Каким образом вам удается договариваться с людьми: Как люди смогли договориться, что каким словом называть?

Содержание

Как люди смогли договориться, что каким словом называть?

На самом деле, это просто неправильная постановка вопроса. Люди никогда не договаривались между собой, что каким словом называть (разве что в самое последнее время иногда договариваются о научных терминах). Точно так же, как не договариваются между собой куры о том, что значит их «куд-куда», а кошки — что значит их «мяу». Тем не менее и куры, и кошки, и другие животные друг друга прекрасно понимают. У кур, например, есть специальный звук, которым они сообщают о том, что в небе появился опасный хищник — ястреб. А другой звук обозначает, что, мол, тут есть еда — куры, когда его слышат, начинают тщательнее смотреть себе под ноги, стараясь выискать зёрна.

Но это, конечно, не значит, что Бог дал свой язык курам, кошкам и всем остальным. Сигналы, при помощи которых животные общаются друг с другом, точно так же возникали в ходе эволюции, как и сами животные. И ученые во многих случаях умеют показывать, что такой-то сигнал вида-потомка произошел из такого-то сигнала вида-предка.

Или даже не из сигнала, а просто из какого-то действия. Например, чистит утка перышки, расправляет, жиром смазывает — это примерно так же, как мы зубы чистим, чтобы служили дольше и не портились. Но вот селезень стал чистить оперение перед самкой-уткой, мелькнули яркие перышки на крыле (так называемое «зеркальце»), и утка их заметила — получился сигнал: теперь утка знает, что селезень хочет поухаживать за ней. Вернее, сигнал получился только тогда, когда все селезни привыкли, задумав поухаживать, чистить перед самками перышки, все утки привыкли, увидев «зеркальце», готовиться к «свадьбе», и (самое главное!) привычки эти закрепились в генах.

Как в точности происходит закрепление поведения в генах, наука пока еще не очень хорошо знает. Но факт остается фактом: у каждого вида есть свои способы, как себя вести в той или иной ситуации, что замечать, как на что реагировать. Даже сигналы с одним и тем же смыслом разные виды могут исполнять совершенно по-разному. А разные представители одного и того же вида — почти одинаково.

Вообще, любая сигнальная система возникает у животных оттого, что они достаточно наблюдательны. Они смотрят за окружающим миром, слушают его, нюхают (а некоторые, например тараканы, усами ощупывают) — и «понимают», что где-то есть еда, где-то есть хищники, где-то есть самка, с которой можно завести детенышей… Это, чаще всего, не такое «понимание», как у людей, не сознательное. Просто, когда, скажем, корова видит клевер, ей «почему-то хочется» его съесть. Когда пес чует, что поблизости есть собака-самка, у которой течка, ему «почему-то хочется» познакомиться с ней поближе и завести щенков. Этот механизм — что-то в окружающем мире заметить и, заметив, произвести соответствующие действия — включается совершенно независимо от того, что именно животное заметило и было ли это что-то специальным сигналом. Просто те, у кого этот механизм не работает, кому «почему-то не хочется», живут хуже и оставляют меньше потомков.

У животных (в том числе и у нас, людей) в нервной системе есть особые устройства, позволяющие распознавать, что вокруг них происходит. Не всё, конечно (люди, например, не слышат ультразвука, а собаки не различают красный и зеленый цвет), но хотя бы что-то самое важное, что позволяет выжить. И конечно же, распознают они не только еду и хищников — своих сородичей они тоже «учитывают». И получается такой естественный отбор: если что-то в поведении сородичей оказывается очень важным, таким, что обязательно надо заметить, — непременно появятся особи, которые это хорошо замечают. И, конечно, такие, которые это хорошо (очень заметно) показывают. Так и возникает «договор». У каждого вида свой. Соловей поет — и все соловьи и соловьихи понимают, что он хочет сказать. Петух поет по-другому, но, опять же, его сородичи — петухи и куры — всё понимают правильно. Привыкли за долгие времена эволюции. Кто не умел понимать (или, наоборот, пел слишком непонятно), тем жилось хуже, потомства они оставляли меньше, поэтому их гены, которые мешали правильному пению и пониманию, постепенно повывелись.

Кстати, те, кто поет не так, как все, могут основать новый вид — если, конечно, найдут тех, кто их поймет и заведет с ними потомство.

Это понимание — инстинктивное, заложенное в генах. Если взять куриное яйцо и вывести из него цыпленка, он, несмотря на то что никогда не видел и не слышал ни одного «куд-куда», будет понимать принятые у кур сигналы (например, крик, сообщающий о появлении ястреба). А если цыпленок окажется петушком, то, когда вырастет, он сможет спеть «ку-ка-ре-ку» не хуже, чем те цыплята, которые выросли не в одиночку, а в окружении сородичей.

У многих других видов ситуация сложнее: в генах запрограммирована лишь «заготовка» сигнала, а тонкости его исполнения и понимания надо доучивать уже после рождения. Например, у зеленых мартышек — верветок — есть несколько инстинктивных звуков. Один из них вырывается у обезьянки, когда она видит что-то странное (и потому страшное), летящее сверху, другой — при виде чего-то странного, движущегося по земле. Если верветки растут среди своих сородичей, они постепенно приучаются к тому, что первый звук надо издавать, когда летит орел (другие птицы для верветок не опасны). Второй же звук обозначает появление леопарда.

О том, что связыванию звука и смысла надо учиться, свидетельствует, например, такой забавный случай. Однажды детеныш верветки увидел слона — и очень испугался. У него вырвался вопль ужаса (тот, который соответствует опасности не с воздуха, а с земли). И – надо же было такому случиться! — в этот же самый момент с той стороны, где был слон, появился леопард. И тот же самый крик повторил рядом с детенышем взрослый самец. Детеныш «понял» это как подтверждение, и с тех пор стал издавать крик, обозначающий леопарда, всякий раз, когда видел слона. Вряд ли это «понимание» было сознательным — просто в мозгу юного животного закрепилась связь между этим сигналом и слоном. Но существенно, что если бы понимание смысла этого сигнала было инстинктивным, такой ошибки быть бы не могло.

Человек (как и верветки) относится к отряду приматов. А приматы — животные очень умные и наблюдательные. Человекообразные обезьяны наблюдательнее других. Они видят, что делают сородичи, и понимают, что у тех на уме. Они даже могут создавать «сигналы» по ходу дела. Джейн Гудолл, долгое время наблюдавшая за поведением шимпанзе в природе, однажды стала свидетельницей такого случая: самец шимпанзе (которого она назвала Фиган) очень хотел добыть себе на обед поросенка кистеухой свиньи, но понял, что в одиночку сделать это было совершенно невозможно, и обратился за помощью к другому самцу, Жомео. Фиган посмотрел на заросли, где исчезла свинья с выводком, обернулся к Жомео и качнул ветку. Этот знак — качание ветки — самцы шимпанзе используют, чтобы подозвать к себе самку. Но у Фигана в данном случае были совершенно другие намерения. И хотя к Жомео никто никогда не обращался с таким сигналом, он быстро догадался, что имелось в виду, и вместе с Фиганом устремился в заросли. Охота удалась.

Некоторые из сигналов, однажды созданных по ходу дела, могут запоминаться надолго и переходить из поколения в поколение. Например, шимпанзе, живущие в горах Махале, ухаживая за самками, с громким звуком обгрызают листья — и самки всё прекрасно понимают.

В других местах самцы шимпанзе ухаживают за самками по-другому (например, шимпанзе, живущие в национальном парке Таи, постукивают костяшками пальцев по стволу небольшого деревца), но самки, опять же, понимают — привыкли. Эта привычка совсем другая, чем у кур и даже чем у верветок. В генах у шимпанзе не заложено даже заготовок такого поведения — запрограммировано лишь стремление понимать, что делают другие и чего они хотят. Поэтому и могут шимпанзе создавать новые сигналы — в первый раз сородичи, увидев сигнал, подумают и догадаются, а после какого-то количества повторений просто привыкнут. Люди даже сумели обучить выросших в неволе шимпанзе пользоваться языком жестов — конечно, не очень хорошо, примерно на уровне двухлетнего ребенка, но всё-таки. А шимпанзе, научившись, стали учить жестам своих детенышей!

Отсюда до человеческого языка — один шаг. Нужны были такие условия, при которых стало очень важно и нужно замечать очень много разных вещей в окружающем мире. Кто заметил — воскликнул что-то (может быть, даже не нарочно, просто «вырвалось», как говорится), остальные поняли, соотнесли одно с другим.

И запомнили: такой-то звук бывает, когда в мире происходит то-то и то-то. Когда это в следующий раз произойдет, можно будет не думать, какой звук издавать, а издавать тот же самый: ведь его все запомнили и теперь поймут. Привыкли. Привычка эта не врожденная, поэтому каждому детенышу приходится учиться. Но у крупных обезьян детеныши взрослеют долго, так что выучиться вполне успевают. У предков человека взросление становилось всё более долгим — в том числе и затем, чтобы выучить все необходимые сигналы.

А сигналов предкам человека нужно было чем дальше, тем больше. Они были всеядны — значит, надо было уметь добывать самую разную пищу, надо было помнить множество всего того, что позволяет эту пищу обнаружить, добыть и съесть. Например, одно дерево можно потрясти — и упадут вкусные плоды, а другое трясти бессмысленно, поскольку ничего съедобного на нём не растет. Доесть остатки львиного обеда можно, если улучить момент, когда лев уже наелся и ушел, а другие любители мяса еще не появились.

И так далее. Если тот, кто заметил что-то важное, сумеет донести свои наблюдения до других членов группы, всем им будет жить лучше, и детеныши в этой группе будут более успешно доживать до взрослого возраста, чем в той, где каждый за себя.

А когда предки человека стали делать орудия, понадобилось замечать еще больше всего. Один камень годится для орудия, а другой — нет. Из одного вида камней хорошо делать орудия для одного, из другого — для другого. Значит, камни надо различать. Когда делаешь орудие, надо обращать внимание на множество разных моментов — иначе только время зря потратишь. И всё это надо хранить в памяти, а если понадобится, то — хотя бы «на пальцах» — объяснять другим. Еще больше всего надо было учитывать тем, кто стал жить не в тропиках, а в умеренном климате. Им приходилось пользоваться огнем, делать одежду, строить жилища… Да и поддержание дружеских отношений с сородичами требовало немалого ума, надо было принимать во внимание множество особенностей их характера, поведения, настроения.

Вот и появлялись всё новые и новые сигналы.

Когда сигналов очень много, в них трудно ориентироваться, если нет никакого порядка. И порядок, конечно же, возник. Таково свойство человеческого ума — пытаться всё, что можно, упорядочить. Появились правила, как из одного сигнала сделать другой и какой смысл при этом добавится. Появились правила, какой сигнал за каким должен следовать, если они оказались рядом, — и как изменится смысл, если этот порядок поменять, и еще множество других правил. Стало можно делать новые сигналы не «с нуля», а просто немножко изменяя уже известные. Хотя, конечно, лучше не строить всякий раз сигналы заново, а запоминать те, что уже построены — так надежнее, если хочешь, чтобы тебя поняли не только правильно, но и быстро.

У предков человека мозги постепенно увеличивались — увеличивалась и память. В итоге в человеческом языке «сигналов» — слов, их частей (корней, приставок, суффиксов), а иногда и целых сочетаний, которые надо запоминать целиком, — стало гораздо больше, чем у любого вида животных. И упорядоченность у языка гораздо выше — в любом языке, даже у самого маленького племени с самым нехитрым жизненным укладом, правил столько, что ученым, чтобы описать их все, приходится писать толстую-претолстую книгу — грамматику. И еще одну толстую книгу — словарь. В нём десятки тысяч слов — это не считая тех, которые можно быстренько образовать по ходу дела, добавив какой-нибудь суффикс или приставку.

Самое, пожалуй, примечательное свойство человеческого языка, отличающее его от всех других известных в природе коммуникативных систем, — это то, что очень многое в нём можно достроить. Большинство предложений и словосочетаний мы строим прямо во время разговора (если, это, конечно, не что-нибудь вроде «куй железо, не отходя от кассы»), иногда строим слова, легко (даже сами не замечаем, как) достраиваем формы слов. В какой-то момент это свойство появилось — и тогда язык не надо стало выучивать целиком наизусть. Ну, а раз не надо — никто и не будет мучиться.

И получилась забавная вещь: в языке всё время что-то чуть-чуть менялось — то произносилось немножко не так, то сочеталось не с тем. .. Дети и родители, конечно, всегда друг друга понимали, но уже за какую-нибудь тысячу лет язык изменялся довольно сильно. Если группа разделялась (а если группа успешно выращивает потомство, это с ней произойдет непременно, потому что в какой-то момент в ней станет слишком много народу), то изменения шли в разном направлении — так и получились со временем разные языки. А теперь ученые-лингвисты сравнивают языки между собой и понимают, у каких языков был общий предок, когда он распался на языки-потомки и как (примерно) выглядел.

Ответила: Светлана Бурлак

Почему HR важно уметь договариваться + чек-лист книг о переговорах

Зачем специалисту по управлению персоналом навык ведения переговоров? Справедливый вопрос, ведь, кажется, HRы не заключают сделок. Но это только на первый взгляд. На самом деле, каждый человек практически ежедневно имеет дело с переговорами: мы решаем спорные вопросы, отстаиваем свою точку зрения или ищем компромиссы. Профессия HR-менеджера подразумевает постоянную коммуникацию с людьми и не всегда такое общение дает нужный результат.

Сегодня мы обсудим, как сделать свою коммуникацию более продуктивной, способы подготовки к переговорам и какие книги стоит прочесть, чтобы «прокачать» скилл переговорщика.

Ошибки в переговорах

Собеседования, телефонные интервью, переписка с кандидатами — все это неполный список коммуникационных задач специалистов по персоналу. К сожалению, им не всегда удается достичь поставленных целей. Почему?

Причина №1. Отсутствие подготовки

Часто результат получается «не тот», когда цели были не определены или определены неверно. Другой частый фактор — недостаточная подготовка к самому процессу переговоров. Например:

не продумано время и место проведения переговоров;
не подобраны варианты, которые будут выгодны как вам, так и вашему собеседнику;
вы не аргументируете свою речь: нет примеров, фактов;
ваш собеседник не готов к переговорам.

Что делать?

1. Создайте комфортные условия для переговоров. Длительность эффективных переговоров составляет не более 40-50 минут. Найдите время в своем рабочем графике, забронируйте переговорную, уточните у собеседника может ли он потратить столько времени на общение с вами.

2. Определяйте еще перед разговором, каких целей вы хотите достичь. Решите, какой результат вас устроит в идеале и в чем вы готовы уступить. К примеру, кандидат претендует на оклад в $1000 и вы знаете, что руководство оценивает работу сотрудника на этой должности максимум в $1100. Эти цифры и есть ваш результат в идеале ($1000) и уступки ($1100). Понимая это, вам будет легче вести диалог.

3. Знайте ответы на «непростые» вопросы. Допустим, кандидат нашел среди множества положительных один негативный отзыв на DOU, и этот отзыв как раз про работу на должности, на которую и претендует кандидат. Как вы отреагируете? Часто именно тщательная подготовка помогает провести важные переговоры эффективно, поскольку благодаря этому вы чувствуете себя более уверенно.

Причина №2. Недостаток коммуникативных навыков

Не все от природы обладают ярко выраженными коммуникативными навыками и это нормально. Поэтому, если вам не удается сразу овладеть мастерством общения, не расстраивайтесь. Здесь, как и в любом другом деле, нужны знания и опыт. Хорошие книги и кейсы неидеальных переговоров научат вас этому мастерству. Это правда не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Что делать?

1. Получить знания по таким областям:

техника активного слушания;
презентация;
конфликтология;
универсальные способы ответов на «непростые» вопросы.

2. Практиковаться. Не ограничивайтесь только рабочими переговорами, оттачивайте навыки везде, где только можно. Просите друзей и родных помочь вам «прокачать» коммуникативные навыки. И, главное, не бойтесь совершать ошибки.

Причина №3. Негативный настрой

Иногда мы слишком стараемся, когда готовимся к переговорам, и начинаем углубляться в негативные сценарии развития событий. Если немного «перегнуть» с этим, то можно прийти на встречу уже в некотором отчаянии. По сути, вы чувствуете себя как-будто уже провалили переговоры и это явно не способствует их успешному завершению. Негативные эмоции не дают трезво оценивать ситуацию и поступать взвешено. Опытный собеседник сразу ощутит ваш настрой и начнет использовать это в своих целях.

Что делать?

Негативный настрой может появиться как до переговоров, так и во время них. Продумайте, как вы будете действовать при таком развитии событий, но не готовьте себя к негативному исходу. Сохраняйте спокойствие и доброжелательность. Даже если вы не достигнете своих целей в ходе переговоров, расцените этот опыт как практику и ни в коем случае не преувеличивайте значимость этого разговора для вашей карьеры.

Чек-лист книг, которые сделают из вас гуру переговоров

Команда Hurma System подобрала для вас лучшие книги, которые помогут вам развить навык переговорщика.

1. Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем!»

Эта книга неспроста №1 в нашем списке. Ведь если вы спросите у любого опытного продажника, какую книгу о переговорах стоит прочесть, то скорее всего он посоветует вам «Договориться можно обо всем!». Секреты, описанные в книге, помогут вам не только в профессиональной сфере, а и в ежедневных коммуникациях. 26 глав удачных примеров, хорошего юмора и искусства торговаться от Гэвина Кеннеди сделают из любого осла сову. И нет, мы не хотели вас обидеть, просто Гэвин так категоризирует переговорщиков.

2. Джим Кемп, «Сначала скажите «нет»»

Если с вас останутся вопросы после прочтения первой книги, то еще с десяток приемов вы найдете у Джима Кемпа. Здесь много конкретики: что можно произносить во время переговоров, а что категорически нельзя, как задавать вопросы, чтобы получать нужные ответы. Книга содержит много лайфхаков для начинающих переговорщиков, к примеру, прием «3+».

3. Джордж Колризер, «Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей»

Эта книга подойдет для более продвинутых переговорщиков, потому что ее автор — специалист-психолог по освобождению заложников. Книга — своеобразное пособие по личностной психологии и мастерству решения конфликтов. Помимо практических советов по переговорам, автор поднимает тему заложников собственных мыслей и ожиданий общества. «Спасите заложника» вошла в топ-5 книг о переговорах по версии Forbes, и она точно стоит вашего внимания.

4. Роберт Саттон, «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»

Преподаватель менеджмента и инженерного дела из Стэнфорда уже долгое время изучает поведение руководителей. В своей книге Саттон рассказывает как быть, если вокруг вас «сложные» люди. А что, если вы и есть тот самый «сложный» человек? Да, эта книга больше не о переговорах, а о непростых взаимоотношениях. Но поскольку все мы помним, что к переговорам нужно готовиться, «Не работайте с м*даками» в этом отлично поможет.

5. Стив Мартин, Роберт Чалдини, Ноа Гольдштейн , «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным»

Бестселлер «Психология влияния» Роберта Чалдини, который стал классикой в в социальной психологии, вошел в топ-500 лучших книг на сайте Amazon. Его новая книга в соавторстве с успешными бизнес-специалистами подтверждает, что любой человек, изучающий стратегии убеждения, может сделать свое общение более эффективным. Ознакомившись со способами в «Психологии убеждения», по словам авторов, вы сможете лишь одной фразой в письме заставить кандидата ответить вам. Любопытно, не так ли?

Переговоры — необходимый навык для HR

Наша жизнь состоит из коммуникаций, а профессиональная жизнь HR на них построена. Именно поэтому специалистам по персоналу так важно «прокачивать» свои навыки общения. Таким образом вы повышаете свой профессиональный уровень, а следовательно, эффективнее подбираете кандидатов, общаетесь с руководством и договариваетесь с сотрудниками.

Как правильно общаться с токсичными коллегами

Никто никогда не поймет ваших проблем на работе лучше, чем коллега. Главное — не переборщить, когда выпускаете пар. «Один нытик может испортить настроение всему офису», — говорит корпоративный психолог и автор книги «Работа с трудными людьми» Эми Купер Хаким.

Это действительно так: представьте, как трудно сосредоточиться на работе, если кто-нибудь из коллег постоянно ноет, что его никто не уважает. С жалобами легко перегнуть палку, и тогда они превращаются в поток негатива, который убивает вашу продуктивность. Если вы чувствуете, что вечно ноющий коллега садится вам на шею, вот несколько советов, чтобы этого не допустить.

Поймите, когда нытье заходит слишком далеко

Переход от здорового желания выпустить пар до токсичных жалоб может происходить медленно и незаметно. Психолог Саеди Боччи предлагает отслеживать свое настроение после общения с коллегой, жалобы которого начинают вас напрягать. Задайте себе вопрос: «Каждый раз, когда вам удается избежать разговора с ним, вы чувствуете облегчение?». Если да — значит общение с ним изматывает вас и с этим нужно что-то делать.

Если человек выпускает пар слишком эмоционально — кричит или ругается — это создает токсичную среду вокруг. Если это происходит постоянно и человек не извиняется, его пора занести в категорию «токсичных», говорит Рональд Риггио, профессор лидерства и организационной психологии в колледже Клермонт Маккена.

Очертите границы

Иметь друзей на работе приятно, но вам необязательно дружить со всеми. Если коллега взял за привычку грузить вас своими проблемами, когда вы заняты делом, дайте ему понять, что он отвлекает вас от важных задач. В этом нет ничего постыдного.

Держите в голове мысль о том, что вы в первую очередь профессионал. К тому же, вы не обязаны выслушивать секреты коллег, особенно если это не имеет отношения к работе.

Психолог Саеди Боччи советует закрывать дверь своего кабинета или напрямую говорить коллегам, что вы не любите болтать в рабочее время. Скажите, что сначала закончите с работой, а потом с удовольствием поговорите с ними.

Если вам очень сложно отказывать, сошлитесь на дедлайны или срочное задание от начальника. Еще один способ показать, что вам не до разговоров — надеть наушники.

Не бойтесь сказать все напрямую

Если коллега не понимает намеков и продолжает выливать на вас негатив, попробуйте сказать об этом ему, прежде чем обращаться к начальству. Вы же не хотите быть тем человеком, который постоянно воюет с кем-то в офисе?

Можно высказать свои мысли насчет жалоб обращаясь ко всем, чтобы это не выглядело как обвинение в адрес одного человека. Например, сказать: «Что-то мы все сегодня жалуемся. Может, попробуем включить оптимистов?».

Помните, что вы не обязаны быть лучшим другом своего коллеги. Если он приходит к вам и начинает жаловаться на проблемы в другом отделе, скажите ему, что у вас горят сроки и вам нужно заняться работой. Тактично очертите границу и напомните коллеге очевидную вещь: вы на работе, чтобы работать.

Если ничего не помогает — идите за помощью

Если разговоры не дают результатов и коллега по-прежнему жалуется вам на жизнь, пришло время звать подмогу. Саеди Боччи не советует сразу же бежать в отдел кадров. «Я бы сначала посоветовалась с руководителем и другими коллегами, как решить эту проблему», — говорит она.

Если и это не помогает — поговорите с боссом и, возможно, HR. Ваш начальник заинтересован в том, чтобы вы работали максимально продуктивно, поэтому можете смело к нему обратиться. Объясните, что жалобы коллеги отвлекают вас от работы. Будьте максимально конструктивны — тогда это не будет выглядеть как жалоба.

Не жалуйтесь сами

Если негатив и недовольство — проблема вашей команды в целом, не усугубляйте ситуацию. Если очень хочется пожаловаться на босса, рабочую нагрузку или график, сделайте это вне работы. Попробуйте вести дневник и записывать все негативные мысли туда. Коллеги поймут, что вы не тот человек, который любит обсуждать проблемы, и не пойдут к вам со своими жалобами.

«Большинство людей, с которыми вы работаете, не ваши друзья, — говорит Хаким. — Не стоит плакаться им в жилетку. Они могут использовать ваши слова против вас, чтобы продвинуться по карьерной лестнице».

Назойливый коллега тоже человек

Есть люди, которые негативны сами по себе. Но есть и те, у кого в жизни серьезные проблемы, и они не могут держать негатив в себе.

Вы не обязаны становиться их психотерапевтом, но можете разобраться, почему они так себя ведут. Возможно, узнав все обстоятельства, вы посмотрите на ситуацию по-другому. «Человек может излучать негатив, потому что у него депрессия. Он может видеть все в черном свете и даже не замечать этого», — говорит Саеди Боччи. Если вы можете (и хотите) предложить ему помощь — сделайте это.

Но не позволяйте людям садиться вам на шею. «Пытаясь сделать всех счастливыми, в конечном итоге о вас начнут вытирать ноги», — объясняет психолог.

Читайте нас в Telegram

Как манипулировать людьми — СКБ Контур

Иногда попытки других людей повлиять на наше поведение очевидны. Например, коллега делает комплимент и тут же просит срочно подготовить справку 2-НДФЛ. Или начальник говорит, что сегодня нужно поработать сверхурочно, ведь ваш коллектив — одна большая дружная семья. Манипулируют даже дети. Их намерения особенно заметны. Со слов «Мамочка, ты меня любишь?» малыши часто начинают свои просьбы.

Как только вы открыли рот, неважно, что вы говорите, — это воздействие, это попытка манипуляции. Когда другой человек отвечает на ваше воздействие — это встречная манипуляция. Вы изменили его жизнь, теперь он пытается поменять вашу, чтобы сохранить свою или чтобы получить что-то взамен. Жизнь — это сплошные манипуляции.

Сергей Губин, бизнес тренер Московского центра НЛП

Чем искуснее человек влияет на поведение других людей, тем он успешнее в жизни. Профессиональные манипуляции практически невозможно распознать. Под их воздействием люди думают, что поступают в соответствии со своими желаниями, а манипулятор благодаря этому приближается к достижению своей цели.

— Как только вы обращаетесь к человеку, неважно, что вы говорите, — это манипуляция, — считает Сергей Губин, бизнес тренер Московского центра НЛП. — Люди вообще начинают взаимодействовать только тогда, когда им друг от друга что-то нужно. Так в процессе общения мы пытаемся заставить окружающий мир отрабатывать наши потребности. Представьте, на улице у вас спросили, который час, вы ответили и пошли дальше. Давайте я переведу, что же вам только что сказали на самом деле: «Стоять! Слушать меня! Смотреть на часы! Понять, сколько времени! Сказать мне! Продолжать движение!» Что это, как не наглая, неприкрытая манипуляция? Вас заставили отбросить свои мысли, остановиться и прожить эту минуту для случайного прохожего.

— Коммуникация является манипуляцией только тогда, когда заявляется одна цель, а преследуется другая. В противном случае это не манипуляция, — не соглашается Надежда Власова, практикующий психоаналитик. — Так, например, контроль может выдаваться за интерес к жизни другого человека, а попытка унизить или обесценить — за шутку. Нам всем известны подобные примеры.

Одна девушка рассказывает мне на консультации: «Я всегда интересуюсь, где и с кем он был». — «Зачем?» — уточняю я. «Мне же интересна его жизнь». — «А он как реагирует?» — «В последнее время как-то закрылся. Не хочет ничего рассказывать. Сердится. Говорит, что я веду себя как мамочка. А мне просто хочется знать, что с ним происходит. Как ему объяснить, что это для его же блага?»

Знакомо? А как часто вы под видом интереса исподволь пытаетесь контролировать ситуацию с мужем или детьми и обижаетесь, потому что партнер не ценит вашу заботу и только отдаляется.

Родом из детства

Надежда Власова: Чаще всего манипулятор не осознает своего желания управлять окружающими. Он бессознательно хочет того, чего не получил в детстве: внимания, позитивных эмоций, удовлетворения чувства значимости, но из-за травматичного детского опыта не верит, что сможет это получить. Тогда человек ищет «справедливости» в том виде, как он ее понимает, а именно власти и контроля над действиями и чувствами окружающих.

Приведу пример. Одну молодую женщину бросил возлюбленный, когда она была беременна. Она была настолько подавлена своим горем, что даже рождение сынишки прошло для нее как в тумане. Молодая мама ухаживала за ребенком, кормила, пеленала, но большую часть времени была равнодушна и холодна. Ведь ее жизнь закончилась, любимый был не с ней. И только когда малыш начинал громко плакать или заболевал, она оттаивала и обращала на него внимание. Тогда она плакала вместе с ним и горько жалела его, ведь он тоже был брошенным, а она была страшно перед ним виновата. Мальчик болезненно переживал равнодушие, поэтому вырос очень драчливым, со склонностью к противоправным действиям. Ведь только так он мог получать недостающее внимание. Если бы у этой мамы была дочка, она при каждой неудаче могла бы начинать плакать или заболевать.

Навыки манипулировать и воспринимать окружающих как инструмент реализации желаний закладываются в раннем детстве, когда родители эмоционально неотзывчивы. Ребенку кажется, что если он своими усилиями не заставит родителей что-то сделать, на его потребности никто не обратит внимания. Чаще всего так и бывает. Пока не завопишь громким голосом, не заболеешь, не вызовешь у родителей кучу негативных эмоций, тебя и не заметят. Так ребенок приучается управлять близкими для того, чтобы получать желаемое. Для него это становится вопросом выживания.

Учитывайте схему поведения манипулятора

Елена Грызунова, бизнес-тренер, генеральный директор «Антикризисного агентства «ЦЕНТР»

Американский социальный психолог Эрик Берн заметил, что у каждого человека есть определенный набор схем поведения, которые соответствуют разным состояниям его сознания. Контролирующий родитель требует и запрещает. Поддерживающий родитель одобряет и заботится. Естественный ребенок проявляет чувства независимо от ожиданий других: от творчества до нарушения закона. Адаптированный ребенок поступает так, как ожидают другие. И только взрослый участвует в дискуссиях, взвешивает факты, решает проблемы. В процессе одного разговора личность может переходить из одного состояния в другое.

Стимул, который подается из определенной роли, уже содержит в себе приглашение партнеру занять соответствующую позицию. Так, говоря из позиции критикующего родителя, руководитель вынуждает своего подчиненного оправдываться подобно ребенку: «Вы думаете только о том, как заработать побольше денег, а на последствия вам наплевать? Где же ваши этические принципы и социальная ответственность бизнеса?». Сначала нужно подстроиться под ожидаемое эго-состояние: «Извините, наверное, я неправильно сформулировал свою мысль», — вы оправдываетесь, но только за то, что вас неверно поняли.

Затем, не дожидаясь нового стимула, переведите разговор в конструктивное русло — предложите практически ориентированный вопрос, проблему для обсуждения: «Мы придерживаемся политики социальной ответственности, но как коммерческая организация заботимся о доходе. Есть ли у вас предложения, как можно модернизировать эту идею, чтобы она приносила прибыль?»

Как распознать манипуляцию

Елена Грызунова: Проанализируйте свои эмоции. Любые сильные эмоции — это сигнал, особенно в деловом общении. Понаблюдайте за оппонентом: попробуйте уловить в мимике, жестах и речевых конструкциях сигналы неискренности. Спровоцируйте его и посмотрите, как он реагирует на определенные фразы, темы, повороты беседы.

Кому-то ближе более рациональный способ. В этом случае, чтобы прояснить намерения собеседника, задавайте ему вопросы. Оценивайте последствия от возможных решений: кто выигрывает, кто расплачивается, равномерно ли распределяется ответственность.

А теперь попробуйте определить, с помощью какого приема вами манипулируют. Это может быть с позиции силы: угрозы, шантаж, блеф, критика, оперирование моральными нормами или предостережение от ужасных последствий. Как ни странно, давлению с позиции мнимой слабости — попыткам вызвать сочувствие или просьбам войти в положение — противостоять сложнее. А еще манипулировать могут, затягивая переговоры или предлагая ложные альтернативы: выбор без выбора.

Юрий Павленко: Самые сильные приемы манипулятора — деструктивные высказывания:

Пренебрежительные или оскорбительные суждения о личности: «Тебе трудно даются такие вещи».
Осуждение поступков, дел, значимых людей: «Вечно ты окружаешь себя подозрительными личностями».
Риторические вопросы: «Как ты можешь так одеваться?!»
Упоминания о фактах и чертах, которые человек не в силах изменить: «Ну да, ты же из маленького города».
«Дружеские» и «безобидные» намеки на прошлые промахи, ошибки, личные тайны: «Помнишь, у тебя были проблемы с отчетностью?»
Непрошеные советы и рекомендации: «Ты бы лучше…», «Тебе следует…», «На твоем месте…»
Безапелляционные указания, повеления и инструкции, не подразумеваемые рабочими или социальными отношениями: «Никогда больше не делай этого», «Запомни на будущее, что тебя это не касается».

Сергей Губин: Как только вы раскрыли смысл действий человека, манипуляция перестала быть скрытой. Дальше вопрос вашей доброй воли: будете ли вы писать за него отчет или нет, отнесете его бумаги директору или нет.

Все тайное…

Надежда Власова: На работе можно столкнуться с таким типом манипуляции, как «тайный умысел». Например, идет подготовка к плановой проверке. Все трудятся в поте лица, приводят документацию в порядок. И тут одному из специалистов подворачивается выгодная путевка, и он решает на неделю уйти в отпуск. Естественно, начальник его в этой ситуации не отпустит. Тогда сотрудник прибегает к манипуляции: начинает играть роль уставшей, замученной жизнью жертвы. Грустит, ходит в плохом настроении, ни с кем не общается, «тайком» плачет.

Начальник интересуется, в чем дело. И манипулятор со слезами на глазах сетует на семейные неурядицы, необъяснимую усталость и расшатанные нервы. Начальник жалеет его, вспоминает все заслуги и сам предлагает пойти отдохнуть в отпуск на неделю-другую. Если сотрудник воспользуется подобным приемом однократно, то распознать манипуляцию будет практически невозможно.

Отвечайте уверенно

Юрий Павленко, тренер-консультант Schouten Russia

На деструктивные манипуляции нужно отвечать конструктивно. Предположим, вы впервые готовили отчет по новой форме и не уверены, что все сделали правильно. Собеседник, опыт которого в подготовке таких отчетов значительно больше, говорит: «Да, отчет у вас очень нестандартный…». Задайте ему вопрос по существу: «Какие части отчета показались вам столь нестандартными?»

Или, например, вам говорят: «Как же мы можем обсуждать ваше участие в этой работе, если вы не знаете таких элементарных вещей?!». Вам действительно неизвестны некоторые технические подробности работы, согласитесь с этим: «Да, мне необходимо это знать», — и уточните: «Каким образом я мог бы получить техническое описание работы?»

В каком-то смысле манипуляторы являются хорошими «учителями». Они «заставляют» нас развивать уверенное поведение при общении с другими.

Как отвечать на манипуляцию

Юрий Павленко: Какими бы ни были намерения человека, который делает уничижительные замечания, если адресат пришел в состояние растерянности, смятения, такому заявлению надо противостоять. Есть три шага уверенной реакции на деструктивные высказывания:

Осознайте цель уничижительного высказывания и защитите свою самооценку. Не дайте себе уйти в позицию жертвы!
Поставьте манипулятора в известность о том, что вы осознаете его попытку принизить вас, подорвать ваш авторитет или манипулировать вами. Задавайте вопросы для прояснения целей манипулятора: «Почему ты говоришь об этом именно сейчас?», «Что ты на самом деле хочешь этим сказать?», «Чем продиктовано твое желание говорить на эту тему?»
Будьте кратким, точным и конструктивным в своем ответе. Избегайте самооправдания, встречного нападения или обвинения, ответа вопросом на вопрос, неискренности, обсуждения отношений, обсуждения источника информации, обсуждения третьих лиц.

Например, манипулятор говорит: «Ты у нас такой добрый, всех любишь…». Адресат действительно склонен доброжелательно относиться к большинству людей. Тем не менее, это деструктивное высказывание. Конструктивный ответ на него может быть таким: «Что ты на самом деле хочешь этим сказать?» Это вопрос о целях манипулятора.

Юрий Павленко, тренер-консультант Schouten Russia

Елена Грызунова: Не идите на поводу у манипулятора, не реагируйте спонтанно. Так вы рискуете потерять контроль над ситуацией и упустить из виду собственные интересы. «Поднимитесь на балкон», посмотрите на ситуацию с позиции независимого наблюдателя, как предлагает Уильям Юри, сооснователь и эксперт Гарвардской школы переговоров. Если это сложно сделать в процессе общения, возьмите паузу, например, попросите коллегу изложить все сказанное в письменном виде. Можно предложить собеседнику рассмотреть сложившиеся обстоятельства как общую проблему: «Вы сказали, что намерены… Однако ранее на мой вопрос вы отвечали, что собираетесь… Здесь есть противоречие. Как бы мы могли его устранить?»

Надежда Власова: Одной из техник противостояния манипуляции в личных отношениях является «Прояснение». Например, мама спрашивает вас: «Когда мы уже дождемся внуков?», — а вы отвечаете: «Мама, а чего ты от меня хочешь на самом деле? Для чего ты это говоришь?» — «Я хочу, чтобы ты задумалась о своем будущем». — «Я поняла. А для чего ты мне это говоришь?» — «Ну мы хотим поводиться с внуками». — «Я поняла. А для чего ты это говоришь?» — «Да ну тебя в самом деле. Завела пластинку». Мама прекратила разговор, потому что поняла, что больше ничего не добьется.

Если вас незаслуженно обвиняет кто-то из близких и приписывает вам слова или действия, которые вы не говорили и не совершали, примените технику «Нет, это не так». Муж говорит: «Мне надоело, что ты все время меня пилишь и предъявляешь мне претензии» — это манипуляция, потому что цель не разобраться и поменять ситуацию, а вызвать чувство вины. А жена отвечает: «Нет, это не так». А муж снова обвиняет: «Я знаю, ты недовольна, что я мало зарабатываю. Поэтому не уважаешь меня и плюешь на мои желания». — «Нет, это не так. Я этого не делаю». — «Я вижу, что ты строишь глазки за моей спиной. Все вы женщины продажные». — «Нет. Это не так», — и так беседа может продолжаться дальше. Это долгая и нудная техника, иногда проходит полчаса, прежде чем удается наладить диалог, но она срабатывает.

С малознакомыми людьми, которые делают вам замечания, хорошо работает техника нелепой фразы: «Я думаю, непозволительно так громко смеяться в людных местах». — «Знаете, громкий смех — это часть моей индивидуальности». Или: «Нельзя приходить на работу в серьезное учреждение в такой яркой одежде». — «Знаете, яркая одежда — это часть моей индивидуальности». Или: «Почему ваш ребенок все время бегает?! Он очень шумный и невоспитанный». — «Давать ребенку свободно развиваться и познавать мир — это часть моей индивидуальности». Подобные ответы сбивают собеседника с мысли и не дают возможности контролировать ваше поведение и эмоции.

В рамках деловой коммуникации основная цель манипулятора — заставить человека делать то, что расходится с его целями. Если вы будете помнить, что перед вами стоит определенная цель и что отношения на работе не должны носить характер личных, тогда манипуляции вам не страшны. Вы смело можете противостоять им или осознанно делать то, к чему вас подталкивает манипулятор, если понимаете, что в данный момент вам это выгодно. Так вы сможете переиграть манипулятора.

Манипулятор маскирует свои действия

Надежда Власова, практикующий психоаналитик

Столкнувшись с манипуляцией, мы можем испытать некую неловкость, чувство вины, неуверенность в себе, ощущение, что что-то идет не так, вот только непонятно, что именно. Единичные случаи мы обычно пропускаем, но иногда способны заметить свое неудобство, если нами манипулируют системно. При этом чувства подсказывают одно, а на уровне событий вроде ничего особенного не происходит. Так манипулятор маскирует свои действия, и мы воспринимаем их как часть своих желаний.

Допустим, лучшая подруга просит одолжить ваше любимое платье со словами: «Ну что, тебе жалко, что ли?». Все — вы попались! Вам-то совсем не хочется это платье отдавать. Вы воспринимаете это как нарушение своих границ, но как это сказать подруге. Если она еще добавит к этому: «Это платье у тебя счастливое. Ты в нем встретила любимого мужчину. А у меня проблемы в личной жизни. Может, и я в нем тоже встречу свою любовь!», приступ чувства вины, раздражения, злости на себя, жалости к ней — в общем, полное смешение чувств вам обеспечено. А это как раз подтверждает наличие манипуляции.

Неправильные манипуляции

Сергей Губин: Большинство людей стремятся в трудную минуту протянуть руку помощи своему руководителю, чтобы их выделили, повысили зарплату. А у начальника плохое настроение, он раздражен, неуравновешен, взвинчен, и в этот момент он видит главного бухгалтера, негативное состояние связывается с его образом. Бухгалтер становится ярлычком стрессовой ситуации, при его появлении директору автоматически становится плохо. Поэтому надо делать наоборот.

Не надо что-то объяснять на уровне логики, когда человек в плохом настроении, дайте эмоциям схлынуть. Начальник эмоционально спокоен — обсуждайте с ним дела, испытывает сильные эмоции со знаком «плюс» — будьте рядом, со знаком «минус» — не попадайтесь на глаза. Вот и весь алгоритм взаимодействия с руководством.

Сергей Губин

В общении с детьми, мужьями и подчиненными тоже можно встретить пример неправильной манипуляции. Часто из уст архизначимого человека звучат сильные внушения, например, замаскированные под вопрос: «Ты что дворником хочешь быть?». Они уходят в подсознание и мешают добиться чего-либо. Классический пример — сказать ребенку: «Не бегай». А что НУЖНО делать — непонятно. Любые команды «не делай этого» и «чтоб я больше не…» из той же серии — это задачи, которые должны быть, но не могут быть выполнены. Отсюда простое правило: если вы хотите, чтобы другой человек что-то для вас сделал, говорите именно о том, ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ. И чем понятнее будет ваша команда (просьба), тем больше шансов, на ее выполнение.

Секрет семейного счастья

Сергей Губин, бизнес-тренер Московского центра НЛП

Если мужчину что-то задело, немудрая женщина будет спорить с ним, отстаивать свою принципиальную позицию. А мудрая согласится, а чуть позже, когда мужчина успокоится, снова вернется к этому вопросу и решит его так, как ей нужно. Секрет семейного счастья заключается в одной фразе: «Да, дорогой, как скажешь, любимый». Это как взмах волшебной палочки. Нет мужчин, способных сопротивляться такой манипуляции.

Хотите знать, как стать лучшим бухгалтером, в чем секрет гармоничных взаимоотношений, как общаться с детьми? Читайте дополнительные материалы по теме манипуляций на нашем сайте в ближайшее время.

Разбор: человек в конфликте

Помните, что конфликт — это не всегда плохо, потому что он позволяет:

‣ понять себя. Чего я на самом деле хочу? Задавайте себе этот вопрос, когда назревает конфликт. Не можете справиться самостоятельно и эмоции переполняют — поговорите с незаинтересованной стороной, только не в формате жалобы. Опишите ситуацию и попробуйте найти самый честный ответ для себя самого;

‣ понять позицию другого человека. Вспомните: с чего начинается стратегия сотрудничества и почему ее может осуществлять человек и не могут животные? С вопроса и обсуждения. Вы поняли, чего хотите сами; чтобы теперь договориться, выясните, чего на самом деле хочет другой человек. Для этого есть «волшебный» способ, который не всегда и не всем приходит в голову. Вместо того чтобы додумывать, предполагать и собирать информацию «вприглядку», можно спросить. Да, вот так прямо взять и спросить: «Чего ты на самом деле хочешь?» Лучше всего это, конечно, сработает на начальных стадиях конфликта, пока эмоции позволяют услышать друг друга. Позиция, непохожая на вашу собственную, кстати, развивает социальный интеллект (если вы ее действительно поймете). Попробуйте не только для разрешения конфликта, но и для саморазвития приложить усилия и понять, что имеет в виду ваш оппонент. Не бойтесь задавать вопросы;

‣ увидеть проблему. Часто бывает, что мы вообще не задумываемся, что что-то не так, пока ситуация не «взорвется». Мы с удивлением будем сидеть на кухне, роняя слезы в чашку с чаем, или колотить в спальне подушку, недоумевая: а как так вышло? Вовремя возникший и разрешенный конфликт вскрывает нарывы и оберегает нас от сдерживаемых эмоций, чреватых психологическими и соматическими проблемами;

‣ найти неожиданное и продуктивное решение. Когда двое настроены разрешить конфликт и готовы к диалогу, порой может возникнуть вариант, о котором никто раньше не думал. Семейная пара никак не находит время для совместного отпуска и тихо злится? Высказав свои претензии друг другу, они могут внезапно обнаружить свободные выходные в календаре, съездят на два дня в соседний город и прекрасно проведут время. Пятиклассницы не могут поделить подругу и воюют за ее внимание? Поговорив, они могут выяснить, что им всем нравится слушать одну и ту же музыку, и объединиться в этом увлечении.

Как назначить встречу успешному человеку, у которого время ограничено?

Сегодня у успешных людей время всегда в дефиците. Их график распланирован заранее, и выкроить время на что-то незапланированное крайне сложно. Что если именно такой человек окажется той личностью, с которой вы страстно жаждете познакомиться? Ведущий международный эксперт по нетворкингу Ицик Амиэль дает рекомендации, как добиться встречи с важными занятыми людьми.

Когда-то мне посоветовали назначать встречу через приглашение на кофе для обмена идей. И вы думаете, это работает? Поверьте, если у человека плотный график, кофе – это самый худший вариант встречи. В принципе, назначить встречу с суперзанятой важной персоной – это возможно и реально, если вы все сделаете правильно. Вот вам несколько проверенных стратегий.

Планируйте все заранее. Перед тем, как сделать попытку встретиться с нужным вам человеком, изучите свою сеть контактов: возможно, среди ваших контактов есть кто-то, кто знаком с этим человеком, и может вас рекомендовать. Помните, вам нужна рекомендация только от того человека, к которому интересующее вас лицо относится серьезно. Договоритесь о рекомендации заранее и ни в коем случае не выдумывайте, что вас рекомендовали, если на самом деле вы не получили рекомендации.

Вы должны быть очень конкретными и понятными, когда пытаетесь связаться с очень занятыми людьми. Избегайте запросов, не ограниченных во времени. Ваш запрос должен быть конкретным, с конкретной целью, с четкими временными рамками и конкретной локацией (естественно на выбор человека, которому вы хотите назначить встречу). Чем продуманней запрос, тем больше у вас шансов назначить встречу.

Как только вам удалось назначить встречу, продолжайте вести себя тактично и уважать время вашего собеседника: закончите встречу раньше, чем у вашего собеседника появится желание вас «попросить». Учитывайте временные рамки, выделенные вам. Не заходите за них.

Вы задумывались над формулировкой темы письма с запросом о встрече? Или вы просто пишите: «Запрос встречи»? Что конкретно вы говорите личному ассистенту этого человека по телефону, когда пытаетесь договориться о встрече? Проявили ли вы интерес к самому ассистенту, или вас волновала только задача договориться о встрече? Чем более интересными и уникальными вы будете, тем больше у вас шансов обратить на себя внимание. Чем больше искреннего внимания и интереса вы проявите к ассистенту, который может помочь с назначением встречи, тем больше у вас шансов получить желаемую встречу.

Помните: интересующий вас человек очень занят, поэтому не просите у него или ее много времени. Попросите самую малость. Попросите только «взглянуть» на идею, а не услышать всю историю существования этого мира. Так вам скажут заветное «да» быстрее.

Прежде чем посылать любой запрос о встрече, изучите больше информации о человеке, с которым вы хотите встретиться. Сейчас почти всю информацию можно найти в интернете. Что этот человек любит? Как он работает? Попытайтесь найти общие интересы – это поможет вызвать к вам доверие со стороны другого человека.

Создавайте возможности сами. Например, узнайте, на каких мероприятиях будет этот человек, и тоже посетите это мероприятие. Будьте необычными, интересными и используйте информацию, которую вы узнали об этом человеке.

Нетворкинг с занятым человеком требует креативности, уважения к этому человеку и его потребностям, искреннего внимания и немного дерзости.

Мое правило №1: соглашаться на встречи с теми людьми, которые могут рассказать и научить меня тому, чего я не знаю.

В идеальном мире я бы с удовольствием встретился с каждым. Но в мире, где элементарно не хватает времени ни на что, я использую это правило №1 в качестве фильтра людей, которые хотят встретиться со мной. Здоровые бизнес-отношения построены на взаимовыгодном обмене идеями и знаниями. Поэтому, если новая встреча несет для меня новые идеи – она для меня становится приоритетом. Используйте эти советы, и вы с легкостью будете знакомиться с нужными и важными людьми, расширять свою сеть контактов и выводить свой бизнес и свою карьеру на новый уровень.

Подготовила материал Марина Куленко, KA Group

«Главное – объект должен быть тебе интересен»

Архи.ру:
Как вы начинали, когда и как приняли решение открыть свое бюро?

Амир Идиатулин:
Начну с того, что мои родители, инженеры, привили мне трепетное отношение к профессии архитектора как таковой. Помню, мама меня привела на стройку, я там увидел архитектора, серьезного человека с тубусом и в черном плаще, в окружении прорабов и строителей, которые очень внимательно его слушали, – это повлияло на мое восприятие будущей профессии. Мама приносила мне макеты домов, я пытался подклеивать к ним домов-братьев… Словом, не было для меня другого пути, кроме как поступить в Архитектурный институт. Но еще родители заложили во мне лидерские качества, которые позволили создать свою компанию.

К концу третьего курса я устроился на работу в небольшое бюро, созданное в период перестройки бывшим начальником большого проектного института. На этой практике я понял, что современный архитектор должен быть хорошим организатором способным объединить всех для достижения одной цели. Архитектура – это еще и сроки, стройки, заказчик и бюджеты.

Амир Идиатулин

После окончания института я поступил в московский филиал бюро Сергея Цыцина. Там 2,5 года проработал «под крылом» ГАПа, затем еще полгода руководителем бригады. Сергей Цыцин позволил мне создать в составе его бюро свою команду, я позвал бывших однокурсников, единомышленников, готовых, как и я, работать круглые сутки ради качества проекта. Мы занимались проектом «Новый город» в Подмосковье. Потом один из прежних клиентов предложил мне заказ на поселок и, кроме того, помощь с клиентами и деньги для открытия своего бюро. Я всегда был легок на подъем и сразу сказал «да» – так мы создали компанию.

Такие уходы бывают болезненными. Как Сергей Цыцин к этому отнесся?

Мы расстались очень хорошо: во-первых, я не хантил сотрудников, мы ушли своей командой, и потом еще лет пять мы работали вместе, он давал нам работу, которую мы делали уже в рамках своего бюро.

Отделившись, вы стали проектировать индивидуальные дома-коттеджи?

Да, у Цыцина я проектировал большие комплексы, а здесь делали отдельные частные дома, концепции поселков, небольшие рестораны, интерьеры. Заказы были, но это было не то, чем мне хотелось заниматься. Я все-таки сторонник современных городов…

Что изменило ситуацию?

Параллельно мы много участвовали в конкурсах. Самой успешной оказалась победа в конкурсе на реконструкцию здания для хосписа «Дом с маяком» Нюты Федермессер. Там участвовали известные большие бюро («Остоженка», Buromoscow) и мы – совсем молодые, в тот момент никому не известные. Но мы глубоко погрузились в тематику, посещали хосписы, разговаривали с людьми. Мать одного ребенка, который там лежал (мы довольно долго общались), сказала мне: разница между взрослыми и детьми в том, что взрослые приходят в хоспис умирать, а дети – жить… Поэтому у детей должен быть свой, отдельный хоспис. На этой мысли мы во многом построили свой проект.

Детский хоспис «Дом с маяком»

Фотография: предоставлена IND architects

Нюта Федермессер заметила нашу активность и погруженность в тему, приехала к нам офис, посмотрела на коллектив и сказала: «Я не знаю, что эти ребята построили, может быть, вообще ничего, но я хочу построить хоспис с ними». В нашем портфолио не было социальных объектов: ни школ, ни садов, – ничего.

Так мы познакомились с «O1 Properties», которые были спонсором и техническим заказчиком проекта хосписа. Они почти сразу дали нам и другой заказ, сначала на предконцепцию БЦ «Авион», а потом на вторую очередь реконструкции фабрики «Большевик» и еще ряд проектов, которые открыли нам доступ к клиентам, работающим в городе. С «Большевиком» в тот момент еще работали John Mc’Aslan and Partners, но заказчики хотели видеть другой вариант; мы довольно долго рисовали и переделывали, но в итоге они выбрали нас.

Комплекс апартаментов «Большевик»

Фотография: предоставлена IND architects

Комплекс апартаментов «Большевик»

Фотография: предоставлена IND architects

Еще был конкурс на лучший в России детский сад, организованный Винзаводом, там мы тоже заняли первое место. После него мы стали заниматься не только реконструкцией, но и новым строительством.

А такую популярную типологию, как «очень крупный жилой комплекс», вы когда освоили?

С подобными проектами мы стали работать около трех лет назад. Но и ранее, как я говорил, это было ключевым направлением в моей практике.

ТПУ «Ленинградское шоссе», проект

Жилой комплекс Tweed, проект

Однако я бы не сказал, что это наша основная компетенция – проектировать жилье. Нам интересно проектировать в контексте среды. Может быть и жилье, а может быть винодельня – мы работаем над проектом рекреационного комплекса в Крыму, там винодельня совмещена с отелем, спа-центром – интересная типология.

Винодельня «Скалистый берег», проект

Сейчас проектируем гостиницу в Москве на 380 номеров. Все проекты очень разные, где-то мы имеем дело с городским контекстом и всеми его ограничениями, а где-то – сами создаем новый мастер-план с нуля. В Казахстане, в поселке Бурабай, по нашему проекту построили частную школу для одаренных детей, буквально за год со всеми интерьерами и инфраструктурой, очень быстро – я не ожидал, что так быстро можно построить.

Школа в поселке Бурабай, 3D-визуализация

Сколько человек в вашем бюро, и есть ли подразделения?

В бюро два направления: одно занимается архитектурным проектированием, другое – интерьерами. Кроме того, есть три менеджера проектов, занятых договорами и сроками. В целом, сейчас в бюро более 40 человек.

Внутри архитектурной части у нас нет статичных команд, закрытых бригад с жестким разделением полномочий, как это раньше было в проектных институтах. У нас – все наоборот, мы команды формируем под проект. Потом команда расформировывается и переходит на другие проекты. Люди работают с разными людьми, учатся разным подходам. Конечно, есть архитекторы, которые ближе к ландшафту и к градостроительству, а есть те, кто ближе к объемному проектированию. Но мы стараемся объединять. Потому что даже небольшой объект с архитекторами, которые занимаются градостроительным проектированием и ландшафтом, может получиться интереснее, чем если бы его делал только «объемщик».

Требуете от сотрудников универсальности?

Хотелось бы, но так получается не всегда, поэтому мы собираем в команде людей, которые работают по-разному, что и рождает универсальность. В нашем бюро есть и специалисты по мастер-планированию, и человек, который занимается графическим дизайном, брендами и городской навигацией – видите, какая линейка масштаба.

А руководство?

У меня есть два партнера. Андрей Сидоров и Равиль Мураков.

Вы вместе с самого начала?

Не совсем. Я, когда организовал бюро, сначала пригласил ребят поработать у себя, а потом уже через несколько лет я их сделал партнерами. У меня был еще один партнер, с которым мы в какой-то момент разошлись; у нас были разные взгляды.

Вы намеренно поддерживаете разномасштабные задачи в работе бюро? Не пытаетесь полностью сосредоточиться на каком-то выгодном сегменте, который приносит больше денег?

Во-первых, мне очень интересна эргономика деталей и материалов. Возьмем работы Галины Балашовой, которая рисовала в 1960-е интерьеры космических кораблей – ведь это ужасно интересно! Хотелось бы поработать с чем-то подобным – космическим кораблем, яхтой или самолетом, занимался же ими в свое время Норман Фостер. Я иногда ругаюсь с нашими архитекторами, которые не могут нарисовать рабочий чертеж хорошей эргономичной мебели, не говоря уже о дизайне уникальных предметов. Я бы не хотел отказываться от такого масштаба, мне это интересно. Мне очень нравятся интерьеры, потому что они позволяют посмотреть на архитектуру изнутри, ведь люди взаимодействуют именно там и проводят внутри намного больше времени.

Конечно, приходится лавировать, как акробат, между более и менее бюджетными проектами. Недавно мы выиграли конкурс на совсем маленький павильон в Гюмри, городе, который был разрушен 9-балльным землетрясением в 1989 году – участвовали несмотря на то, что задача совсем небольшая.

Павильоны вернисажа для парка Дружбы в Гюмри

IND architects

Павильоны вернисажа для парка Дружбы в Гюмри

IND architects

Мы считаем, что масштаб не важен, важна возможность показать творческий потенциал в любом масштабе.

Кроме того, у нас в бюро другое ценообразование: мы берем оплату по человеко-часам, так что я независим от километров площадей и, скорее, даже откажусь от больших объектов.

Значит, вы можете взять заказ на маленький домик?

На домик все же нет. Частная типология в России очень сложна, вкусы у людей специфичные. Я считаю, это из-за того, что все ходили в одинаковые типовые сады и школы. Все же эстетическое воспитание начинается с пеленок. Думаю, мы потеряли много творческих людей таким образом.

А как относитесь к новому типовому, стандартизированному?

Все надо делать индивидуально, поскольку типовой проект игнорирует контекст и никак не реагирует на него. Считаю, что типовое строительство – зло.

Но должен сказать, что сейчас ситуация меняется: строятся частные школы, и родители, и государство смотрят на их новые здания. Думаю, рано или поздно мы придем к более здоровой и правильной ситуации.

Какие типологии вы еще не освоили, и что хотели бы освоить?

Два года назад я говорил, что мы хотим построить винодельню, и сейчас мы над ней работаем. Есть в запасе несколько студенческих фантазий: построить домик в горах, приют альпинистов – суперэргономичный, похожий на космический аппарат. Или гостиницу на склоне горы, раскрытую на какой-нибудь захватывающий пейзаж. Меня вдохновляет природа и неординарные объекты; в свое время очень вдохновил конкурс на водонапорную башню в Щербинке – она как кубик Рубика: кажется, что все просто, а на самом деле сложно интегрировать новую функцию, вертикальные коммуникации и одновременно сделать что-то новое, но уместное, учесть ограничения. Плюс городской контекст. Сложно, но жутко интересно.

Реконструкция водонапорной башни в Щербинке, проект-победитель конкурса

Выше вы охарактеризовали себя как «сторонника современных городов». Что вы вкладываете в это понятие?

Городов, которые не только дают возможность спать или работать, но и помогают людям пересекаться между собой, взаимодействовать, социализироваться. Жить культурной жизнью, заниматься спортом. Которые не изолируют людей друг от друга.

Конкурсный проект Фондохранилища в ТиНАО, 2019

Сейчас вы говорите о концепции постиндустриального города, смешении функций и социальном аспекте. Входит ли в ваше понятие современного города архитектура, и какая? Только современная, историческая, или консервативная, или просто разнообразная?

Я бывал и в Дубае, где все построено заново, и в итальянских городах, полностью законсервированных. Мне не нравится ни та, ни другая концепция. Мне нравятся города, которые продолжают жить. Например, Лондон, где ты видишь срез времени, иногда на одном здании, в котором есть новое и старое. В наших проектах мы тоже стараемся это показывать. Например, в «Большевике» или в реконструкции водонапорной башни. Если старое интегрируется в новое, объект становится интересным. Я хочу, чтобы в городах старые здания не исчезали, но создавалось что-то новое в диалоге с прошлым.

Реконструкция водонапорной башни в Щербинке, проект-победитель конкурса

А как новое должно взаимодействовать со старым: на контрасте или как-то еще?

Зависит от того, какой язык ты выбираешь в данный момент. Я показывал «Большевик» Наринэ Тютчевой – она сказала, что сделала бы более контрастно. Но я не хотел контраста, мне показалось, что автор зданий фабрики XIX века Оскар Дидио не хотел бы контраста. Я искал материал, который бы слился с контекстом. Но стилистически они, конечно, разные.

Архитектура не должна быть одинаковой. Люди ведь все разные, но именно это и интересно. И города должны быть разные, среда должна быть разная. Если бы Норман Фостер спроектировал город от дверной ручки до всех зданий, думаю, это был бы скучный город, одинаковый. Я за то, чтобы там был и Норман Фостер, и Палладио, и куча других архитекторов, может быть, даже IND architects, но чтобы среда была разной.

А как вы относитесь к стилизации? Если, скажем, заказчик просит, обстоятельства исторического города диктуют необходимость сделать что-то подобное историзму? Откажетесь? Возьметесь? Сделаете что-то нейтральное?

Хороший вопрос. Думаю, лет 5 назад я бы сказал, что это плохо. Но сейчас, когда я посетил многие города мира, видел не очень удачные примеры суперсовременных зданий в исторической застройке, начинаю сомневаться. Всё зависит от того, как архитектор вписывает новое здание в исторический контекст, насколько соблюдает градостроительный ритм, высотность, формирует ли архитектурный ансамбль.

Сергей Чобан предложил соотношение 30:70, где 30 – уникальных, 70 – средовых зданий, которые ничем не выбиваются, чтобы сформировать тело города. Наверное, с этим подходом я частично соглашусь. Взялся бы я за воссоздание исторического здания – не знаю. Потому что это очень большая ответственность – создать здание, которое имело бы очень хорошие пропорции и было бы построено по классическим канонам. Сейчас в основном это все очень пошло выглядит. А пошлую архитектуру создавать я бы не хотел.

Хорошо, что упомянули Сергея Чобана. Что вы думаете о его новой выставке, которая открылась в Риме? Эти рисунки, они предостерегают или наоборот, предлагают решение?

Думаю, это очень интересное философское размышление о взаимодействии истории и современности, о возможных и невозможных путях развития города, и в то же время смелая архитектурная фантазия, которая показывает нам город, который может получиться, если дать архитекторам все бразды правления. Один из выводов, которые можно сделать, – хорошо, что архитекторы не правят балом. Хорошо, что есть градостроительные нормы, главный архитектор, мэр, заказчик, финансы, кризисы… Я считаю, что это позволяет «отрезать лишнее» и создает некую «прическу города». Главное – чтобы люди, которые «подрезают», обладали хорошим вкусом.

Но в начале интервью из книги портфолио вы говорите, что профессия архитектора недооценена в России, и хорошо бы молодым архитекторам как-то изменить ситуацию. Не видите противоречия?

Вот молодым архитекторам как раз нельзя подрезать крылья. Есть архитектурный анекдот: приходит выпускник в проектный институт, ему говорят «черти лестницу», он чертит лестницу. Через некоторое время он хочет что-то творить, а ему говорят «еще почерти лестницы». И он еще несколько лет чертит лестницы. А потом говорят «ну все, ты созрел, давай, вот здание, театр». А он отвечает «спасибо, хорошо, но мне бы лестницу почертить».

Молодым надо давать свободу творчества. Поэтому в нашем бюро мы привлекаем студентов, ежегодно устраиваем практики, берем интернов, привлекаем их на конкурсы, чтобы показать всю масштабность творческого процесса. И потом уже периодически их подключаем к рабочему проектированию, чтобы показать все стороны процесса.

Не опасаетесь, что студенты сделают что-то не так?

Конечно, тут главное правило: доверяй, но проверяй. Но я и сам, если бы не сделал каких-то первых небольших ошибок, наверное, не почувствовал бы, что архитектура – творчество не на бумаге, по этим чертежам потом строят, работают тысячи людей. Студенты пока не чувствуют, что за любой линией стоит большая ответственность, мы показываем им, какую специальность они выбрали. Поддерживаем, позволяем сделать контролируемые ошибки, помогаем стать готовыми специалистами. Большая проблема с образованием в России – люди заканчивают университет, а практики не знают. Поэтому мы стремимся набирать на самых ранних этапах: третьем, четвертом курсе, иногда пятом. Золотое правило для студента – работать во время учебы, хотя бы немного.

Возвращаются ли студенты потом работать к вам?

Скорее, остаются. Те, кто не уезжает продолжать образование за рубежом. Процентов 20 остается после практики. Либо мы сами приглашаем, либо они пишут нам письма, если хотят остаться. Это взаимовыгодный процесс, я считаю, тут работает правило win-win, все в выигрыше.

С другой стороны, вы недавно поучаствовали в нескольких конкурсах с иностранными командами…

Начали мы в сентябре прошлого года с конкурса на мастер-план Дербента. Нам было сложно, но интересно, настоящий драйв, сравнимый с годом жизни в университете, спрессованным в 2,5 месяца. Вошли в шорт-лист конкурса на мастер-план Альметьевска и Самара Арены. Работали с датчанами ADEPT, американцами SWA, британцами JTS, по Самаре – с UNStudio.

Мастер-план городского округа «город Дербент». Конкурсный проект
IND architects + ADEPT + SWA + Knight Frank + RussiaDiscovery
Мастер-план городского округа «город Дербент». Конкурсный проект
IND architects + ADEPT + SWA + Knight Frank + RussiaDiscovery
Конкурсный проект развития территории, прилегающей к стадиону «Самара Арена»
IND architects, UNStudio, АБ «Дом», Knight Frank, Спектрум-Холдинг, НИИТДХ
Конкурсный проект развития территории, прилегающей к стадиону «Самара Арена»
IND architects, UNStudio, АБ «Дом», Knight Frank, Спектрум-Холдинг, НИИТДХ
Мастер-план Лишуй, конкурсный проект
© IND architects + DA! architects
Мастер-план Лишуй, конкурсный проект
© IND architects + DA! architects

Также работали с бюро Фернандо Ромеро над конкурсным проектом павильона Атомной энергии на ВДНХ. Помню, когда мы виделись в Москве, я был приятно удивлен потрясающей энергией этого человека, он в единицу времени узнает о тебе и личное, и профессиональное и при этом создает что-то по проекту. Получили потрясающий опыт, который сейчас часто применяем на практике.

Конкурсный проект Павильона атомной энергии на ВДНХ, 2015

Какой именно опыт?

Первое – различие подходов у нас и иностранцев. У них есть чему поучиться, и мы активно учимся, но чему-то и они учатся у нас. Помню, к нам приезжала архитектор из Америки, записывала интервью с нами – ее интересовало, как мы смогли все организовать в проекте так, чтобы уложиться в очень короткий срок. Они были в шоке, у них все занимает гораздо большее время.

Мы учимся работе над конкурсами, презентациями проектов. Из недавних примеров – после работы с лондонским бюро и с американцами освоили социокультурное программирование территорий, плейс-мейкинг, режиссирование сценариев использования. Это правильно, когда архитекторы не только придумывают красивую архитектуру, но еще думают, как ее использовать, как все впоследствии может трансформироваться, как может повлиять тот же COVID-19 или климат.

Увы, за рубежом инноваций пока больше. Но мы развиваемся, уверен, что скоро иностранцы будут приезжать стажироваться у нас. Уже сейчас много запросов.

К вам приходят такие запросы? Берете стажеров?

В этом году у нас было 3 запроса из Америки, один из Австралии, 5 из Италии и еще из нескольких стран. Но очень сложно юридически с трудоустройством иностранцев. Мы пока берем тех, у кого есть российское гражданство. Если решить проблему с трудоустройством, молодым специалистам было бы много проще приезжать работать в Россию.

В этом году вы выиграли несколько открытых международных конкурсов в Китае, в соавторстве с китайским бюро DA!: на музей китайской деревни Синфу и на иммерсивный театр в Кайфыне. Каков рецепт побед? Он есть?

Объект должен быть тебе интересен, ты должен загореться, это самое важное. Когда глаза горят, точно получится интересный проект.

Музей Xingfu village Pan-Museum, проект-победитель международного конкурса

Shuanglong Lane Immersive Theatre, проект-победитель международного конкурса

Второй рецепт – участвовать не для того, чтобы выиграть, а чтобы реализовать свою идею. Тогда твоя идея зажжет зрителей и жюри. Я никогда не ставлю задачу подстроиться под жюри. Мы в не-конкурсных проектах не пытаемся подстроиться под заказчиков.

Смело! А часто ли не получается договориться и приходится расставаться с заказчиками?

Совсем не часто, думаю, в двух-трех случаях за все время. Мы решаем проблемы в диалоге. Я, бывает, слышу, как архитекторы отказываются от авторских прав, потому что заказчик на чем-то настоял. Нам такая позиция не подходит. Зачем строить то, за что тебе потом будет стыдно? Пока такого не было, надеюсь, и не будет.

То есть вам почти всегда удается организовать продуктивный диалог. Каким же образом?

Конечно, это требует сил. Но, с другой стороны, мне не нравятся архитекторы-тираны, которые говорят: будет только так, как я сказал, и точка. Архитектура получается тираническая, не про людей и не для людей, некомфортная, она давит, угнетает. Она может быть красивая, но ужасная с точки зрения интеграции в среду или в социальную жизнь города.

Вы говорите об архитектуре, комфортной для людей. Но общаетесь вы с заказчиком. Откуда берете информацию о том, что хорошо людям?

К примеру, работая с мастер-планом Дербента, мы использовали инструменты соучаствующего проектирования – провели семинар, взяли лидеров мнений и организовали в игровой форме диалог о том, какой должна быть среда. В Альметьевске то же самое делали наши партнеры по конкурсу из Казани. В Самаре – устраивали брейнштормы, но не с архитекторами. Теперь мы и в бюро приглашаем не-архитекторов для какого-то проекта. Графического дизайнера, маркетолога, пиарщика и заказчика… Некоторые архитекторы говорят, что ненавидят маркетологов, брокеров. А мы наоборот – с удовольствием общаемся со всеми участниками процесса, чтобы понять и почувствовать.

Хотя, конечно, как в выборах есть день тишины, так и у архитекторов должно быть время паузы, когда ты собрал всю информацию в мозг и пошел думать.

Партиципация хороша для благоустройства и даже для мастер-плана. А с большими жилыми домами как организовать партиципацию?

Здесь помогают исследования, которые мы ежегодно делаем в нашем бюро. В прошлом году исследовали коливинги, в этом – многофункциональные жилые комплексы. Изучаем тенденции проектирования жилья, то, как меняется типология.

К примеру, в Америке люди больше всего страдают от депрессии, особенно в больших городах. В связи с этим начинает развиваться биофилия, интеграция зеленых насаждений как ответ архитекторов на необходимость сохранять психическое здоровье населения. Все это мы анализируем и выпускаем небольшие бюллетени, рассказываем на конференциях, знакомим девелоперов с новыми практиками.

Архитектура – не изобретение чего-то. Это работа с известными ингредиентами, но каждый архитектор, как шеф-повар, может найти идеальные пропорции, чтобы получился шедевр. Мы постоянно находимся в поисках новых компонентов шедевра. В нас это заложено – поиск, исследование. Мы все визионеры, оптимисты, мы видим возможность развития.

Давайте попробуем уточнить понятие «визионерство». Что вы вкладываете в него?

Нередко случается так, что здание еще строят, а оно уже устарело: слабые планировочные решения, некачественная среда. Удачный проект даже со сменой функции остается современным. Архитектор-визионер должен понимать, как пространство будет меняться с течением времени. Чтобы здание оставалось актуальным, интегрировалось в среду, было открыто к тому, чтобы претерпевать изменения. Архитекторы смотрят на город и видят, каким он будет через 5, 10, 20 лет. Впрочем, многое зависит от срока жизни проекта: мы делаем мастер-планы, у них большая временная перспектива. Но нам интересны и небольшие шоурумы, здания с коротким сроком службы, их через 2-3 года снесут, там мы экспериментируем с новыми материалами.

Шоурум MR Group, 2019
© IND architects
Шоурум MR Group, 2019
© IND architects
Шоурум Chkalov, 2017
© IND architects
Офис L’Oréal в Москве
© IND architects

Ваш совет молодому архитектору, который хотел бы сделать свое бюро. Поделитесь секретом успеха.

Секрет успеха – делать объекты и очень любить их. Каждый объект, в который ты вложишь весь свой творческий потенциал, принесет еще 3-4 заказа. Но только в том случае, если архитектор будет с любовью делать любой объект, большой или маленький, от предметного дизайна до общественного здания.

Разочарований не случалось? Когда душа вложена, но не все получилось?

Успешный архитектор реализует 90% от спроектированного, все остальные – думаю, около 20%. Тот, кто учится на архитектора, должен понимать, что первые качественные здания он построит в 40-45 лет, если повезет – чуть раньше. На первом этапе все будет оставаться на бумаге, а потом количество построек будет увеличиваться. Что, впрочем, неплохо, поскольку служит фильтром для плохой архитектуры. Я сейчас смотрю на свои объекты 10-летней давности и думаю, как хорошо, что не все объекты пошли в реализацию… Зрелость приходит со временем.

Как управлять своей переговорной командой

Вкратце об идее

• Команды, ведущие переговоры, часто саботируют свои собственные усилия: хотя технически все находятся на одной стороне, каждый из них имеет разные приоритеты и представляет разные идеальные результаты.

• Чтобы успешно вести переговоры с другой стороной, команда должна сначала провести внутренние переговоры, чтобы согласовать интересы своих членов и разработать дисциплинированную стратегию ведения переговоров.

• Выявив конфликтующие интересы, команда может решить, какие компромиссы ей следует сделать.Такие приемы, как ролевые игры, прививают дисциплину и снижают риск серьезной оплошности за столом.

Вы возглавляете команду по ведению переговоров в своей компании, сражаясь с крупным клиентом за повышение цен. Вы думаете, что на твердой основе — вы сделали домашнее задание и знаете, какие термины вы ищете. Но после некоторых вводных тонкостей один из членов вашей команды выпаливает: «Просто скажите нам — что нам нужно сделать, чтобы получить больше от вашего бизнеса?» И в этот момент вы знаете, что потеряли преимущество.

Подобные оплошности встречаются чаще, чем думает большинство бизнесменов. Члены команды, часто непреднамеренно, постоянно подрывают друг друга и, следовательно, универсальные стратегии своей команды. Мы изучили 45 переговорных команд из широкого круга организаций, в том числе из финансов, здравоохранения, издательского, производственного, телекоммуникационного и некоммерческого секторов. И они сказали нам, что их самые большие проблемы исходят от их стороны стола.

Опираясь на уроки, извлеченные из опыта этих команд, мы предлагаем советы о том, как справиться с двумя основными препятствиями на пути к успеху переговорной команды: согласовать конфликтующие интересы членов вашей собственной команды и реализовать дисциплинированную стратегию за столом переговоров. .

Согласование интересов вашей собственной команды

Неудивительно, что переговорные команды борются с внутренними конфликтами. В конце концов, компании отправляют команды за стол переговоров только тогда, когда вопросы являются политическими или сложными и требуют участия различных технических экспертов, функциональных групп или географических регионов. Несмотря на то, что все члены команды технически находятся на одной стороне, они часто имеют разные приоритеты и представляют разные идеальные результаты: развитие бизнеса просто хочет закрыть сделку.Финансы больше всего озабочены расходами. Юридический отдел специализируется на патентах и интеллектуальной собственности. Команды, которые игнорируют или не могут разрешить свои разногласия по поводу целей переговоров, компромиссов, уступок и тактики, не сядут за стол переговоров с последовательной стратегией переговоров. Они рискуют заключить соглашение, которое хорошо для одной части компании, но плохо для другой. На основе нашего исследования мы рекомендуем четыре метода управления конфликтом интересов внутри команды.

Обозначьте конфликты.

Противостояние расходящимся интересам помогает прояснить командные цели, раскрыть личные конфликты и, в конечном итоге, добиться единства целей. Многие менеджеры исследуют конкурирующие интересы, создавая матрицу проблем, которые необходимо решить. Для каждой проблемы они определяют свои собственные приоритеты и позицию, а также то, что, по их мнению, являются приоритетами и позициями каждого из других членов команды.

Рассмотрим команду, конфликты интересов которой представлены на выставке «Чего хочет эта команда?» Генеральный директор хотел бы, чтобы ее компания приносила больше прибыли.Менеджер по продукту обеспокоен тем, что повышение цен приведет к сокращению доли рынка. Торговый представитель стремится сохранить отношения со своим счетом независимо от стоимости. И бизнес-менеджер хочет увеличить поддержку клиентов, чтобы у его отдела было больше работы. Выделяя каждый элемент для переговоров, члены команды могут осознать внутренние компромиссы, которые им необходимо сделать, прежде чем они смогут объединиться вокруг предложения с самой высокой маржой.

Работа с избирателями.

В основе многих конфликтов интересов лежит тот простой факт, что члены представляют разные группы интересов внутри организации. Люди не хотят подводить свои отделы, поэтому они копаются в важном для их клиентов вопросе, который может не отвечать интересам всей компании. Однако, если избирателям будут представлены все факты, они могут быть готовы уступить больше, потому что они также увидят более широкую картину.

Чтобы помочь каждому принять единую стратегию переговоров, некоторые лидеры намеренно собирают команды, состоящие только из людей, способных выстраивать отношения между группами клиентов.Тем не менее, менеджерам, которые не могут позволить себе роскошь выбирать членов своей команды, возможно, придется приложить дополнительные усилия, чтобы привлечь этих клиентов самостоятельно. Один из способов — пригласить влиятельных лидеров общественного мнения или лиц, принимающих решения, на занятия по планированию команды. В качестве альтернативы менеджерам команд, возможно, придется начать несколько раундов переговоров с составляющими отделами. Один менеджер описал, как много раз он переходил между отделом обслуживания клиентов, менеджерами программ и инженерами.Он говорил: «Хорошо, нам нужно, чтобы вы немного переместились и немного сократили свое число. Мы близки — просто подойди немного ».

Если эти подходы потерпят неудачу, вы можете участвовать в тестировании реальности (названный одним менеджером «ядерным сценарием»). Например, чтобы проиллюстрировать опасность отказа от совместной работы для заключения сделки, один руководитель отправил членов своей команды обратно в свои отделы с наихудшим исходом для компании и отдельных подразделений. Эта отрезвляющая гипотеза смягчила сторонников жесткой линии и позволила членам согласовать свои интересы.Наконец, в некоторых компаниях есть формальная структура для поддержки переговорных групп: если сделки включают стратегические решения, которые затрагивают несколько подразделений, корпоративный координатор (часто руководитель высшего звена), который имеет формальные полномочия для того, чтобы вынудить группы подчиняться друг другу, присоединяется к команда.

Какую бы тактику вы ни выбрали, знайте, что вы не можете пропустить этот шаг. Если членам вашей команды не хватает авторитета или политического влияния, чтобы в одностороннем порядке обязать свою часть организации придерживаться стратегии ведения переговоров, вы должны каким-то образом привлечь всех клиентов, прежде чем вы сядете за стол переговоров.

Посредничество при конфликте интересов.

Если, несмотря на все усилия, команда не может уладить свои разногласия, лучшим подходом может быть посредничество под руководством члена команды или внешнего фасилитатора. Посредник действует как своего рода буфер. Один менеджер так описал опыт своей команды: «У вас есть члены команды, которые чрезвычайно конкурентоспособны, хотят победить и боятся показать слабость». Член команды, выступающий в качестве посредника, объяснил, что он слышал их проблемы и их цели, рассказал им, откуда пришли другие товарищи по команде, и задал такие вопросы, как: «Вы можете немного поговорить об этом? Зачем вам, ребята, нужно быть здесь и почему вы боитесь этого диалога? » Другими словами, он применил классическую стратегию переговоров за столом, задавая вопросы «почему» и «почему нет» самой переговорной команде.

Убедить данными.

Тот факт, что члены команды не имеют доступа к одним и тем же данным, часто является корнем конфликта интересов. В ходе нашего исследования лидеры обнаружили, что их члены по понятным причинам не желали выделять время и ресурсы команде по ведению переговоров, пока они не увидят факты и цифры, которые ясно демонстрируют влияние их усилий на их отделы.

К сожалению, очевидное решение — предоставить людям больше данных — не так просто, как кажется.Люди могут не доверять данным, поступающим из других отделов, подозревая, что информация является предвзятой и корыстной. Одна компания решила эту проблему, назначив небольшую рабочую группу внутри команды для совместного анализа данных, предоставленных каждым отделом.

Другие компании привлекли внешнего консультанта для сбора и анализа данных. Опытный консультант рассказал нам, как подробные детали, касающиеся покупки больничного оборудования, помогли одной команде определиться со стратегией.«Врачи чувствуют, что они приносят больнице доход, и поэтому больница должна иметь возможность предоставлять оборудование и продукты, которые необходимы врачу», — пояснил консультант. «Что они удивлены, так это то, что во многих случаях больница фактически теряет деньги на каждой процедуре, проводимой в их группе. Передача этой информации врачу открывает глаза. Поэтому, когда мы составили весь пакет для врачей по группам, они с большей вероятностью поймут и захотят работать с больницей.«Объем данных, особенно если он представлен таким образом, который подчеркивает его объективность, может согласовать интересы команды, потому что он предлагает участникам возможность сохранить лицо, сделав уступки для общего блага.

Мы обнаружили, что, когда команды находили время, чтобы разрешить конфликт интересов, участники по ходу дела обнаруживали сильные и слабые стороны друг друга. Таким образом, их усилия по управлению внутренними конфликтами также помогли им определить лучшие роли для каждого члена команды на следующем этапе переговоров в команде: переговорах за столом.

Реализация общей стратегии

Оплошности, сделанные за столом переговоров, обычно являются результатом реальных различий в стилях переговоров участников, недостаточной подготовки или разочарования. Сбои в дисциплине, которые редко бывают преднамеренными, саботируют стратегию команды, от чего практически невозможно избавиться. Такие поломки обнаруживают трещины, которыми охотно пользуется другая сторона.

Наши интервью выявили множество примеров недисциплинированного поведения.Иногда члены команды становятся эмоциональными и становятся иррационально непримиримыми по отношению к другой стороне, раскрывая информацию, которая ставит под угрозу позицию или обнажает слабость. Иногда происходит обратное, и чрезмерно энергичный член команды говорит: «Мы можем это сделать», не требуя взаимных уступок.

Этим проблемам могут способствовать межличностные конфликты. Мы слышали о многих командах, которые внутренне боролись с оборонительной позицией, воспринимали высокомерие и спорили о подходящих стилях переговоров.Эмоциональные и личные различия могут сделать людей непредсказуемыми и усложнить согласованную стратегию. На основе нашего исследования мы рекомендуем три тактики, чтобы избежать срывов за столом переговоров.

Имитация переговоров.

Чтобы избежать сюрпризов за столом, опытные команды заранее разыгрывают те аспекты переговоров, которые, по их мнению, могут вызвать споры. Члены команды, у которых есть предыдущий опыт переговоров с другой стороной, могут быть особенно ценными.Один менеджер просит своих товарищей по команде «выдвинуть возражения, чтобы вы могли понять:« Хорошо, если они бросят это мне, кто на него ответит и каков будет ответ? » ”

Подобные репетиции позволяют людям определять, когда они должны вносить свой вклад, а когда — молчать. Они помогают людям предугадывать свои собственные и наиболее вероятные эмоциональные реакции, предугадывать, где может нарушиться командная дисциплина, и уточняют, кто имеет право идти на уступки и принимать решения.Однако ролевые игры требуют времени и обширных знаний другой стороны, чтобы делать точные прогнозы. Если в вашей команде нет ни одного из этих требований, сосредоточьтесь на следующих двух тактиках ведения переговоров.

Репетиции позволяют людям определять, когда им способствовать, а когда молчать.

Распределяйте роли, чтобы максимально использовать сильные стороны и интересы членов команды.

Большинство людей знакомы с рутиной «хороший полицейский — плохой полицейский» как способ нанести удар противнику.В одном из вариантов этой темы вы можете помочь отдельным участникам почувствовать себя комфортно с командной стратегией, дав им определенные роли. Например, одна команда защищала члена, в конечном итоге ответственного за долгосрочную заботу о клиенте, «удерживая пули подальше от него». Его товарищи по команде были теми, кто напрямую противостоял клиенту по поводу ценообразования.

Члены команды с особыми знаниями, конечно же, должны быть готовы выступить, когда потребуется их вклад. Но наши интервью показали, что эксперты часто предлагают слишком много информации или вмешиваются в неподходящие моменты.Необходимо подготовить экспертов: что говорить, когда говорить, а когда не говорить. Мы обнаружили, что команды также сталкивались с проблемами за столом, когда эксперты были недоступны. Хорошо подготовленные команды планируют возможность того, что ключевому лицу, принимающему решения, или эксперту по какой-либо причине запретят присутствовать на заседании.

У переговорных команд должен быть лидер, но иногда, когда в команде отсутствует иерархия, неочевидно, кем должен быть этот лидер. Следовательно, командное лидерство само по себе может быть предметом внутригрупповых переговоров.И хотя кто-то должен взять бразды правления в свои руки — управлять подготовительной логистикой, следить за тем, чтобы стратегия команды была проверена высшим руководством или даже советом директоров, и окончательно определяя роли и обязанности для самого переговорного процесса, — наиболее эффективные руководители групп, которых мы изучали, не все стараюсь делать сам. У вас есть команда, сказали нам менеджеры, так что используйте ее!

Один из них предложил следующий пример: «Даже если я сам справлюсь со всеми техническими проблемами, по возможности я возьму с собой другого специалиста, желательно того, кто уже вел переговоры раньше.Таким образом, мне не нужно сидеть и думать: «Я должен понять их точку зрения. Мне нужно придумать, как на это реагировать, а затем обсудить это ». Ни у кого мозг не работает так быстро».

Исследование психологов Ли Томпсон и Сьюзан Бродт показало, что переговорные команды достигают более качественных результатов, чем индивидуальные переговорщики. Команды могут узнать о приоритетах другой стороны больше, чем один человек. Наличие ведущего переговорщика, который говорит большую часть времени, и ведущего стратега, который выслушивает большую часть и отвечает за корректировку стратегии, позволяет максимально использовать ресурсы команды.

Разработайте план для общения внутри команды.

Звучит как очевидный совет, но его часто упускают из виду. Хотя кокусирование всегда возможно, менеджеры сказали нам, что старались избегать его, потому что не хотели сигнализировать о необходимости корректировки стратегии. Вместо этого они установили творческие способы общения друг с другом, которые варьировались от явных до неявных и от низких до высоких технологий. Один из менеджеров сказал: «В какой-то момент Джим пошел по пути, о котором я не хотел, чтобы он говорил, и я просто положил обе руки на стол и сделал свою растяжку.Это был наш кодекс, чтобы сменить тему ». Другие команды устраивают сидения так, чтобы участники могли подталкивать друг друга и незаметно передавать заметки.

Менеджеры действительно сказали, что лучше обсуждать критические вопросы, чем рисковать крупной неудачей. В одной группе, которую мы изучали, говорить было разрешено только ведущему переговорщику, но если член команды вносил критический вклад, ей нужно было только произнести имя лидера, и он останавливался, даже на середине предложения, для быстрого перерыва. .

Существуют более высокотехнологичные решения для боковой панели.Изученные нами команды, члены которых были географически рассредоточены, обнаружили, что обмен текстовыми сообщениями особенно полезен и более тонок, чем звонки друг другу по мобильным телефонам. Обмен текстовыми сообщениями также хорошо работает для товарищей по команде в одной комнате, которые хотят обсудить происходящее, не отвлекая ведущего переговорщика. В больших командах, использующих текстовые сообщения или технологии чата, привратник часто решает, когда ведущему переговорщику нужно сообщить о новых идеях, возникающих в ходе переговоров. Одна команда, с которой мы беседовали, считала, что наличие внутренней связи с командой через онлайн-чат является стратегической компетенцией.Команда также заключила контракт с поставщиком, использующим компьютерный обмен документами и технологию конференц-связи для общения через стол, в то время как члены команды (разбросанные на двух континентах) поддерживали связь и обновляли стратегию с помощью чата. Несмотря на свою сложность, эта система позволяла им решать в режиме реального времени, когда двигаться дальше в обсуждении вопроса, когда раскрывать новую информацию, а когда делать предложения и уступки. • • •

Выгода от коллективных переговоров очевидна. Имея доступ к большему опыту и возможность назначать участников на специализированные роли, команды могут реализовывать более сложные стратегии, чем может когда-либо осуществить один переговорщик.Но переговоры в команде также явно сопряжены с проблемами. То, насколько хорошо команда разрешает внутренние конфликты интересов, тесно связано с тем, насколько хорошо она работает за столом переговоров: отсутствие внутренней согласованности увеличивает вероятность того, что командная дисциплина нарушится. Недостаток дисциплины увеличивает вероятность того, что стратегия команды рухнет. Любой недостаток может толкнуть команду по спирали, которую трудно повернуть вспять — одна сторона обязательно извлечет выгоду. Вот почему так важно начать внутренние переговоры до того, как ваша команда сядет за стол.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2009 год.

Как вести переговоры с кем-то более могущественным, чем вы

Вступление в переговоры с кем-то, у кого больше власти, чем у вас, может быть пугающей перспективой. Просите ли вы у начальника новое задание или пытаетесь заключить крупную деловую сделку с клиентом, ваш подход к переговорам может существенно повлиять на ваши шансы на успех.Как можно наилучшим образом оправдать то, что вы хотите?

Что говорят эксперты
«Часто сила в слабости», — говорит Маргарет Нил, заслуженный профессор менеджмента Адамса в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Наличие власти обычно снижает способность человека понимать, как другие думают, видят и чувствуют, поэтому менее влиятельное положение на самом деле дает вам больше возможностей для точной оценки того, чего хочет другая сторона, и того, как вы можете наилучшим образом это реализовать.А когда вы делаете домашнее задание, вы часто обнаруживаете, что «недооценили свои собственные силы и переоценили их», — говорит Джефф Вайс, партнер Vantage Partners, консалтинговой компании из Бостона, специализирующейся на корпоративных переговорах и управлении отношениями, и автор готовящегося к выпуску «Руководства по ведению переговоров HBR». Вот как добиться успеха.

Поднимите себе настроение
«Часто мы опасаемся угрозы конкуренции», — говорит Вайс. Мы обеспокоены тем, что есть еще пять кандидатов, которые проходят собеседование для приема на работу, или шесть других поставщиков, которые могут заключить контракт, и в результате мы снижаем наши требования.Проведите серьезное расследование, чтобы убедиться, что эти опасения реальны, и подумайте, какие навыки и знания вы привносите, а другие кандидаты — нет. «Другая сторона ведет с вами переговоры не просто так», — говорит Нил. «Ваша сила и влияние проистекают из уникальных свойств, которые вы привносите в это уравнение».

Поймите свои и их цели
Составьте список того, чего вы хотите от переговоров и почему. Это упражнение поможет вам определить, что заставит вас уйти, и вы сможете построить свою стратегию в приемлемые сроки.Не менее, если не более важно, «понять, что важно для другой стороны», — говорит Нил. Изучая мотивацию, препятствия и цели вашего оппонента, вы можете сформулировать свои цели не как то, что они вам отказываются, а как «решения возникшей у них проблемы».

Дополнительная литература

Подготовка, подготовка, подготовка
«Самое главное — хорошо подготовиться, — говорит Вайс. Это предполагает предварительный мозговой штурм творческих решений, которые будут работать для обеих сторон.Например, если другая сторона не изменит своей цены, одним из ваших предложений может быть долгосрочный контракт, который дает им желаемую цену, но гарантирует вам доход в течение более длительного периода времени. Вы также хотите иметь в своем распоряжении данные или прошлые прецеденты, которые помогут вам обосновать свою позицию. Если потенциальный клиент говорит, что заплатит вам X за работу, проведенное исследование позволяет вам возразить: «Но последним трем людям, с которыми вы заключили контракт с аналогичным опытом, заплатили Y». Подготовка дает вам информацию, которая вам нужна, чтобы «получить больше того, чего вы хотите», — говорит Нил.

Слушайте и задавайте вопросы
Две из самых действенных стратегий, которые вы можете использовать, — это внимательно слушать, что укрепляет доверие, и ставить вопросы, которые побуждают другую сторону отстаивать свою позицию. «Если они не могут его защитить, значит, вы немного сместили власть», — говорит Вайс. Если ваш начальник говорит, что не считает вас подходящим дополнением к новому проекту, например, спросите: «Как бы этот человек выглядел?» Вооружившись этой дополнительной информацией, говорит Нил, «вы можете показать ему, что у вас есть эти атрибуты или есть потенциал стать этим человеком.”

Сохраняйте хладнокровие
Одна из самых больших ошибок, которую может сделать менее влиятельный человек на переговорах, — это отреагировать или принять негативный тон другого человека на свой счет. «Не имитируйте плохое поведение, — говорит Вайс. Если другая сторона представляет угрозу, а вы отвечаете угрозой, «все готово». Сосредоточьте свою часть обсуждения на результатах и не поддавайтесь искушению запутать себя в рассматриваемой проблеме, даже если переговоры предполагают присвоение ценности вам или вашему продукту.«Знайте, каковы ваши цели, и ориентируйте свою стратегию на это, а не на поведение другого человека. Вы должны вести переговоры по-своему, — говорит Вайс.

Оставайтесь гибкими
Лучшие переговорщики подготовились достаточно, чтобы понимать «всю местность, а не единственный путь через лес», — говорит Вайс. Это означает, что вы не будете ограничены одной стратегией взаимных уступок, а будете использовать несколько маневров по мере продвижения переговоров. Если другая сторона требует, попросите ее объяснить свое обоснование.Предложите выделить несколько минут на поиск дополнительных решений или поинтересуйтесь, получали ли они когда-либо те условия, которых они требуют. Сохранение гибкости в своих действиях означает, что вы можете лучше сформулировать решение, которое не только будет полезным для вас, — говорит Нил, но и заставит их «почувствовать, что они победили».

Принципы, которые следует запомнить

Do:

Поставьте себя на их место — очень важно понять, что важно для другой стороны
Запомните свою ценность — вы находитесь за столом по какой-то причине
Задавайте вопросы — вы получите ценную информацию об их мотивах и интересах

Запрещается:

Wing it — ничто не сравнится с хорошей подготовкой
Положитесь на единую стратегию — разработайте ряд ответов, чтобы подтолкнуть переговоры в вашу пользу
Копируйте агрессивное поведение — если они угрожают или требуют, придерживайтесь своих целей

Пример # 1: Делайте домашнее задание
Бен Коенекер знал, что шансы на выигрыш не в его пользу.Тогда он был главой отдела развития телекоммуникационной компании среднего размера на Среднем Западе и пытался убедить Siemens, многомиллиардный конгломерат электроники, заключить с его фирмой эксклюзивный контракт на распространение нового продукта для бизнес-коммуникаций. В то время его компания стоимостью 28 миллионов долларов была известна больше ремонтом, чем распространением. «Мы были крошечными», — говорит он. «Мы были муравьем, кричащим на слона».

Коенекер провел обширное исследование, прежде чем сесть за стол.Он исследовал продукты Siemens и выяснил, почему их нынешние каналы распространения не работают должным образом. Он также удостоверился, что знает, что его собственная компания может работать на всех уровнях, готовя контраргументы для любых сомнений, которые могут возникнуть. «Я знал, что мы не можем притвориться, что можем сделать то, чего не могли сделать», — говорит он.

Когда начались переговоры, он акцентировал внимание на достоинствах модели распределения его компании, а не на недостатках, которые, по его мнению, в настоящее время существуют в нынешнем методе Сименс. «Если вы тратите слишком много времени на разговоры о минусах, вы, по сути, говорите им, что они делают свои дела неправильно.Он также отметил, что подписание контракта с его фирмой позволит высвободить деньги, которые можно потратить на маркетинг, который, как он знал из своего исследования, был именно тем, чего хотел Siemens.

Переломный момент наступил, когда один из руководителей Siemens сказал, что, хотя он был впечатлен этим предложением, он задавался вопросом, сможет ли компания Коенекера эффективно масштабироваться, если линейка продуктов начнет расти. По словам руководителя, два конкурента фирмы Кенекера были крупнее и им было легче справляться с ростом. «Я повернулся к нему и спросил:« Эти две компании заинтересованы в распространении вашего продукта в настоящее время? »- говорит Коенекер.«Я уже знал ответ из своего исследования, что эти компании отказали им». Затем он добавил, что, хотя его фирма была небольшой, ее лучше рассматривать как «бутик» с уникальной способностью полностью сосредоточиться на бренде Siemens.

Вскоре после этого они подписали контракт.

Пример № 2: Знай свою ценность
Коуч по менеджменту Джинджер Дженкс не хотела терять своего клиента. Майкл * попросил ее поработать над дополнительным консультационным проектом, но отказался от предложенного гонорара.По словам Дженкса, хотя он несколько лет платил ей по обычной ставке, он перешел в «режим жестких переговоров» из-за дополнительной работы. «Он сказал мне, что может найти кого-нибудь еще менее чем за треть моей цены».

Дженкс ценила продолжение бизнеса Майкла, но знала, что не желает снижать свою ставку. «Я была вполне уверена, что он хочет, чтобы я выполняла эту работу, — говорит она, — и была уверена, что не хочу чувствовать себя« никелевыми и тупыми »в этом проекте». Она решила, что ее самая сильная стратегия — не принимать на свой счет то, что он так оскорблен ее ценой.«Я знал, что с его стороны это была просто переговорная тактика».

Когда они снова встретились, чтобы обсудить условия, Дженкс твердо придерживался ее первоначального предложения. Услышав его рассказы о прошлых переговорах, она знала, что он уважает силу и упорство. Она также знала, что он ценил хорошую работу превыше всего и, вероятно, не хотел хлопот по поиску кого-то нового.

За столом Дженкс подчеркнул их отличный послужной список, предположив, что, если он сможет найти кого-то, кто сможет выполнять работу так же хорошо, как он знал, что она сделает, он должен пойти в другое место.На протяжении всего времени Дженкс напоминала себе, что переговоры «немного похожи на свидания», — говорит она. «Если вы слишком заинтересованы, вы теряете власть. Но если вы можете сохранять спокойный интерес, но при этом отстраненно, это создает силу ».

Майкл обдумывал это несколько дней, а затем принял первоначальное предложение Дженкса. «Очень важно помнить, что у вас есть то, чего хочет и другой человек», — говорит она. «Даже если вы не занимаетесь властью, вам есть что предложить».

* имя изменено

В центре внимания: переговоры

Как управлять трудными переговорщиками

В ходе переговоров мы часто сталкиваемся с задачей иметь дело с трудными переговорщиками, с теми людьми, которые, кажется, предпочитают создавать препятствия, а не ломать стены, или которые предпочитают занимать жесткую позицию, а не искать точки соприкосновения со своими коллегами.Если вы знаете свою БАТНУ (лучшую альтернативу соглашению, заключенному путем переговоров), вам будет легче иметь дело с такими людьми за столом переговоров.

Одна из тактик, которую вы можете рассмотреть, — это вообще избегать разговора, найдя более способных к сотрудничеству партнеров по переговорам, с которыми можно работать, но это не всегда вариант. Когда избежать невозможно, усиление вашей лучшей альтернативы соглашению (BATNA) может помочь вам обрести уверенность, необходимую для того, чтобы справиться с упорством трудных партнеров по переговорам.

Подготовка к переговорам: знание своей (и вашего контрагента) лучшей альтернативы согласованному соглашению

Если у вас есть сильная BATNA до того, как вы начнете переговоры за столом переговоров, у вас будет уверенность, чтобы продемонстрировать положительные стороны сотрудничества, и вы сможете более эффективно противостоять оппозиции, зная, в каком направлении вы пойдете в случае провала переговоров. Наконец, вы можете выразить свое неодобрение упрямому характеру вашего собеседника, чтобы склонить его к более продуктивным переговорам.

Европейский союз применил этот последний подход к президенту России Владимиру Путину во время саммита между ЕС и Россией в конце января 2014 года. Путин впал в немилость со стороны Европейского союза из-за политики Кремля в отношении Украины. В ноябре 2013 года президент Украины Виктор Янукович отменил широкое торговое и политическое соглашение, заключенное с Европейским союзом.

Поворот произошел после давления Кремля и обещания предоставить Украине ссуду в 15 миллиардов долларов и снизить цены на газ.Массовые протесты последовали за решением Януковича в Украине, что привело к напряженному противостоянию с правительством.

Работа с трудными участниками переговоров за столом переговоров

Россия и Европа обвиняли друг друга во вмешательстве в дела Украины. Кремль выпустил отчет, в котором утверждалось, что права человека в Европейском союзе нарушаются, и подверг критике отношение европейских правительств к гомосексуализму и однополым бракам. Между тем, E.U. официальные лица посетили Киев, Украина, чтобы встретиться с лидерами правительства и оппозиции.

Планируемый визит в Брюссель, Бельгия, для E.U. Встречи с Путиным были сокращены с двух дней до трех часов, и ему не предложили обычный обед, который обычно предлагается для посещения глав государств.

Но, как сообщается, обе стороны, среди прочего, обсуждали конфликт на Украине.

Для переговорщиков по бизнесу холодные отношения между двумя сторонами иллюстрируют трудности, с которыми приходится иметь дело с трудными и влиятельными партнерами. Вступая в переговоры по BATNA, Европейский Союз, возможно, смог отказать Путину в ужине, но он признал ценность сохранения Кремля за столом переговоров.

Считаете ли вы, что справляетесь с трудными переговорщиками? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Первоначально опубликовано в 2014 году.

Как вести переговоры с друзьями и семьей — PON

«Никогда не веди дела с друзьями», — гласит пословица. Но следует ли всегда избегать возможности вести переговоры с друзьями и семьей? Строгая политика не допускать участия друзей и членов семьи в нашей деловой жизни будет непрактичной и может привести к тому, что мы упустим потенциально ценные возможности для переговоров.

Какие особые проблемы возникают, когда кому-то приходится вести переговоры с друзьями или родственниками? Как они могут уменьшить минусы и извлечь выгоду из плюсов? Здесь мы исследуем три распространенных типа отношений с любимыми людьми — ведение с ними деловых операций, переговоры об особых услугах от их имени и переговоры о прекращении делового партнерства — и предлагаем, как вы можете защитить отношения и заключить выгодную сделку.

Три переговорных ситуации Переговорщики могут встретиться при переговорах с друзьями и семьей

Ситуация переговоров 1: Бизнес-операции

Приходилось ли вам когда-нибудь договариваться с друзьями или родственниками по поводу цены на товар, например подержанный автомобиль или создание веб-сайта? Если да, то как это вышло? А теперь подумайте, что бы произошло, если бы вы вместо этого вели переговоры с незнакомцем.

Как вы думаете, окончательная цена была бы для вас лучше или хуже? Мы предполагаем, что вы, возможно, приложили больше усилий, чтобы получить лучшую сделку для себя, когда ведете переговоры с незнакомцем. Скорее всего, ситуация была бы совсем другой, если бы вам пришлось вести переговоры с друзьями или семьей.

Деловые операции между друзьями или членами семьи могут быть чреваты опасностями. Тесные связи обычно основаны на ожидании того, что мы будем заботиться о благополучии друг друга, а не «вести счет».«В деловых отношениях, напротив, мы ожидаем вознаграждения в зависимости от того, сколько усилий, времени и денег мы затрачиваем. Участники переговоров, вероятно, столкнутся с конфликтом между этими двумя наборами норм при ведении дел с близкими.

С другой стороны, тесные связи между участниками переговоров, похоже, уменьшают дисфункциональную конкуренцию и улучшают обмен информацией. Тем не менее, некоторые исследования показали, что мы достигаем менее приятных и творческих сделок с друзьями, чем с незнакомцами, потому что мы слишком готовы идти на компромисс с нашими друзьями.

Кроме того, вместо того, чтобы делить пирог ресурсов на основе заслуг, друзья, как правило, распределяют равные доли для всех участников — часто нелогичное решение (см. Также Примеры интегративных переговоров: расширение пирога — интегративные и распределительные стратегии переговоров). Желание избежать тупика и любого рода конфликтов, которые могут навредить отношениям, может привести к некачественному соглашению.

В исследовании 2006 года Дэвид Р. Мандель, ученый из Министерства оборонных исследований и развития Канады, обнаружил, что участники, которым было поручено продать музыкальный компакт-диск другу, просили меньше, чем тот был готов предложить.Однако, ведя переговоры о покупке у друга, участники не пытались переплатить. Кажется, что «дарить» что-то друзьям (даже если нам платят) запускает норму щедрости, которой нет, когда мы что-то покупаем у них.

О чем говорят нам эти находки? Чтобы улучшить объективное качество вашей сделки, когда вы ведете переговоры с друзьями, заранее договоритесь, что вы будете полагаться на справедливую рыночную стоимость предмета или услуги, а не пытаться оказывать друг другу особые услуги.Обсудите подводные камни переговоров заранее. Наконец, примите тот факт, что вы можете заключить более выгодную сделку, если вместо этого проведете переговоры с незнакомцем.

Ситуация переговоров 2: Особые услуги

Это естественно, когда мы хотим протянуть руку помощи друзьям и семье, когда у нас есть возможность сделать это. Но подумайте, что может случиться, когда стирается грань между добротой и неэтичным поведением.

В период с 2005 по 2009 год 800 неквалифицированных абитуриентов были приняты в Университет Иллинойса на основании их связей с влиятельными лицами в штате.В самом печально известном случае вмешался президент университета, чтобы обеспечить прием неквалифицированного родственника Антуана «Тони» Резко, политического сборщика средств, от имени тогдашнего губернатора Иллинойса Рода Благоевича. (И Резко, и Благоевич были осуждены по не связанным с этим обвинениям в коррупции.) Скандал привел к отставкам высокопоставленных чиновников и пересмотру процесса приема в университет. Тем не менее, некоторые законодатели, которые защищали этих людей, казалось, искренне полагали, что они не сделали ничего плохого.

Скандал в Университете Иллинойса проливает свет на вред, который мы можем причинить другим, когда отдаем предпочтение близким нам в наших переговорах и других деловых отношениях. Очевидно, что на каждого неквалифицированного абитуриента, дергавшего за ниточки, чтобы поступить в университет, был квалифицированный абитуриент, получивший письмо с отказом.

В своей книге слепых зон: почему мы не делаем то, что правильно, и что с этим делать (Princeton University Press, 2011), Макс Х. Базерман и Энн Э.Тенбрунсель представляет историю Университета Иллинойса как пример группового фаворитизма — общей тенденции уделять особое внимание тем, кто похож на нас или близок, включая членов семьи и друзей. Когда мы ведем переговоры, чтобы помочь кому-то из наших близких получить доступ к ограниченному ресурсу или избранной группе (например, к работе, банковской ссуде или месту в приемном листе), мы обычно сосредотачиваемся на том, насколько мы полезны и милы. Между тем, мы упускаем из виду тот факт, что наши действия могут поставить в невыгодное положение лиц с менее связанными связями, в том числе недопредставленные меньшинства.

Этот тип поведения, который Базерман и Тенбрунзель классифицируют как неэтичный, может быть вопиющим или непреднамеренным. В следующий раз, когда у вас возникнет искушение договориться об особом отношении к кому-то из ваших близких, подумайте, могут ли ваши действия причинить вред другим, например членам групп меньшинств. Этот тип размышлений поможет вам убедиться, что ваше поведение на переговорах согласовано с вашими высокими этическими стандартами (см. Также 5 принципов ведения переговоров для повышения ваших навыков ведения переговоров в деловых ситуациях).

Ситуация переговоров 3: разрыв бизнеса

Вы вели дела с другом (или супругом, братом, сестрой или ребенком), но теперь хотите уйти. Как вы можете договориться о расторжении рабочих отношений, не разрушая личных отношений?

Вот пример переговоров из реальной жизни:

В 2008 году, проработав более 25 лет с двумя своими братьями, Генри Эльганаян решил, что пришло время распустить их многомиллиардный бизнес по развитию недвижимости в Нью-Йорке и начать действовать самостоятельно.

К счастью, у братьев был план, которым они должны были следовать: еще в 1989 году, после переговоров об уходе четвертого брата из семейного бизнеса, они разработали план более эффективного урегулирования раскола.

Они привели свой план в действие в январе 2009 года, и брат Фред, выиграв мини-аукцион, получил право справедливо разделить стопки, так как он выберет из них последним. Генри выиграл жеребьевку монеты, которая дала ему право выбора первым; Том и Фред последовали за ним.Генри продолжал обмениваться местами разработки со своими братьями, пока все они не остались довольны результатом.

Ключи к мирному и финансово удовлетворительному урегулированию Эльганайцев? Предвидение и тщательное планирование. Начав деловые отношения с близким вам человеком, найдите время, чтобы обсудить нормы, стандарты и процессы, которые вы будете использовать для урегулирования любых споров или значительных изменений в бизнесе, которые могут возникнуть, посоветуйте профессору Гарвардской школы права Фрэнку Э.А. Сандер и Роберт С.Бордоне. Может быть трудно повысить вероятность конфликта, когда начинается захватывающее новое предприятие. Однако это значительно увеличит ваши шансы на поддержание крепких личных отношений в том случае, если вы сократите свои деловые отношения.

Приходилось ли вам когда-нибудь вести переговоры с друзьями или семьей? Делитесь своим опытом в комментариях.

Адаптировано из книги «Друзья и семья: как тесные связи влияют на переговоры», впервые опубликованной в мартовском выпуске журнала Negotiation Briefings за 2012 год.

Узнайте, как вести переговоры с помощью этих 12 тактик для успешного ведения переговоров

Часто бывает, что вы «плохо умеете вести переговоры» — идея ведения переговоров заставляет многих из нас чувствовать себя неловко, неловко или тревожно.

Я считаю, что эти чувства возникают из-за неправильного представления о том, что нужно для того, чтобы быть хорошим переговорщиком. В нашей жизни мы постоянно ведем переговоры — на работе, с друзьями, в семьях (как мать четверых детей половина моих ежедневных разговоров — это переговоры).

В основе переговоров лежит человеческое взаимодействие. Дело не в долларах и центах, условиях сделки или выигрыше — переговоры — это создание отношений, которые приведут всех к наилучшему результату.

Переговоры лучше всего понимать не как личную конфронтацию, а как совместное решение проблем.

Проблема, которую мы пытаемся решить, заключается в следующем: как мы можем работать вместе, чтобы прийти к лучшему взаимопониманию и лучшим соглашениям?

12 тактик для успешных переговоров

Я узнал о переговорах сначала, сделав множество ошибок, а затем послушав, что сказали несколько блестящих людей, в частности, главный операционный директор Facebook Шерил Сандберг и профессор Гарвардского университета Дипак Малхотра. тема.

Список, который следует ниже, представляет собой сборник стратегий, которым я научился у экспертов, а также вещей, которые сработали в моей жизни. Это советы, с которыми я добился наибольшего успеха — помните о них в следующий раз, когда вы вступите в переговоры с общей целью построения отношений и совместного решения проблем.

1. Имейте стратегию

Не могу поверить, как часто люди вступают в переговоры без стратегии. Они не думали о человеке, с которым разговаривают; они не провели никаких исследований и не разработали план.

Когда вы придумываете свою стратегию, поговорите со своими товарищами по команде, поговорите со своим тренером, поговорите со своим супругом. Вы будете поражены взглядами других людей и тем, как они будут предлагать хорошие аргументы и подходы, о которых вы никогда бы не подумали самостоятельно.

2. Знайте точку отказа

Вы должны знать, что нарушает ваши условия сделки. Продумайте до конца, что произойдет, если на другой стороне не будет сделки. Так часто мы зацикливаемся на том, что нам нужно и что нам нужно .Но подумайте и о том, что может уйти от другого человека — подумайте о том, что произойдет, если он не выполнит эту сделку, потому что это позволяет вам выяснить, где они гибки, а где нет. Не все сделки предназначены для выполнения. Разумно знать свою точку ухода, и если она будет достигнута, можно уйти.

3. Процесс переговоров до рассмотрения вопроса

Поймите, как добраться туда, куда вам нужно. Так много людей вступают в переговоры, настолько сосредоточенные на результате, что не задумываются о процессе: как вы сделаете сделку? Какие заинтересованные стороны необходимо привлечь? Кто принимает решения?

Последнее, что вам нужно, это думать, что вы закончили, показать все свои карты и сделать лучшее предложение, только чтобы услышать, как другая сторона говорит: «Хорошо, мне нужно вернуть это моему боссу, и нам нужно посмотрим, если… »Упс — есть другой человек, принимающий решения, другой процесс.Всегда убедитесь, что вы понимаете весь процесс, прежде чем слишком сосредоточиться на результате.

4. Будьте активным слушателем

Если вы хотите, чтобы ваша точка зрения была подтверждена, сначала подтвердите их точку зрения. Не вступайте в переговоры с чувством, что все говорить должны вы. Вы должны слушать и задавать много вопросов.

Постарайтесь понять, каковы сценарии другого человека. Каковы их ограничения? Каковы их сроки? С чем они борются? Это поможет вам определить, как добиться нужных результатов.Когда вы сначала признаете точку зрения другого человека, это помогает преодолеть разрыв, и они будут более восприимчивы к вашей точке зрения.

5. Имейте «План Б»

Всегда спрашивайте себя: если это не сработает, что делать дальше? Что дальше? Это позволит вам подготовиться к трудным ситуациям или результатам, которых вы не ожидали. Ожидайте неожиданного, и тогда элемент неожиданности не выбьет вас из игры.

6. Дайте повествование

Не позволяйте числам говорить сами за себя.Вы можете отдать так много в любой ситуации, будь то бюджет, время или какие-то другие ограничения. Если вы просто ведете с результатом и не рассказываете другой стороне о нем, вы можете показаться агрессивным и непреклонным. Рассказ может помочь каждому прийти к хорошему пути и сделать лучший вывод. Если вы отправляете электронное письмо с последним предложением, дайте повествование, сделайте последний телефонный звонок и поговорите, потому что это действительно поможет вам прийти к лучшему выводу.

7.Будьте гибкими

Сделайте это своей мантрой на переговорах:

«Я знаю, куда нам нужно идти; Я могу гибко подбирать подходы к этому ».

Когда вы даете людям выбор, они чувствуют себя причастными к принятию решения, а не чувствуют себя вынужденными к чему-то. Так что у вас есть несколько вариантов — возможно, вы не можете быть гибкими в отношении цены, но вы можете быть гибкими в отношении условий, даты начала или чего-то еще. Будьте изобретательны — есть много способов добиться чего-то.

8. Помните о гендерной предвзятости

Гендерная предвзятость реальна, и это отстой, но, признавая это открыто, мы начинаем улучшать ситуацию.

Когда вы чувствуете, что женщина на переговорах ведет себя «агрессивно», спросите себя, чувствовали бы вы то же самое, если бы мужчина говорил то же самое.

Помните, что гендерная предвзятость реальна, и женщины сталкиваются с ней каждый день. Убедитесь, что женщин в вашей организации поощряют к переговорам и приветствуют, а не наказывают, когда они это делают.

9. Найдите рычаги воздействия, изменив структуру переговоров.

Кредитное плечо — когда вы используете что-то для максимизации своего преимущества — является частью любых переговоров.Бывает, что он у вас есть, иногда вы его теряете, а иногда вы можете вернуть его.

Лучший способ восстановить рычаги воздействия — это выслушивать и задавать правильные вопросы, помня о целях другой стороны и оформляя переговоры не как соревнование, а как способ для каждого достичь наилучшего возможного результата.

10. Избегайте люфта

Люфта случается, когда вы ведете чрезмерные переговоры, и результат не подходит ни одной из сторон. «Победа» в переговорах может привести к проигрышу важных отношений.

Люди обижаются, когда чувствуют, что ими воспользовались. Если вы слишком сильно подойдете к кому-то, он запомнит это и перенесет это негодование в отношения. Чтобы избежать такой реакции:

Доставляйте хорошие новости поэтапно, а плохие — сразу.
Принимайте обдуманно — слишком быстрое принятие может привести к сожалению.
Умерьте свое волнение, когда сделка работает в вашу пользу.

Уравновешивайте стремление к достижению высоких целей с необходимостью налаживания хороших отношений.В конце концов, построение крепких отношений улучшит ваше положение в целом.

11. Напишите свою победную речь

«Ты будешь героем перед своим боссом».
«Вы сэкономите своей компании 2 миллиона долларов за три года».
«Вашей команде больше не придется иметь дело с неуклюжими старыми инструментами, и они будут вас за это благодарить».

Когда вы пишете победную речь другого человека, вы показываете ему, как для него будет выглядеть принятие этой сделки. Сосредоточение внимания на том, что для них хорошо (а не на том, чего вы хотите), помогает им прийти к выводу, что это выгодная сделка.

12. Говорите правду

Это кажется простым, но стоит упомянуть, когда на кону стоит ваш бренд и ваша репутация. Людям нравится вести дела с людьми, которых они считают честными, поэтому не пытайтесь проявить творческий подход — просто говорите правду. Я обещаю, это приведет к более выгодным сделкам.

Налаживайте отношения во время переговоров

Другой участник переговоров — не ваш противник — он ваш партнер в достижении наилучшего результата для всех. Как только вы перефразируете переговоры таким образом, вы перестанете чувствовать себя неловко, тревожно или неловко по поводу них, потому что поймете, что у вас уже есть внутренние навыки, необходимые для успешного переговорщика.

Менеджер как посредник: десять секретов успеха

Менеджеры ведут переговоры ежедневно. Большинство их переговоров — это неформальные беседы со своими сотрудниками, коллегами и клиентами. Многие менеджеры плохо ведут переговоры, потому что не научились вести переговоры. Вы можете стать лучшим переговорщиком на работе, выполнив 10 простых, но действенных вещей.

1. Вы ведете переговоры с людьми, а не с компаниями, отделами или организациями. Как менеджер по ведению переговоров, вы встречаетесь с людьми.Переговоры на рабочем месте предназначены для построения и развития взаимовыгодных отношений с этими людьми. У людей есть свои интересы, потребности и мотивации помимо целей организации. Вы добьетесь большего успеха в переговорах на работе, если поможете своим сотрудникам, коллегам и другим людям получить то, что они хотят лично и профессионально.

2. Восприятие — это реальность. Восприятие сильнее фактов. Переговоры касаются воспринимаемой ценности. Люди действуют в соответствии с тем, что они считают правдой.Чтобы улучшить свои навыки ведения переговоров, научитесь создавать воспринимаемую ценность в умах людей, с которыми вы ведете переговоры. Укажите на ценность и преимущества того, что вы хотите делать. Обучение других — важнейший навык ведения переговоров.

3. Всегда будьте готовы отказаться от сделки. Человек, который должен прийти к соглашению, имеет наименьшие рычаги влияния и силы на переговорах. Если вы должны заключить сделку любой ценой, вы не ведете переговоров. Вы можете унижаться, просить или умолять, но вы не ведете переговоров.Определите, что вы будете делать, если не сможете заключить соглашение, и используйте этот вариант для оценки потенциальных сделок. Если вы не можете заключить работоспособное соглашение, справедливое для всех, лучшим вариантом будет уйти и прекратить переговоры.

4. Когда вы идете на уступку, получите уступку. Когда другой человек просит вас дать ему что-то, попросите что-нибудь взамен. Например, спросите: «Если я сделаю это для вас, что вы можете сделать для меня?» Торговые уступки — это ожидаемая и общепринятая практика ведения переговоров.Это работает и для менеджеров. Люди воспринимают уступку как более ценную, если получение ее стоит чего-то. Используйте уступки другой стороны, чтобы повысить ценность того, что вы им даете.

5. Не ведите переговоры с собой и не снимайте с себя в одностороннем порядке. Иногда другая сторона спрашивает: «Не могли бы вы взять X?» Это запрос без конкретного предложения. Ваш ответ должен быть таким: «Вы предлагаете Х?» В противном случае вы обязуетесь принять что-то, не получая ничего взамен.

6. Раскройте проблемы в переговорах. Это увеличит количество потенциальных козырей и способов заключения сделки. Не сводите переговоры к одному вопросу. Переговоры по отдельным вопросам трудно разрешить, особенно если они связаны с сильными эмоциями, потому что у вас нет места для торговых уступок. Вы хотите иметь несколько вариантов, проблем и интересов, чтобы создать возможности для торга. Найдите способы обмена вещами, которые не представляют для вас никакой ценности, но имеют высокую ценность для другой стороны.Взамен заставьте их дать вам то, что им не ценно, но высоко ценится вами.

Например, не сводите переговоры по предложению о работе к одному вопросу о заработной плате. Расширить переговоры, включив в них другие вопросы, такие как пакеты услуг по переезду, должностные обязанности, возможности продвижения и сроки.

7. Не жадничайте. Посмотрите на долгосрочные отношения. Если вы будете жестко торговаться и получите последнюю монету на столе, но нарушите рабочие отношения, вы можете в конце концов проиграть.Принужденные к невыполнимому соглашению, люди будут пытаться выйти из него при первой же возможности. Лучшее, что можно сделать, — это придать дополнительную ценность и построить долгосрочные рабочие отношения. Позвольте другой стороне почувствовать, что они заключили более чем справедливую сделку.

8. Избегайте конфронтационных переговоров. Найдите общий язык с другой стороной. Рассматривайте переговоры как обычный поиск решений проблем. Обратитесь к аналогичному опыту, который привел к успеху. Попробуйте взглянуть на вещи с их точки зрения образно, если не буквально, переходя на ту же сторону или сидя на их месте, когда вы ведете переговоры.Конфронтация обостряет конфликт на рабочем месте и заставляет людей искать союзников и подкрепление. Относитесь к переговорам как к решению обоюдных проблем. Спросите: «Как мы можем работать вместе, чтобы найти решение этой проблемы?»

9. Ведите переговоры исходя из интересов, а не позиций. Распространенная проблема на переговорах — решить, какие условия вы примете или не примете, до того, как начнете переговоры. Когда это происходит, вы копаете свои позиции и защищаете их любой ценой. Альтернативой является определение реальных интересов и потребностей, стоящих за должностями, и поиск других способов удовлетворения этих потребностей.Слушайте, чтобы узнать интересы и потребности другого человека. Да, действительно слушайте, что другой человек пытается вам сказать. Узнайте, почему человек хочет того, о чем просят, и что он сделает для него, если он это получит.

10. Признать принцип снижения стоимости услуг. Стоимость ваших услуг быстро и резко снижается после того, как вы оказываете услуги или доставляете товары. Обсудите вопрос о компенсации перед доставкой или исполнением. Заранее знайте, что вы получите взамен.

Сделайте эти 10 вещей, и многие из ваших проблем с переговорами на рабочем месте исчезнут. Вскоре люди удивятся тому, насколько умело вы получаете то, что действительно нужно, и заключаете сделки, которые действительно работают на рабочем месте.

Терри Брэгг, основатель Тренинга миротворцев в Солт-Лейк-Сити, является автором книги 31 день до высокой самооценки. Он работает с организациями, которые хотят, чтобы их люди лучше работали вместе, и с людьми, которые хотят улучшить свои навыки работы с людьми.Чтобы получить бесплатный отчет «Стратегия переговоров Дональда Трампа: тринадцать принципов овладения искусством заключения сделки», отправьте по факсу свой бланк с вашим именем и словами «ТРАМП ПЕРЕГОВОРЫ» по номеру (801) 288-9303. Чтобы получить информацию о его выступлениях, книгах, семинарах и других программах, свяжитесь с ним по адресу: Peacemakers Training, 5485 S. Chaparral Drive, Murray, UT 84123.

11 способов вести переговоры лучше с кем угодно (особенно если вы ненавидите вести переговоры)

На самом деле очень немногие люди любят вести переговоры.Вот почему так мало людей умеют вести переговоры; это задача, которую следует избегать или выполнить как можно быстрее.

К сожалению, переговоры — это факт жизни, особенно деловой жизни. К счастью, переговоры не имеют ничего общего с конкуренцией, чем просто общение: объяснение логики и преимуществ позиции, убеждение других в том, что идея или предпосылка имеет смысл, показ людям, как решение приведет к желаемой отдаче, помощь людям в понимании преимуществ изменений. …

По сути, навыки ведения переговоров — это коммуникативные навыки.

Имея это в виду, вот несколько конкретных способов сделать ваши переговоры немного более увлекательными и более успешными:

1. Проглотите свои страхи и сделайте первую ставку.

Люди ненавидят идти первым, хотя бы потому, что идти первым может означать упускать возможность: «Если я назову цену в 5000 долларов, — рассуждает мысль, — и он с радостью заплатил бы 7000 долларов, я оставляю деньги на Таблица.» В реальном мире такое случается редко, потому что другой человек почти всегда разумно понимает ценность.

Итак, поставьте якорь своим первым предложением. (На стоимость предложения сильно влияет первое релевантное число — якорь, который вступает в переговоры. Этот якорь сильно влияет на остальную часть переговоров.)

Исследования показывают, что, когда продавец делает первое предложение, окончательная цена обычно выше, чем если бы покупатель сделал первое предложение. Почему? Первое предложение покупателя всегда будет низким. Это устанавливает более низкий якорь. В переговорах важны якоря.

Если вы покупаете, будьте первым и начинайте предлагать низкие цены.Если вы продаете, начните делать высокие ставки.

2. Используйте тишину в своих интересах.

Большинство из нас много говорит, когда нервничает, но когда мы много говорим, мы многое упускаем.

Если вы делаете предложение, а продавец говорит: «Это слишком низкая цена», не отвечайте сразу. Плотно держаться. Продавец заговорит, чтобы заполнить тишину. Может быть, он перечислит причины, по которым ваше предложение слишком низкое. Может, он поделится, почему ему нужно так быстро заключить сделку. В большинстве случаев продавец заполняет молчание полезной информацией — информацией, которую вы бы никогда не узнали, если бы говорили.

Слушайте и думайте больше, чем говорите. Когда вы все же говорите, задавайте открытые вопросы. Вы не можете встретиться посередине, а тем более на своей стороне посередине, если вы не знаете, что на самом деле нужно другим людям.

Тихо. Они тебе скажут.

3. Определенно планируйте худшее, но всегда ожидайте лучшего.

Завышенные ожидания обычно приводят к высоким результатам. Всегда вступайте в переговоры, предполагая, что вы можете получить то, что хотите. Хотя у вас должна быть чистая прибыль, уходите, ничто не должно передавать позицию, всегда предполагайте, что вы можете заключить сделку на своих условиях.

В конце концов, вы никогда не получите того, чего хотите, если не попросите того, чего хотите. Всегда проси того, чего хочешь.

Люди любят просить приблизительные цифры. Не предоставляйте их; ориентировочные цифры тоже ставят якоря.

Например, не говорите: «Я предполагаю, что стоимость будет где-то между 5000 и 10 000 долларов». Покупатель, естественно, захочет, чтобы окончательная стоимость была как можно ближе к 5000 долларам, и придумает множество причин, по которым его или ее цена должна быть в нижней части диапазона, даже если то, что вас в конечном итоге попросят Обеспечение должно стоить более 10 000 долларов.

Никогда не предоставляйте оценку, если у вас недостаточно информации. Если вы не готовы назвать цену, скажите, что вы не уверены, и продолжайте задавать вопросы, пока не станет уверенным .

5. Никогда не давайте, не взяв (в хорошем смысле).

Допустим, покупатель просит вас снизить цену; вы всегда должны получать что-то взамен, беря что-то со стола. Каждое снижение цены или увеличение стоимости должно включать в себя какой-то компромисс. Если они этого не делают, это просто означает, что ваша начальная цена была увеличена.

Следуйте той же логике, если вы покупатель. Если вы делаете второе и более высокое предложение, всегда просите что-нибудь взамен более высокой цены.

И если вы ожидаете, что переговоры затянутся, не стесняйтесь просить вещи, которые вам на самом деле не нужны, чтобы вы могли уступить их позже.

6. Старайтесь никогда не вести переговоры «в одиночку».

Хотя последнее слово, вероятно, остается за вами, но если другая сторона знает, что вы принимаете окончательное решение, это иногда может заставить вас чувствовать себя загнанным в угол.Всегда есть причина отойти и получить окончательное согласие от другого человека, даже если этот человек — только вы.

Сказать: «Мне нужно сначала обсудить это с несколькими людьми» может показаться слабым, но лучше почувствовать себя слабаком, чем поддаваться давлению, чтобы принять решение, которое вы не хотите принимать.

7. Используйте время себе на пользу.

Даже если вы можете ненавидеть все, что связано с переговорами, никогда не пытайтесь завершить переговоры как можно скорее, просто чтобы закончить с ними.Спешка всегда приводит к бесполезным переговорам.

Плюс, у медленного движения есть еще одно преимущество. Несмотря на то, что деньги никогда не переходят из рук в руки, переговоры по-прежнему являются вложением времени, и большинство людей не хотят терять свои инвестиции. Чем больше времени потратит другая сторона, тем больше они захотят закрыть сделку … и тем более вероятно, что они пойдут на уступки, чтобы мог закрыть сделку .

В то время как некоторые люди уйдут, если переговоры потребуют времени, большинство будет держаться намного дольше, чем вы думаете.

8. Игнорируйте смелые и эмоциональные заявления.

Никогда не считайте, что все, что вы слышите, — правда. Чем смелее, громче и эмоциональнее может быть заявление, тем более вероятно, что это заявление является либо тактикой запугивания, либо признаком незащищенности. (Или, часто, и то и другое.)

Если вы чувствуете страх, уходите. Если вы чувствуете себя эмоционально вовлеченным, отойдите на некоторое расстояние. Возможно, вы решите дать другой стороне то, что ей «нужно», но убедитесь, что это решение является решением , , а не эмоциональной реакцией.

9. Дайте другой стороне немного места.

Вы естественным образом защищаетесь, когда чувствуете себя в ловушке. И другая сторона тоже.

Надавите слишком сильно и уберите все варианты, и у другой стороны может не быть другого выбора, кроме как уйти. Вы не хотите этого, потому что …

10. Вы не должны рассматривать переговоры как соревнование.

Переговоры — это не игра, в которой можно выиграть или проиграть. Лучшие переговоры дают обоим людям чувство, что они получили что-то ценное.Не пытайтесь быть безжалостным переговорщиком; ты не устроен таким образом.

Вместо этого всегда старайтесь …

11.

Как люди смогли договориться, что каким словом называть?

Почему HR важно уметь договариваться + чек-лист книг о переговорах

Ошибки в переговорах

Причина №1. Отсутствие подготовки

Что делать?

Причина №2. Недостаток коммуникативных навыков

Что делать?

Причина №3. Негативный настрой

Что делать?

Чек-лист книг, которые сделают из вас гуру переговоров

1. Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем!»

2. Джим Кемп, «Сначала скажите «нет»»

3. Джордж Колризер, «Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей»

4. Роберт Саттон, «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»

5. Стив Мартин, Роберт Чалдини, Ноа Гольдштейн , «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным»

Переговоры — необходимый навык для HR

Как правильно общаться с токсичными коллегами

Поймите, когда нытье заходит слишком далеко

Очертите границы

Не бойтесь сказать все напрямую

Если ничего не помогает — идите за помощью

Не жалуйтесь сами

Назойливый коллега тоже человек

Как манипулировать людьми — СКБ Контур

Родом из детства

Учитывайте схему поведения манипулятора

Как распознать манипуляцию

Все тайное…

Отвечайте уверенно

Как отвечать на манипуляцию

Манипулятор маскирует свои действия

Неправильные манипуляции

Секрет семейного счастья

Разбор: человек в конфликте

Как назначить встречу успешному человеку, у которого время ограничено?

«Главное – объект должен быть тебе интересен»

Как управлять своей переговорной командой

Вкратце об идее

Согласование интересов вашей собственной команды

Обозначьте конфликты.

Работа с избирателями.

Посредничество при конфликте интересов.

Убедить данными.

Реализация общей стратегии

Имитация переговоров.

Распределяйте роли, чтобы максимально использовать сильные стороны и интересы членов команды.

Разработайте план для общения внутри команды.

Как вести переговоры с кем-то более могущественным, чем вы

Дополнительная литература

Как управлять трудными переговорщиками

Подготовка к переговорам: знание своей (и вашего контрагента) лучшей альтернативы согласованному соглашению

Похожие сообщения

Как вести переговоры с друзьями и семьей — PON

Похожие сообщения

Узнайте, как вести переговоры с помощью этих 12 тактик для успешного ведения переговоров

12 тактик для успешных переговоров

1. Имейте стратегию

2. Знайте точку отказа

3. Процесс переговоров до рассмотрения вопроса

4. Будьте активным слушателем

5. Имейте «План Б»

6. Дайте повествование

7.Будьте гибкими

8. Помните о гендерной предвзятости

9. Найдите рычаги воздействия, изменив структуру переговоров.

10. Избегайте люфта

11. Напишите свою победную речь

12. Говорите правду

Налаживайте отношения во время переговоров

Менеджер как посредник: десять секретов успеха

11 способов вести переговоры лучше с кем угодно (особенно если вы ненавидите вести переговоры)

Добавить комментарий Отменить ответ