряд ли стоит предлагать модернизацию производства стоимостью несколько сотен миллионов долларов, если у клиента нет таких средств и нет возможностей взять такой кредит. С другой стороны, не стоит предлагать сэкономить тем фирмам и компаниям, которые желают рисковать и инвестировать в будущее, пусть даже сейчас есть готовое и недорогое решение.

В качестве примера Итан Расиел приводит ситуацию, когда крупный холдинг на заре спутниковой эры решил наладить спутниковую связь между офисами, разбросанными по всему миру. Ввиду того, что фирма McKinsey получила заказ на поиск возможностей сокращения издержек, консультанты предложили решить проблему с помощью обычной телефонной связи, что обошлось бы в разы дешевле. На что получили ответ, что холдинг нуждается в масштабных проектах и от идеи спутниковой связи между офисами отказываться не намерен даже во имя большой экономии [И. Расиел, 2012].

Бывают и другие случаи, когда существенного сокращения издержек можно добиться, буквально слегка подкорректировав политику продаж. Так, автор описывает случай, когда около половины финансовых издержек банка приходились лишь на одну услугу, продажи которой не превышали 5% от всех заказов услуг этого банка [И. Расиел, 2012]. Причем изначально заказчик был настроен скептически к консультантам фирмы и даже подозревал их в некомпетентности.

К слову, если речь идет о решении чьей-то проблемы, всегда нужно быть готовым к сопротивлению. Любая компания состоит из работающих в ней людей, и предлагаемые меры могут напрямую затронуть их работу, должность, зарплату. Если у некоторых из этих людей есть смутное подозрение, что они причастны к проблемам своей компании, они будут всячески саботировать попытки помочь.

Если таковые находятся в топ-менеджменте и ближнем кругу лиц, которым доверяет руководство, лучше не лезть на рожон, а переформулировать проблему так, чтобы она не выглядела, как затрагивающая чьи-то интересы. Главное сориентироваться вовремя, иначе консультанта могут заподозрить либо в некомпетентности, либо в попытке уклониться от реальных трудностей. Кроме того, в этом случае лучше продумать предлагаемые меры так, чтобы их можно было внедрять постепенно, не разрушая существующую систему. Что, к слову, вполне коррелирует с общеизвестным принципом «80 на 20».

Принцип Парето «80 на 20» и «Закон квадратов»

Широко известный принцип Парето гласит, что 20% усилий приносят 80% результата. Это не значит, что остальные 20% результата и 80% усилий не нужны вовсе. Однако когда речь идет о стратегических задачах, важно сосредоточиться на самом главном. Поэтому, если встает вопрос «как увеличить прибыль», следует сначала уточнить, что является основным источником прибыли.

В качестве примера автор приводит работу с брокерской конторой, как раз и занимавшейся поиском возможностей для дополнительной прибыли. Оказалось, что основную прибыль приносят 10 клиентов, с которыми работают 3 брокера, что применительно к штату конторы вписывалось в упомянутый принцип. Консультанты McKinsey предложили увеличить число брокеров, обслуживавших ведущих клиентов, что ускорило решение всех вопросов крупных заказчиков и в конечном счете привело к увеличению прибыли [И. Расиел, 2012].

Сосредоточиться на главном стоит и потому, что, как образно заметил коллега автора книги, «не надо пытаться вскипятить океан». Анализировать нужно лишь те факторы, которые влияют на результат, а не все доступные данные.

Так, «Закон квадратов» гласит, что, если решаемая проблема возросла в 2 раза, время на ее решение увеличится в 4 раза. Поэтому, если задачу не упростить вовремя, существует риск потратить на поиск ее решения много времени. При этом не факт что найденное в результате анализа множества второстепенных факторов решение будет адекватным [И. Расиел, 2012].

Тут, как говорится, «срывайте низко висящий плод». Иногда не нужно анализировать тонны фактов, чтобы найти, что можно улучшить прямо сейчас. Это не означает отказаться работать над проблемой. Это означает, что доступные по ресурсам и несложные по исполнению шаги нужно делать прямо сейчас, как только вы увидели возможность с их помощью решить хотя бы часть проблемы. Это нечто сродни идее, как разобраться с большим потоком дел и рутины: то, что можно сделать за 2 минуты, сделайте прямо сейчас.

Подытожим вкратце, что нам рассказала про метод McKinsey книга Итана Расиела:

• Поиск решения и само решение должны опираться на факты.
• Проблему необходимо разобрать на самодостаточные и не пересекающиеся подпроблемы.
• Для каждой подпроблемы нужно продумать ключевые подпункты, которые помогут ее детализировать.
• Факты, пункты и подпункты должны быть достаточными, но не должны быть избыточными.
• Для рабочей гипотезы в поиске решения проблемы использовать ровно то количество фактов и пунктов, которые делают гипотезу рабочей.
• Убедиться, что перед вами реальная проблема, а не мнимая.
• Не подгонять факты под решение.
• Убедиться, что найденное решение подходит для данной ситуации.
• Быть готовым к сопротивлению отдельных представителей заказчика.
• Переформулировать проблему, если в существующем виде она вызывает много разногласий.
• Применять принцип «80 на 20».
• Применять «Закон квадратов».
• «Не пытаться вскипятить океан».
• «Срывать низко висящий плод».

В книге Расиела «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» можно найти и другие, более банальные, но не менее действенные рекомендации, помогающие решать любые проблемы [И. Расиел, 2012]. Например, совет научиться излагать суть проблемы и ее решения за 30 секунд, что позволит быстрее находить поддержку в решении проблем.

Или, к примеру, в конце дня записывать 3 самых главных вещи, которые вам удалось сделать или узнать за день. Со временем эти записи будут стимулировать ваше мышление, когда вы возьметесь их перечитывать. Кроме того, Итан Расиел считает, что во многих случаях «лучше дать хороший пас, чем пытаться забить гол». В переводе со спортивного языка на деловой язык командного взаимодействия это значит, что не нужно пытаться решать все проблемы в одиночку. Это, кстати, актуально для любой сферы, не только для бизнеса.

И, конечно, всегда в работе над проблемой нужно делать остановку и отвечать себе на вопрос, насколько ваши теперешние действия ведут (или не ведут) к конечной цели – решению проблемы.

Так в чем же все-таки суть метода McKinsey? Суть в том, что при всем многообразии проблем их можно решить с помощью универсальных шагов. Не нужно каждый раз применять их все сразу. Нужно выбрать самые подходящие и воплотить их в жизнь. Именно так поступают люди, решающие любые проблемы.

Некоторые задачи можно и вовсе решить за несколько шагов. Если вы пока не топ-менеджер или собственник компании, и ваши задачи не так масштабны, как завоевание новых рынков или сокращение издержек производства при многомиллионных оборотах, вам могут подойти упрощенные схемы, как решить любую проблему. Рассмотрим несколько популярных методик.

Как решить любую проблему: полезные методики

Начнем эту часть статьи с того, что книга Итана Расиела вовсе не единственная с таким названием. Точно так называется книга Алана Баркера «Как решить любую проблему» [А. Баркер, 2014]. Как заявляет сам автор, его книга учит иначе смотреть на проблемы. Автор, много лет посвятивший бизнес-консалтингу, считает, что самое главное – это сделать мышление более гибким. Тогда человек сможет выйти даже из тупиковой ситуации. А в идеале вообще перестанет в такие ситуации попадать.

В книге очень много сказано о необходимости отказаться от шаблонного мышления и понять, что проблема может иметь множество правильных решений, а не одно-единственное верное, как привыкло думать большинство людей. Вот эту убежденность, что правильное решение всего одно, Алан Баркер называет «проклятием правильного ответа», просто потому что в современном мире это уже давно не так [А. Баркер, 2014]. Как избежать этого «проклятия правильного ответа»? В этом поможет наша программа «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни» и несколько популярных методик, о которых мы расскажем прямо сейчас.

Квадрат Декарта

Люди традиционно тратят очень много времени на переживания о вещах, которые вряд ли когда-то случатся. А если и случатся, сегодняшние переживания вряд ли помогут решению проблемы в далеком будущем, когда будут другое время, другие законы, другой темп жизни. Поэтому вместо того чтобы до бесконечности гонять по кругу вопрос «Что будет, если это случится», ответьте еще на несколько вопросов:

• Что будет, если это случится?
• Что будет, если это не случится?
• Чего не будет, если это случится?
• Чего не будет, если это не случится?

После ответа на эти вопросы решение проблемы с большой степенью вероятности придет само. Так работает квадрат Декарта и позволяет решать любые проблемы. Кстати, пользоваться этим алгоритмом можно практически для любых проблем, как больших, так и маленьких, как сиюминутных так и возможных или кажущихся в будущем.

На сегодняшний день существует масса интерпретаций «квадрата Декарта», которые даже не всегда можно распознать с первого взгляда. Так, если вас не устраивает ситуация на работе, существует 4 способа действия:

• Изменить свое поведение в сложившейся ситуации – обсудить и добиться изменения условий, научиться делать то, что требуется.
• Изменить ситуацию – перейти в другой отдел, начать борьбу за свои права.
• Выйти из ситуации – уволиться.
• Пересмотреть отношение к ситуации – найти положительные стороны в том, что есть, и смириться, что любая работа неидеальна.

Если хорошо подумать, одно из этих действий вам придется выбрать и предпринять, когда вы ответите на 4 ранее приведенных вопроса. Принципиальный момент, на который указывает автор статьи: формулировать проблему нужно так, чтобы главным действующим лицом были вы сами [М. Долгий, 2019]. Пока в вашем понимании в ваших проблемах виноват кто угодно, кроме вас, ни одну проблему решить не получится.

Смена фокуса

Фраза «со стороны виднее» весьма популярна, но точна лишь отчасти. Со стороны увидеть решение проблемы можно лишь тогда, когда вы в курсе всех нюансов ситуации. А кто знает все нюансы ситуации лучше, чем вы сами? Однако пока вы находитесь внутри проблемы, вы не увидите ее со стороны. Что делать?

Для начала нужно «убежать» от проблемы физически и отвлечься от нее эмоционально: пойти на прогулку, тренировку, концерт, в любое другое место, где вам гарантирована легкая физическая и положительная эмоциональная нагрузка. После того как вы сделаете небольшой перерыв в обдумывании проблемы, у вас получится сменить фокус и увидеть свою ситуацию глазами стороннего наблюдателя.

Поедание слона

Технику поедания слона очень любят рекомендовать различные пособия по тайм-менеджменту. Суть в том, что задачу или проблему нужно разбить на максимальное мелкие составляющие, решение (поедание!) которых не займет много времени и не отнимет много сил. Это что касается тайм-менеджмента.

Для решения проблемы по методу поедания слона можно действовать еще проще: подходить и «откусывать» от своей проблемы кусок, который вы в состоянии переработать. Не стоит тратить много времени на размышления, с какой стороны начать.

Если проблема сложная настолько, что не ясно, как к ней подступиться, попробуйте подступиться с любой стороны наугад. Нередко таким способом можно быстрее выйти на оптимальное решение, нежели долго анализируя все факты и факторы.

Практика «Хоопонопоно»

И, наконец, мы можем посоветовать вам книгу «#Хоопонопоно. 4 фразы, которые решат любую вашу проблему, даже если вы не верите в чудеса» [Л. Бодэн, 2016]. Забегая вперед, назовем эти волшебные фразы:

• «Мне очень жаль» – так вы признаете свои ошибки.
• «Прости» – далее следует попросить прощения за свои ошибки.
• «Спасибо» – это благодарность за разрешение забыть те воспоминания, которые мешают двигаться вперед.
• «Я люблю тебя» – без комментариев.

Если для вас так с ходу не совсем очевидно, как эти 4 фразы, решат любую вашу проблему, для начала можно ознакомиться с практикой «Хоопонопоно» в общих чертах. Так вам будет проще понимать рекомендации и пояснения из книги.

Итак, мы познакомили вас с наиболее действенными и универсальными методами, как решить любую проблему. Найдите время на изучение нашей программы «ТРИЗ на практике: творческий подход на работе и в жизни», и ваш мозг будет готов мыслить нестандартно и находить решение там, где его, казалось бы, не существует.

А еще вас ждет один вопрос по обсуждаемой в статье теме. Мы же желаем вам успешно справляться с любыми проблемами. Но еще лучше, чтобы проблем у вас не было вообще!

Ключевые слова:1ТРИЗ

Как решить любую проблему за 15 минут

Саморазвитие

Как решить любую проблему за 15 минут

7 февраля 2018 45 552 просмотра

Наталия Широкова

Когда надо сделать потрясающий отчет, повысить прибыль компании или найти свое призвание, шаблонные решения не работают. Требуется творческое мышление. Но где его взять? Молекулярный биолог и автор книги «Гибкий ум» Эстанислао Бахрах утверждает, что креативность можно накачать, как бицепсы. Вот пять упражнений, которые помогут «нарастить мышцы» и решить любую нестандартную задачу.

Упражнение 1. Пять «почему»

Чтобы решить задачу, надо четко сформулировать её и добраться до самой сути. В этом помогут 5 «почему».

Например: наша задача — увеличить продажи картошки фри.

Какой вопрос приходит на ум, когда вы думаете о проблеме? Задайте его. Возможно, в ответе кроется решение. — Источник

1. Почему люди предпочитают картошку фри конкурентов, а не нашу? Потому что она вкуснее.

2. Почему она вкуснее? Потому что их приправы лучше наших.

3. Почему их приправы лучше наших? Потому что их шеф-повар лучше.

4. Почему наш шеф-повар хуже? Потому что мы считали не важной смену шеф-повара, и вот уже двадцать лет у нас работает бездарный сотрудник.

5. Почему мы до сих пор не наняли нового шеф-повара? Потому что никто не осмеливался предложить это владельцу.

Задавайте свои «почему» и ищите на них ответы. Иногда они сами по себе являются решением проблемы.

Упражнение 2. Дурацкие вопросы

Когда разум сравнивает задачу с чем-то необычным, он пытается придать этой связи смысл. Так формируются новые связи, которые приводят к футуристической, нестандартной, творческой идее.

Чтобы стимулировать воображение, задайте себе несколько «дурацких» вопросов.

Какое животное похоже на мою проблему? Чем моя проблема похожа на фонарик без батареек? Если бы проблема была газоном в саду, что стало бы сорняком? Как можно использовать для решения проблемы банку газировки, которая простояла на солнце два часа?

Фантазируйте, чтобы предложить самый оригинальный ответ. Не старайтесь придумать что-то умное, просто веселитесь. Запишите ответы. Перечитайте их и подумайте, как они могут помочь в решении вашей проблемы.

Упражнение 3. Три истории

Иногда для решения задачи нам надо взглянуть на нее с неожиданной стороны. Но в привычной обстановке сделать это трудно. Помогут истории.

Истории творят чудеса. — Источник

1. Представьте: вы находитесь в далекой стране. Напишите короткую историю об этом месте. Как бы вы справились с творческой задачей там?

2. Вообразите, что вы живете в другую историческую эпоху. Запишите, как бы вы решили творческую задачу тогда.

3. Напишите рассказ в стиле научной фантастики на основе творческой задачи.

Перечитайте каждую историю в поисках ассоциаций и подсказок для решения вашей проблемы.

Упражнение 4. Включи чувства

Чем сильнее вы эмоционально связаны с проблемой, тем больше шансов родить нестандартную идею.

Используйте органы чувств, чтобы представить себе финальное решение задачи.

Например, вам надо придумать, в какой форме представить отчет генеральному директору. Закройте глаза и подумайте, как выглядит идеальный отчет. Что вы чувствуете, когда к нему прикасаетесь? Как он звучит? Чем пахнет? Какой у него вкус? Исследуйте каждое ощущение и подумайте, как добиться этого в жизни.

Упражнение 5. Дорога идей

Озарения похожи на звонок мобильного на вечеринке: его не слышно на фоне общего шума. Чтобы распознать голос подсознания, нужно расслабиться.

Прямо сейчас закройте глаза, лягте на пол и отпустите воображение. Сосредоточьтесь на своем дыхании. Вы почувствуете, как разум захватывают самые разные мысли. Не боритесь с ними, позвольте свободно курсировать. Затем представьте себе дорогу, по которой идут мысли.

Подождите, пока дорога опустеет. Когда это произойдет, вы начнете думать более креативно.

Представьте себе дорогу мыслей и позвольте ей опустеть. — Источник

Творческое мышление — это не дар, которым награждены избранные. Это врожденная способность, и её можно накачать, как мышцы в спортзале. Используйте эти упражнения и техники — и ваш мозг начнет генерировать больше новых идей.

По материалам книги «Гибкий ум»
Обложка поста — unsplash.com

Стратегии решения проблем на рабочем месте [2023] • Асана

Представьте себе, вы решаете свои повседневные задачи на работе, и ваш начальник звонит вам и говорит: «У нас проблема».

К сожалению, мы не живем в мире, где проблемы решаются моментально по щелчку пальцев. Знание того, как эффективно решать проблемы, является важным профессиональным навыком, который необходимо оттачивать. Если у вас есть проблема, которую необходимо решить, какой процесс следует использовать, чтобы обеспечить наиболее эффективное решение?

В этой статье мы расскажем о процессе решения проблем и о том, как найти наиболее эффективные решения сложных проблем.

Что такое решение проблем?

Решение проблем — это процесс поиска решения конкретной проблемы или конфликта. Существует множество возможных решений проблемы, поэтому важно пройти через процесс решения проблемы, чтобы найти наилучшее решение. Вы можете использовать отвертку с плоской головкой, чтобы открутить винт с головкой Phillips, но есть лучший инструмент для этой ситуации. Использование общих методов решения проблем поможет вам найти наилучшее решение, соответствующее потребностям конкретной ситуации, так же, как использование правильных инструментов.

Инструменты принятия решений для гибких предприятий

Из этой электронной книги вы узнаете, как вооружить сотрудников для принятия более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог разворачиваться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получить информацию

4 шага к лучшему решению проблем

Хотя может возникнуть соблазн погрузиться в проблему с головой, найдите время, чтобы двигаться шаг за шагом. Вот как вы можете эффективно разделить процесс решения проблем с вашей командой:

1. Определите проблему, которую необходимо решить

Один из самых простых способов определить проблему — задать вопросы. Для начала неплохо задать журналистские вопросы, например:

• Кто : Кто связан с этой проблемой? Кто вызвал проблему? Кого больше всего затрагивает эта проблема?

• Что: Что происходит? Каковы масштабы проблемы? Что эта проблема мешает двигаться вперед?

• Где: Где возникла эта проблема? Влияет ли эта проблема на что-либо еще в непосредственной близости?

• Когда: Когда возникла эта проблема? Когда эта проблема вступит в силу? Является ли это срочным вопросом, который необходимо решить в определенные сроки?

• Почему: Почему это происходит? Почему это влияет на рабочие процессы?

• Как: Как возникла эта проблема? Как это влияет на рабочие процессы и продуктивность членов команды?

Задавание журналистских вопросов может помочь вам сформулировать сильную формулировку проблемы, чтобы вы могли объективно осветить текущую ситуацию и составить план на основе этой ситуации.

Вот пример того, как команда дизайнеров использует журналистские вопросы для выявления своей проблемы:

Общая проблема: Отсутствуют запросы на дизайн

• Кто: Команда дизайнеров, команда цифрового маркетинга, команда веб-разработки 032

• Что: Запросы на дизайн забыты, утеряны или создаются специально.

• Где: Запросы по электронной почте, таблица запросов на дизайн

• Когда: Пропущенные запросы 20 января, 31 января, 4 февраля, 6 февраля

9 0027

Как : Запрос по электронной почте был потерян в папке «Входящие» и электронная таблица потребления не была обновлена ​​правильно. Команде цифрового маркетинга пришлось отложить запуск рекламы на несколько дней, поскольку запросы на дизайн были узким местом. Дизайнерам приходилось работать сверхурочно, чтобы обеспечить выполнение всех запросов.

В этом примере существует множество различных аспектов этой проблемы, которые можно решить. Использование журналистских вопросов может помочь вам определить различные проблемы и тех, кого вы должны привлечь к процессу.

Прочтите: Как использовать формулирование проблем для устранения неэффективности команды

2. Обдумайте несколько решений

Когда вы и ваша команда проводите мозговой штурм над различными возможными решениями, важно учитывать, кого затрагивает проблема. Вернитесь к журналистским вопросам, которые вы задаете: кто вовлечен в эту проблему? Убедитесь, что эти люди (часто называемые заинтересованными сторонами проекта) участвуют в процессе принятия решений.

Если возможно, пригласите ведущего, который не заинтересован в решении проблемы. Привлечение человека, который практически не заинтересован в этом, может помочь вашей команде не сбиться с пути и поощрять хорошие навыки решения проблем.

Вот несколько приемов мозгового штурма для поощрения творческого мышления:

• Предварительно проведите мозговой штурм в одиночку: Перед тем, как собраться вместе, сообщите вашей команде некоторый контекст относительно проблемы, над которой вы работаете. Это даст вам и вашим товарищам по команде время подготовить несколько идей к моменту встречи.

• Говорите «да» всему (сначала): Когда вы только начинаете мозговой штурм, не отказывайтесь ни от одной идеи — постарайтесь записать как можно больше идей. Наличие как можно большего количества идей гарантирует, что вы получите множество решений. Сохраните обрезку для следующего шага стратегии.

• Поговорите с членами команды один на один: Некоторым людям может быть неудобно делиться своими идеями в группе. Обсудите проблему с членами команды индивидуально и попросите их поделиться своим мнением без ограничений — вы можете найти более подробную информацию, чем предполагалось изначально.

• Вырваться из рутины: Если вы привыкли проводить мозговые штурмы в конференц-зале или во время звонков в Zoom, сделайте что-то немного другое! Проведите мозговой штурм в кафе или позвоните по Zoom во время прогулки. Выход из рутины может вывести ваш мозг из привычной колеи и усилить критическое мышление.

Прочтите: 29 методов мозгового штурма: эффективные способы пробуждения творчества

3. Определите решение

После мозгового штурма с членами команды, чтобы узнать их уникальные взгляды на сценарий, пришло время рассмотреть различные стратегии и решить, какой вариант является лучшим решением для текущей проблемы. При определении решения рассмотрите два основных вопроса: каков желаемый результат этого решения и кто выиграет от этого решения?

Установите крайний срок, когда это решение должно быть принято, и соответствующим образом проинформируйте заинтересованные стороны. Иногда слишком много людей, которым нужно принять решение. Применяйте здравый смысл, исходя из имеющихся ограничений, чтобы быстро делать великие дела.

Прочтите: Ваше руководство по диаграммам RACI с примерами

4. Внедрите решение

Чтобы реализовать свое решение, начните с работы с людьми, наиболее близкими к проблеме. Это может помочь разблокировать тех, кто больше всего пострадал от проблемы. Затем двигайтесь дальше к тем, кто менее затронут, и так далее и тому подобное. Некоторые решения настолько просты, что вам не нужно работать с несколькими командами.

После того, как вы определили приоритеты реализации с правильными командами, распределите текущую работу, которую необходимо выполнить остальной команде. Это может предотвратить перегрузку людей во время выполнения плана. Как только ваше решение будет готово, запланируйте проверки, чтобы увидеть, как работает решение, и при необходимости скорректируйте курс.

Читать: Что такое 8D? Шаблон для эффективного решения проблем

Инструменты принятия решений для гибких предприятий

В этой электронной книге вы узнаете, как вооружить сотрудников для принятия более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог разворачиваться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получить информацию

Внедрить общие стратегии решения проблем

Есть несколько способов определить проблемы (и решения). Вот некоторые стратегии, которые вы можете попробовать, а также распространенные способы их применения:

Метод проб и ошибок

Решение проблем методом проб и ошибок обычно не требует участия целой команды людей. Чтобы решить проблему методом проб и ошибок, определите причину проблемы, а затем быстро протестируйте возможные решения, чтобы увидеть, не изменится ли что-нибудь.

Этот метод решения проблем часто используется в группах технической поддержки для устранения неполадок.

Прочтите: Понимание итеративного процесса с примерами

Метод «5 почему»

Метод решения проблем «5 почему» помогает выявить первопричину проблемы. Вы начинаете с вопроса: «Почему возникла эта проблема?» Ответив на первый вопрос почему, спросите еще раз: «Почему это произошло?» Вы сделаете это пять раз, пока не сможете отнести проблему к первопричине.

Этот метод может помочь вам разобраться и найти человеческую ошибку, которая привела к тому, что что-то пошло не так. Что еще более важно, это также поможет вам и вашей команде разработать действенный план, чтобы вы могли предотвратить повторение проблемы.

Вот пример:

Проблема: Маркетинговая кампания по электронной почте была случайно отправлена ​​не той аудитории.

1. «Почему это произошло?» Потому что имя аудитории не было обновлено на нашей платформе электронной почты.

2. «Почему имена зрителей не изменились?» Потому что сегмент аудитории не был переименован после редактирования.

3. «Почему сегмент аудитории не переименовали?» Потому что у каждого индивидуальный способ создания сегмента аудитории.

4. «Почему у каждого свой способ создания сегмента аудитории?» Потому что не существует стандартизированного процесса создания сегментов аудитории.

5. «Почему нет стандартизированного процесса создания сегментов аудитории?» Потому что команда не определилась со способом стандартизации процесса, так как команда представила новых участников.

В этом примере мы видим несколько областей, которые можно оптимизировать, чтобы предотвратить повторение этой ошибки. При работе с этими вопросами убедитесь, что все, кто был вовлечен в ситуацию, присутствуют, чтобы вы могли совместно разработать следующие шаги, чтобы избежать той же проблемы.

Прочтите: спросите «5 почему», чтобы добраться до сути любой проблемы

SWOT-анализ

SWOT-анализ может помочь вам выявить сильные и слабые стороны конкретного решения. SWOT означает:

• Сила: Почему это конкретное решение хорошо подходит для этой проблемы?

• Слабые стороны: Каковы слабые места этого решения? Есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы усилить эти слабости?

• Возможности: Какие еще преимущества могут быть получены от внедрения этого решения?

• Угрозы: Есть ли в этом решении что-то, что может пагубно повлиять на вашу команду?

При определении конкретных решений вы можете выделить различные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы каждого решения.

Эту конкретную стратегию решения проблем удобно использовать, когда вы сужаете круг ответов и хотите сравнить и сопоставить различия между различными решениями.

Еще более успешное решение проблем

После того, как вы решили сложную проблему, не забудьте отпраздновать, как далеко вы продвинулись. Это важно не только для того, чтобы ваша команда специалистов по решению проблем увидела свою работу в действии, но также может помочь вам стать более эффективной, действенной и гибкой командой. Чем больше проблем вы решите вместе, тем большего вы добьетесь.

Ищете инструмент для решения проблем в вашей команде? Отслеживайте выполнение проекта с помощью инструмента управления работой, такого как Asana .

Инструменты принятия решений для гибких предприятий

В этой электронной книге вы узнаете, как вооружить сотрудников для принятия более эффективных решений, чтобы ваш бизнес мог разворачиваться, адаптироваться и решать проблемы более эффективно, чем ваши конкуренты.

Получение информации

Методы решения проблем и советы (которые действительно работают)

Решение сложных проблем может быть трудным, но это не должно быть мучительным. Вам просто нужен правильный настрой и процесс решения проблемы.

К счастью для вас, существует множество способов решения любых проблем, возникающих на рабочем месте.

Столкнувшись с дурацкой проблемой, с чего начать? И какие методы решения проблем вы можете использовать прямо сейчас, чтобы помочь вам принимать правильные решения?

В сегодняшней статье вы найдете советы и приемы решения сложных проблем, чтобы вы могли распутать любую сложность, как эксперт.

Сколько этапов решения проблемы?

По своей сути решение проблем представляет собой методический четырехэтапный процесс. Вы даже можете вспомнить эти шаги, когда впервые познакомились с научным методом.

1. Во-первых, вы должны определить проблему . Какова его причина? Каковы признаки того, что проблема вообще есть?
2. Далее вы определите различные варианты решения. Какие есть хорошие идеи, чтобы решить эту проблему?
3. Затем оцените ваши варианты и выберите один из них. Какой лучший вариант решения проблемы? Какой самый простой вариант? Как расставить приоритеты?
4. Наконец, реализуют выбранное решение . Это решает проблему? Есть ли другой вариант, который вам нужно попробовать?

При применении методов решения проблем вы будете использовать различные варианты этих шагов в качестве основы.

Вывод: Прежде чем решить проблему, постарайтесь полностью ее понять.

Креативные методы решения проблем

Время творить! Вы можете подумать, что это будет просто список нестандартных способов мозгового штурма. Не совсем.

Креативное решение проблем (CPS) на самом деле представляет собой формальный процесс, сформулированный Сидни Парнесом и Алексом Фейкни Осборном, которого считают отцом традиционного мозгового штурма (и «О» в известном рекламном агентстве BBDO).

Их творческий процесс решения проблем подчеркивает несколько моментов, а именно:

• Отделить идею от оценки . Когда вы проводите мозговой штурм творческих идей, выделите отдельное время для их записи. Сосредоточьтесь на генерации большого количества идей. Не расставляйте приоритеты и не оценивайте их, пока все не будет захвачено.
• Суд закроет его . Ничто так не останавливает поток творческих идей, как оценка их на месте. Подождите, пока мозговой штурм не закончится, прежде чем оценивать.
• Переформулируйте проблемы в виде вопросов . Легче побудить группу к размышлению о творческих идеях, если задачи сформулированы в виде открытых вопросов.
• Используйте «Да и», чтобы расширить идеи . Вот один из основных принципов импровизационной комедии. Слишком легко закрывать и отрицать идеи, используя слово «но» (т. е. «Но я думаю, что так лучше…»). Избегайте этого любой ценой. Вместо этого расширьте то, что было введено ранее, сказав «Да, и…», чтобы идеи продолжали течь и развиваться.

Вывод: При мозговом штурме сначала генерируйте идеи, используя вопросы и опираясь на существующие идеи. Делайте все оценки и суждения позже.

Советы по решению проблем из психологии

Если вы посмотрите на историю методов решения проблем в психологии, вы найдете множество интересных идей, которые могут оказаться полезными.

Возьмите это из опыта

В 1911 году американский психолог Эдвард Торндайк наблюдал, как кошки выясняют, как сбежать из клетки, в которую он их поместил. Исходя из этого, Торндайк разработал свой закон эффекта, который гласит: и-ошибка, вы с большей вероятностью будете использовать те же действия и идеи, которые привели к вашему предыдущему успеху, когда вы снова столкнетесь с проблемой.

Вывод: Ваш прошлый опыт может дать информацию и пролить свет на проблему, с которой вы сталкиваетесь сейчас. Отзывать. Исследовать.

Барьеры для репродуктивного мышления

Гештальт-психологи опирались на идеи Торндайка, когда они предположили, что решение проблем может происходить с помощью репродуктивного мышления , которое не связано с сексом, а скорее решает проблему, используя прошлый опыт и воспроизводя этот опыт. для решения текущей проблемы.

Что интересно в гештальт-психологии, так это то, как они рассматривают препятствия на пути к решению проблем. Вот два таких барьера:

1. Вы закрепились? Найдите ментальную установку или окоп. Это когда вы зациклены на решении, которое хорошо работало в прошлом, но не имеет отношения к вашей текущей проблеме. Вы настолько укоренились в методе или идее, что используете их, даже если они не работают? Как пела королева Эльза: «Отпусти!»
2. Вы думаете об альтернативном использовании? Существует когнитивное искажение, называемое функциональной фиксированностью, которое может помешать любой из ваших техник критического мышления, если вы будете видеть только обычную функцию объекта. Например, вам нужно разрезать лист бумаги пополам, но у вас есть только линейка. Функциональная фиксированность привела бы вас к мысли, что линейка хороша только для измерения вещей. (Вы также можете использовать линейку, чтобы согнуть бумагу, чтобы было легче разорвать ее пополам.)

Вывод: Мыслите нестандартно! И под коробкой мы подразумеваем вне прошлого опыта, за который вы держитесь, или вне каких-либо предвзятых представлений о том, как обычно используется инструмент.

Другие инструменты для решения проблем

Модель продуктивного мышления Херсона

В своей книге «Думай лучше» автор и творческий гуру Тим Херсон предложил модель из шести шагов для творческого решения проблем. Шаги в его модели продуктивного мышления:

1. Спросите: «Что происходит?» Определите проблему и ее влияние на вашу компанию, а затем уточните свое видение будущего.
2. Спросите: «Что такое успех?» Определите, что должно делать решение, какие ресурсы ему нужны, его масштаб и ценности, которые оно должно поддерживать.
3. Спросите: «В чем вопрос?» Составьте длинный список вопросов, ответы на которые решат проблему.
4. Сгенерировать ответы . Ответьте на вопросы из третьего шага.
5. Подделать решение . Оцените идеи с потенциалом на основе критериев второго шага. Выберите решение.
6. Выравнивание ресурсов . Определите людей и ресурсы для реализации решения.

Используйте диаграмму «рыбья кость», чтобы увидеть причину и следствие

Наиболее важной частью определения проблемы является поиск возможной первопричины. Вам нужно будет задать себе такие вопросы, как: Где и когда это происходит? Как это происходит? С кем это происходит? Почему это происходит?

Вы можете добраться до основной причины с помощью диаграммы «рыбий скелет» (также известной как диаграмма Исикавы или диаграмма причин и следствий).

По сути, эффект помещается справа от постановки задачи. Затем вы перечисляете все возможные причины слева, сгруппированные в более крупные категории причин. Полученная форма напоминает рыбий скелет. Это идеальный способ сказать: «Эта проблема пахнет рыбой».

Используйте аналогии, чтобы найти решение

Аналитическое мышление использует информацию из одной области, чтобы помочь с проблемой в другой области. Короче говоря, решение другой проблемы может привести вас к решению реальной проблемы. Будьте осторожны! Аналогии сложны для начинающих и требуют некоторого привыкания.

Пример: В «радиационной проблеме» у врача есть пациент с опухолью, которую нельзя оперировать. Врач может использовать лучи для разрушения опухоли, но они также разрушают и здоровые ткани.

Два исследователя, Гик и Холиоак, отметили, что люди гораздо легче решили проблему радиации после того, как их попросили прочитать историю о вторгшемся генерале, который должен захватить крепость короля, но быть осторожным, чтобы избежать наземных мин, которые взорвутся, если большие силы пересекать улицы. Затем генерал отправляет небольшие отряды людей по разным улицам, чтобы армия могла одновременно собраться у крепости и захватить ее в полную силу.

Спросите «12 что еще»

В своей книге «Архитектура всего изобилия» автор Ленедра Дж. Кэрролл (она же мать поп-звезды Джуэл) рассказывает о методе вопросов и ответов для решения проблемы. .

Столкнувшись с проблемой, задайте себе вопрос о ней и придумайте 12 ответов («12 что еще») на эту проблему. Затем вы можете пойти дальше, взяв один ответ, превратив его в вопрос и сгенерировав еще 12 «что еще». Повторяйте, пока раствор не станет золотисто-коричневым, полностью не запечется и не будет готов вынуть из духовки.

Начните использовать эти методы сегодня

Надеюсь, вы найдете эти различные методы полезными, и они заставят ваше воображение работать с идеями о том, как решать различные проблемы.

И если это так, то у вас есть четыре разных вывода, которые можно использовать в следующий раз, когда проблема запутает вас:

1. Не начинайте с попытки решить проблему. Во-первых, постарайтесь понять корень проблемы.
2. Используйте вопросы, чтобы генерировать идеи для решения проблемы.
3. Посмотрите на предыдущие проблемы, чтобы найти ответы на новые.
4. Очистите свои предвзятые идеи и прошлый опыт, прежде чем пытаться решить проблему.

Как решать проблемы с помощью Wrike

Повысьте продуктивность своей команды с помощью инструментов Wrike для управления проектами и совместной работы. Благодаря тому, что документы, исправления и связанная с проектом информация собраны в одном месте, сотрудники могут использовать Wrike как единый источник достоверных сведений обо всей проектной информации.

Получите 360-градусный обзор всей своей работы и выявляйте проблемы до их возникновения — просматривайте расписание или конфликты ресурсов на диаграммах Ганта, легко просматривайте ход выполнения с помощью настраиваемых статусов и перемещайте работу вместе с автоматическими утверждениями.