Какой из элементов не характерен для неформальной лидерской позиции: Неформальное лидерство как феномен в системе управления — NovaInfo 60

Неформальное лидерство как феномен в системе управления — NovaInfo 60

1. Селиванов В.В.

   Гуманитарно-педагогическая академия, Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, г. Ялта

   кандидат наук,доцент

NovaInfo 60, с.128-132, скачать PDF
Опубликовано 16 февраля 2017
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 9
CC BY-NC

Аннотация

При необходимости совершенствования системы управления предприятиями и организациями, как правило, основное внимание уделяют формализации системы. Однако, не всегда умеют правильно учитывать влияние на общую деятельность системы неформальных групп, неформальных лидеров. Статья посвящена исследованию влияния неформального лидерства на формирование устойчивости формализованных систем управления.

Ключевые слова

ОРГАНИЗАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СИСТЕМЫ, УПРАВЛЕНИЕ, ФОРМАЛЬНЫЙ И НЕФОРМАЛЬНЫЙ ЛИДЕР

Текст научной работы

Достаточно часто встречается ситуация, когда предприятие, долгое время работавшее неэффективно, вдруг начинает развиваться высокими темпами и достигает заметное положение на рынке. Почему такое происходит? Потому, что появляется руководитель (не всегда высшего звена), который становится лидером и ведет за собой весь коллектив. Характерно, что во время экономического спада коллектив не проводит собрания и не избирает лидера, а вышестоящее руководство не всегда имеет возможности его назначить своим указанием.

Поэтому в феномене лидерства, как способа организации групповой деятельности, весьма существенны следующие моменты:

1. Лидер первоначально не избирается и не назначается, а спонтанно (стихийно) занимает лидерскую позицию (позицию неформального руководителя) с открытого или закрытого согласия группы.
2. Если человек выдвигается на роль лидера, то с его личностью и профессиональными качествами идентифицируется система групповых ценностей.
3. Лидер появляется не только в условиях специфической ситуации, но и всегда в значимый для жизнедеятельности коллектива момент.

Не каждый человек может стать лидером, то есть занять позицию неформального руководителя. Для того чтобы выдвинуться на роль лидера, он должен обладать определенной совокупностью личностных, социально-психологических качеств:

• высоким уровнем активности и инициативы;
• опытом и навыками организаторской деятельности; заинтересованностью в достижении групповых целей;
• высокой информированностью о делах группы;
• престижем и авторитетом.

Как и любой руководитель, лидер характеризуется стилем управления, так как организует и направляет групповую деятельность. По аналогии с официальным руководителем, лидер может реализовывать демократический стиль руководства, а может быть автократом, то есть управлять поведением группы на основе принципа единоначалия. Лидер не может исповедовать либеральный стиль, так как в противном случае он просто не выдвинется на лидерскую позицию и не станет неформальным руководителем.

По универсальности, то есть степени распространенности ситуаций, в которых человек может занять позицию неформального руководителя, лидер может быть:

1. ситуативным лидером, то есть выдвигаться на роль неформального руководителя только в определенных типичных ситуациях. Например, какой-то специалист становится лидером только в сложной ситуации, он не заметен и ничем не выделяется из группы в обыденной ситуации. Или, наоборот, человек является «душой компании» только на отдыхе, а в работе ничем не выделяется и не стремиться быть заметным;
2. универсальным лидером, который стремится занять лидирующее положение в любой ситуации или в любой группе, будь то рабочий процесс, семинары или совместный отдых на природе.

По способу воздействия лидерское поведение также дифференцируется. Человек может быть так называемым «лидером

—вдохновителем», когда он только «генерирует», предлагает какую-то идею, которая импонирует группе и удовлетворяет ее интересы. Другой тип лидерского поведения – «лидер—организатор». Он сам не «рождает» и не предлагает оригинальных идей, а может лишь организовать группу на выдвинутые кем-то идеи или предложения. Например, руководитель подразделения делает установку на выполнение определенного вида работы и находится член коллектива – лидер, который так организует групповую деятельность, что она полностью реализует установки начальника. В отличие от первых двух, «лидер вдохновитель—организатор» сам предлагает, «генерирует» идею, и сам же организовывает группу на ее выполнение.

Кроме неформальных лидеров в любой формальной группе или организации неизбежно возникают и существуют неформальные группы. Они сложно вплетаются в структуру организации и могут, как способствовать достижению групповых целей, так и препятствовать им. Руководитель должен о них знать и учитывать в своей управленческой деятельности. Ведь чем больше расходятся формальные и неформальные структуры, чем существенней различаются их интересы, тем менее эффективна и результативна деятельность организации, тем более напряженная обстановка и неблагоприятный психологический климат складываются в ней.

Идеальное состояние группы, когда формальные и неформальные структуры максимально совпадают, то есть члены коллектива – группа друзей, а руководитель – самый уважаемый ее член. Тогда руководитель совмещает в себе функции роли формального и неформального лидера. К его юридически властным полномочиям, закрепленным статусом начальника, добавляются механизмы воздействия на группу, определяемые статусом лидера. Другими словами, у руководителя появляется возможность воздействовать на группу как «извне», так и «изнутри», а, следовательно, эффективность его влияния существенно возрастает.

Как и любая другая группа, неформальные группы в организации имеют свои цели. Если неформальные отношения направлены на решение задач коллектива в целом, то взаимоотношения, психологический настрой людей повышаются, возникает благоприятный морально-психологической климат. Если же неформальные структуры имеют свои цели, противоречащие или расходящиеся с целями организации, то неформальные связи играют отрицательную роль. Возникает борьба между официальными и неофициальными структурами и в этой борьбе руководитель, если он хочет эффективно управлять организацией, должен порой принимать самые жесткие меры, вплоть до разрушения неформальных структур и удаления из организации деструктивных неформальных лидеров.

В то же время необходимо помнить, что неформальные отношения и складывающиеся на их основе неформальные группы и фракции неизбежны и они в той или иной степени противопоставляют себя официальной (формальной) организации. Поэтому руководитель, заинтересованный не в установлении «личной» власти, а в успехе дела, должен поддерживать неформальные группы, поддерживать, а не искоренять, как теперь модно говорить, «конструктивную оппозицию». Многие специалисты и практики, поэтому говорят, что «вложения» в совместный отдых, культуру, занятия спортом и другие неформальные мероприятия способны дать не менее значимый эффект, чем «вложения» в современные технологии.

Для того чтобы лучше представлять социально-психологические механизмы управления группой, руководитель должен уметь точно выбрать дистанцию, отделяющую его от подчиненных. Другими словами, руководитель должен определить для себя как «глубоко» он может и должен войти в неформальные структуры и как это отразится на его авторитете.

Руководитель может держаться особняком, подчеркивая свое официальное положение, свой статус начальника. При этом он не входит в близкие контакты, держится со всеми ровно, официально и на «дистанции».

Другой вариант: руководитель чувствует и подчеркивает, что он член коллектива, знает и живет его заботами, считает себя равными со всеми. В этом случае, по мнению многих специалистов, ему удается лучше воздействовать на коллектив, на социально-психологические связи, на моральный климат и нормы поведения. К своим официальным каналам влияния такой руководитель добавляет неофициальные за счет, как уже говорилось, совмещения в одном лице руководителя и лидера.

Но, и это следует подчеркнуть особо, вхождение в неформальные структуры подвергает руководителя определенному риску. Ведь в неформальной структуре, в неформальной ситуации его испытывают и оценивают совершенно по-другому. В формальной организации высшее место руководителю обеспечено, как говорится, «по определению», по его официальному статусу. И люди, хотят они этого или не хотят, вынуждены, относится к нему соответствующим образом, с соответствующим уважением.

В неформальной организации, то есть в неформальной структуре, оценка личностных качеств происходит совершенно по другим законам. Здесь на первый план выходят не «должностные», а лидерские качества руководителя, с которыми идентифицируется система групповых ценностей. И может оказаться, что реальный престиж руководителя значительно ниже, чем его официальный, должностной. В такой ситуации не исключено, что сохранение дистанции и ее подчеркивание предпочтительней, чем ее преодоление. Чтобы правильно определить свою позицию, руководитель должен четко представлять механизм общения с группой. И все же необходимо подчеркнуть, что эффективное руководство группой или организацией возможно лишь при максимальном совмещении в одном лице функции официального (формального) руководителя и руководителя неформального – лидера.

Читайте также

• Анализ понятий управление персоналом и управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства

  1. Селиванов В.В.
  2. Улыбышев Н.С.
  NovaInfo 65, с.159-163, 7 мая 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Лоукосты, как важный элемент развития Крымского региона

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 63, с.182-186, 2 апреля 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Роли руководителя, как ключевое звено в формировании устойчивой деятельности организации

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 62, с.153-157, 24 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Социально-психологический феномен руководящей деятельности

  1. Селиванов В.В.
  NovaInfo 62, с.204-208, 20 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

• Логистические процессы в системе международного морского туризма

  1. Селиванов В. В.
  NovaInfo 62, с.174-183, 19 марта 2017, Экономические науки, CC BY-NC

Список литературы

1. Афанасьев О.Е. Этапы развития туристских услуг в Крыму / О.Е. Афанасьев //Современные проблемы сервиса и туризма. – 2015. – №1. – Том 9. – С. 5–13.
2. Демьянов С.А., Колесникович В.П. Спортивный менеджмент и маркетинг / С.А. Демьянов, В.П. Колесникович. – Пинск: ПолесГУ, 2013. – 72 с.
3. Дурович, А.П. Маркетинг в туризме: учеб. пособие / А.П. Дурович. – Минск: Новое знание, 2007. – 496 с.
4. Нив Генри. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Г. Нив. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 370 с.
5. Селиванов В.В. Исследование некоторых особенностей круизного туризма: источники заблуждений / В.В. Селиванов // Таврический научный обозреватель. – 2015. – №4. – Ч.1, С. 83–87.
6. Селиванов В.В. Международный морской туризм: основы организации и методология (учебное пособие) / В.В. Селиванов. – Симферополь: ИТ «Ариал», 2015.– 296 с.
7. Селиванов В.В. Исследование особенностей морского туризма в пассажирском судоходстве / В.В. Селиванов. – LAP LAMBERT Academic Publishing (Германия), 2017. – 145 с.

Цитировать

Селиванов, В.В. Неформальное лидерство как феномен в системе управления / В.В. Селиванов. — Текст : электронный // NovaInfo, 2017. — № 60. — С. 128-132. — URL: https://novainfo.ru/article/11334 (дата обращения: 17.03.2023).

Поделиться

Тест c ответами по предмету лидерство – пройти тест онлайн бесплатно

Авторам

8-800-333-85-44

Оформить заявку

Вход

• Справочник
• Онлайн-калькуляторы
• Тесты с ответами

Выполним любые типы работ

• Дипломные работы
• Курсовые работы
• Рефераты
• Контрольные работы
• Отчет по практике
• Эссе
Узнай бесплатно стоимость работы

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

Менеджмент

• Контрольная работа

  от 1 дня /

  от 100 руб

• Курсовая работа

  от 5 дней /

  от 1800 руб

• Дипломная работа

  от 7 дней /

  от 7950 руб

• Реферат

  от 1 дня /

  от 700 руб

• Онлайн-помощь

  от 1 дня /

  от 300 руб

Оставляй заявку — и мы пройдем все тесты за тебя!

Неформальное лидерство: Будьте человеком на работе, на которого равняются другие

Недавно я разговаривал с другом о его рабочей ситуации. Он работал с одной и той же компанией в трех разных городах. В первой локации у него была подруга и коллега Марион, которая делала все весело. У нее не было никаких официальных полномочий, но все смотрели на нее с уважением. Когда кому-то нужна была помощь, она подходила и протягивала руку. Она подружилась со всеми и не спешила замечать раздражающие привычки своих товарищей по работе. И она всегда была готова к приключениям вне работы.

— Такого просто не было с тех пор, — сказал мой друг.

Итак, я постулировал: «Что, если бы вы стали этим человеком?» Это была новая мысль для нас обоих, и она требовала некоторого размышления.

Мэрион была эффективным неформальным лидером — кем-то, кто не имеет авторитетного звания, но имеет огромное влияние. Все знают, кто они, и большинство людей хотят сблизиться с ними. Люди слушают, что говорят, и смотрят, как себя ведут, чтобы неформальный лидер задавал тон команде или подразделению. Хороший неформальный лидер может трансформировать культуру и опыт работы в данном месте. И плохой — жалобщик и предатель — тоже может. Это темная сторона неформального лидерства.

Все знают, кто они, и большинство людей хотят сблизиться с ними. Люди слушают, что говорят, и смотрят, как себя ведут, чтобы неформальный лидер задавал тон команде или подразделению.

Черты неформального лидера

Под микроскопом у неформальных лидеров есть несколько общих черт:

• Они умеют строить отношения. И они дружат со множеством разных людей — они не кликуши.
• Они глубоко понимают организацию. Они знают, как все устроено. Они знают, что такое культура, понимают лидеров, историю и негласные правила. Они знают, в каких битвах стоит участвовать, а в каких нет. Они щедро делятся своими знаниями с другими, без высокомерия и фанфар. Например, Марион выросла в городе, где работал мой друг, и была счастлива быть эталоном социальных обычаев и рекомендовать лучшие места для времяпрепровождения.
• Они помогают без задней мысли. Они видят работу, которую нужно сделать, и делают ее. Они не ищут вознаграждения, а предложение помощи не является рычагом для получения власти.
• Они первые последователи. Обычно они первыми узнают о новых инструментах и ​​технологиях, что сигнализирует всем остальным, что они ни на кого не подписаны.

[Читайте также: Что есть у успешных лидеров и как это получить]

В дополнение к этим качествам академические исследования неформальных лидеров в студенческих командах дизайнеров выявили еще несколько характеристик неформальных лидеров. Они включают:

• Занимайтесь творческим и рефлексивным мышлением.
• Справедливы, скромны и альтруистичны, а также способствуют гендерному равенству и разнообразию.
• Вступайте в интерактивный диалог и совместную работу.
• Иметь чувство юмора и любить веселиться.
• Экспонат компетентности.
• Почувствуйте себя комфортно, используя интуицию.
• Руководствуйтесь характером и доверием, а не харизмой или силой.

Как стать неформальным лидером — если хотите

Черты, описанные в предыдущем разделе, могут напомнить вам настоящего или бывшего коллегу. Когда вы имеете опыт работы с сильными неформальными лидерами, отсутствие одного из них может действительно выделяться. Они вносят определенную динамику на рабочее место, и может показаться, что неформальных лидеров создать невозможно; они просто появляются полностью сформированными. На самом деле, есть некоторые ключевые навыки и качества, которые вы можете развить, чтобы двигаться в направлении неформального лидерства, независимо от того, какой у вас характер.

1. Подружитесь со всеми. Выстраивая отношения в организации, не останавливайтесь на своей функциональной группе, на тех, кто находится в вашей возрастной группе, или на людях, которые слушают одни и те же группы или смотрят одни и те же телепередачи. Подружитесь со всеми — спортсменами, фриками, театральным факультетом, королевой бала… ну вы поняли. Неформальные лидеры не сосредоточены только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

[Читайте также: Что женщины-лидеры приносят в контакт-центры]

2. Узнайте особенности вашей организации. Карьерный коуч Раджу Венкатараман писал о разнице между формальными и неформальными структурами. Неформальная структура — это та, которую вы изучаете, становясь доверенной частью культуры, чтобы люди из всех команд и слоев в иерархии чувствовали себя комфортно, делясь с вами информацией вокруг кулера с водой. (Прочтите правило номер один выше.) Например, знать о политике и сроках вашей организации — это одно, но гораздо полезнее иметь внутреннюю информацию, например, понимать, что ваш генеральный директор склонен откладывать дела на потом. Это не приглашение вмешаться и дать ранний ответ; вместо этого, это хороший совет, чтобы создать дополнительное буферное время. Все, что вы узнаете, не является боеприпасом — это информация, которую вы можете использовать, чтобы сгладить путь к успешному результату.

Неформальные лидеры не сосредоточены только на управлении и общении вверх или вниз; они знают, что каждый вносит свой вклад по-разному.

3. Ведите к общей цели. Мюзикл-хит Hamilton рассказывает историю Александра Гамильтона, чей взлет в США пришелся на разгар американской революции. Были новые идеи, много страсти, чувство возможности и риска. Гамильтон был влюблен во все это. Да, он хотел прийти к власти, но хотел сделать это в контексте участия в бушующей вокруг него революционной энергии. Аарон Берр, с другой стороны, был амбициозен, но защищал себя. Он посоветовал Гамильтону: «Меньше говори, больше улыбайся, никогда не позволяй им узнать, против чего ты выступаешь или за что ты». Он не занимался продвижением дела революции, а просто продвигал Аарона Берра.

Настоящие лидеры на самом деле помогают своим командам и другим людям достигать своих целей. Неприятно работать с командой, которая постоянно терпит неудачу или никогда не дает результатов, которыми можно гордиться. Те же исследователи, изучавшие студенческие проектные группы, отметили, что одна группа так и не смогла выполнить свою задачу:

«Команда 1 была крайне нефункциональна во время первых двух задач. Марк, казалось, действовал как лидер в отношениях, но использовал возможность постоянно шутить со своими товарищами по команде. Остальная часть команды восприняла его реплики и показала небольшую сосредоточенность на задаче. Однако в конце каждого задания Тим сосредоточивался на задаче и мог привлечь внимание группы. К сожалению, Тим не смог привлечь внимание команды на ранних этапах процесса, и преобладали шутки. Тим казался исключенным из процесса, а временами его отгоняли от группы, занимаясь другими задачами».

Таким образом, неформальный лидер, Марк, смог завести друзей, что повысило его собственный статус, но он не использовал этот навык построения отношений, чтобы помочь сфокусировать и направить группу на достижение ее цели. Такое руководство долго не продержится.

[Читайте также: не все мы лидеры, но все мы можем практиковать эмерджентное лидерство]

4. Оставайтесь скромными. Человеческое эго склонно воспринимать каждый успех или знак признания как доказательство гениальности. Успех может превратить некоторых людей в самодовольных придурков. Вот почему важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачивают свое внимание на работе, которую необходимо выполнить, а не на отражении собственного мастерства.

Важно помнить, что успешные неформальные лидеры сосредотачивают свое внимание на работе, которую необходимо выполнить, а не на отражении собственного мастерства.

Работа — это награда

В письме о самореализовавшихся людях психолог Абрахам Маслоу сказал, что многие люди действуют из-за отсутствия чего-то — чувства собственного достоинства или ценности — и таким образом пытаются получить это за счет успеха или признания. от других. Самоактуализированные люди, с другой стороны, не действуют из ощущения чего-то нехватки. Они много работают, потому что работа им интересна. Они работают, чтобы расти. Это делает их менее склонными к мелкой политике или погоне за похвалой и признанием.

В умной организации естественно последуют похвала и признание, но даже если этого не произойдет, самореализовавшийся человек почувствует выгоду от того, чему он учится, и от отношений, которые он строит. Они знают, что помогают компании и своим коллегам, и это делает их работу более увлекательной и увлекательной. Может быть, мы не все можем быть неформальными лидерами, но, возможно, многие из нас могут быть Марионами.

Гибкие, формальные и неформальные лидеры в одной сфере

ЛИДЕРСКИЕ НАВЫКИ: «счастливый уголок» Весна 2021
(Вторая статья выбрана классом. Подготовлены и проголосованы десять проектных практических работ студенты курса «Основные лидерские навыки» Весна 2021 для совместного творческого образовательного проекта : Школа трансформационного лидерства человека©)

Авторы курса «Базовые навыки лидерства» – весна 2021 г. Camille Collenot-Guerrin (Франция), Selena Pierson D’Autrey (Франция) , Елена Котелевич (Россия), Inaya Madi (Франция), Josh Marcel (Франция), Paula Sanchez (Испания), Gautier Touffet (Франция) , Marcella Zoccoli (Jamk University of Applied Sciences)

Студент-главный редактор Spring 2021 : Elena Kotelevitc

Введение

«Agiled Hardery in Trder in an trder in an trder harurly harumborly harumborly harumborly harumborly harumborly harumborly harumborly harumborly». большинство сегодняшних стартапов. Мы связываем «гибкость» со способностью быть гибкими, адаптируемыми и реагировать на изменения. Компании любят выставлять напоказ свою гибкую организацию, потому что это синоним конкурентного преимущества на рынке. Однако agile-лидерство наполнено множеством тонкостей и мелких деталей, которые легко не заметить на первый взгляд. Нелегко стать «гибкой компанией», просто имея возможность изменить свой курс действий на ходу. Внедрение «гибкой организации» требует времени, усилий и многих других процессов, чтобы быть эффективным.

В первой части этой статьи мы более подробно рассмотрим термин «гибкость и гибкость» и его значение в контексте рабочей обстановки. В настоящее время компании, как молодые, так и старые, стремятся стать и оставаться «гибкими», но что на самом деле означает быть гибкими? И, наконец, что нужно, чтобы компания стала гибкой?

Помимо «гибкого лидерства», мы часто забываем, что такое «формальное» и «неформальное» лидерство. Многие лидеры и менеджеры воплощают определенный тип лидерства, даже не подозревая об этом. Часто они не осознают, что лидерство выходит за рамки управления человеческими ресурсами для достижения целей. Есть много уровней лидерства, над которыми могут работать менеджеры.

Вот почему вторая часть этой статьи будет направлена ​​на подробное объяснение как «неформального», так и «формального» лидерства с помощью академических теорий и наглядных примеров. Наше сообщество — Prestige Community 3 — во время прохождения курса «Основные навыки лидерства» пыталось провести границу между двумя понятиями, а также углубляться в «серую зону», которую оно создает.

Это эссе будет посвящено этим двум наборам тем, тщательно переплетенных друг с другом. Акцент на менеджменте как на гибкой организации приводит к выражению тенденции лидеров размышлять над своим стилем управления и соответствующим образом адаптироваться, чтобы максимально использовать это лидерство.

Гибкость компании

Что такое гибкость?

«Гибкий лидер — это тот, кто приглашает, взращивает и развивает гибкость в своей организации. Другими словами, это то, как мы вдохновляем и влияем на людей, осуществляя оценку личности лидера, уделяя особое внимание качеству и эффективности его/ее работы, в сотрудничестве с другими лидерами и всегда непредвзято, готовые к изменять.»

– Экспертный совет, Совет тренеров Forbes

Гибкость выражается как адаптация в виде способности работать на основе меняющихся ситуаций, поэтому очень важно отметить, что концепция agile основана на достижении непрерывной адаптации компании к обстоятельствам, которые возникают вокруг нее. (Совет тренеров Forbes. 2018). Гибкий подход, позволяет формировать продуктивные и максимально ориентированные на потребности клиентов команды, повышая стабильность организации для достижения лучших результатов. Таким образом, гибкость может быть применена к любой сфере управления, будь то бизнес-индустрия, сектор туризма или сектор здравоохранения.

 Аджайл-лидер формирует культуру, своим поведением он учит людей взаимодействовать друг с другом. Услуги лидера Agile соответствуют ценностям гибкости. В его понимании мира люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Быстро и часто приносит пользу своей команде, он открыт для сотрудничества, создавая пространство доверия.

Это также подразумевает выход из тени, уделение внимания людям. Быть частью команды, устранять препятствия, вдохновлять других и думать об общем благе. Agile-лидер помогает своей команде достичь максимальной производительности, способствуя развитию компетенций, расширению возможностей, самоорганизации.

Какие преимущества?

Организационные преимущества:

Автономная работа. Как отметил Cvetkovic (2019), темпы изменений на рынке медленные, и тем не менее организации находятся в разрушительной среде, и только для создания успешного формата гибкое руководство должно охватывать все отделы и отрасли. Поэтому в гибких организациях автономия дает гибкость и стабильность, позволяя при этом гибкому руководителю постоянно следить за промежуточной целью и контролировать все возможные способы ее достижения.

Улучшение сотрудничества между командами. Agile-лидеры создают уважительные и доверительные сообщества со значительными рабочими отношениями, которые позволяют им находить баланс между организационными потребностями и их нагрузками.

Более вдохновляющее лидерство. Согласно Янсену (2019), гибкие лидеры создают высоконадежные отношения, которые отвечают потребностям организации и их способности стимулировать развитие и обучение, а также непрерывный поток творчества. Совместные сообщества могут достичь гораздо большего, чем отдельные люди.

Стратегические преимущества:

Улучшенное управление рисками. Согласно статье, написанной Федерманом (2020), agile-лидеры способствуют командному сотрудничеству, которое работает во времена неопределенности. Важнейшим качеством гибкого лидера является его способность создавать безопасную среду для принятия обоснованных рисков за счет ясности направления, прозрачности и ролевого моделирования соответствующего поведения.

Ускоренная адаптация продукта к реалиям рынка. Agile-лидеры знают, не зацикливаются на одной парадигме действий и всегда сосредоточены на тестировании новых возможностей. Потому что открытость к новым решениям дает перспективу процветания бизнеса.

Гибкая деловая культура. Демография, технологии и изменения в рабочей силе требуют гибкого руководства, готовности менять стратегии, чтобы конкурировать.

Можно выделить несколько других потенциальных бенефициаров гибкого рабочего места:

Короткие циклы

Короткие циклы реализации для поддержания мотивации команд: вместо постановки отдаленных целей идея состоит в том, чтобы действовать поэтапно и ставить краткосрочные цели: как только одна из них будет достигнута, команда может работать над следующей. Последовательные итерации таким образом помогают поддерживать мобилизацию и мотивацию команд и регулярно освещать ход проекта.

Рядом с заказчиком

Интеграция заказчика в команду проекта для сокращения времени выхода на рынок: поскольку заказчик видит ход проекта после каждой итерации, он расставляет приоритеты в потребностях и избегает разработки функций, которые никогда не будут использоваться . Цель состоит в том, чтобы получать отзывы на регулярной основе, чтобы выделить необходимые изменения и исправления, а также предвидеть объем следующих рабочих итераций.

Меньшие затраты

Как указывает Gruessner (2020), затраты на проект лучше контролируются, поскольку реализация мини-проекта позволяет определить бюджет, необходимый для достижения конечной цели. Продолжение или прекращение проекта в зависимости от его средств будет решаться руководителем проекта.

Право передумать

В аджилити изменения приветствуются, и правилом является адаптация! Клиенты могут передумать; их потребности могут меняться, а технические группы могут изменять свой выбор технологий. В любой момент вы можете остановить проект, если считаете, что находитесь в тупиковой ситуации.

Концепция гибкого рабочего места полностью отличается от гораздо более структурированной рабочей среды прошлого. Сегодня сотрудникам требуется больше автономии и независимости, чем раньше. Agile-организации допустят определенную гибкость в обмене информацией между различными компонентами компании, но предоставят определенную свободу действий и мыслей каждому сотруднику. Члены команды смогут громко и ясно выражать свои мысли в этой демократичной структуре и даже поощрять их к обогащению предоставленной работы.

Как компания может стать более гибкой?

Соблюдая перечисленные выше принципы, agile-лидер сможет создать общее видение проекта и объединить свою команду вокруг этой общей идеи. Но он/она должен быть осторожен, чтобы не впасть в противоположную крайность и, таким образом, не оказаться в динамике «без правил». Гибкий тип организации требует определенной гибкости и приспособляемости, но может привести к беспорядочной ситуации, если команда не останется сплоченной за одним и тем же лидером и, следовательно, с одним и тем же образом мышления.

Согласно исследованию Ригби, Сазерленда и Такеучи (2017 г.), создавайте небольшие группы с многопрофильными и взаимодополняющими профилями для управления проектом. Разделите время на короткие шаги фиксированной продолжительности, чтобы сосредоточиться на минимальном использовании с полезным результатом в конце каждого шага. Приветствуйте изменения как возможность поощрять творчество и инновации. Поощряйте коллективный разум посредством сотрудничества и самоорганизации команд.

Неформальное лидерство

«Не все менеджеры — лидеры, но все лидеры — менеджеры».
– Кайоде Оладипупо

Определение

Согласно Vercillo (2020), лидеров не всегда назначают называть «лидерами». Тот факт, что лидер официально назначен или нет, в основном определяет разницу между формальными и неформальными лидерами.

Неформальный лидер — это человек, который руководит, но в то же время не имеет официальных полномочий для руководства группой. Формальный лидер, напротив, получил полномочия в зависимости от своего положения в группе. По словам Джонстона (2020), в команде могут быть формальные и неформальные лидеры одновременно, потому что у компаний изначально разные цели.

Ценности, Характеристики, Поведение, Работа

Как мы видели, неформальный лидер – это рядовой сотрудник компании, но в то же время лидер, за которым готова идти команда. Этот человек привлекает людей своей харизмой, а не своим положением на службе. Подчеркнув тот факт, что это не просто цель-угодить, а высоко отточенное мастерство, которое ломает немало дорог.
(Лэхи, 2019).

Следовательно, основные черты неформального лидера включают:

• Они умеют строить отношения. Они устанавливают хорошие отношения абсолютно со всеми. Неформальные лидеры не просто сосредоточены на управлении и общении сверху или снизу; они знают, что каждый вносит свой вклад.
• У них есть глубокое понимание организации. Они хорошо анализируют информацию, понимая общую культуру, лидеров и негласные правила. После этого они щедро делятся своими знаниями.
• Они помогают без задней мысли. Они формируют работу не с целью вознаграждения, и акцент на предложении помощи делается не с целью получения власти.
• Они первыми узнают о новых инструментах и ​​технологиях.

Работа с неформальным лидером зависит от поведения генерального директора. Неформальный лидер может стать как необходимым активом в работе, так и большой проблемой. Поэтому первое, на что стоит обратить внимание, это оценить качество взаимодействия команды. Например, опрос можно провести с похожими вопросами:

• Кто из ваших коллег мог бы дать вам компетентный совет?
• С кем вы могли бы перейти в другую компанию?
• С кем из ваших коллег вы хотели бы провести отпуск?

После анализа ответов получится более развернутая картина межличностных отношений в коллективе, а узловые вершины покажут неформального лидера. И таким образом можно будет понять тип неформального лидера. (Кац, 2018).

Как отмечает Струкова (2018), мы можем выстроить благоприятную цепочку взаимодействий неформального лидера и команды на основе особенностей поведения. Она разделила стили на несколько основных типов:

• Чтобы построить нормальные отношения с организатором , необходимо привести логические аргументы. Для того, чтобы с рациональной точки зрения было понятно, что не все пути идут на благо компании, и иногда стоит отказаться от чего-то, что на первый взгляд приносит большую пользу.
• В качестве инициатора сопротивления коллектива выступает синтезатор . Для достижения общего консенсуса нет ничего лучше, чем договориться на границе компромиссов, ведь иначе возникнет конфликт не только с неформальным лидером, но и со всей командой в целом.
• Следующий тип генератор идей . Главное — заинтересовать и мотивировать, и выстроить цепочку выгод, которые будут обеспечены ему и его команде.
• Не самый сложный, но очень ответственный тип — патерналист . Потому что именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые в последствии должны быть переданы руководству.

Самый неприступный тип — тиран . Попытка перейти на вашу сторону — пустая трата времени. Но вы можете попробовать метод кнута и пряника или не пытаться защищаться, а относиться к этому как к эксперту.

Серая зона между формальным и неформальным лидерством

Важно понимать, что формальные и неформальные лидеры могут хорошо работать вместе. На самом деле, как правило, не преследуют одни и те же цели, поэтому они не конкурируют. Лучше всего создать положительный баланс между лидерами и их различными ролями. Если лидеры смогут это сделать, это сделает их более сильными при совместной работе, а это зависит от доверия между лидерами. Важно, чтобы неформальный лидер доверял формальному. Тогда они смогут работать, преследуя те же цели.

Также важно знать, что обычно неформальные лидеры появляются в группах, где уже есть формальный лидер, потому что у него/нее будут другие отношения с командой. Формальные лидеры обычно пользуются большим уважением и признанием. Возьмем пример спортивной команды. Команда обычно может принять совет от лучшего игрока своей команды или от того, кто отдает себя на 100%, а не от владельца команды, который никогда в жизни не занимался этим видом спорта.

Заключение

В заключение, «гибкость» дает компаниям множество преимуществ, начиная от организационных преимуществ, таких как лучшая автономия и лучшая командная работа и сотрудничество, до стратегических преимуществ, таких как лучшее общее управление рисками и способность реагировать на изменения. Но быть гибким можно только тогда, когда между лидером и членами его команды создается состояние взаимного доверия.

Что касается неформального и формального лидерства, «неформальное лидерство» лучше всего описать как тип лидерства без официальной руководящей должности. Роль неформального лидерства трудно различить, поскольку менеджеры могут быть великими лидерами, но выдающиеся менеджеры. Неформальный лидер в любой момент времени может стать лидером, пусть даже на короткий период. В то время как формальный лидер получает эту должность и власть над другими участниками до начала проекта, разъясняя это всем и донося цели до групп.

Однако, помня об этих элементах, мы можем спросить себя: как эти типы лидерства будут развиваться с течением времени и как лидеры, менеджеры и сотрудники будут преодолевать организационные трудности? С развитием технологий и более совершенным искусственным интеллектом в компаниях у них будет больше оборудования, чтобы противостоять быстрым изменениям и прогнозировать результаты. Но что это значит для неформального и формального лидерства? Поскольку все больше и больше задач делегируется машинам и роботам, команда будет остро нуждаться в общении и взаимодействии с лидерами больше, чем когда-либо. Руководителям предстоит помочь своим сотрудникам быть в курсе изменений и найти баланс между двумя лидерами. Поддержание социальных взаимодействий как никогда необходимо для формирования сплоченной команды. В современных условиях, при быстром темпе развития технологий лидерство не уступает по значимости. Даже при удаленной работе со своими коллегами руководитель должен быть гибким и понимать, как бытовые факторы могут повлиять на сотрудников, а также не забывать структурировать поток информации в более сложных условиях. Технологии, наоборот, помогают руководителю исправлять пробелы. Позволяя ему/ей быстро анализировать ситуации и реагировать на обратную связь. Руководство старается удерживать внимание на упрощении, ставя человеческий фактор в приоритет.

Ссылки

Федерман, Б. 2020. «Гибкое лидерство»: 13 определений успешного профессионала. По состоянию на 10 апреля 2021 г. Получено с: https://performancepointllc.com/agile-leadership-13-definitions-of-a-successful-professional/

Forbes Coach Council. 2018. «Что значит быть Agile-лидером?». По состоянию на 10 апреля 102021 г. Получено с: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/06/29/what-does-it-mean-to-be-an-agile-leader/

Грюсснер, В. 2020. «Использование методологии Agile для улучшения управления бизнесом». По состоянию на 26 марта 2021 г. Источник: https://blog.runrun.it/en/agile-methodology/

Katz, H. 2018. «Неформальное лидерство: лидерство без полномочий». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://medium.com/@harry_katz/informal-leadership-leading-without-authority-6373ff4e0a51

Янсен П., Цветкович М., Уилсон Дж., Федерман Б. 2019. «Лидерство Agile: 13 определений успешного профессионала». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/06/agile-лидерство-13-определений-успешных-профессионалов/?sh=6a5b1f435d8b

Джонстон, К. 2020. «Сравнительный анализ формального и формального». Неформальное ведение». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Получено с: https://smallbusiness.chron.com/comparative-analysis-formal-vs-informal-leading-35372.

No related posts.