Управление жизненным циклом корпораций (Ицхак Калдерон Адизес)
Купить офлайн
Цена на сайте может отличаться от цены в магазинах сети. Внешний вид книги может отличаться от изображения на сайте.
Цена на сайте может отличаться от цены в магазинах сети. Внешний вид книги может отличаться от изображения на сайте.
Знаете такую шутку: «Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой? Ответ: «Когда этого захочет горилла». Многие компании и корпорации похожи на горилл — когда они маленькие и безобидные, их легко подчинить общим правилам. А когда горилла вырастает до состояния «стокилограммовой» — ею становиться очень тяжело управлять.
.Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, потом наступает детство, юность, зрелость. Затем «организм» начинает стремительно дряхлеть и вдруг случается организационная смерть. Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний — она существует.
Описание
Характеристики
Знаете такую шутку: «Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой? Ответ: «Когда этого захочет горилла». Многие компании и корпорации похожи на горилл — когда они маленькие и безобидные, их легко подчинить общим правилам.
Манн, Иванов и Фербер
Как получить бонусы за отзыв о товаре
1
Сделайте заказ в интернет-магазине2
Напишите развёрнутый отзыв от 300 символов только на то, что вы купили3
Дождитесь, пока отзыв опубликуют.
Если он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой десятке.
Правила начисления бонусовЕсли он окажется среди первых десяти, вы получите 30 бонусов на Карту Любимого Покупателя. Можно писать неограниченное количество отзывов к разным покупкам – мы начислим бонусы за каждый, опубликованный в первой десятке.
Правила начисления бонусовОчень полезная книга
Книга «Управление жизненным циклом корпораций» есть в наличии в интернет-магазине «Читай-город» по привлекательной цене.
Если вы находитесь в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Казани, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону или любом
другом регионе России, вы можете оформить заказ на книгу
Ицхак Калдерон Адизес
«Управление жизненным циклом корпораций» и выбрать удобный способ его получения: самовывоз, доставка курьером или отправка
почтой.
жизненный цикл компании по Адизесу — Что почитать на vc.ru
Управление жизненным циклом компании: Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать / Ицхак Адизес; — издательство «Альпина Паблишер», 2022 г.
680 просмотров
Ицхак Адизес известен как блестящий бизнес-консультант, вдохновляющий преподаватель и вдумчивый писатель. Теории Адизеса применяют крупнейшие организации мира, к его советам прислушиваются в правительствах, по его книгам и курсам учатся тысячи талантливых менеджеров.
Одна из самых важных его разработок — теория жизненного цикла организации (или компании).
Доктор Адизес предположил, что компании проходят такие же естественные этапы развития от рождения до смерти, как и все живое. Во время каждого периода организации сталкиваются с уникальным набором проблем, поэтому методы управления должны отличаться.
Как выглядит жизненный цикл компании?
Ухаживание и младенчество
Рис. 1. Ухаживание и младенчество
Все начинается с любви, сильной увлеченности основателя, который верит в свою идею и заражает своим энтузиазмом других. На этом этапе у компании нет никаких правил и процедур, нет большого бюджета, зато задач всегда больше, чем сотрудников — поэтому работают здесь не ради денег, а из преданности. Больше всего внимания молодые компании уделяют продукту: совершенствуют его, налаживают выпуск, повышают эффективность производства.
Все решения обычно принимает создатель компании, учитывая, что стартапы часто живут от кризиса к кризису и постоянно тушат пожары. Но если организация сможет перейти на следующий уровень развития, авторитарный стиль управления станет помехой.
Бурные годы: «Давай-давай»
Рис.
2. «Давай-давай»
Когда тяжелый этап младенчества пройден и организация прочно стоит на ногах и начинает активно искать возможности для роста — точно так же, как научившиеся ходить дети открывают для себя мир. Адизес пишет, что основная ошибка руководителей на этом этапе — ориентация на сбыт и количество продукции вместо качества. Другая ловушка связана с ролью основателя: лидер, который наконец добился успеха, часто перестает воспринимать критику и становится единодержцем. Если в этот момент не пересмотреть организационную структуру и не ввести четкие нормы ведения бизнеса, компанию ждет крах.
Юность
Рис. 3. Юность
На этом этапе компания становится слишком большой, чтобы ей можно было управлять вручную. В это время нужно нанимать профессиональных управленцев и проводить децентрализацию, иначе абсолютная монархия может превратиться в республику, а ее правитель окажется не у дел. Так, к примеру, произошло со Стивом Джобсом, которого вежливо попросили уйти из Apple в 1985 году.
Переход в стадию юности Адизес считает самым сложным, потому что неугомонному предпринимателю нужно наладить сотрудничество с управляющим-администратором и не перетягивать одеяло на себя. Но если ему это удастся, организация перестанет зависеть от создателя, возьмет курс на быстрый рост и высокую прибыль и перейдет в стадию расцвета.
Расцвет
Рис. 4. Расцвет
Компания приходит в состояние успеха, если все ее составляющие находятся в балансе: есть четкая структура и в то же время гибкость, стабильность и готовность идти на риск, качество не страдает от количества и т. д. На этом этапе организация ориентируется на общую миссию и ценности, имеет регламентированный процесс управления, фокусируется на росте сбыта и прибыли, создает новые бизнес-единицы.
Хорошая новость в том, что компании — не люди, и им не обязательно стареть. Если вовремя предотвращать проблемы, можно навсегда задержаться в стадии расцвета. Но, увы, управляются они обычными людьми, которые склонны расслабляться, зазнаваться, совершать ошибки.
Если в команде появляется самодовольство, пропадает желание что-то менять и создавать, стабильность становится важнее риска, то начинается эпоха спада. А затем и старение — этап аристократизма, охоты на ведьм, полной бюрократии и смерти.
В книге «Управление жизненным циклом компании» доктор Адизес подробно рассматривает все стадии: объясняет, как преодолевать нормальные и аномальные проблемы каждого этапа, какие методы управления стоит использовать и как прийти к состоянию Расцвета и оставаться в нем. Для начинающих предпринимателей и руководителей — однозначно мастрид. Да и всем остальным будет полезно: в этом нонфикшене, как и в любой другой бизнес-книге, полно аналогий с жизнью.
Жизненный цикл организации по Адизесу
Жизненный цикл организации по Адизесу В основе эффективного управления любой организацией лежит фундаментальная истина о том, что все организации, как и все живые организмы, имеют жизненный цикл и по мере своего роста и развития подвергаются очень предсказуемым и повторяющимся моделям поведения.
Создавайте организации, которые невозможно остановить
На каждом новом этапе развития организация сталкивается с уникальным набором задач. То, насколько хорошо или плохо руководство решает эти проблемы и ведет к здоровому переходу от одного этапа к другому, оказывает значительное влияние на успех или неудачу их организации 9.0003
Вести организацию через переходы жизненного цикла непросто и не очевидно.
Те же самые методы, которые приносят успех на одном этапе, могут привести к неудаче на следующем. Лидеры, не понимающие, что нужно (и не нужно), могут тормозить развитие своих компаний или ввергать их в преждевременное старение.
ПРОЙДИТЕ ТЕСТЦель управления, лидерства, воспитания или руководства именно в этом:
управлять изменениями. Проблемы, которые каждая организация должна преодолеть на каждом этапе развития, сначала проявляются как проблемы, возникающие в связи с ростом и успехом компании и внешними изменениями на рынках, в конкурентах, в технологиях и в общей деловой и политической среде.
Эта простая, неизбежная реальность приводит к следующим пяти важным выводам о природе проблем в организациях.
Проблемы действительно желательны
Проблемы нормальны и желательны. Проблемы — это естественный результат изменений. Единственное место на кривой жизненного цикла, где нет проблем, — это место, где нет изменений, то есть Смерть. Если вы думаете, что хорошими менеджерами являются те, в чьих организациях нет проблем, подумайте еще раз. Ваша награда за успешное решение проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, — это набор новых проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если ваша компания сталкивается с высокими темпами изменений на ваших рынках, в технологиях или в отрасли, ваша задача усложняется. Чем быстрее скорость изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.
Вы не идеальный лидер
Ваша роль лидера не в том, чтобы предотвращать проблемы или замедлять темп изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на ускорении способности вашей организации распознавать и решать проблемы.
Ваша способность работать вместе в команде и быстро справляться с любыми ситуациями или принимать решение не делать этого, является вашим главным конкурентным преимуществом.
Вы не особенный
Некоторые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, нормальны, а некоторые ненормальны. Обычные проблемы — это те, которые ожидаются на данном этапе жизненного цикла. Аномальные проблемы — это те, которые не ожидаются (или не желательны) на определенном этапе жизненного цикла. Поскольку у вас никогда не будет достаточно времени или ресурсов для решения всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, сосредоточьтесь на нестандартных проблемах. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, поскольку они обычно разрешаются сами по себе в ходе естественного роста и развития.
Не изобретайте велосипед
Вы сможете управлять своей организацией быстрее, если будете знать дорогу вперед. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются общими для всех организаций. Вам не нужно изобретать велосипед.
Вы можете сэкономить много времени и усилий, тщательно разобравшись в природе всех 10 этапов жизненного цикла и зная, что требуется для перехода от одного этапа к другому. Если вы и ваша управленческая команда разделяете общее понимание этих знаний до возникновения проблем, это также поможет вам решать проблемы, а не атаковать друг друга.
Прайм — источник молодости
Прайм — источник молодости для организаций. Одно ключевое различие между жизненным циклом людей и организаций заключается в том, что живые существа неизбежно умирают, а организациям нет необходимости. «Возраст» компании с точки зрения ее жизненного цикла не связан с ее хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером ее активов. Вместо этого возраст жизненного цикла определяется взаимосвязью между гибкостью и контролем. Есть источник молодости для организаций под названием Prime. Организация, находящаяся в Prime, достигла баланса между контролем и гибкостью. Организация Prime знает, что она делает, куда идет и как туда доберется.
Он также отличается высокими темпами роста и высокой прибыльностью. Как только организация достигает Prime, руководство должно работать, чтобы удержать эту позицию.
Проблемы действительно желательны
Проблемы нормальны и желательны. Проблемы — это естественный результат изменений. Единственное место на кривой жизненного цикла, где нет проблем, — это место, где нет изменений, то есть Смерть. Если вы думаете, что хорошими менеджерами являются те, в чьих организациях нет проблем, подумайте еще раз. Ваша награда за успешное решение проблем, с которыми вы сталкиваетесь сегодня, — это набор новых проблем завтра, которые будут больше и сложнее. Если ваша компания сталкивается с высокими темпами изменений на ваших рынках, в технологиях или в отрасли, ваша задача усложняется. Чем быстрее скорость изменений, тем быстрее появляются и растут проблемы.
Вы не идеальный лидер
Ваша роль лидера не в том, чтобы предотвращать проблемы или замедлять темп изменений. Вместо этого сосредоточьтесь на ускорении способности вашей организации распознавать и решать проблемы.
Ваша способность работать вместе в команде и быстро справляться с любыми ситуациями или принимать решение не делать этого, является вашим главным конкурентным преимуществом.
Вы не особенный
Некоторые проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, нормальны, а некоторые ненормальны. Обычные проблемы — это те, которые ожидаются на данном этапе жизненного цикла. Аномальные проблемы — это те, которые не ожидаются (или не желательны) на определенном этапе жизненного цикла. Поскольку у вас никогда не будет достаточно времени или ресурсов для решения всех проблем, с которыми вы сталкиваетесь, сосредоточьтесь на нестандартных проблемах. Многие нормальные проблемы можно игнорировать, поскольку они обычно разрешаются сами по себе в ходе естественного роста и развития.
Не изобретайте велосипед
Вы сможете управлять своей организацией быстрее, если будете знать дорогу вперед. Большинство проблем, с которыми вы сталкиваетесь, являются общими для всех организаций. Вам не нужно изобретать велосипед.
Вы можете сэкономить много времени и усилий, тщательно разобравшись в природе всех 10 этапов жизненного цикла и зная, что требуется для перехода от одного этапа к другому. Если вы и ваша управленческая команда разделяете общее понимание этих знаний до возникновения проблем, это также поможет вам решать проблемы, а не атаковать друг друга.
Прайм — источник молодости
Прайм — источник молодости для организаций. Одно ключевое различие между жизненным циклом людей и организаций заключается в том, что живые существа неизбежно умирают, а организациям нет необходимости. «Возраст» компании с точки зрения ее жизненного цикла не связан с ее хронологическим возрастом, количеством сотрудников или размером ее активов. Вместо этого возраст жизненного цикла определяется взаимосвязью между гибкостью и контролем. Есть источник молодости для организаций под названием Prime. Организация, находящаяся в Prime, достигла баланса между контролем и гибкостью. Организация Prime знает, что она делает, куда идет и как туда доберется.
Он также отличается высокими темпами роста и высокой прибыльностью. Как только организация достигает Prime, руководство должно работать, чтобы удержать эту позицию.
Корпоративный жизненный цикл, д-р Ицхак Кальдерон Адизес – Публикации Института Адизеса
Корпоративный жизненный цикл (английский)| Оригинальное название | Корпоративный жизненный цикл |
| Язык | Английский |
| Мягкая обложка | 384 страницы |
| ISBN-13 | 9780131744264 |
| ISBN-10 | 0131744267 |
| Поставщик | Публикации Института Адизеса |
| Дата публикации | 07 февраля 1990 г. |
- Отзывы
Корпорации, как и живые организмы, имеют предсказуемые модели поведения по мере своего роста и развития. И, как и живые организмы, они сталкиваются с определенными проблемами по мере прохождения различных стадий своего образа жизни. По словам доктора Ичака Адизеса, успех или неудача любой организации зависит от ее способности решать проблемы, связанные с этим ростом, и совершать здоровые переходы от одного этапа развития к другому. И если есть кто-то, кто действительно понимает организационное поведение и то, что поддерживает жизнеспособность и рост организации, то это Ицхак Адизес. Считающийся одним из ведущих мировых теоретиков менеджмента, доктор Адизес более 22 лет успешно помогает повысить эффективность и результативность сотен компаний по всему миру. В этом революционном новом руководстве д-р Адизес подробно рассказывает о том, как развиваются корпорации, и о том, как сохранить вашу динамичную и жизнеспособную организацию.