|
Год выпуска: 2006 Автор: Джим Коллинз Жанр: Экономика Издательство: Формат: PDF Качество: Отсканированные страницы Количество страниц: 174 Описание: Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу «От хорошего к великому»? Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь. В первом номере журнала «Знание-Сила» за 1988 год была опубликована статья А. Ефимова «Элитные группы, их возникновение и эволюция». Статья замечательна тем, что ее автор-математик показал не только принципиальную возможность, но и методы построения элитных групп. Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты. Всем известна довольно расхожая фраза — «лучшее — враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: «хорошее — враг великого». Однако это совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и методика их селекции убедят читателя в его правоте. Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако книга дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.  Книга Дж. Коллинза — это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его. Он приглашает нас «совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться. Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что обладает немалой «добавленной стоимостью». Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий, существует ли какая-то особая организационная культура в элитном бизнесе, способны обогатить самого придирчивого читателя. Нельзя не упомянуть о приложениях, которые имеют самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие читатели найдут их бесспорно полезными. скачать книгу: От хорошего к великому — Коллинз Дж.
|
3.6. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза
Первым
шагом к карьере Джима Коллинза,
преподавателя из Стэнфорда, стала
премия, полученная в 1992 г. за выдающиеся
заслуги в преподавании. Сейчас он
работает в своей лаборатории исследований
в области менеджмента в Боулдере, штат
Колорадо, где реализует долгосрочные
исследовательские проекты и консультирует
руководителей компаний из частного,
общественного и социального секторов
экономики.
Джим Коллинз заслужил
авторитет в академической среде и
завоевал всеобщую известность как автор
бестселлера «Построенные навечно»
(1994), который разошелся тиражом свыше
одного миллиона экземпляров и был
переведен в 16 странах мира, где также
вошел в список бестселлеров.
Насколько успешными
были эти результаты? Оборот капитала
ставших великими компаний за 15 лет
превысил обычные биржевые показатели
более чем в 7 раз и вдвое превысил
результаты, представленные составным
индексом мировых лидеров, таких как
Соса-СоIа, IЫеI, Сепега! ЕТеЫгiс и Мегсiс.
Исследовательская команда сравнила
компании, осуществившие переход от
хорошего к великому, с тщательно
отобранными компаниями, которым это не
удалось. В окончательный список вошли
28 компаний: 11 компаний, добившихся
выдающихся результатов, 11 компаний
прямого сравнения (т. е. те, которые
осуществили переход из разряда «хороших»
в разряд «великих», но не сумели добиться
коренного улучшения своей деятельности)
и 6 компаний, которые не смогли удержать
высокие показатели — «несостоявшиеся
великие компании».
Более пяти лет
команда анализировала истории всех 28
компаний, отобранных для исследования.
Проделав огромную работу, Коллинз и его
сотрудники выявили причины превосходства,
поняли, почему одним удается совершить
прорыв, а другим — нет.
«Концепция
ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы
добиться выдающихся результатов,
необходимо выйти за пределы «проклятия
компетентности». Если что-то является
ключевым бизнесом компании, компетенцией,
то вовсе необязательно, что компания
делает это лучше всех в мире. А если
компания не является специалистом
мирового уровня в ключевом для нее виде
деятельности, естественно, этот вид
деятельности не может служить основой
для создания великой компании. Такой
подход должен уступить место простой
концепции, отражающей глубокое понимание
того, что представляют собой три
пересекающихся круга. «Концепция ежа»
предполагает поиск ответов на три
основных вопроса:• что вас действительно волнует? • на чем основывается ваша экономическая модель? • в каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?
Когда у вас
дисциплинированное мышление, вам не
нужна бюрократия. Когда у вас
дисциплинированные действия, вам не
нужен избыточный контроль. Если компания
соединит культуру дисциплины с
предпринимательской этикой, она сможет
добиться выдающихся результатов. Технологии
как акселераторы. Компании,
которые добились выдающихся результатов,
отводят технологиям особую роль. Они
никогда не рассматривают технологии
как основной фактор, с которого начинается
процесс трансформации. И все таки, как
это ни парадоксально, именно великие
компании являются пионерами в применении
многих технологий, которые были ими
тщательно отобраны. Сами по себе
технологии не могут сделать компанию
великой либо стать причиной ее неудач. Маховик
и порочный круг. Те,
кто начинают революционные преобразования,
масштабные программы реструктуризации
и трансформации, определенно не смогут
добиться выдающихся результатов. Какими
бы ни были конечные цели, переход от
хорошего к великому нельзя осуществить
одним махом.
Нет такого единственного
шага, программы, инновационного внедрения,
удачного преобразования или волшебного
мгновения. Напротив, процесс напоминает
вращение гигантского, тяжелого маховика:
в одном направлении, медленно разгоняясь,
он, наконец, достигает момента, когда
накопленный потенциал начинает работать
на вас, и тогда для компании наступает
период стремительного роста. От
«От хорошего к великому» к «Построенным
навечно». «От
хорошего к великому» — книга о том, как
превратить хорошую организацию в
устойчиво развивающуюся. «Построенные
навечно» — о том, как, взяв компанию с
устойчивыми показателями, превратить
ее в компанию, способную, поддерживая
этот успех во времени, стать объектом
для подражания. Для осуществления
заключительного рывка необходимо, чтобы
компания обладала ключевыми ценностями
и смыслом, выходящим за пределы стремления
к прибыли, и сочетала все это с принципом
«стимулируя прогресс, сохранять суть».25
Коллинз Дж.
От хорошего к великому (Cheprak Style)«Тщательно проведенное исследование и прекрасно написанная книга открывают глаза на многие трюки современного менеджмента от идеи сверхгуманного руководителя до культа информационных технологий и мании слияний и расширений. Эта книга не поможет посредственности стать компетентностью. Но она поможет компетентности стать совершенством.»
Питер Друкер
«Если вы хотите найти захватывающее историческое исследование тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас»
Брайан Дюмен, Fortune
Вот, что говорят об этой книге сильные мира сего! «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» рассказывает о том, как хорошая компания может стать великой. В ее основу легли результаты масштабного анализа развития наиболее успешных компаний-долгожителей.
В книге анализируется опыт компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся, таких как: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette,Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo.
Эти компании сохраняли высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз.
Исследовательская команда во главе с Джимом Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов. Но прочтение этой книги будет вполне полезным и стоящим у истоков начинания компаниям!
Цельнокожаный полужесткий переплет «Брадель», ручной работы, изготовлен из натуральной кожи POSITANO Vegetale производства итальянской кожевенной фабрики. Обложка книги оформлена комбинацией глубокого блинтового и рельефного золотого тиснения, с использованием фольги “Luxor 240”. Обрез блока вручную шлифован и окрашен.
Размеры: 210х170×34 мм
Вес: 0,7 кг
Количество страниц: 368.
Офсетная бумага.
Доставка по Москве собственным курьером в течение 3 часов при наличии товара.
Варианты оплаты:
- наличными курьеру
- картой на сайте
- переводом на карту
- безналичным расчётом
Доставка по России транспортными компаниями СДЭК, Деловые линии.
Варианты оплаты:
- картой на сайте
- переводом на карту
- безналичным расчётом
Джим Коллинз «От хорошего к великому» | Саморазвитие | Бизнес
Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» является настоящим путеводителем в мире бизнеса. Невероятная популярность книги среди предпринимателей вполне объяснима.
Созданию книги предшествовали многолетние научные исследования Джима Коллинза и его команды. Были проведены масштабные исследования компаний и руководителей достигших выдающихся результатов. В своей книге Коллинз вывел принципы, которые применяли бизнесмены создавшие великие компании.
Об авторе
Джим Коллинз – является руководителем лаборатории по проблемам управления в частных и государственных компаниях. После многолетних исследований, написал несколько значительных работ на эту тему.
В начале пути Коллинз набирался опыта работая в корпорациях «CNNInternational», «Hewlett-Packard» и других, преподавал в школе бизнеса Стэндфордского университета и сотрудничал с множеством других общественных организаций, а так же Медицинским институтом Дж. Хопкинса и множеством.
О чём эта книга
Произведение содержит предисловие, девять глав, эпилог и приложения.
Мы выделили некоторые наиболее интересные идеи книги, чтобы дать вам общее представление об этом произведении.
Для того, чтобы точно понять идеи автора, вам, несомненно, стоит прочесть книгу полностью.
Предисловие
В нашем обществе существуют хорошие школы, но нет выдающихся школ, существует хорошее правительство, но нет великого правительства. Абсолютное большинство людей живёт неплохо, хорошо, но только очень немногие имеют замечательную жизнь. Большинство компаний являются просто хорошими, но не стремятся к огромному успеху и не становятся великими. В чём же проблема? Почему так происходит? Почему путь к великому заканчивается на стадии хорошего? Что необходимо для достижения великих результатов? Комплекс последовательных грамотных решений, когда каждое следующее является логически вытекающим из предшествующего.
Руководители пятого уровня
Автор книги уверен, что талант руководителя компании – это залог большого успеха. Он вывел классификацию руководителей, разделив их на 5 типов:
• Первый уровень. Это работники, обладающие высоким профессионализмом, с высокой активностью применяющие свои знания, опыт и умения.
• Второй уровень. Это ценные работники фирмы, которые, эффективно взаимодействуя с остальными работниками, активно продвигают компанию к достижению поставленных целей.
• Третий уровень. Это менеджеры, обладающие нужной компетенцией, умением точно и рационально использовать ресурсы и высокой самоорганизацией.
• Четвёртый уровень. Это руководители, обладающие способностью видеть будущее и вести компанию по пути его достижения.
• Пятый уровень. К этому уровню относятся руководители, имеющие выдающиеся личностные характеристики и возможности достичь очень больших результатов.
Стоит отметить, что руководители каждого следующего уровня обладают характеристиками руководителей ниже перечисленных уровней.
Кадры решают всё
Никогда не начинайте движение к поставленной цели, не имея нужного штата специалистов. Сперва формируется коллектив необходимых работников, потом выбирается направление движения работы фирмы.
Организаторы, сумевшие собрать большие компании, понимают, что для того, чтобы эффективно двигаться, первым делом необходимы – не сам продукт, не потребительский рынок и не технологии, а люди.
Способность найти и собрать необходимых для компании людей является очень важной. Очень часто ошибкой по отношению к работникам, обладающим огромным потенциалом и талантом, является наличие в компании сотрудников, не имеющих необходимых способностей. В таком случае ответственность за их некачественную работу ложится на способных работников. Более того, это может привести к тому, что необходимые компании работники будут разочаровываться и уходить.
Лисы и ежи
Согласно истории, описанной в древнегреческой притче, по знаменитому эссе Исайя Берлин «Ёж и Лиса», все люди по своей сути являются либо «ежами», либо «лисами». У лисы есть много навыков, знаний и умений, ёж же знает и умеет лишь что-то одно, но это является самым значимым. Хитрая лиса разрабатывает различные стратегии для нападения на ежа. Она очень подвижна, активна, умна и хитра, и вроде-бы, должна победить ежа. Ёж же неповоротлив и медлителен, занимается только поиском еды. Лиса устраивает засады, ёж ни о чём таком не думает, спокойно себя ведёт и попадает ей в лапы.
Лиса уверенно нападает, а он спокойно сворачивается в клубок, выставляя на лису иголки, думая при этом: «Неужели она так никогда ничего и не поймёт?». Лиса, видя это, в который раз бросает свою затею.
Затем лиса долго думает и вырабатывает новую стратегию атаки, и это повторяется постоянно. Но, несмотря на множество стараний и преимуществ лисы, победу одерживает всегда ёж. Необходимо определиться, кем вы являетесь в бизнесе – ежом или лисой.
Самодисциплина и антибюрократия
Там, где отсутствует компетенция и дисциплина, появляется благодатная почва для бюрократии. Этого не происходит, если грамотно подобрать кадровых сотрудников. В некоторых компаниях существуют свои бюрократические правила, целью которых является осуществление контроля над «неправильными» людьми внутри кампании. Так теряются ценные сотрудники, а количество средних работников увеличивается.
С целью компенсации отсутствующей самодисциплины работников, бюрократические приёмы усиливаются, лучшие сотрудники вновь оставляют фирму.
В успешных фирмах существуют системы с точными ограничениями, но работникам гарантированно даётся свобода в своих действиях в рамках этих систем. Подобная схема учитывает способность людей к самодисциплине, которые не нуждаются в контроле, поэтому в таких фирмах руководят не людьми, а самой системой.
Новые технологии
Чтобы добиться больших результатов, необходимо использование сложных технологий. Но стоит сказать, что фирмы, достигшие высокого уровня развития, использовали не новые технологии, а новую форму использования технологий.
Технология, при верном её использовании, будет способствовать продвижению компании, но не станет создателем прогресса. Но прежде чем приступить к преобразованиям, необходимо чётко понимать, какая конкретно технология необходима.
Преуспевающие фирмы используют технологии не для самого роста, а для ускорения этого процесса. Они никогда не начинают реорганизации с внедрения инноваций. Однако каждая великая фирма явилась основателем внедрения какой-то инновации.
Отличие фирмы, стремящейся к тому, чтобы стать великой, а не погрязнуть в прозябании, есть её реакция на технологические изменения. Характерной особенностью великих фирм является продуманный и изобретательный подход, стремление к преобразованию своего потенциала в определённый результат.
Гонки по вертикали
Посредственные компании ставят цель «не остаться не у дел». Великие стремятся к совершенству ради самого совершенства. Для сотрудников компании переход от хороших результатов к великим становится естественным процессом. Для тех же, кто находится вне компании этот процесс выглядит как революционное преобразование.
Чтобы сформировать верное представление о том, что будет работать в долгосрочной перспективе, нужно обладать способностью различать выдающийся результат и естественный ход вещей.
Элементарная вещь, которую поняли успешные компании – трудно переоценить значимость потенциала процесса последовательных улучшений. Существует так называемый «эффект маховика»: работники осмыслят рост потенциала и примут новые идеи, если вы укажете на конкретные результаты, сперва кажущиеся незначительными, и продемонстрируете, каким образом они вписываются в общую бизнес-концепцию компании.
Заключение
Цель работы великих компаний, проверенных временем, не только обеспечение дивидендами своих акционеров. Прибыль для них – это основа жизненного процесса, но не суть.
Купить книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому»Купить электронную книгуКупить аудиокнигу
Вместе с этим смотрят:
Джим Коллинз «От хорошего к Великому» | БИЗНЕС КНИГИ — Rich Nation
Думай неуклонно только о великом.
Подними природу до самого себя, и пусть Вселенная будет отражением твоей души.
Александр Петрович Довженко
Привет. прочитал недавно отличную книгу. Остался доволен приобретением.
Речь идет о книге американского преподавателя и исследователя Джима Коллинза «От хорошего к великому» (издано Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге в 2001 г. как часть международного проекта – книга вышла на шести языках в шести странах одновременно: США, Дании, Норвегии, России, Финляндии и Швеции; четвертое, исправленное издание – 2005 год).
Начав с вопроса о том, может ли хорошая компания стать великой, и если «да», то каким образом, автор уже через несколько страниц приходит к анализу стиля руководства компаниями. Корпорации (открытые акционерные общества) выбраны для анализа, прежде всего, в связи с определенностью критерия оценки их деятельности – коэффициента совокупной доходности по акциям. Результаты же применимы ко всем областям организованной человеческой деятельности, как законы физики – ко всем разделам естествознания. Эти заметки не будут долгими, поскольку их целью является лишь привлечение внимания читателей к книге Коллинза.
Из ежегодных списков 500 крупнейших компаний мира, опубликованных с 1965 по 1999 годы, исследовательская группа Дж. Коллинза выбрала по доходности акций только 11 лучших. Ошеломляющим для авторов исследования оказался основной результат анализа фактов – стиль руководства великими компаниями.
Руководители компаний, которые достигли выдающихся результатов и удерживали высокие показатели на протяжении длительного времени, – так называемые руководители 5-го уровня – не похожи на устоявшийся стереотип сильной личности.
Вот некоторые черты руководителя 5-го (высшего из пяти) уровня.
Они сочетают в себе скромность и профессиональную волю. Оказалось, что о лидерах компаний, достигших выдающихся результатов, почти никто ничего не знал; статей о них в два раза меньше, чем о лидерах из группы сравнения, которые не достигли выдающихся результатов. Кен Иверсон из числа 11. Он сделал фактически обанкротившуюся компанию одним из лидеров сталелитейной промышленности в мире. Дома у него не было гаража. Однажды утром он сломал кредитную карту, соскабливая ею иней со стекла машины. Друг посоветовал построить гараж, на что Кен сказал, что это не самое главное.
Их непомерные честолюбие и фанатизм направлены на создание великой компании, а не на достижение личной славы. Один из лидеров 11 великих компаний говорил, что если после отставки прочитает в газетах, что его компания стала величайшей, он хотел бы сказать, что тоже работал там.
На просьбу назвать 5 основных факторов, определивших успех фирмы, один из лидеров 5-го уровня ответил: «Первое – люди, второе – люди, третье – люди, четвертое – люди, и пятое – тоже люди».
Так считают все они. То есть огромная часть успеха определяется (1) умением находить и удерживать нужных сотрудников, (2) решимостью увольнять сотрудников, чьи способности не соответствуют требованиям (оставаясь в компании, «слабое звено» сводит на нет усилия талантливых работников). Причем наиболее одаренных сотрудников они направляют на самые перспективные направления деятельности, а не на самые трудные.
Они одержимы идеей высокого качества работы. Джозеф Кейн 18 лет работал в Abbott Laboratories и был сыном последнего президента компании. Приняв эту посредственную фармацевтическую фирму, он выяснил, что одна из причин неудач – непотизм (кумовство), и, невзирая на сопротивление семьи, методично заменил нерадивых родственников в руководстве компании одаренными специалистами. Через несколько лет и семья была довольна ростом стоимости ее акций.
Они сначала набирают команду и только затем формируют стратегию деятельности коллектива. Автор называет это принципом «сначала кто, затем что». Руководитель 5-го уровня считает, что если он однажды окажется недостаточно умен, то выручит команда. Дик Кули, глава компании Wells Fargo, предвидя потрясения в банковской отрасли, потратил немало сил и времени на формирование команды менеджеров. Когда же действительно было отменено государственное регулирование банковского сектора, созданная им и одна из самых талантливых на то время команд менеджеров «выстрелила» и превзошла рынок по доходности акций в 3 раза.
Они «ежи». Лидеры 5-го уровня упрощают мир, выделяют в нем главное – свою концепцию и посвящают жизнь ее реализации. Дж.Коллинз относит к «ежам» Дарвина с естественным отбором, Эйнштейна с теорией относительности, Адама Смита с разделением труда. Им противостоят «лисы», которые видят мир во всей его сложности, находятся в постоянном поиске концепций, часто меняют их или стремятся к нескольким целям одновременно. Возникает «концепция ежа» лишь в исключительных случаях, когда одновременно выполняются три условия (концепция пересечения трех кругов): (1) «еж» делает то, что любит делать, (2) делает он это лучше всех в мире, (3) ему за это еще и хорошо платят.
Так было с Walgreens и концепцией наиболее удобной аптеки с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Они строили аптеки только в наиболее удобных зданиях на углу, чтобы покупатели входили со всех сторон. Они застраивали города аптеками на расстоянии в несколько кварталов друг от друга, выигрывая на плотности сети. В стремлении сделать аптеки удобными для каждого клиента, они создали авто-аптеки, в которых можно получать лекарства, не выходя из автомобиля, и строили их сотнями. Они увеличивали прибыль от одного визита покупателя, вводя в аптеках побочные высокорентабельные услуги типа «фото за час». Так же просто и фанатично создавалась концепция супермаркета компанией Kroger.
Маховик успеха. Те, кто начинает масштабные реконструкции и трансформации, не смогут добиться выдающихся результатов. Путь к великому заключается в непрерывном длительном раскручивании маховика до сверхскоростей.
Технологии – акселератор. Высокие технологии в великих компаниях – не гарантия успеха, а лишь ускоритель прогресса.
Они – рабочие лошадки. Алан Вуртзел, создавший одну из 11 компаний, назвал себя рабочей лошадкой. Это – черта всех одиннадцати.
Они – из числа сотрудников компании. 10 из 11 компаний прошли путь от хорошего до великого под руководством своих питомцев.
Для них компания – это, прежде всего, воспитание преемника. Они выбирают преемника из числа наиболее талантливых сотрудников и радуются его успеху. Дэвид Максвелл стал главой убыточной компании Fannie Mae. Через 9 лет совокупный доход по акциям компании превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Именно на этом подъеме он ушел в отставку, передав управление достойному преемнику. Это типично для руководителей 5-го уровня. Поэтому их дело не разваливается, как только они закрывают за собой дверь.
Обратное характерно для руководителя 4 уровня. Об одном из таких лидеров, которые не создали великой фирмы либо она не удержалась среди великих после их ухода, говорили, что он обращается с потенциальными преемниками, как Генрих VIII со своими женами. Ему, как гению, не были нужны умы, ему были нужны исполнители, которых он вел намеченным им стратегическим курсом. Такой лидер нередко обеспечивает кратковременные выдающиеся результаты. Руководитель 3 уровня – это компетентный менеджер; обычно он выводит фирму в число хороших или удерживает ее среди них; руководитель 2 уровня – ценный член команды, полезный в работе и в общении с сослуживцами; наконец, руководитель 1 уровня – высококвалифицированный сотрудник, вносящий вклад в общее дело своим непосредственным трудом специалиста.
Все 11 лучших фирм, которые из хороших стали великими и удерживались на этом уровне длительное время, возглавлялись в период прорыва руководителями 5-го уровня.
Потенциальные руководители 5-го уровня составляют большую часть общества. Чтобы стать таким руководителем, нужно достичь высокого профессионализма и подчинить личные интересы (слава, деньги, признание, власть) интересам компании. Последнее настолько неестественно для человека, что тех, кто становится руководителем 5-го уровня, Дж.Коллинз называет пришельцами с Марса.
Кстати, для автора «От хорошего к великому» характерна скорее молодежная образность языка и словотворчества. Сопоставляя идеологию своей последней книги с идеями предыдущей («Построенные навечно», Джерри И. Поррас, Джим Коллинз, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге), он сказал, в частности: «В 1952 году Boeing не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения в рынок пассажирских самолетов»(с. 258). Остается пояснить, что БИХАГи (от Big Hairy Audacious Goals), по Дж.Коллинзу, – большие волосатые наглые цели, которые должны направлять деятельность всех сотрудников компании на всех уровнях.
Это лишь несколько иллюстраций из книги Дж.Коллинза. Надеемся, они заинтриговали вас, и Вы найдете возможность заглянуть в эту книгу. Заглянуть, чтобы, в зависимости от вашего вкуса, «выпить ее по капле» или «проглотить залпом», но в любом случае день за днем мысленно возвращаться к каждой ее мысли, каждой фразе, например, такой: «Хорошее – враг великого. И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого» (с. 12).
От себя добавим, что за руководителем 5-го уровня чувствуется что-то еще очень важное, о чем не сказано в книге в очевидной форме. Существует единственная возможность сконцентрировать на работе все творческие способности человека – это сделать его свободным созидателем дела всей его жизни. Руководители 5-го уровня понимают это и стремятся создавать такие условия для прогрессивных членов своей команды. Ибо, как сказал Пабло Пикассо, «Дело твоей жизни и есть основной соблазн» («От хорошего к великому», с. 243).Источник : http://www.spbumag.nw.ru/2006/05/15.shtml
Может ли хорошая компания стать великой и, если да, то как? В книге анализируется опыт и развитие наиболее успешных компаний-долгожителей: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo. Компаний, осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся и сохранивших высокие результаты в течение 15 лет. Так, к 2000 г. инвестиции в $ 1, сделанные в 1965 г. в эти компании, увеличились бы в 471 раз, а инвестиции в акции всех компаний на рынке увеличились бы лишь в 56 раз. Исследовательская команда во главе с Дж. Коллинзом рассматривает факторы и условия, необходимые для перехода «от хорошего к великому», и его механизмы. Авторы убеждены, что последовательное претворение в жизнь идей и концепций, изложенных в книге, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов? Комментарий эксперта ITeam Захватывающее исследование компаний, прошедших долгий путь от посредственных результатов к выдающимся. Концепции, представленные в книге будут полезны не только тем, кто стремится создать по-настоящему великую компанию. Каждый руководитель сможет найти для себя что-то новое и интересное. Выводы, которые сделала команда Джима Коллинза, часто поражают своей простотой:
Мне кажется именно сейчас для российских компаний наиболее актуальна проблема формирования Команды с большой буквы. Эта книга не ответит на вопрос, как ее создать, но она поможет понять, какой она должна быть! Старший консультант консалтинговой компании ITeam Купить книгу в «Озоне» >> |
От хорошего к великому — Коллинз Д.
Название: От хорошего к великому.
Автор: Коллинз Д.
Эта книга рассказывает о том, как хорошая компания может стать великой. В ее основу легли результаты масштабного анализа развития наиболее успешных компаний-долгожителей (Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo и др.), осуществивших переход от хороших показателей к выдающимся: так, инвестиции, сделанные в эти компании в 1965 году, увеличились бы к 2000 году в 471 раз.
Последовательное претворение в жизнь изложенных здесь идей и концепций, поможет практически любой организации кардинальным образом улучшить свою деятельность и добиться по-настоящему выдающихся результатов.
В первом номере журнала «Знание-Сила» за 1988 год была опубликована статья А. Ефимова «Элитные группы, их возникновение и эволюция». Статья замечательна тем, что ее автор-математик показал не только принципиальную возможность, но и методы построения элитных групп. В зависимости от методов формирования множества, элита может улучшаться, воспроизводиться, а может деградировать и даже превращаться в «антиэлиту».
Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.
Всем известна довольно расхожая фраза — «лучшее — враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: «хорошее — враг великого». Однако это совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и методика их селекции убедят читателя в его правоте.
Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако книга дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.
Книга Дж. Коллинза — это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его. Он приглашает нас «совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться.
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ
ЧЛЕНЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГРУППЫ
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
ГЛАВА 1. ХОРОШЕЕ — ВРАГ ВЕЛИКОГО
БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОИСК
ВТОРОЙ ЭТАП: С КЕМ СРАВНИВАТЬ?
ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНУТРИ ЧЕРНОГО ЯЩИКА
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ
МОДЕЛЬ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ВНЕВРЕМЕННАЯ «ФИЗИКА» «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 1
ГЛАВА 2 РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ
НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ
5 УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ
СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ
КОМПАНИЯ — ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ ПРЕЕМНИКА
СКРОМНОСТЬ УКРАШАЕТ
НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ… СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО
ОКНО И ЗЕРКАЛО
КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 2
ГЛАВА 3 СНАЧАЛА КТО… ЗАТЕМ ЧТО
НЕ «ГЕНИЙ С 1000 ПОМОЩНИКОВ»
ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ ПЛАТИТЕ
СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ
КАК СТАТЬ СТРОГИМ
«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ, ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 3
ГЛАВА 4 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО
«ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»
АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ УСЛЫШАНА
1. РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ.
2. ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.
3. ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В СМЕРТИ.
4. СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».
НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ ФАКТОВ
ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 4
ГЛАВА 5 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА
ТРИ КРУГА
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ?
ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ
ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД БРАВАДОЙ
ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТА
ВЫРАБОТКА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА» ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5
ГЛАВА 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ
СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП
ПОЛОЩИТЕ ТВОРОГ
КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ
ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ТРИ КРУГА NUCOR
ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6
ГЛАВА 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ
ТЕХНОЛОГИИ И «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА»
ТЕХНОЛОГИИ — ЭТО АКСЕЛЕРАТОР, А НЕ ПРИЧИНА РАЗВИТИЯ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА
ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7
ГЛАВА 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ
НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
ЭФФЕКТ МАХОВИКА
ПОРОЧНЫЙ КРУГ
БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ МАХОВИК
КОНЦЕПЦИЯ МАХОВИКА КАК ОБОБЩАЮЩАЯ ИДЕЯ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 8
ГЛАВА 9 ОТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»
«ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» КАК ПЕРВЫЙ ШАГ К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»
КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ
ХОРОШИЕ БИХАГИ, ПЛОХИЕ БИХАГИ И ПРОЧИЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ДВУМЯ КОНЦЕПЦИЯМИ
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 9
ЭПИЛОГ
ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ОТБОР КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
I ЭТАП. ОТ ПОЛНОГО ПЕРЕЧНЯ К СПИСКУ ИЗ 1435 КОМПАНИЙ
II ЭТАП. ОТ 1435 К 126 КОМПАНИЯМ
III ЭТАП. ОТ 126 К 19 КОМПАНИЯМ
III ЭТАП: РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА
IV ЭТАП. ОТ 19 К 11 КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.В ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» ОТБОР КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
ПРОЦЕСС ОТБОРА КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.С ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» ОБЗОР ХОДА ИССЛЕДОВАНИЯ
КОДИРОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО КАЖДОЙ КОМПАНИИ
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ВОПРОСЫ ИНТЕРВЬЮ
ПРЕДМЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА
ПОГЛОЩЕНИЯ И ПРОДАЖА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТРАСЛИ
ГЛАВА КОМПАНИИ
СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
ЦЕЛИ:
РОЛЬ СОКРАЩЕНИЙ
АНАЛИЗ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
АНАЛИЗ ИНТЕРЕСА ПРЕССЫ
АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А ГЛАВЫ КОМПАНИЙ, ВЫБРАННЫЕ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ, ПРОТИВ ПРИГЛАШЕННЫХ СО СТОРОНЫ
СВОДНЫЙ АНАЛИЗ
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПРИМЕЧАНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.В АНАЛИЗ ПОГЛОЩЕНИЙ
Купить книгу От хорошего к великому — Коллинз Д.
Купить книгу От хорошего к великому — Коллинз Д.
Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», был знаком с содержанием этой статьи. Тем не менее, его книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.
Всем известна довольно расхожая фраза — «лучшее — враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: «хорошее — враг великого». Однако это совсем не эпатаж. Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и методика их селекции убедят читателя в его правоте.
Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако книга дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.
Книга Дж. Коллинза — это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем автор не просто анализирует его. Он приглашает нас «совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться.
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ
ЧЛЕНЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ГРУППЫ
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
ГЛАВА 1. ХОРОШЕЕ — ВРАГ ВЕЛИКОГО
БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
ПЕРВЫЙ ЭТАП: ПОИСК
ВТОРОЙ ЭТАП: С КЕМ СРАВНИВАТЬ?
ТРЕТИЙ ЭТАП: ВНУТРИ ЧЕРНОГО ЯЩИКА
ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП: ОТ ХАОСА К КОНЦЕПЦИИ
МОДЕЛЬ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ВНЕВРЕМЕННАЯ «ФИЗИКА» «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 1
ГЛАВА 2 РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ
НЕ ТО, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ
5 УРОВНЕЙ ИЕРАРХИИ
СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ
КОМПАНИЯ — ЭТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВОСПИТАНИЕ ПРЕЕМНИКА
СКРОМНОСТЬ УКРАШАЕТ
НЕКОЛЕБИМАЯ РЕШИМОСТЬ… СДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ СДЕЛАНО
ОКНО И ЗЕРКАЛО
КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 2
ГЛАВА 3 СНАЧАЛА КТО… ЗАТЕМ ЧТО
НЕ «ГЕНИЙ С 1000 ПОМОЩНИКОВ»
ВАЖНО, КОМУ ВЫ ПЛАТИТЕ, А НЕ ТО, КАК ВЫ ПЛАТИТЕ
СТРОГИЙ, НО НЕ БЕЗЖАЛОСТНЫЙ
КАК СТАТЬ СТРОГИМ
«СНАЧАЛА КТО», ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ, ВЕЛИКАЯ ЖИЗНЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ВЫВОДЫ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 3
ГЛАВА 4 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО
«ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»
АТМОСФЕРА, В КОТОРОЙ ПРАВДА БЫВАЕТ УСЛЫШАНА
1. РУКОВОДИТЕ С ПОМОЩЬЮ ВОПРОСОВ, А НЕ ОТВЕТОВ.
2. ВОВЛЕКАЯ В ДИАЛОГ И СПОР, ИЗБЕГАЙТЕ ПРИНУЖДЕНИЯ.
3. ПРОИЗВОДИТЕ ВСКРЫТИЕ, НЕ УСТАНАВЛИВАЯ, КТО ВИНОВАТ В СМЕРТИ.
4. СОЗДАЙТЕ МЕХАНИЗМ «КРАСНЫХ ФЛАЖКОВ».
НЕКОЛЕБИМАЯ ВЕРА ПЕРЕД ЛИЦОМ СУРОВЫХ ФАКТОВ
ПАРАДОКС СТОКДЕЙЛА
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 4
ГЛАВА 5 «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА», ИЛИ ТРИ ПЕРЕСЕКАЮЩИХСЯ КРУГА
ТРИ КРУГА
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ПОНИМАНИЕ ТОГО, ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ (ИЛИ НЕ МОЖЕТЕ) ДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ВСЕХ
ЗАГЛЯНЕМ В ВАШ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДВИГАТЕЛЬ ЧТО У ВАС В ЗНАМЕНАТЕЛЕ?
ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ
ПОБЕДА ЯСНОГО ПОНИМАНИЯ СИТУАЦИИ НАД БРАВАДОЙ
ХАРАКТЕРИСТИКА СОВЕТА
ВЫРАБОТКА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА» ПОВТОРЯЮЩИЙСЯ ПРОЦЕСС
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 5
ГЛАВА 6 КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ
СВОБОДА И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ПРИНЦИП
ПОЛОЩИТЕ ТВОРОГ
КУЛЬТУРА, А НЕ ТИРАНИЯ
ФАНАТИЧНАЯ ВЕРНОСТЬ «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ТРИ КРУГА NUCOR
ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6
ГЛАВА 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ
ТЕХНОЛОГИИ И «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА»
ТЕХНОЛОГИИ — ЭТО АКСЕЛЕРАТОР, А НЕ ПРИЧИНА РАЗВИТИЯ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА
ТЕХНОЛОГИИ И СТРАХ ОТСТАТЬ ОТ ДРУГИХ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 7
ГЛАВА 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА И СТРЕМИТЕЛЬНЫЙ РОСТ
НЕ ПРОСТО УДАЧНОЕ СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
ЭФФЕКТ МАХОВИКА
ПОРОЧНЫЙ КРУГ
БЕСПОРЯДОЧНЫЕ ПОГЛОЩЕНИЯ
РУКОВОДИТЕЛИ, КОТОРЫЕ ОСТАНОВИЛИ МАХОВИК
КОНЦЕПЦИЯ МАХОВИКА КАК ОБОБЩАЮЩАЯ ИДЕЯ
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 8
ГЛАВА 9 ОТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»
«ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» КАК ПЕРВЫЙ ШАГ К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»
КЛЮЧЕВАЯ ИДЕОЛОГИЯ: ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ УСТОЙЧИВОГО ВЕЛИЧИЯ
ХОРОШИЕ БИХАГИ, ПЛОХИЕ БИХАГИ И ПРОЧИЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ДВУМЯ КОНЦЕПЦИЯМИ
ТРИ КРУГА «КОНЦЕПЦИИ ЕЖА»
ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?
ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 9
ЭПИЛОГ
ЧАСТО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
ОТБОР КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
I ЭТАП. ОТ ПОЛНОГО ПЕРЕЧНЯ К СПИСКУ ИЗ 1435 КОМПАНИЙ
II ЭТАП. ОТ 1435 К 126 КОМПАНИЯМ
III ЭТАП. ОТ 126 К 19 КОМПАНИЯМ
III ЭТАП: РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА
IV ЭТАП. ОТ 19 К 11 КОМПАНИЯМ, КОТОРЫЕ ДОБИЛИСЬ ВЫДАЮЩИХСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.В ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» ОТБОР КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
ПРОЦЕСС ОТБОРА КОМПАНИЙ ДЛЯ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.С ПРОЕКТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» ОБЗОР ХОДА ИССЛЕДОВАНИЯ
КОДИРОВКА ДОКУМЕНТАЦИИ ПО КАЖДОЙ КОМПАНИИ
ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ
ИНТЕРВЬЮ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ВОПРОСЫ ИНТЕРВЬЮ
ПРЕДМЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО АНАЛИЗА
ПОГЛОЩЕНИЯ И ПРОДАЖА ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТРАСЛИ
ГЛАВА КОМПАНИИ
СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
ЦЕЛИ:
РОЛЬ СОКРАЩЕНИЙ
АНАЛИЗ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
АНАЛИЗ ИНТЕРЕСА ПРЕССЫ
АНАЛИЗ ПРИМЕНЯЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
ПРИНЦИПЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А ГЛАВЫ КОМПАНИЙ, ВЫБРАННЫЕ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ ФИРМЫ, ПРОТИВ ПРИГЛАШЕННЫХ СО СТОРОНЫ
СВОДНЫЙ АНАЛИЗ
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕЙ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
КОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯ
НЕСОСТОЯВШИЕСЯ ВЕЛИКИЕ КОМПАНИИ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПРИМЕЧАНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.В АНАЛИЗ ПОГЛОЩЕНИЙ
По кнопкам выше и ниже «Купить бумажную книгу» и по ссылке «Купить» можно купить эту книгу с доставкой по всей России и похожие книги по самой лучшей цене в бумажном виде на сайтах официальных интернет магазинов Лабиринт, Озон, Буквоед, Читай-город, Литрес, My-shop, Book24, Books.ru.
По кнопке «Купить и скачать электронную книгу» можно купить эту книгу в электронном виде в официальном интернет магазине «ЛитРес», и потом ее скачать на сайте Литреса.
По кнопке «Найти похожие материалы на других сайтах» можно найти похожие материалы на других сайтах.
On the buttons above and below you can buy the book in official online stores Labirint, Ozon and others. Also you can search related and similar materials on other sites.
Дата публикации:
Теги: учебник по бизнесу :: бизнес :: Коллинз :: парадокс Стокдейла
Смотрите также учебники, книги и учебные материалы:
Следующие учебники и книги:
Предыдущие статьи:
От хорошего к великому — Дж. Коллинз (резюме)
В своей книге « От хорошего к великому » Джим Коллинз описывает 6 концепций, которые команда лидеров должна применять, чтобы превратить хорошую организацию в отличную. Коллинз отсортировал 11 самых успешных компаний всех времен на основе их показателей по сравнению с рынком (минимум в 3 раза, даже в 18 раз лучше) в течение минимум 15 лет подряд (чтобы отсортировать влияние личного лидерства на одного из них). ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР).
Статистическое изменение, которое каждая из этих успешных 11 компаний будет иметь из этих 6 концепций при изменении, составит 1:27.000.000, явный аргумент для остального мира, чтобы взглянуть на них.
Первая концепция — LEADSERHIP 5-го УРОВНЯ . Лидеры 11 великих компаний, как правило, молчаливые, сдержанные и застенчивые (см. Также пять уровней лидерства Максвелла, 2011), что противоположно тому, о чем мы читаем в СМИ о «знаменитых лидерах», которые пришли в компанию, чтобы «спасти» день. Один из примеров, который описывает Коллинз, — это знаменитый лидер Джек Уэлш из GE. Он проделал фантастическую работу, как описано во многих книгах и статьях, но GE не вошла в число 11 ведущих компаний.Это сделал их конкурент Circuit city. Вы когда-нибудь слышали о них? По итогам года они превзошли GE более чем в 6 раз!
Лидеры пятого уровня ставят цели организации выше своих собственных, в отличие от среднего менеджера, который ставит собственное эго или цели выше всех остальных. По словам Коллинза, этот эгоцентризм, который мы видим в нашем среднем менеджере, является причиной того, что 2/3 компаний во всем мире плохо управляются.
Также интересно, что 10 из 11 компаний выбрали свою высшую управленческую команду изнутри компании .Таким образом, наем звездного героя-лидера из-за пределов компании не имеет научного значения для превращения вашей организации в более чем хорошую компанию (см. Также Liker, 2004).
Вторая концепция — ПЕРВЫЙ КТО — ЧЕМ ЧТО . Во-первых, вы должны выбрать людей, которые должны быть в автобусе, а во-вторых, выбрать, куда едет автобус. Хорошее видение не имеет значения, если у вас нет нужных людей для его реализации.
В крупных организациях остаются только те сотрудники, которые готовы следовать за компанией независимо от того, куда едет автобус .Люди выбирают работу в команде хороших людей, других людей, которые находятся в автобусе, а не в том направлении, в котором он едет. Если вы не разберетесь со своей командой заранее, у вас возникнут трудности, когда вам нужно будет сменить направление. Люди, которые выбрали направление, будут сопротивляться.
Выбор нужных людей для бизнеса приводит в среднем к в 5 раз меньше программ сокращения рабочих мест , потому что команды работают вместе над достижением своих целей независимо от направления, в котором они отправляются.
Когда на борту появляются нужные люди, самое время рассмотреть третью концепцию: БОРЬБА С ЖЕСТКИМИ ФАКТАМИ . Чтобы определить, куда должна идти автобус, нам нужны данные. Игнорирование тенденций как на уровне организации, так и на уровне отрасли привело к слишком большому количеству банкротств, как мы говорим.
В организационной культуре 11 великих компаний всех побуждают следовать фактам , даже если они боятся, что их руководителю не понравится результат.
Четыре совета по созданию культуры истины : задавайте вопросы, начинайте диалог, спрашивайте 5x почему, а не 5x кто (также см .: Panneman, 2017), и создавайте красные флажки.
Концепция номер 4 заключается в разработке собственной концепции HEDGEHOG CONCEPT , которая поможет вам определить видение вашей организации. Цель состоит в том, чтобы упростить сложный мир до одной простой идеи, а затем направить все свои ресурсы на это одно. Защищайте свою концепцию, как еж защищает себя, от всех отвлекающих факторов и политических сил извне.
Концепция ежа состоит из комбинации трех аспектов : страсть к продукту обслуживания, который вы хотите разработать, возможность быть лучшей компанией, предоставляющей его, и возможность зарабатывать на этом деньги. Имейте в виду, это не обязательно должно быть в рамках вашего текущего основного бизнеса.
Затем выберите один ключевой показатель эффективности, чтобы измерить успех вашей концепции . Большая панель с 20 KPI отвлекает внимание и не фокусирует внимание на вашей компании. Кроме того, ни одна из 11 крупных компаний, обнаруженных Коллинзом, не имела целью «рост».
Найти свой концепт ёжика — непростая задача. На разработку уходит около 4 лет.
Концепция 5 создает КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ . Концепция 2 — о найме дисциплинированных людей, концепция 4 — о дисциплинированных мыслях, а эта концепция — о дисциплинированных действиях.
Обучите своих людей дисциплинированной работе . Дисциплинированные люди сами находят то, что нужно делать, и не нуждаются в большом управлении. Дисциплинированной организации не нужно много бюрократии.
Дайте людям свободу и ответственность для работы над своими задачами и согласованную систему с четкими ограничениями для работы, и они будут процветать!
Наконец, концепция номер шесть — это ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ В КАЧЕСТВЕ УСКОРИТЕЛЯ для реализации вашей концепции ежа.
Технологии — никогда не святой Грааль , способный превратить плохую компанию в хорошую. Это должно облегчить ваше видение. Он не может сделать вас (или кого-либо еще) лидером 5 уровня, он не может превратить людей в автобусе в дисциплинированных людей, он не может заставить вас взглянуть на факты, помочь вам определить вашу концепцию ежа, а также не может создать культуру дисциплины.Обо всем этом нужно позаботиться в первую очередь.
Крупнейшие компании выбрали свою технологию для поддержки своей концепции ежа, не для ее создания. Технология — это ускоритель движения, а не его создатель.
От хорошего к великому — стандартная работа, которая должна быть обязательной для всех топ-менеджеров. Несмотря на то, что эта книга стала бестселлером с момента ее публикации в 2011 году, мой собственный опыт подсказывает мне, что большинство топ-менеджеров еще не практикуют эти концепции. Что жаль, из-за этого; большинство компаний в краткосрочной перспективе остаются посредственными, и в конечном итоге их догонят или опередят конкуренты.
Продолжайте:
Пять уровней лидерства — Дж.К. Максвелл (резюме)
БРОНН:
Collins, J., 2001, Good To Great — Почему одни компании делают рывок… а другие нет, Нью-Йорк: Harper Collins Publishers inc. ( заказать эту книгу )
Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 принципов управления от мирового производителя грейтс Нью-Йорк: Mc-Graw Hill (краткое содержание / заказать эту книгу )
Максвелл, Дж.C., 2011, Пять уровней лидерства — Проверенные шаги для максимизации вашего потенциала , Нью-Йорк: Центральная улица (резюме / заказать эту книгу )
Panneman, T, 2017, Lean Transformations — when и , как подняться на четыре ступени бережливой зрелости, Maarssen (NL): panview (сводка / заказать эту книгу )
Торжество смирения и непоколебимой решимости
Вкратце об идее
Из 1435 компаний Fortune 500 компаний, изученных известным исследователем в области менеджмента Джимом Коллинзом, только 11 достигли и сохранили свое величие, получив доходность акций, по крайней мере, в три раза превышающую рыночную, в течение 15 лет после серьезного переходного периода.
Что общего у этих 11 компаний? У каждого был лидер «пятого уровня».
Лидеры пятого уровня сочетают в себе парадоксальную комбинацию глубокого личного смирения с сильной профессиональной волей . Эта редкая комбинация также опровергает наши предположения о том, что делает великого лидера.
Знаменитости, такие как Ли Якокка, могут попасть в заголовки газет. Но кроткие, жесткие лидеры, такие как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, возносят свои компании к величию — и удерживают их там.
Дарвин Смит, генеральный директор производителя бумажной продукции Kimberly-Clark с 1971 по 1991 год, олицетворяет лидерство 5-го уровня. Застенчивый, неуклюжий, избегающий внимания, он также проявил железную волю, решительно изменив определение основного бизнеса фирмы, несмотря на скептицизм Уолл-стрит. Некогда скромная Kimberly-Clark стала мировым лидером в своей отрасли, обеспечив доходность акций в 4,1 раза выше, чем у рынка в целом.
Идея на практике
Смирение + Воля = Уровень 5
Как лидеры пятого уровня проявляют смирение? Они обычно верят в успех своей компании другим, внешним факторам и удаче.Но когда результаты плохие, они винят себя. Они также действуют тихо, спокойно и решительно, полагаясь на вдохновляющие стандарты, а не на вдохновляющую харизму, чтобы мотивировать.
Воодушевленные стандарты демонстрируют непоколебимую волю лидеров пятого уровня. Абсолютно нетерпимые к посредственности, они стоически настроены делать все возможное для достижения великих результатов — прекращая все остальное. И они выбирают превосходных преемников, желая, чтобы их компании стали еще более успешными в будущем.
Можете ли вы развить лидерство 5 уровня?
Лидеры пятого уровня занимают вершину иерархии, состоящей из четырех общих уровней лидерства, и обладают навыками всех четырех.Например, лидеры уровня 4 стимулируют приверженность и энергичное стремление к ясному, убедительному видению. Можете ли вы перейти с уровня 4 на уровень 5? Возможно, , если у вас есть «семя» 5 уровня внутри вас.
Лидеры без семени, как правило, имеют монументальное эго, которое они не могут подчинить чему-то большему и более жизнеспособному, чем они сами, то есть своим компаниям. Но для лидеров с зерном правильные условия — такие как саморефлексия или глубоко преобразующее событие, такое как опасное для жизни заболевание — могут стимулировать прорастание семян.
Повышение до 5 уровня
Выращивайте семена 5-го уровня, практикуя эти великие дисциплины лидеров 5-го уровня:
Первый кто
В первую очередь обращайтесь к людям, а затем к стратегии. Сядьте в автобус нужных людей, а не тех — выйдите — , затем выясните, куда его поехать.
Парадокс Стокдейла
Разберитесь с жестокими фактами вашей нынешней реальности, сохраняя при этом абсолютную веру в то, что вы победите.
Наращивание-отрыв маховик
Продолжайте толкать свой организационный «маховик».При постоянном усилии импульс увеличивается до тех пор, пока — бац! — колесо не достигнет точки прорыва.
Концепция ежика
Думайте о своей компании как о трех пересекающихся кругах: в чем она может быть лучше всего, как лучше всего работает ее экономика и что разжигает страсти ее сотрудников. Удалите и все остальные .
В 1971 году внешне обыкновенный человек по имени Дарвин Смит был назначен генеральным директором Kimberly-Clark, унылой старой бумажной компании, акции которой упали на 36% от общего рынка за предыдущие 20 лет.Смит, кроткий штатный юрист компании, не был так уверен в том, что правление сделало правильный выбор — чувство, которое усилилось, когда директор Kimberly-Clark отвел его в сторону и напомнил, что ему не хватает некоторых квалификаций для Положение. Но генеральным директором он был, и генеральным директором он оставался в течение 20 лет.
Какие это были 20 лет. В этот период Смит произвел потрясающую трансформацию в Kimberly-Clark, превратив ее в ведущую компанию по производству потребительской бумаги в мире. Под его руководством компания победила своих конкурентов — Scott Paper и Procter & Gamble.Таким образом, совокупная доходность акций Kimberly-Clark была в 4,1 раза выше, чем у других компаний, таких как Hewlett-Packard, 3M, Coca-Cola и General Electric.
Превращение Смита в компанию Kimberly-Clark — один из лучших примеров в двадцатом веке, когда руководитель превращал компанию из просто хорошей в действительно великую. И все же немногие люди — даже страстные изучающие историю бизнеса — слышали о Дарвине Смите. Наверное, ему бы это понравилось.Смит — классический пример лидера уровня 5 — человека , сочетающего в себе крайнее личное смирение с сильной профессиональной волей. Согласно нашему пятилетнему исследованию, руководители, обладающие этим парадоксальным сочетанием качеств, являются катализаторами статистически редкого события превращения хорошей компании в великую. (Исследование описано во врезке «Один вопрос, пять лет, одиннадцать компаний».)
«Уровень 5» относится к высшему уровню в иерархии управленческих способностей, которые мы определили в ходе нашего исследования.Лидеры на других четырех уровнях иерархии могут добиться высокой степени успеха, но этого недостаточно, чтобы вывести компании из уровня посредственности в устойчивое превосходство. (Подробнее об этой концепции см. На выставке «Иерархия 5-го уровня».) И хотя лидерство 5-го уровня — не единственное требование для преобразования хорошей компании в отличную, другие факторы включают привлечение нужных людей в автобус ( и не те люди, вышедшие из автобуса) и создание культуры дисциплины — наши исследования показывают, что это очень важно.Преобразования от хороших к великим невозможны без лидеров пятого уровня. Они просто этого не делают.
Иерархия 5 уровня
Не то, что вы ожидали
Наше открытие лидерства 5 уровня противоречит здравому смыслу. В самом деле, это контркультурно. Обычно люди предполагают, что для превращения компаний из хороших в великие нужны лидеры с большими, чем обычно, крупные личности, такие как Якокка, Данлэп, Уэлч и Голт, которые попадают в заголовки газет и становятся знаменитостями.
По сравнению с этими руководителями, Дарвин Смит, похоже, пришел с Марса.Смит избегал внимания, застенчивый, неприхотливый и даже неуклюжий. Когда журналист попросил его описать свой стиль управления, Смит просто посмотрел на писца с другой стороны своих толстых очков в черной оправе. Он был одет немодно, как мальчик с фермы в своем первом костюме от J.C. Penney. Наконец, после долгого и неловкого молчания, он сказал: «Чудак». Излишне говорить, что Wall Street Journal не публиковал яркую статью о Дарвине Смите.
Но если вы сочтете Смита мягким или кротким, вы сильно ошибетесь.Отсутствие притворства сочетается с его яростной, даже стоической решимостью по отношению к жизни. Смит вырос на ферме в Индиане и прошел вечернюю школу в Университете Индианы, работая дневную смену в International Harvester. Однажды он потерял палец на работе. Рассказывают, что в тот вечер он пошел в класс, а на следующий день вернулся на работу. В конце концов, этот бедный, но целеустремленный мальчик с фермы из Индианы поступил в Гарвардскую школу права.
Он проявил такую же железную волю, когда был у руля Кимберли-Кларк.Действительно, через два месяца после того, как Смит стал генеральным директором, врачи диагностировали у него рак носа и горла и сказали, что ему осталось жить меньше года. Он должным образом сообщил правлению о своей болезни, но сказал, что не планирует умирать в ближайшее время. Смит придерживался своего напряженного рабочего графика, еженедельно ездя из Висконсина в Хьюстон на лучевую терапию. Он прожил еще 25 лет, 20 из которых был генеральным директором.
Яростная решимость Смита имела решающее значение для восстановления Kimberly-Clark, особенно когда он принял самое драматическое решение в истории компании: продать заводы.
Для пояснения: вскоре после того, как он пришел к власти, Смит и его команда пришли к выводу, что традиционный основной бизнес компании — мелованная бумага — обречен на посредственность. Его экономика была плохой, а конкуренция слабой. Но, рассуждали они, если Kimberly-Clark попадет в огонь рынка потребительских бумажных изделий, лучшая экономика и конкуренция мирового уровня, подобная Procter & Gamble, заставят ее достичь величия или погибнуть.
Итак, подобно генералу, который сжег лодки при высадке на вражескую землю, оставив свои войска на произвол судьбы или умирать, Смит объявил, что Кимберли-Кларк продаст свои мельницы — даже одноименную мельницу в Кимберли, Висконсин.Все доходы будут направлены в потребительский бизнес с инвестициями в такие бренды, как подгузники Huggies и салфетки Kleenex. Деловые СМИ назвали этот шаг глупым, а аналитики Уолл-Стрит понизили рейтинг акций. Но Смит никогда не колебался. Двадцать пять лет спустя Kimberly-Clark владела Scott Paper и победила Procter & Gamble в шести из восьми товарных категорий. Выйдя на пенсию, Смит размышлял о своей исключительной работе, просто сказав: «Я никогда не переставал пытаться стать квалифицированным для этой работы».
Не то, что мы ожидали
Мы подробно рассмотрим лидерство уровня 5, но сначала давайте установим важный контекст для наших выводов: мы не искали уровень 5 или что-то подобное.Наш первоначальный вопрос заключался в том, может ли хорошая компания стать отличной, и если да, то как? Фактически, я дал исследовательским группам четкие инструкции преуменьшать роль руководителей высшего звена в их анализе этого вопроса, чтобы мы не впадали в упрощенное мышление «доверять лидеру» или «обвинять лидера», которое так распространено сегодня.
Но 5 уровень нашел нас. В ходе исследования исследовательские группы твердили: «Мы не можем игнорировать высшее руководство, даже если хотим. В них есть что-то неизменно необычное.Я возражал, утверждая: «В сравниваемых компаниях тоже были лидеры. Так что здесь особенного? » Взад и вперед бушевали дебаты. Наконец, как всегда должно быть, победили данные. Руководители компаний, которые прошли путь от хороших к отличным и поддерживали эти показатели в течение 15 или более лет, все были сделаны из одной ткани, что заметно отличалось от того, что производило руководителей в сравниваемых компаниях в нашем исследовании. Не имело значения, находится ли компания в кризисном или стабильном состоянии, потребительском или производственном, предлагая услуги или товары.Не имело значения, когда произошел переход или насколько велика компания. Во всех успешных организациях на момент перехода был лидер 5-го уровня.
Кроме того, отсутствие руководства 5-го уровня постоянно проявлялось во всех сравниваемых компаниях. Дело в том, что уровень 5 является эмпирическим, а не идеологическим открытием. И это важно отметить, учитывая, насколько результаты уровня 5 противоречат не только общепринятым представлениям, но и большей части теории менеджмента на сегодняшний день. (Подробнее о наших выводах о преобразованиях от хорошего к великому см. На боковой панели «Не только на уровне 5.”)
Смирение + Воля = Уровень 5
Лидеры пятого уровня — это исследование двойственности: скромные и своенравные, застенчивые и бесстрашные. Чтобы понять эту концепцию, рассмотрим Авраама Линкольна, который никогда не позволял своему эго встать на пути его амбиций по созданию прочной великой нации. Писатель Генри Адамс назвал его «тихим, мирным, застенчивым человеком». Но те, кто считал, что заниженная манера Линкольна свидетельствует о его слабости, ужасно ошибались — до 250 000 жизней Конфедерации и 360 000 жизней Союза, включая собственную жизнь Линкольна.
Сравнивать 11 руководителей пятого уровня в нашем исследовании с Линкольном, возможно, будет преувеличением, но они действительно демонстрируют такую же двойственность. Возьмем, к примеру, Колмана М. Моклера, генерального директора Gillette с 1975 по 1991 год. Моклер, выдержавший три попытки поглощения, был сдержанным, любезным человеком с мягкими, почти патрициевскими манерами. Несмотря на эпические битвы с налетчиками — он дважды сражался с Рональдом Перельманом и однажды с бывшими партнерами Coniston — он никогда не терял своего застенчивого и учтивого стиля. В разгар кризиса он сохранял спокойную и обычную манеру поведения, прежде чем перейти к поглощению.
И все же те, кто принял внешнюю скромность Моклера за признак внутренней слабости, в конце концов были избиты. В одной битве за посредников Моклер и другие руководители высшего звена призвали одного за другим тысячи инвесторов, чтобы получить их голоса. Моклер просто не сдался. Он решил бороться за будущее величие Gillette, хотя он мог бы заработать миллионы, перевернув свои акции.
Подумайте о последствиях капитуляции Моклера. Если бы посредник принял полную ценовую премию в размере 44%, предложенную Перельманом, а затем вложил эти акции на общий рынок в течение десяти лет, он все равно вышел бы на 64% позади акционера, который остался с Моклером и Джиллеттом.Если бы Моклер отказался от борьбы, вероятно, что никто из нас не стал бы бриться с помощью Sensor, Lady Sensor или Mach III, а сотням миллионов людей пришлось бы более болезненно бороться с ежедневной щетиной.
К сожалению, Моклер так и не смог полностью насладиться плодами своих усилий. В январе 1991 года Gillette получил предварительную копию журнала Forbes . На обложке был изображен застенчивый рекламодатель Моклер, стоящий на вершине горы с гигантской бритвой над головой в торжествующей позе.Вернувшись в свой офис, всего через несколько минут после того, как увидел это публичное признание его 16-летней борьбы, Моклер рухнул на пол и умер от сердечного приступа.
Даже если бы Моклер знал, что он умрет при исполнении служебных обязанностей, он не мог бы изменить свой подход. Его безмятежный образ скрывал внутреннюю напряженность, стремление делать все, чего он касался, лучше всего — не только из-за того, что он мог получить, но потому, что он не мог представить себе, как поступит иначе. Моклер не мог отдать компанию тем, кто ее разрушит, точно так же, как Линкольн рискнул бы потерять шанс построить прочную великую нацию.
Убедительная скромность
История Моклера иллюстрирует скромность, типичную для лидеров пятого уровня. (Краткое изложение черт 5-го уровня см. На выставке «Инь и Ян 5-го уровня»). Действительно, на протяжении наших интервью с такими руководителями мы были поражены тем, как они говорили о себе — или, скорее, не говорили. о себе. Они постоянно рассказывали о компании и вкладе других руководителей, но инстинктивно отклоняли дискуссию о своей роли.Когда их заставляли говорить о себе, они говорили что-то вроде: «Надеюсь, я не выгляжу как крупная фигура» или «Я не думаю, что могу поверить в то, что произошло. Мы были благословлены чудесными людьми ». Один из руководителей пятого уровня даже заявил: «В этой компании много людей, которые могли бы выполнять мою работу лучше, чем я».
Инь и Ян уровня 5
Для сравнения, рассмотрите ухаживание личной знаменитости через сравнение генеральных директоров. Скотт Пейпер, компания, сравнивающая Kimberly-Clark, наняла Эла Данлэпа в качестве генерального директора — человека, который расскажет о его достижениях любому, кто будет слушать (и многим, кто предпочел бы этого не делать).После 19 месяцев работы в Scott Paper Данлэп сказал в BusinessWeek : «История Скотта войдет в анналы истории американского бизнеса как один из самых успешных и быстрых изменений. По сравнению с этим другие перемены бледнеют ». Он лично заработал 100 миллионов долларов за 603 дня работы в Scott Paper — около 165 000 долларов в день — в основном за счет сокращения рабочей силы, вдвое сокращения бюджета на НИОКР и перевода компании на стероиды роста при подготовке к продаже. Продав компанию и положив в карман свои быстрые миллионы, Данлэп написал автобиографию, в которой хвастливо назвал себя «Рэмбо в тонкую полоску».«Трудно представить, чтобы Дарвин Смит думал:« Эй, этот персонаж Рэмбо напоминает мне меня », не говоря уже о том, чтобы заявить об этом публично.
Конечно, история со Скоттом Пейпером — одна из наиболее драматичных в нашем исследовании, но это не единичный случай. Более чем в двух третях сравниваемых компаний мы отметили присутствие гигантского эго, которое способствовало упадку или сохранению посредственности компании. Мы обнаружили, что эта закономерность особенно сильна в компаниях, которые не поддерживают устойчивое сравнение — компаниях, которые демонстрируют сдвиг в производительности под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера 4-го уровня, но в последующие годы снижается.
Ли Якокка, например, спас Chrysler от грани катастрофы, совершив один из самых знаменитых (и заслуженных) изменений в истории бизнеса США. Акции автопроизводителя выросли в 2,9 раза по сравнению с общим рынком примерно в середине его срока пребывания в должности. Но затем Якокка переключил свое внимание на преобразование самого себя. Он регулярно появлялся на ток-шоу, таких как Today Show и Larry King Live , снялся более чем в 80 рекламных роликах, развлекал идею баллотироваться в президенты США и продвигал свою автобиографию, разошедшуюся тиражом 7 миллионов копий по всему миру.Личные акции Якокки резко выросли, но акции Chrysler упали на 31% ниже рыночных во второй половине его правления.
И как только Якокка накопил всю славу и льготы, ему стало трудно покинуть центр сцены. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что инсайдеры Chrysler начали шутить, что Якокка означает «Я председатель Chrysler Corporation Always». Когда он наконец ушел на пенсию, он потребовал, чтобы совет директоров продолжал предоставлять частный самолет и опционы на акции. Позже он объединил усилия с известным художником Кирком Керкоряном, чтобы объявить враждебную заявку на приобретение Chrysler.(Это не удалось.) Якокка действительно принял одно окончательное блестящее решение: он выбрал скромного, но решительного человека — возможно, даже пятого уровня — в качестве своего преемника. Боб Итон спас Chrysler от второго почти смертельного кризиса за десятилетие и заложил основу для более прочного корпоративного перехода.
Непоколебимая решимость
Помимо крайнего смирения, лидеры пятого уровня также демонстрируют огромную профессиональную волю. Когда Джордж Кейн стал генеральным директором Abbott Laboratories, это был сонный бизнес, контролируемый семьей, который находился в нижнем квартиле фармацевтической индустрии и питался дойной коровой — эритромицином.Каин был типичным лидером пятого уровня в отсутствии притворства; у него не было той вдохновляющей личности, которая вдохновляла бы компанию. Но у него было нечто гораздо более мощное: вдохновляющие стандарты. Он не выносил посредственности ни в какой форме и совершенно нетерпимо относился к любому, кто согласился бы с идеей, что хорошее — это достаточно хорошо. В течение следующих 14 лет он безжалостно навязывал свою волю к величию Abbott Labs.
Одной из первых задач Каина было уничтожить одну из первопричин посредственной деятельности Эбботта: кумовство.Систематически восстанавливая как совет директоров, так и исполнительную команду лучшими людьми, которых он мог найти, Каин сделал свое заявление. Семейные узы больше не имели значения. Если бы вы не смогли стать лучшим руководителем в отрасли в рамках ваших обязанностей, вы бы потеряли зарплату.
Такого почти безжалостного восстановления можно было ожидать от постороннего человека, которого привлекли, чтобы перевернуть компанию, но Каин был 18-летним инсайдером и членом семьи, сыном предыдущего президента. Праздничные собрания, вероятно, были напряженными в течение нескольких лет в клане Каинов: «Прости, что мне пришлось уволить тебя.Хотите еще кусок индейки? »- но, в конце концов, члены семьи остались довольны качеством своего запаса. Каин привел в движение машину прибыльного роста. После перехода в 1974–2000 гг. Компания Abbott добилась того, что доходность для акционеров превзошла рынок 4,5: 1, превзойдя отраслевых суперзвезд Merck и Pfizer в два раза.
Еще один хороший пример железной воли лидерства 5-го уровня — это Чарльз Р. «Корк» Уолгрин III, который превратил безвкусную Walgreens в компанию, которая с 1975 по 2000 год опережала фондовый рынок в соотношении 16: 1.После долгих лет диалога и дебатов внутри своей управленческой команды о том, что делать с общественным обслуживанием Walgreens, этот генеральный директор почувствовал, что команда наконец достигла водораздела: самое светлое будущее компании лежит в удобных аптеках, а не в сфере общественного питания. Дэн Йорндт, сменивший Walgreen в 1988 году, описывает, что произошло дальше:
Корк сказал на одном из заседаний нашего комитета по планированию: «Хорошо, теперь я собираюсь провести черту на песке. Через пять лет мы полностью выйдем из ресторанного бизнеса.«В то время у нас было более 500 ресторанов. Вы могли слышать, как упала булавка. Он сказал: «Я хочу, чтобы все знали, что время идет». Шесть месяцев спустя мы были на следующем заседании комитета по планированию, и кто-то мимоходом упомянул, что у нас осталось всего пять лет, чтобы не заниматься ресторанным бизнесом. Корк не был настоящим шумным парнем. Он как бы постучал по столу и сказал: «Слушай, у тебя теперь четыре с половиной года. Я сказал, что у вас было пять лет шесть месяцев назад. Теперь у вас четыре с половиной года.«Что ж, на следующий день все действительно пошло на пользу сворачиванию нашего ресторанного бизнеса. Пробка никогда не дрогнула. Он никогда не сомневался. Он никогда не догадывался.
Подобно Дарвину Смиту, продававшему фабрики в Кимберли-Кларк, Корк Уолгрин требовал стойкой решимости для принятия своих решений. Общественное питание не было самой большой частью бизнеса, хотя и приносило существенную прибыль в чистую прибыль. Настоящая проблема была скорее эмоциональной, чем финансовой. В конце концов, Walgreens изобрела солодовый молочный коктейль, а общественное питание было давней семейной традицией, восходящей к деду Корка.Мало того, некоторые точки общественного питания даже были названы в честь генерального директора — например, сеть ресторанов Corky’s. Но независимо от того, если бы Walgreen пришлось бросить вызов семейным традициям, чтобы переориентировать внимание на единственную арену, в которой Walgreens могла бы быть лучшей в мире — удобные аптеки — и прекратить все остальное, что не дало бы больших результатов, тогда Cork сделает это. Спокойно, упорно, просто.
И последнее, но убедительное замечание о наших выводах об уровне 5: поскольку лидеры уровня 5 имеют амбиции не для себя, а для своих компаний, они обычно выбирают превосходных преемников.Руководители пятого уровня хотят видеть, как их компании станут еще более успешными в следующем поколении, и их устраивает мысль о том, что большинство людей даже не подозревают, что корни этого успеха уходят в них самих. Как сказал один генеральный директор уровня 5: «Я хочу выглянуть со своего крыльца, когда-нибудь увидеть эту компанию как одну из великих компаний в мире и иметь возможность сказать:« Я работал там раньше »». В отличие от нее, уровень 4 лидерам часто не удается создать компанию для устойчивого успеха — в конце концов, что может быть лучше свидетельства вашего личного величия, чем то, что после вашего ухода компания разваливается?
В более чем трех четвертях сравниваемых компаний мы обнаружили руководителей, которые настраивали своих преемников на неудачу, выбирали слабых преемников или и то, и другое.Рассмотрим случай с Rubbermaid, которая выросла из безвестности и стала одной из самых уважаемых компаний Fortune — а затем так же быстро распалась до такой жалкой формы, что ее пришлось приобрести Ньюэллу.
Создателем этой замечательной истории был харизматичный и блестящий лидер по имени Стэнли С. Голт, чье имя стало синонимом успеха компании в конце 1980-х годов. В 312 статьях, собранных нашей исследовательской группой о Rubbermaid, Голт предстает как энергичный, эгоцентричный руководитель.В одной статье он отвечает на обвинение в том, что он тиран, заявлением: «Да, но я искренний тиран». В другом примере, взятом непосредственно из его собственных комментариев о ведущих изменениях, слово «я» встречается 44 раза, а слово «мы» — 16 раз. Конечно, у Голта были все основания гордиться своим управленческим успехом: под его руководством Rubbermaid обеспечила рост прибыли за 40 кварталов подряд — впечатляющие результаты, безусловно, заслуживающие уважения.
Но Голт не оставил после себя компанию, которая без него была бы велика.Выбранный им преемник проработал год, а следующий по очереди столкнулся с настолько мелкой управленческой командой, что ему пришлось временно взять на себя четыре должности, пытаясь найти нового руководителя номер два. Преемники Голта боролись не только с отсутствием руководства, но и со стратегическими недостатками, которые в конечном итоге поставили компанию на колени.
Конечно, вы можете сказать — как это было в статье из журнала Fortune — что тот факт, что Rubbermaid развалилась после ухода Голта, доказывает его величие лидера.Голт был выдающимся лидером четвертого уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет. Но он не был на пятом уровне, и это одна из важнейших причин, по которой Rubbermaid на короткое яркое мгновение превратилась из хорошего в великого, а затем так же быстро из хорошего превратилась в несущественную.
Окно и зеркало
В рамках нашего исследования мы взяли интервью у Алана Л. Вуртцеля, лидера уровня 5, ответственного за превращение Circuit City из ветхой компании на грани банкротства в одного из самых успешных розничных продавцов электроники в Америке.За 15 лет после даты перехода в 1982 году Circuit City превзошла рынок 18,5: 1.
Мы попросили Вюрцеля перечислить пять основных факторов трансформации его компании, ранжированных по степени важности. Его фактор номер один? Удача. «Мы работали в отличной индустрии, и ветер дул нам за спину». Но подождите, возразили мы, Silo — ваша сравнительная компания — работает в той же отрасли, с тем же ветром и большими парусами. Разговор продолжался, и Вюрцель отказывался отдавать должное переходу, предпочитая приписывать его в основном просто нахождению в нужном месте в нужное время.Позже, когда мы попросили его обсудить факторы, которые поддержат трансформацию от хорошего к великому, он сказал: «Первое, что приходит на ум, — это удача. Мне посчастливилось найти подходящего преемника ».
Удача. Что за странный фактор. И все же лидеры пятого уровня, которых мы определили, часто обращались к нему. Мы спросили одного из руководителей сталелитейной компании Nucor, почему у нее такой выдающийся послужной список в принятии правильных решений. Его ответ? «Думаю, нам просто повезло». Джозеф Ф. Каллман III, генеральный директор Philip Morris пятого уровня, категорически отказался признать успех своей компании, сославшись на то, что ему повезло иметь великих коллег, преемников и предшественников.Даже книга, которую он написал о своей карьере, которую он написал по настоянию коллег и которую он никогда не собирался широко распространять за пределами компании, имела необычное название « Я счастливчик, ».
Сначала мы были озадачены тем, что лидеры пятого уровня делают упор на удачу. В конце концов, нет никаких доказательств того, что компании, которые продвинулись от хороших к великим, были наделены большим количеством удачи (или большего количества неудач, если на то пошло), чем компании сравнения. Но затем мы начали замечать интересную закономерность у руководителей компаний сравнения: они часто обвиняли свои ситуации в невезении, оплакивая трудности среды, с которой они сталкивались.
Сравните, например, Bethlehem Steel и Nucor. Обе сталелитейные компании работали с продуктами, которые трудно дифференцировать, и обе столкнулись с проблемой конкуренции со стороны дешевой импортной стали. Обе компании платили значительно более высокую заработную плату, чем большинство их зарубежных конкурентов. И все же руководители двух компаний придерживались совершенно разных взглядов на одну и ту же среду.
Генеральный директорBethlehem Steel резюмировал проблемы компании в 1983 году, обвиняя импорт: «Наша первая, вторая и третья проблемы — это импорт.Между тем Кен Айверсон и его команда в Nucor увидели в импорте благословение: «Разве нам не повезло; сталь тяжелая, и ее приходится переправлять через океан, что дает нам огромное преимущество ». Действительно, Айверсон видел первую, вторую и третью проблемы, стоящие перед сталелитейной промышленностью США, не в импорте, а в управлении. Он даже зашел так далеко, что публично выступил против государственной защиты от импорта, заявив на собрании ошеломленных руководителей сталелитейной отрасли в 1977 году, что настоящие проблемы, стоящие перед отраслью, заключаются в том, что руководство не поспевает за технологиями.
Акцент на удаче оказался частью более широкого паттерна, который мы назвали окном и зеркалом . Лидеры пятого уровня, по своей природе скромные, смотрят в окно, чтобы распределять кредит — даже неправомерный — на внешние факторы. Если они не могут найти конкретного человека или событие, которому можно было бы воздать должное, они верят в удачу. В то же время они смотрят в зеркало, чтобы распределять ответственность, никогда не ссылаясь на невезение или внешние факторы, когда дела идут плохо. И наоборот, руководители, занимающиеся сравнением, часто смотрели в окно на виноватые факторы, но прихорашивались в зеркало, чтобы поверить в себя, когда дела шли хорошо.
Лидеры пятого уровня смотрят в окно, чтобы присвоить кредит — даже неоправданный. Они смотрят в зеркало, чтобы обвинить, никогда не ссылаясь на внешние факторы.
Самое забавное в концепции окна и зеркала состоит в том, что она не отражает действительность. Согласно нашему исследованию, руководители уровня 5 несли человек, ответственных за преобразования в своих компаниях. Но они никогда этого не признают. Мы не можем залезть в их головы и оценить, глубоко ли они верили в то, что видели в окне и в зеркале.Но на самом деле это не имеет значения, потому что они действовали так, как будто верили в это, и действовали с такой последовательностью, что это дало исключительные результаты.
Родился или вырос?
Не так давно я поделился выводом уровня 5 с собранием руководителей высшего звена. Женщина, которая недавно стала исполнительным директором своей компании, подняла руку.
«Я верю тому, что вы рассказали нам о лидерстве пятого уровня, — сказала она, — но меня беспокоит, потому что я знаю, что я еще не там и, возможно, никогда не буду.Отчасти я получил эту работу из-за моего сильного эго. Ты хочешь сказать, что я не смогу сделать свою компанию успешной, если не достигну пятого уровня? »
«Позвольте мне вернуться к данным», — ответил я. «Из 1435 компаний, которые фигурировали в рейтинге Fortune 500 с 1965 года, только 11 вошли в наше исследование. Из этих 11 у всех были лидеры 5 уровня на ключевых должностях, включая роль генерального директора, в решающий момент перехода. Повторюсь, мы не говорим, что 5-й уровень — единственный элемент, необходимый для перехода от хорошего к великому, но он кажется важным.”
Она сидела там молча, и можно было догадаться, о чем думали многие в комнате. Наконец, она снова подняла руку. «Сможете ли вы научиться достигать 5-го уровня?» Я до сих пор не знаю ответа на этот вопрос. Откровенно говоря, наше исследование не касалось того, как появляются лидеры пятого уровня, и не пытались объяснить или систематизировать природу их эмоциональной жизни. Мы размышляли об уникальной психологии лидеров пятого уровня. Были ли они «виновны» в перемещении — перекладывании собственных грубых амбиций на что-то другое, а не на себя? Может быть, они сублимировали свое эго по темным и сложным причинам, коренящимся в детской травме? Кто знает? И, что, возможно, более важно, имеют ли психологические корни лидерства 5 уровня больше, чем корни харизмы или интеллекта? Остается вопрос: можно ли разработать 5-й уровень?
Моя предварительная гипотеза состоит в том, что есть две категории людей: те, у кого нет семени уровня 5, и те, у кого есть.Первая категория состоит из людей, которые никогда и за миллион лет не смогли бы заставить себя подчинить свои потребности более великим амбициям чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Для этих людей работа всегда будет в первую очередь связана с тем, что они получают — славой, богатством, властью, лести и так далее. Работа никогда не будет связана с тем, что они создают, создают и вносят. Великая ирония состоит в том, что враждебность и личные амбиции, которые часто побуждают людей стать лидерами 4-го уровня, идут вразрез со скромностью, необходимой для достижения 5-го уровня.
Когда вы объедините эту иронию с тем фактом, что советы директоров часто действуют с ложным убеждением, что для того, чтобы сделать компанию великой, требуется крупный, эгоцентричный лидер, вы быстро поймете, почему лидеры пятого уровня редко оказываются на вершине. наших учреждений. Мы продолжаем ставить на руководящие должности людей, которым не хватает семян, чтобы стать лидером 5-го уровня, и это одна из основных причин, почему так мало компаний, которые делают устойчивый и поддающийся проверке переход от хороших к великим.
Вторая категория — это люди, которые могут развиться до 5 уровня; способность находится внутри них, возможно, скрытая, игнорируемая или просто зарождающаяся. При правильных обстоятельствах — при наличии саморефлексии, наставника, любящих родителей, значительного жизненного опыта или других факторов — семя может начать развиваться. Некоторые из лидеров пятого уровня в нашем исследовании имели значительный жизненный опыт, который мог спровоцировать развитие семени. Дарвин Смит полностью расцвел как 5-й уровень после того, как он околосмертно заболел раком.На Джо Каллмана глубоко повлияли переживания Второй мировой войны, в частности, изменение приказа в последнюю минуту, которое заставило его покинуть обреченный корабль, на котором он наверняка погиб бы; следующие 60 с лишним лет он считал большим подарком. Сильная религиозная вера или обращение могут также взрастить семя. Колман Моклер, например, обратился в евангельское христианство, когда получил степень магистра делового администрирования в Гарварде, а позже, согласно книге Cutting Edge , он стал одним из основных участников группы руководителей бостонских предприятий, которые часто встречались за завтраком, чтобы обсудить переход. религиозных ценностей в корпоративную жизнь.
Мы хотели бы иметь возможность дать вам список шагов для достижения Уровня 5 — помимо заболевания раком, перехода в другую религию или смены родителей — но у нас нет надежных данных исследований, которые поддерживали бы достоверный список. Наше исследование выявило уровень 5 как ключевой компонент внутри черного ящика того, что нужно для перехода компании от хорошей к великой. Но внутри этого черного ящика находится еще один — внутреннее развитие человека до уровня лидерства 5. Мы могли бы предположить, что может содержать этот внутренний ящик, но в основном это были бы только предположения.
Короче говоря, уровень 5 — это очень приятная идея, правдивая идея, мощная идея, и для перехода от хорошего к великому, вероятно, очень важная идея. Но предоставление «десяти шагов к лидерству пятого уровня» сделало бы эту концепцию тривиальной.
Мой лучший совет, основанный на исследовании, — практиковать другие открытые нами дисциплины от хорошего к великому. Поскольку мы обнаружили тесную симбиотическую связь между каждым из других открытий и Уровнем 5, мы подозреваем, что сознательные попытки руководить, используя другие дисциплины, могут помочь вам двигаться в правильном направлении.Нет никакой гарантии, что это превратит руководителей в полноправных лидеров пятого уровня, но это дает им реальную возможность начать, особенно если у них есть зерно внутри.
Мы не можем сказать наверняка, какой процент людей имеет семя внутри, или сколько из них могут вырастить его достаточно, чтобы достичь Уровня 5. Даже те из нас в исследовательской группе, которые определили Уровень 5, не знают, преуспеем ли мы в развитии. к его высотам. И все же все мы, работавшие над открытием, были вдохновлены идеей попытаться перейти к Уровню 5.Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вюрцель и все другие лидеры пятого уровня, о которых мы узнали, стали для нас образцами для подражания. Дойдем ли мы до 5-го уровня или нет, попробовать стоит. Ибо, как и все основные истины о том, что лучше всего в человеческих существах, когда мы мельком увидим эту истину, мы знаем, что наша собственная жизнь и все, к чему мы прикасаемся, будет лучше для того, чтобы приложить усилия, чтобы достичь этого.
От хорошего к великому Джим Коллинз.
В этой статье мы суммируем ключевые моменты классической книги по бизнесу Джима Коллинза «От хорошего к великому».
Некоторые компании всегда были хорошими, например, Coca-Cola. Эта книга не о компании такого типа. Речь идет о компаниях, которые долгое время были хорошими, а потом каким-то образом долгое время стали великими. Чтобы найти эти компании, за 40-летний период было исследовано 1435 компаний. В результате этого исследования было найдено одиннадцать великих компаний. И вопрос, на который эта книга пытается ответить, заключается в том, как эти компании стали великими и можно ли повторить эти уроки?
Ответ на удивление прост, прагматичен и понятен.
Краткое изложение процесса «От хорошего к великому» можно увидеть на диаграмме ниже. Если бы нам нужно было описать ключевую концепцию книги одним словом, это слово было бы дисциплиной. Дисциплина. Дисциплина. Дисциплина.
Чтобы превратиться из хорошей компании в отличную, вам нужны дисциплинированные люди, дисциплинированная мысль и дисциплинированные действия.
- Дисциплинированные люди : означает подбор нужных людей и их стремление к совершенству.
- Дисциплинированная мысль: означает быть честным в отношении фактов и не отвлекаться.
- Дисциплинированные действия : означает понимание того, что важно достичь, а чего нет.
Как вы можете видеть на диаграмме, по мере того, как мы движемся от хорошего к отличному, возникает эффект «маховика». Первые три концепции постепенно набирают силу. Затем происходит прорыв, и импульс почти самореализируется. Компания может потратить годы последовательных усилий, чтобы разогнать маховик. Но как только маховик наберет обороты, компания сможет поддерживать годы прорывной производительности.
Добро — враг великого
Книга о великом, а не просто о добре. Добро — враг великого. Многие люди и компании соглашаются на добро, потому что это проще. Многие компании даже не пытаются быть великими. Стремиться быть лучшими в отрасли не нужно. Это открывает двери для конкурентов. Быть лучшим означает, что нет места для посредственного мышления. То же самое и в нашей жизни. Мало кто ведет прекрасную жизнь. Это потому, что они счастливы жить хорошей жизнью.
В этом обзоре есть что охватить, поэтому давайте перейдем к рассмотрению первой из шести наших концепций.
1. Лидерство 5-го уровня
Первая концепция книги — Лидерство 5-го уровня. В каждой великой компании, которую изучал Коллин, был один и тот же тип лидеров — руководители пятого уровня.
Если вы думаете об организационной иерархии, самый низкий уровень лидерства — это высококвалифицированный человек. Это люди, которые вносят свой вклад, используя свои навыки, ноу-хау и хорошие рабочие привычки.
Если подняться на ступеньку вверх по иерархии, следующий уровень — член команды, участвующей в проекте. Это люди, которые могут использовать свои навыки и знания, чтобы помочь своей команде добиться успеха.
Следующий уровень — Компетентный менеджер. Эти менеджеры способны организовать свою команду для эффективного достижения заранее определенных целей.
Уровень 4 — Эффективные лидеры. Именно здесь можно найти большинство лидеров. Они способны вызвать у своей команды приверженность к энергичному стремлению к ясному и убедительному видению.Они также могут создать высокопроизводительную команду.
Наконец, мы достигли уровня лидерства 5. Это великие лидеры. У них есть способности четырех других уровней плюс уникальное сочетание воли и смирения. И именно эта комбинация делает их великими.
Поведение лидеров 5-го уровня, которые отличают их:
- Paradox : Они амбициозны, но их стремление состоит в том, чтобы преуспеть организация, а не они сами. В то же время они, как правило, скромны в отношении личного вклада и скромны.
- Driven : Они фанатично движимы, даже одержимы стремлением добиться исключительных результатов на устойчивой основе. Ключевое слово здесь — устойчивое. Это не результат одноразовых героических усилий.
- Создание преемников : они создают преемников, чтобы добиться еще большего успеха. Это контрастирует с лидерами уровня 4, которые иногда подставляют своих преемников из-за того, что не умеют хорошо выглядеть.
- Делитесь похвалой : Они разделяют похвалу команды, когда дела идут хорошо.
- Взять на себя вину : Они счастливы взять на себя вину, когда что-то пойдет не так. Делясь похвалой и беря на себя вину, они делают свою команду чрезвычайно лояльной и преданной им.
- Нормальные люди : У них никогда не бывает больших личностей или знаменитостей.
- Приходят изнутри организации. : Это потому, что их величие происходит от тихой тяжелой работы, а не от героических действий.
Вы должны попытаться развить эти качества, если хотите стать лидером 5 уровня.
Чтобы поощрять и находить лидеров 5 уровня в своей организации, вы можете:
- Добиваться отличных результатов, не претендуя на оценку. Возможно, на вас уже работает лидер 5 уровня.
- Практикуйте концепции «от хорошего к великому». Это будет способствовать развитию лидеров 5 уровня.
- Нанять изнутри. Избегайте соблазна привлечь к работе внешний талант.
- Инвестируйте в личное развитие, обучение и наставничество для своей команды.
Навыки лидерства
Обратите внимание, что у нас есть целый раздел этого веб-сайта, посвященный тому, чтобы помочь вам улучшить свои лидерские навыки.
2. Сначала кто, потом что
Это вторая концепция дисциплинированных людей. Чтобы быть отличным, важно не только качество руководства. Качество всех остальных людей в команде не менее важно.
Что сначала значит кто, потом что? Это прямо противоположно тому, что мы обычно думаем о планировании. Это означает, что вы не решаете, что хотите делать, а затем привлекаете для этого людей, которые вам нужны. Вместо этого вы начинаете с привлечения правильных людей в организацию и неправильных людей.
Привлечение нужных людей важнее стратегии, видения и почти всего. Во-первых, у вас есть нужные люди. Затем вы позволяете им решить, куда вы собираетесь идти, что вы собираетесь делать и как вы собираетесь это делать. Фрист, кто, тогда что означает изменить свое мышление, чтобы понять, что люди — не самое ценное ваше достояние, а правильные люди.
Преимущества указания «кто» перед «что» включают:
- Сменить направление легче, потому что люди присутствуют из-за того, с кем они работают, а не из-за того, над чем они работают.
- Вам не придется тратить время и силы на мотивацию своей команды и управление ею. Они будут мотивировать себя и управлять собой.
- Это дает организации возможность стать великой. Компания, в которой работают не те люди, никогда не станет великой.
В рамках вопроса «Сначала кто, а потом что» Коллинз дает нам три принципа, которым нужно следовать. Это:
Принцип 1. В случае сомнений не нанимайте — продолжайте искать.
Великие компании готовы расти только в том случае, если они нанимают нужных людей.
Принцип 2: Когда вы знаете, что вам нужно сменить персонал, действуйте немедленно.
Вы должны отпустить не тех людей. Это несправедливо по отношению к ним, и несправедливо по отношению к организации держать их при себе. Но одно предостережение: не упускайте возможность того, что правильный человек может просто оказаться в неправильном положении.
Примечание
Принципы 1 и 2 можно резюмировать следующим образом: медленно нанимай и быстро увольняй.Принцип 3: Используйте лучших людей для своих самых больших возможностей.
Хорошее управление проблемами может сделать вашу организацию хорошей, но только использование возможностей может сделать вас лучше.Так что размещайте своих лучших людей именно там, где они могут создать самые большие возможности.
Если вы решите продать проблемный бизнес, великие компании продают бизнес-единицу, но держатся за лучших людей.
Сосредоточившись на том, кто первым, вы получите много преимуществ. Лучшие люди будут обсуждать, что «что» должно быть. Это дает вам больше шансов принять правильное решение. При наличии подходящих людей каждый будет получать удовольствие от своей работы, а встречи станут чем-то, чего стоит ждать.На рабочем месте формируются дружеские отношения, которые затем создают отличные личные дружеские отношения.
Невозможно переоценить, насколько важно иметь на своем месте нужных людей… нужные люди просто не будут удовлетворены ничем, кроме величия.
3. Противостоять жестоким фактам
Если у вас есть лидерство 5 уровня и у вас есть нужные люди, тогда вся организация сможет поставить эффективность компании выше собственного эго. Это позволяет вам противостоять жестоким фактам, не теряя веры в успех компании.
Отличных результатов можно достичь только тогда, когда вы принимаете множество хороших решений, а затем хорошо выполняете их. Чтобы принимать правильные решения, вам нужно противостоять фактам, даже если они жестоки и неудобны. Чтобы не искажать факты, вам нужна атмосфера, в которой приветствуется правда.
Есть четыре метода, которые помогут вам создать эту атмосферу:
1. Ведите с вопросами, а не с ответами.
Руководители компаний «от хорошего к великому» начинают с предположения, что они не знают, что требуется.Они задают вопросы до тех пор, пока не появится картина реальности и ее последствий. Постоянное использование зондирующих вопросов постепенно выводит реальность на поверхность.
Это полная противоположность лидерам-суперзвездам, которые полагают, что у них есть ответы на все вопросы, и им просто нужно заставить свою команду работать. Эти лидеры склонны принимать неверные решения, потому что не имеют истинного представления о фактах.
2. Участвуйте в диалоге и дискуссии, а не принуждении.
Участвуйте в дебатах, ведите горячие дискуссии, даже соглашайтесь не соглашаться, но великие лидеры никогда не принуждают людей.
3. Проведите вскрытие без обвинений и используйте их для обучения.
Что-то может пойти не так, как надо. Ошибки совершают даже великие компании. Великие компании не пытаются скрыть эти ошибки. Скорее они пытаются учиться у них. Попытки обвинить кого-то в ошибке даже не входят в сознательные мысли лидеров от добра к великим.
4. Постройте механизмы красных флажков.
Великие компании обращают внимание на то, что действительно важно, и игнорируют все остальное. Они строят механизмы красных флагов.Они превращают необработанные данные в информацию, которую нельзя игнорировать.
Преимущества столкновения с жестокими фактами включают:
- Организация становится более устойчивой.
- Людей радует возможность принять вызов, который кажется невозможным.
- Он может создавать двойственность. С одной стороны, люди принимают жестокие факты. С другой стороны, они сохраняют веру в то, что компания в конечном итоге добьется успеха. Даже если на это уйдет много лет.
- Это ослабляет харизматических лидеров.Суровая реальность важнее, чем то, как, по мнению лидера, должен вести себя рынок.
- Лидеры будут руководствоваться фактами, а не личностями.
- Поддерживает мотивацию на высоком уровне. Реальность такова, что притворство, будто рыночных реалий не существует, подорвет мотивацию каждого. Они просто будут делать движения.
Таким образом, столкновение с жестокими фактами означает, что хорошо иметь в виду амбициозное направление, если вы постоянно корректируете свой план каждый день по мере появления новых жестоких фактов.
Парадокс Стокдейла
Прежде чем мы перейдем к четвертой концепции, давайте кратко рассмотрим нечто, называемое парадоксом Стокдейла.
Концепт назван в честь Джеймса Стокдейла, вице-адмирала ВМС США. Стокдейл был военнопленным более семи лет, за это время его много раз пытали.
Когда его спросили, как он справляется с неопределенностью своего исхода, он, по сути, ответил, что никогда не сомневался в том, что выживет. Мало того, он никогда не сомневался, что превратит этот опыт в одно из определяющих событий своей жизни.Тот, который он ни на что не променял.
На вопрос, какие люди не выжили, Стокдейл ответил, что это оптимисты. Те, кто, например, считал, что их не будет к Рождеству. Потом пришло и прошло Рождество. То же самое и на следующее Рождество. И еще несколько. В конце концов, они сдались и умерли деморализованными и разбитым сердцем.
Итак, как видите, парадокс Стокдейла — это философия двойственности. Это предполагает наличие дисциплины, чтобы противостоять жестоким фактам о вашей ситуации.Но в то же время это означает, что вы никогда не теряете веру в то, что в конце концов вы победите.
Бизнес и, конечно же, жизнь неминуемо доставят нам массу трудностей. Но именно то, как мы справляемся с этими трудностями, окажет наибольшее влияние на нашу жизнь и наш бизнес.
4. Концепция ежа
Четвертый шаг на пути от хорошего к великому — это концепция ежа. Чтобы объяснить эту концепцию, давайте посмотрим на разницу между лисой и ежом.
Лисица — существо очень умное. Он видит мир во всей его сложности и может преследовать сразу несколько целей. Ежик — существо гораздо более простое. Она не увязла во всей сложности. На самом деле он может хорошо делать только одно — свернуться калачиком, чтобы защитить себя. Ежики не умеют видеть сложности. Все, что они видят, — это единственная цель, и они стремятся к ее достижению.
Компании от хороших к великим ведут себя как еж. Они продолжают делать то, что у них лучше всего получается, и не отвлекаются.Невероятно легко отвлечься, и даже великим компаниям приходится бороться, чтобы этого не произошло.
Итак, как ваша организация стала больше похожа на ежа, а не на лису? Вы можете найти своего внутреннего ежика на пересечении этих трех вопросов:
- Что вам больше всего нравится?
- В чем вы можете быть лучше всех в мире?
- Что движет вашим двигателем экономики?
1. Что вам больше всего нравится?
Это важный вопрос, потому что страсть очень мотивирует.Великие компании не говорят своим сотрудникам, чем нужно увлекаться. Они находят то, чем их сотрудники уже увлечены, а затем ищут проекты, соответствующие этим увлечениям.
2. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
Это больше, чем развитие основной компетенции. Речь идет о выборе одной ключевой области, в которой ваш бизнес может работать лучше, чем любой другой. Тогда нужно сосредоточиться исключительно на этой области, чтобы никто не смог сравниться с вами.
Обратите внимание, что речь идет о том, чтобы сосредоточиться на том, в чем вы можете быть лучшим, а не на том, в чем вы хотите, чтобы был лучшим.
3. Что движет вашей экономической движущей силой?
Какой фактор приносит деньги вашей организации? Вы думаете об экономическом двигателе как о крови, текущей в наших телах. Он не определяет нас, и дело не в том, кто мы и что мы из себя представляем, но без него мы просто не сможем прожить очень долго.
Если компания работает на пересечении всех трех вопросов. Страсти. Быть лучшим. В сфере, где можно создавать деньги. Тогда есть вероятность, что компания добьется успеха.
Компании от хороших к великим ставят свои цели на основе своей концепции «Ежик». Это очень отличается от постановки целей, например, от желания расти.
На разработку концепции ежа нужно время. Это не произойдет в одночасье во вспышке блестящего вдохновения. Чтобы помочь разработать свою концепцию ежа, многие компании используют Деловой совет.
Деловой совет — это группа людей из разных сфер бизнеса, которые встречаются регулярно. Им поручено найти концепцию ежа.Как только концепция Hedgehog будет найдена, им будет поручено обеспечить ее безжалостное продвижение вперед.
Чтобы совет был эффективным, нужны правильные люди. Сюда входят очень высокопоставленные руководители и люди со всех уровней организации.
Концепция «Ежик» — поворотный момент на пути от хорошего к великому. Остальные концепции имеют смысл только в том случае, если у вас есть концепция ежа. Будьте готовы к тому, что на поиск своей концепции Ежика уйдет несколько лет.
5. Культура дисциплины
Дисциплина людей устраняет необходимость в иерархии. Дисциплина мысли держит всех в нужном русле. Теперь мы переходим к дисциплине действий, которая устраняет необходимость в бюрократии. Это значит, что нет необходимости чрезмерно контролировать действия своих людей.
Большинство компаний терпят неудачу не из-за отсутствия возможностей, а из-за слишком больших возможностей, и они слишком распределяются между собой.
Культура дисциплины означает наличие в организации множества людей, которые будут действовать в соответствии с принципом ежа.Не делайте ошибки многих руководителей: принимая контроль за дисциплину.
Чтобы поддержать культуру дисциплины, вам нужно будет сделать пять вещей:
1. Создайте культуру свободы и ответственности, но в определенных рамках.
Вы освободите свое время, если установите границы, но позволите людям самим решать, как действовать в рамках этих границ. Все, что вам нужно сделать, это управлять самой системой.
Лучше всего объяснить это на примере пилота авиакомпании.Пилот руководствуется авиадиспетчером. Но в рамках этой системы пилот несет полную ответственность за безопасность корабля, его пассажиров и экипажа.
2. Привлекайте на борт нужных людей. Те, у кого есть желание выполнять свои обязанности.
По сути, это то, что мы уже рассмотрели: дисциплинированные люди, дисциплинированная мысль и дисциплинированные действия. Вам нужно:
- Нужные люди
- Противостоять жестоким фактам
- Следуя концепции ежа
- Затем иметь дисциплину, чтобы делать то, что необходимо для достижения своих целей.
3. Создавайте сильную культуру, а не диктатуру.
Дело не в том, чтобы неустанно управлять вашей командой. Это больше о создании культуры, которой хочет добиться команда. Очевидно, здесь поможет концепция Hedgehog, поскольку она позволяет всем сосредоточиться.
4. Будьте предельно внимательны, придерживаясь своей концепции ежа
Если вы хотите быть средним, начните с попыток добиться успеха во многих вещах. Компании от Good to Great продолжают сосредотачиваться на своей концепции ежа и избегают всего остального.Как ни парадоксально, это может создать больше возможностей для роста, чем если бы вы пытались делать все возможное.
5. Составьте список действий, которые нужно прекратить делать
Составьте список того, что вы перестанете делать, чтобы вы могли лучше сосредоточиться на своей концепции ежа.
Измените способ планирования. Вместо того, чтобы думать, какие проекты должны привлечь какие люди, подумайте, какие проекты поддерживают вашу концепцию ежа. Те, кто действительно получают больше финансирования. Те, кто не поддерживает концепцию Hedgehog, получают меньше финансирования или списываются.
Ключевой вывод из этой главы заключается в том, что дисциплина сама по себе бессмысленна. В истории есть много примеров, когда люди дисциплинированно шли к катастрофе. Ключом к переходу от хорошего к великому является: найти нужных людей, задействовать критическое мышление, а затем предпринять дисциплинированные действия в соответствии с концепцией ежа.
6. Technology Accelerator
Компании от хороших к великим относятся к технологиям иначе. Они будут вкладывать средства в новые технологии только в том случае, если они будут соответствовать их концепции ежа.
Примеры поведения компаний от хороших к великим в отношении технологий:
1. Они рассматривают технологии в свете своей концепции ежа.
Они спрашивают, подходит ли новая технология их концепции Hedgehog. Только если есть подходящий вариант, они будут вкладывать в это деньги.
2. Они стали пионерами технологий, соответствующих их концепции «Ежик».
Они используют технологии, чтобы ускорить темпы развития, которые у них уже есть. Это часть их дисциплинированного подхода к превосходству в их концепции ежа.
3. Они уникальным образом используют технологии.
Поскольку они изучают технологии через призму своей концепции «Ежик», они часто используют технологии не по назначению.
4. Они придерживаются сбалансированного взгляда на технологии.
Это означает, что они считают, что использование технологий гораздо важнее, чем внедрение новейших технологий.
Маховик и петля гибели
Давайте вернемся к маховику, который мы упоминали в начале этой статьи.
Представьте себе очень большой маховик. Тысячи килограммов или фунтов веса. Чтобы заставить его вращаться, вам нужно начать его толкать. Когда вы начнете толкать, вы можете сделать один шаг вперед. Потом еще шаг. Потом еще шаг.
Одно нажатие без удара по колесу. Даже необычный мощный толчок не влияет на колесо.
Когда вы впервые начинаете толкать, кажется, что повернуть почти невозможно. Но вы продолжаете это делать. Толкать его, и толкать, и толкать.Чем больше вы наберете импульса, тем легче будет это сделать, но вам все равно нужно продолжать настаивать.
Затем в какой-то момент, когда вы бежите за этим гигантским маховиком, он начинает жить своей собственной жизнью и очень быстро вращается, и ему не нужно столько усилий, чтобы вращаться.
На самом деле сейчас его действительно сложно остановить! Мы добились эффекта маховика от хорошего к большому. Мы предпринимаем последовательные действия в соответствии с нашей концепцией «Ежик». Тогда мы достигаем видимых результатов. Это, в свою очередь, заряжает людей энергией, и импульс легко поддерживать без особых усилий.
СМИ одержимы моментами прорыва и вдохновения. Но если бы кто-нибудь подошел к вам и поинтересовался, что было за один большой толчок, заставивший ваш маховик вращаться так быстро, что бы вы ответили? Вы бы не смогли ответить! Потому что не было ничего особенного, что имело бы значение. Речь идет о постоянстве в течение длительного периода времени.
Ключевой концепцией здесь является понимание того, что ни одно нажатие не имеет значения. Какими бы титаническими ни были усилия. Так что вы должны думать о совокупных эффектах, а не искать драматической единственной победы.
Роковая петля
Роковая петля противоположна тому, как плохие компании делают что-то.
Они начинаются с прекрасной идеи или блестящей вспышки. Но затем они работают над этим с перерывами, давая лишь периодические большие толчки. Эти огромные усилия утомительны. Со временем их прерывистый характер приводит к плохим результатам.
Это, в свою очередь, заставляет фирму переключаться на новую идею, потому что предыдущая не сработала так, как они надеялись. Каждый раз, когда они переключают идею, импульс теряется.
Эти компании полностью перестают пытаться создать импульс. Вместо этого они сосредоточены на одном прорыве. Этот прорыв никогда не наступает.
Абсолютно ключевая вещь, которую следует помнить в этой аналогии с маховиком, заключается в том, что каждое нажатие на маховик основывается на всех предыдущих тысячах толчков и приближает вас на один шаг к переходу от хорошего к великому.
От хорошего к великому: резюме
Ключевой вывод от хорошего к великому — дисциплина. Чтобы превратиться из хорошей организации в отличную, вам нужны дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированные действия.
- Дисциплинированные люди : означает подбор нужных людей и их стремление к совершенству.
- Дисциплинированная мысль: означает быть честным в отношении фактов и не отвлекаться.
- Дисциплинированные действия : означает понимание того, что важно достичь, а чего нет.
Ключ к переходу от хорошего к великому — привлечь нужных людей, которые будут критически мыслить, а затем предпринять дисциплинированные действия в соответствии с концепцией ежа.
В целом «От хорошего к великому» — это абсолютная классическая книга о бизнесе, которую мы рекомендуем вам прочитать. В книге есть много примеров, которые помогут воплотить в жизнь обсуждаемые здесь концепции. В целом, мы определенно оценим эту книгу на 10 из 10.
От хорошего к великому Джим Коллинз: резюме, заметки и уроки
«На самом деле, настоящий вопрос не в том,« Почему величие? » но «Какая работа заставляет вас чувствовать себя обязанным пытаться достичь величия?» Если вам нужно задать вопрос: «Почему мы должны пытаться сделать это лучше?» Разве недостаточно успеха? » тогда вы, вероятно, занимаетесь неправильной работой.»
Лидерство 5-го уровня:
- « Лидеры 5-го уровня направляют свое эго в сторону от самих себя и направляют на более широкую цель построения великой компании. Дело не в том, что у лидеров пятого уровня нет эгоизма или личных интересов. Действительно, они невероятно амбициозны, но их амбиции в первую очередь связаны с учреждением, а не с самими собой ».
- «Очень важно понять, что лидерство 5-го уровня — это не только смирение и скромность. В равной степени речь идет о яростной решимости, почти стоической решимости сделать все возможное, чтобы сделать компанию великой.»
- « Десять из одиннадцати генеральных директоров, добившихся высоких результатов, пришли из компании, трое из них по семейному наследству. Компании для сравнения обращались к аутсайдерам в шесть раз чаще, но им не удалось добиться стабильно высоких результатов ».
- «Лидеры пятого уровня смотрят в окно, чтобы распределять кредит на внешние факторы, когда дела идут хорошо (и если они не могут найти конкретного человека или событие, которому можно было бы воздать должное, они верят в удачу). В то же время они смотрят в зеркало, чтобы распределять ответственность, никогда не обвиняя невезение, когда дела идут плохо.
Сначала Кто, потом Что:
- «Я не знаю, куда мы должны направить эту компанию, но я знаю, что если я начну с правильных людей, задаю им правильные вопросы и вовлеку их в активные дискуссии. , мы найдем способ сделать эту компанию великой ».
- «Мы не обнаружили систематической схемы, связывающей вознаграждение руководителей с процессом перехода от хорошего к лучшему. Факты просто не подтверждают идею о том, что конкретная структура вознаграждения руководителей выступает в качестве ключевого рычага на пути развития компании от хорошей к великой.»
- « Быть безжалостным — значит взламывать и рубить, особенно в трудные времена, или бессмысленно увольнять людей без каких-либо вдумчивых размышлений. Быть строгим — значит постоянно и постоянно применять строгие стандарты на всех уровнях, особенно в высшем руководстве. Быть строгим, а не безжалостным, означает, что лучшие люди не должны беспокоиться о своем положении и могут полностью сосредоточиться на своей работе ».
- Как быть строгим:
- Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать
- Когда вы знаете, что вам нужно заставить людей измениться, действуйте: «Компании, добившиеся великих, показали следующую биполярную модель на этапе высший уровень управления: Люди либо долго оставались в автобусе, либо спешили выходить из автобуса.Другими словами, компании, которые стали успешными, не отталкивали больше, они отталкивали лучше ».
- Дайте своим лучшим людям самые большие возможности, а не самые большие проблемы. первичная реальность, у вас есть рецепт посредственности или того хуже. Это одна из основных причин, почему менее харизматичные лидеры часто дают лучшие долгосрочные результаты, чем их более харизматичные коллеги.»
- Как создать атмосферу истины:
- Руководите вопросами, а не ответами. Не думайте, что вы знаете, что лучше.
- Участвуйте в диалоге и дискуссии, без принуждения.
- Проведите вскрытие без обвинений
- Создайте механизмы «красного флага»: «Если вы поднимете руку с красным флагом, класс остановится для вас. Нет никаких ограничений на то, когда и как использовать красный флаг; решение полностью в ваших руках … Ваш красный флаг можно использовать только один раз за квартал.
- «Это очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что вы победите в конце — которую вы никогда не можете позволить себе потерять — с дисциплиной, позволяющей противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какими бы они ни были ».
- «Тратить время и силы на попытки« мотивировать »людей — пустая трата усилий. Настоящий вопрос не в том, «Как мы мотивируем наших людей?» Если у вас есть нужные люди, они будут мотивированы. Главное — не демотивировать их. Один из основных способов демотивировать людей — игнорировать жестокие факты реальности.»
Концепция ежа (простота в трех кругах)
- « «Лисица знает многое, но еж знает одно важное» »
- Точнее, концепция ежа — это простая, прозрачная концепция, которая течет от глубокого понимания пересечения следующих трех кругов:
- В чем вы можете быть лучшим в мире (и, что не менее важно, в чем вы не можете быть лучшими в мире).
- Что движет вашим двигателем экономики.Единственный знаменатель — прибыль на x — оказал наибольшее влияние на их экономику. (Это будет денежный поток в расчете на одного человека в социальном секторе.)
- То, чем вы глубоко увлечены.
Культура дисциплины
- «Создайте культуру, полную людей, которые действуют дисциплинированно в рамках трех кругов, фанатично согласующихся с концепцией ежа».
- «Компании, добившиеся успеха, построили последовательную систему с четкими ограничениями, но они также дали людям свободу и ответственность в рамках этой системы.Они наняли дисциплинированных людей, которыми не нужно было управлять, а затем управляли системой, а не людьми ».
- «Когда вы дисциплинируете людей, вам не нужна иерархия. Когда у вас есть дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда вы действуете дисциплинированно, вам не нужен чрезмерный контроль. Когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию выдающихся достижений ».
Technology Accelerators
- «Это подводит нас к центральному моменту главы.При правильном использовании технология становится ускорителем движения, а не его создателем ».
Маховик и петля рока
- «Устойчивые преобразования следуют предсказуемой схеме наращивания и прорыва. Подобно давлению на гигантский тяжелый маховик, требуется много усилий, чтобы заставить его вообще двигаться, но при постоянном толчке в постоянном направлении в течение длительного периода времени маховик набирает обороты, в конечном итоге достигая точки прорыва. ”
От хорошего к великому к построенному и долговечному
- «Оказывается, плохие БИХАГи выставляются с бравадой; хорошие БИХАГи устанавливаются с пониманием.Действительно, когда вы объединяете спокойное понимание трех кругов с дерзостью БИХАГа, вы получаете мощную, почти волшебную смесь ».
- «Действительно, смысл всей этой книги не в том, что мы должны« добавить »эти открытия к тому, что мы уже делаем, и сделать себя еще более перегруженными работой. Нет, дело в том, чтобы понять, что многое из того, что мы делаем, в лучшем случае является пустой тратой энергии. Если бы мы организовывали большую часть своего рабочего времени вокруг применения этих принципов и в значительной степени игнорировали или прекращали делать все остальное, наша жизнь была бы проще, а наши результаты значительно улучшились бы.»
От хорошего к великому: уроки для социального сектора
Когда ОТ ХОРОШЕГО к великому: почему одни компании делают рывок… а другие нет был опубликован HarperBusiness в 2001 году и получил международное признание, как издателя, так и автора Джима Коллинза были заинтригованы, обнаружив, что значительное число покупателей и читателей книги пришли из некоммерческого сектора.
И хотя поначалу это было несколько удивительно, по словам Коллинза, это явление было одновременно желанным и уместным.В самом деле, он сказал в обращении к сообществу Bridgestar: «Если все, что у нас есть, — это великие компании, то у нас будет просто процветающая страна.
От хорошего к великому и социальный сектор: монография, сопровождающая добро к великому
Другие книги Джима Коллинза
«Но процветающая страна — не обязательно великая нация. Великая нация также состоит из великих школ, оркестров, полицейских управлений, религиозных учреждений… »Это понимание, по его словам, вдохновило его сформулировать способы, с помощью которых некоммерческие организации также могут сделать скачок от хорошего к великому.
Некоммерческие организации могут стать великими организациями, сказал Коллинз, но задачи более сложные, чем для компаний частного сектора. Причины: во-первых, управлять некоммерческой организацией может быть сложнее, чем корпорацией, потому что не существует единой согласованной меры успеха для некоммерческой организации, тогда как успех компании частного сектора легко измерить просто по прибыль, которую он приносит.
Во-вторых, большая часть финансирования, доступного некоммерческим организациям, направлена на поддержку конкретных программ, а не организаций.Кроме того, в отличие от частного сектора, где успешные компании привлекают больше капитала, очень успешные некоммерческие организации могут фактически направлять финансирование менее успешным организациям из-за восприятия, что менее успешные компании нуждаются в большей помощи.
Коллинз утверждал, что страна пристрастилась к концепции лидерства; однако его исследование показывает, что величие не обязательно является результатом харизматического лидерства, а является результатом того, что от хорошего к великому называется лидерством 5 уровня.Коллинз особенно критически относился к харизматическим лидерам, отмечая, что в его исследовании лидеры действительно великих организаций были «скромными, со стоической волей … амбициозными в первую очередь ради дела или работы и готовы сделать все, чтобы [это] стало явным. Лучший. Они не вздрагивают ». Он отметил отрицательную корреляцию между харизматическими лидерами и великими организациями, продолжая объяснять, что организации, зависящие от харизматических лидеров, часто не могут быть поддержаны, особенно если лидер уходит, в то время как руководители, у которых, казалось бы, был «обход харизмы», должны добиваться своей цели. на основе фактов и логических аргументов — и их организация с большей вероятностью возьмет верх со временем.Это не означает, что харизматические лидеры обречены на неудачу в достижении непреходящего величия — действительно, такие лидеры, как Сэм Уолтон и Томас Дж. Уотсон-старший, преодолели свою харизму, чтобы построить организации, которые выходят за рамки их личного присутствия, — но, согласно исследованию Коллинза, тем, кто поражен харизмой, необходимо понимать ее ограничения и сознательно компенсировать ее недостатки.
Более того, сказал он, когда харизматические лидеры ошибаются — а они могут ошибаться — результаты плачевны.(По словам Коллинза, решение для лидеров, наделенных харизмой, включает в себя окружение людьми, которые не боятся подвергать сомнению идеи, концепции и убеждения.)
Вместо того, чтобы полагаться на харизматических лидеров, Коллинз считает, что некоммерческие организации могут стать великими, следуя четырехступенчатому процессу. Дисциплинированные люди: сначала кто, потом что. Многие организации говорят, что люди — их самый важный актив. «Это не совсем так, — говорит Коллинз. Правильные люди — самый важный актив организации.Некоммерческие организации должны строго, а не безжалостно определять, кто должен быть в их организациях и в каких местах — и в некоммерческих организациях это также относится к волонтерам. «Даже работая с волонтерами, некоммерческие организации должны быть дисциплинированными при создании своих организаций… когда нужные люди находятся« в автобусе », организации могут найти лучший путь к величию».
Хотя они обычно не могут предлагать стимулы и льготы в той степени, в какой это могут сделать коммерческие компании, по словам Коллинза, хорошей новостью для некоммерческих организаций является то, что стимулы не работают и не связаны с величием организации; «Внутренняя мотивация и дисциплина имеют большее значение.”
Дисциплинированная мысль:
Переживите парадокс Стокдейла и разработайте свою концепцию ежа. Ссылаясь на урок, полученный адмиралом Джеймсом Стокдейлом, находясь в плену во время войны во Вьетнаме, Коллинз предупредил, что организации никогда не должны путать абсолютную веру со способностью противостоять жестоким истинам. Имея это в виду, сказал он, организации должны разработать определяющую концепцию, или ежа, определяя, чем их сотрудники больше всего увлечены, с помощью того, что они могут делать лучше всего в мире, и по уровню поддерживаемых ресурсов, имеющихся в их распоряжении.Он также призвал к терпению, отметив, что определение «ежа» может занять от четырех до пяти лет в повторяющемся процессе, а в организациях, ограниченных внутренними традициями или политикой, например, владением, может потребоваться еще больше времени. Далее Коллинз описал два типа ежей, один из которых связан с контентом, а другой — с процессом, назвав Walgreens «ежиком контента», потому что он сосредоточился на одной узкой форме контента — лучших и наиболее удобных аптеках — а General Electric как «процесс». hedgehog », потому что компания выделяется нематериальными развивающимися управленческими талантами, которые раскрываются через широкий спектр контента.
По его наблюдениям, успех делового ежа достаточно однозначен: показатель — это рентабельность вложенного капитала. Однако в мире некоммерческих организаций каждая область и подсегмент — организация, программа и даже проект — могут иметь свою экономическую модель; следовательно, проблема еще больше.
Дисциплинированные действия:
Маховик, а не петля гибели. Великие организации со временем набирают обороты благодаря своей постоянной сосредоточенности и способности объединять ресурсы — маховик, — в то время как их реактивные коллеги хватаются за соломинку, попадая в роковую петлю.В великих организациях создается культура дисциплины, при которой вся команда сосредоточена на ежике. В контексте этой свободы людям не требуется традиционное управление. «В тот момент, когда вы чувствуете, что вам нужно управлять кем-то, вы совершаете ошибку», — сказал Коллинз, объясняя, что дисциплина не означает «делать больше», а означает иметь возможность сказать «нет».
Эффективные рынки капитала подпитывают корпоративный маховик, обеспечивая рост и расширение успешных компаний. Как ни странно, некоммерческим организациям труднее привлекать капитал для работы, и программы, как правило, финансируются на ограниченный срок.Фактически, заметил он, чем успешнее и эффективнее организация и ее программы, тем больше вероятность того, что спонсоры перейдут на поддержку других программ.
Укрепление величия до последнего:
Сохранять основные ценности и стимулировать прогресс. Организациям необходимо сохранять свою основную идеологию, одновременно стимулируя прогресс и изменения во всем, что не является частью основной идеологии, например, в культурных и операционных практиках, а также в конкретных целях и стратегиях. Здесь Коллинз также обсудил концепцию «построение часов против времени» из своего предыдущего бестселлера «Построен на долгий срок».Он пояснил, что в то время как создатели часов сосредотачиваются на процессах, которые со временем улучшат их организацию, счетчики времени подчеркивают, что им нужно сделать в краткосрочной перспективе.
В коммерческих организациях то, что необходимо изменить, сравнительно легко определить по метрикам. Однако некоммерческим организациям повезло, но им бросает вызов их страсть к основным ценностям, которые, по словам Коллинза, «трудно извлечь из практики». Секрет достижения устойчивого величия в том, чтобы знать, что нельзя менять, и менять все остальное.Ссылаясь на девочек-скаутов, Коллинз похвалил нового лидера, который признал, что, хотя ценности организации сильны, методы, используемые для превращения девочек в сильных женщин, называемых домохозяйками, устарели.
Наконец, заметил он, некоммерческое финансирование предпочитает рассчитывать время; успех на арене развития может даже уменьшить шансы на более широкую поддержку.
В заключение, Коллинз признал свои собственные проблемы в понимании тонкостей, присущих достижению некоммерческого превосходства.Отвечая на вопрос аудитории, он сказал: «Меня поразил комментарий о том, что большая часть работы некоммерческих организаций не видна общественности. Организации могут быть великими, но величие не обязательно очевидно для всех наблюдателей ».
От хорошего к великому в развитии образования
Аннотация
Нас попросили описать одну вещь, которая направляет нас как разработчиков образовательных программ. Для меня это процесс стратегического планирования, описанный в книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» (2001).Коллинз предлагает модель, которая помогает лидерам ориентироваться в изменениях для создания эффективных и влиятельных центров. Эта структура позволила мне создать успешный центр, несмотря на переходные периоды и неопределенность. Многое из того, что я испытываю в своей профессиональной жизни, — это хорошо. Задача состоит в том, чтобы вывести его на новый уровень — превратить хорошее в великое. Стратегическая модель Коллинза представляет собой дорожную карту того, как этого можно достичь.
Ключевые слова: администрация, организационное развитие, профессиональное развитие, стартап
Введение
«Будущее должно быть чем-то большим, чем продолжение прошлого.”[1]
Нас попросили рассказать о наших взглядах на развитие образования — об идеях или теориях, которые мы используем для ориентации в своей работе, чтобы описать «одну вещь», которая, несомненно, направляет нас в наших профессиональных усилиях. Это трудная задача, поскольку я свободно заимствовал из многих источников. Это также сугубо личный вопрос, поскольку я понимаю, что на мое профессиональное мировоззрение влияют мои убеждения и мировоззрение. При этом мой One Thing лучше всего описать как процесс стратегического планирования, основанный на «Концепции ежа» Джима Коллинза, изложенной в работах «От хорошего к великому» (2001) и «От хорошего к великому и социальный сектор» (2005).Этот процесс позволил мне создать успешный центр, несмотря на переходные периоды и неопределенность.
Высшее образование переживает время (в основном) захватывающих перемен. Экель, Грин, Хилл и Мэллон (2001, стр. 28), хотя и писали почти два десятилетия назад, лаконично описывают контекст современного высшего образования: «Совершенно очевидно, что турбулентная среда, связанная с технологиями, глобализацией и конкуренцией, а также более широкие социальные потребности, которые должно удовлетворять высшее образование, не оставят без изменений ни одно учебное заведение в ближайшие годы.Но намерение осуществить изменения … вероятно, будет наиболее важным фактором при принятии решения, какие институты будут процветать, а какие увядать ». Исследование, недавно опубликованное в этом журнале (см. Kelley, Cruz, & Fire, 2017), показывает, что многие разработчики образовательных программ переживают быстрые и масштабные изменения. В результате у них появляется возможность стать более значительными стратегическими ресурсами для институтов, которые они обслуживают: «Созрели условия для развития факультетов, чтобы коллективно расширять свою роль и заявить о себе в помощи институтам в трансформации» (Schroeder, 2011, p.287). Теория Коллинза о концепции «ежа» и связанная с ней ориентация на осмысленное стратегическое планирование обеспечивают основу, которая помогает руководителям в области развития образования ориентироваться в изменениях для создания эффективных и влиятельных центров.
Книги Коллинза являются основным продуктом деловой литературы, но редко упоминаются в литературе, связанной с развитием образования. Как заметил Шредер (2011): «Роль организационного видения обсуждалась в литературе по бизнесу и менеджменту в течение некоторого времени.Руководители и администраторы высших учебных заведений часто не знают об этой организационной литературе или игнорируют ее и могут полагать, что бизнес и организационные исследования мало что могут сделать для некоммерческого контекста или уникального сочетания ценностей в образовательной организации »(стр. 179). Тем не менее, некоторые отметили важность стратегического видения в области развития образования. Сорчинелли, Остин, Эдди и Бич (2006, стр. Xviii) утверждали, что «предоставление институциональной поддержки преподавателям, сталкивающимся с меняющимися условиями и новыми требованиями, становится важным стратегическим выбором.Мы считаем, что контуры изменений требуют от нас переосмысления того, как мы подходим, организовываем и поддерживаем развитие преподавателей ». Работа Коллинза была чрезвычайно ценной, поскольку я разработал организационное видение нашего центра. Кроме того, в его монографии «От хорошего к великому и социальные секторы» его модель применяется конкретно к некоммерческим предприятиям, что делает ее уникальной применимой к нашей работе в сфере высшего образования.
Коллинз изучил 11 компаний, которые в течение 15 лет были посредственными или худшими (что определяется доходностью акций на уровне общего фондового рынка или ниже), а затем достигли точки прорыва и продемонстрировали совокупную доходность, по крайней мере, в три раза превышающую среднерыночную в течение следующих 15 лет. .Он сравнил эти 11 компаний с выбранным набором компаний для сравнения. Полученный в результате тематический анализ привел его к разработке своей концепции «от хорошего к великому». Структура пытается ответить на следующие вопросы:
Какой тип персонала есть в успешных организациях, сверху вниз?
Как думают успешные организации?
Как действуют успешные организации?
Структура Коллинза была для меня очень важна, когда я перешел с штатной должности преподавателя на штатную должность в сфере развития образования.Меня наняли в 2007 году на должность директора-основателя CTL в Университете Южной Дакоты. Через три месяца после того, как меня приняли на работу, проректор, который был моим непосредственным руководителем и руководящей силой создания центра, покинул учреждение. В течение следующих восьми лет я претерпел серию из семи смен отчетности и работал под руководством шести разных проректоров, временных проректоров и помощников проректоров. Концепция Коллинза и его ориентация на определение стратегического направления — его «концепция ежа» — были незаменимыми, когда я проходил через эти изменения, и они позволили мне создать центр с отличной репутацией в университетском городке и за его пределами.Этот процесс стратегического планирования, больше, чем что-либо другое, оказал наибольшее влияние на мое руководство нашим CTL.
The Hedgehog Concept
Петля модели Коллинза, момент, когда хорошие компании действительно стали великими, описывается притчей о еже и лисе. У лисы есть много хитростей в рукаве, много планов, и она пробует много способов превратить ежа в обед. Еж знает только одно, но он знает это очень хорошо.Ежик при столкновении с хищником просто сворачивается в колючий клубок. Неважно, какой хищник или какую уловку пытается использовать хищник, ежик все время делает одно и то же, очень хорошо. Эта приверженность определенному принципу делает ежа более успешным, чем лисица. Коллинз обнаружил, что компании от хорошего к великим аналогичным образом открыли принцип, в котором они исключительно хороши, и преследовали эту идею с целеустремленностью. Этой «единственной вещью» была концепция ежа той компании, «простая, прозрачная концепция, вытекающая из глубокого понимания» следующих четырех вопросов (2001, стр.95): каковы наши жестокие факты, в чем мы лучшие в мире, что движет нашей системой ресурсов и чем мы увлечены? Эти вопросы определяют наш процесс стратегического планирования и помогают нам лучше понять, кто мы есть и чего мы можем достичь. В этом эссе мы рассмотрим каждый вопрос по очереди, исследуем наши попытки определить нашу собственную концепцию ежа и опишем, как все это сочетается в нашем процессе стратегического планирования.
Жестокие факты и честное общение
Первый аспект концепции ежа — это честная оценка того, кто мы есть и в какой ситуации мы находимся.Эти вопросы Коллинз называет «жестокими фактами». Например, я предполагаю, что немногие разработчики образовательных программ имеют постоянное место в исполнительном комитете своего учреждения, немногие из наших центров имеют переизбыток персонала и денег, и лишь немногие из нас имеют институциональные полномочия для внесения существенных изменений в политику. Однако, помимо этого, всем нам приходится сталкиваться с собственными жестокими фактами. Данные, опубликованные в этом журнале, например, показали, что 57,5% разработчиков образовательных программ, ответивших на недавний опрос, работали в центре, который был интегрирован или объединен с другим центром поддержки.В общей сложности 86,4% директоров, которые работали в таком центре, сообщили, что они курировали больше программ, 72,2% указали, что за последние пять лет произошли изменения, а 68,2% из них управляли большим количеством персонала (Kelley et al., 2017 , стр. 1–8). Нам, как руководителям в области развития образования, абсолютно необходимо понимать факты и смотреть им в глаза. Также крайне важно, чтобы мы обсуждали их открыто и честно с нашими сотрудниками и с людьми, которым мы подчиняемся. Коллинз утверждает, что добро для великих компаний установило культуру честного, правдивого общения, в которой «у людей есть потрясающая возможность быть услышанными и, в конечном итоге, чтобы правда была услышана» (2001, стр.88).
Этот тип общения требует дисциплинированного лидерства. Коллинз обнаружил (к моему большому облегчению), что высокопоставленные лидеры с чрезмерным эго и знаменитостями редко бывают хорошими с великими лидерами. Вместо этого наиболее эффективные лидеры (которых он назвал «лидерами пятого уровня») были описаны как «скромные, тихие, сдержанные, даже застенчивые… парадоксальная смесь личного смирения и профессиональной воли» (2001, стр. 12–13) . Лидеры пятого уровня амбициозны, но прежде всего стремятся к успеху организации.Они стремятся к совершенству и могут даже фанатично стремиться к успеху, но в контексте смирения в сочетании с твердой трудовой этикой. Лидеры 5-го уровня делают упор на устойчивые результаты и готовы принимать трудные краткосрочные решения для достижения долгосрочных целей. Именно в этом контексте может происходить честное общение во всех направлениях. Именно через эти открытые обсуждения могут быть установлены целенаправленные действия. Хорошие и великие компании сравнивали с компаниями в тех же отраслях, которые сталкиваются с одинаковыми проблемами, от дерегулирования до иностранной конкуренции и технологических прорывов.Часто разница между хорошей и хорошей компанией заключалась в том, как они справлялись с невзгодами. Это звучит банально, но компания, добивающаяся успеха в великих компаниях, встречала невзгоды, осознавала проблемы и становилась сильнее. Им удалось это сделать, потому что они могли честно рассказать о проблемах, с которыми они столкнулись. Эти компании понимали жестокие факты, с которыми сталкиваются их отрасли, но они также были абсолютно уверены в том, что в конце концов они победят. Это был маяк надежды для меня, поскольку наш штат столкнулся с сокращением бюджета, сокращением численности учащихся старших классов и постоянными технологическими потрясениями, которые влияют почти на все в высшем образовании.
Best in the World at…
В чем мой CTL может быть лучшим в мире? Это та область концепции Коллинза, где у меня и моих сотрудников были самые активные дебаты. Уместно ли вообще задавать этот вопрос? Разве мы не все являемся частью более крупных организаций, и разве сотрудничество, а не конкуренция, не является основой того, что мы делаем? В конце концов, моя цель — не вывести из строя другие CTL! Коллинз отвечает следующим образом: «Концепция ежа — это не цель быть лучшим, стратегия быть лучшим, намерение стать лучшим, план стать лучшим.Это понимание того, в чем вы можете быть лучше всех »(2001, с. 98, выделено оригиналом). Таким образом, в конце концов, это идея не о конкуренции, а о понимании уникальной природы каждого из наших центров. Мы занимаем особое место в наших учреждениях и уникальным образом обслуживаем преподавателей. Когда я и мои сотрудники обсуждали этот вопрос, это также привело к определенным осознанию того, в чем мы не можем быть лучшими. Это привело нас к более глубокому пониманию наших истинных сильных сторон и помогло нам определить, на чем следует стратегически сосредоточиться.
Чтобы понять, в чем человек может быть лучше всего, требуется намеренная оценка своей эффективности. Это требует акцента на измерениях оценки, основанных на результатах, а не на измерениях, основанных на результатах (Chen, Kelley, & Haggar, 2013; Kelley, 2014). Результатами могут быть показатели, например, того, сколько преподавателей посетили развивающие семинары. Хотя может быть важно отслеживать это число для других целей, это не доказывает, что семинары были действительно эффективными. Оценка, основанная на результатах, пытается задать вопрос: «Какое влияние мы действительно оказываем?» Например, если преподаватели посещают семинары, есть ли доказательства того, что в результате преподавание или обучение улучшились? Дьявольски трудно провести прямую грань между тем, что мы делаем, и конкретными, измеримыми изменениями в поведении преподавателя или ученика.Коллинз призывает нас выйти за рамки этой трудности:
На самом деле не имеет значения, можете ли вы количественно оценить свои результаты. Важно то, что вы тщательно собираете доказательства — количественные или качественные — для отслеживания своего прогресса. Если доказательства в первую очередь качественные, подумайте, как судебный адвокат собирает совокупность доказательств. Если доказательства в основном количественные, то представьте себя лабораторным ученым, собирающим и оценивающим данные (2005, стр. 7).
Одним из элементов нашего процесса стратегического планирования является разработка конкретных измеримых целей, связанных с ключевыми областями, за которые отвечает наш центр.Результаты меняются из года в год по мере того, как мы меняем фокус нашей оценки, но цель всегда одна: продолжать наш рост к совершенству. Данные, полученные с помощью этих мер, позволяют нам энергично обсуждать и разрабатывать новые программы и политики (и устранять неэффективные) в общих рамках видения и основных принципов нашего CTL. Эти цели составляют основную часть нашего годового отчета CTL. Я неоднократно видел ценность доказательств, подтверждающих мои заявления об эффективности, и истории, которая их обосновывала.Внутренне это помогает нам определить наши сильные стороны — и, что не менее важно, области, в которые нам больше не следует вкладывать время и ресурсы.
Ресурсы — экономический двигатель социального сектора
Что движет нашим двигателем ресурсов? Коллинз сосредоточился на промышленности и бизнесе в своих тематических исследованиях «От хорошего к великому», и в исходной структуре его концепции ежа использовался вопрос «Что движет вашим экономическим двигателем?» Другими словами, что приносит вам наибольшую прибыль? Однако этот вопрос не подходит для социального сектора.Продовольственный банк, например, может стремиться к совершенству, но, вероятно, желает измерять свою эффективность с точки зрения воздействия на человека, а не долларов и центов. Фактически, продовольственные банки обычно существуют не для того, чтобы делать деньги, а для того, чтобы использовать деньги для большего блага. В более широком смысле наши учебные заведения действительно конкурируют друг с другом за студентов. Однако сами CTL редко бывают центрами, приносящими доход. Мы не производим обучающие и обучающие виджеты и вещи, которые можно считать прибылью или убытком — мы обслуживаем преподавателей.Наш «экономический двигатель» не привязан к тому, что мы производим, а, скорее, к чему-то менее материальному. Фактически, наша конкуренция обычно не внешняя, а скорее внутренняя, в том смысле, что мы должны бороться за ресурсы среди других областей внутри наших собственных институтов. Коллинз осознал этот факт и через четыре года после публикации «От хорошего к великому» опубликовал следующую монографию под названием «От хорошего к великому и социальный сектор» (2005).
Самым важным элементом, который изменил Коллинз, была концепция «экономического двигателя».Он утверждает: «В бизнесе деньги — это и вход (ресурс для достижения величия), и выход (мера величия). В социальной сфере деньги — это только вход, а не мера величия »(2005, стр. 5). Другими словами, цель большинства CTL состоит не в том, чтобы заработать как можно больше денег, а в том, чтобы иметь наибольшее влияние с помощью денег, которые нам дают. Мы работаем не в экономической, а в «ресурсной» машине. Наши ресурсы включают наш бюджет, помещения, время и персонал. Как правило, движущей силой нашей ресурсной системы является сочетание репутации, предполагаемой потребности и задокументированного воздействия.CTL, зарекомендовавший себя как выдающийся специалист, удовлетворяющий предполагаемые потребности и способный задокументировать воздействие, с меньшей вероятностью будет передавать свои ресурсы другому объекту университетского городка. Таким образом, вопрос «что движет нашей ресурсной машиной» становится жизненно важным элементом концепции ежа. Как лидеры в области развития образования, мы должны понимать более широкую картину того, почему наши центры финансируются и заслуживают финансирования в будущем.
Страсть
Чем мы увлечены? Мой персонал больше всего любит говорить о последнем вопросе концепции ежа Коллинза.Мы увлечены многими вещами, даже когда мы ограничиваем поле обсуждения только развитием образования! Но что нас больше всего увлекает — чему мы можем посвятить фанатичную приверженность? Некоторые люди увлечены технологиями в классе, другие — онлайн-обучением, третьи увлечены SoTL, третьи — оценкой и так далее. Ключ в том, чтобы объединить эту страсть с другими элементами концепции ежа. Если наша страсть совпадает с тем, в чем, по нашему мнению, мы можем быть лучшими в мире, и если это помогает управлять нашим механизмом ресурсов, то это может дать впечатляющие результаты.Однако, если наша страсть не совпадает с концепцией ежа, мы вряд ли перейдем от хорошего к великому. Страсть — важный элемент нашего стратегического планирования. Погоня за программами или занятиями, которые нам не нравятся, обречена на провал. Это не означает, что каждый из моих сотрудников увлечен всем, что мы делаем (кому-то нужно больше бумажной работы?), А скорее о том, что я размещаю своих сотрудников в тех областях, которые наиболее тесно связаны с тем, чем они увлечены, и что я нанимаю персонал кто увлечен принципами, которые мы определили как нашу концепцию ежа.
Ежик в действии: стратегическое планирование
Если у вас есть глубокое понимание ваших жестоких фактов, в чем вы можете быть лучше всех в мире, что движет вашей системой ресурсов и чем вы увлечены, вы готовы к работе. та кристальная идея, которая может быть Единственной Вещью для вашего центра. Коллинз подчеркивает, что работа необходима. Он обнаружил, что от хорошей компании до великой требуется четыре года, чтобы понять, какой будет ее концепция «ежа». Разработка такой концепции — это итеративный процесс, который нельзя определить на дневном семинаре.Это также может быть проблемой в мире, где от нас часто ждут, что «просто возьмем на себя еще одну ответственность». Каждое лето я устраиваю стратегический ретрит для своих сотрудников. Я нахожу комнату в кампусе за пределами наших «обычных» мест, где мы можем уйти из офиса на два дня. На самом первом из этих ретритов я представил своим сотрудникам элементы «От хорошего к великому», и мы начали обсуждать, какой могла бы быть наша концепция «ежа». Во время последующих ретритов мы вернулись к этой идее. Мы открыто и честно говорим о наших принципах, о том, как все изменилось, и какие новые проблемы и возможности появились.В настоящее время наша концепция ежа заключается в том, что мы «развиваем и поддерживаем сообщество, посвященное отличному преподаванию и обучению, независимо от местоположения, формальности или модальности». Мы увлечены каждым элементом этой концепции; это напрямую связано с тем, как мы получаем ресурсы, и мы считаем, что развитие сообщества в различных образовательных ситуациях — это то, в чем мы можем преуспеть. Однако я все еще не уверен, что мы нашли окончательную версию этой концепции — и, возможно, это часть ее силы.Борьба за определение нашего основного принципа была жизненно важной задачей для меня и моих сотрудников. Это позволило нам (в основном) сосредоточить наш CTL на том, что позволяет нам оказывать наибольшее влияние. Это то, что Коллинз называет «дисциплинированными действиями», и это то, к чему я стремлюсь в нашем процессе стратегического планирования.
Организации от хороших к великим способны сочетать культуру дисциплины с предпринимательским духом:
Компании от хороших к великим построили последовательную систему с четкими ограничениями, но они также дали людям свободу и ответственность в рамках этой системы.Они нанимали дисциплинированных людей, которыми не нужно было управлять, а затем управляли системой, а не людьми (2001, с. 125).
Я обнаружил, что сочетание ответственности и свободы особенно эффективно в процессе нашего стратегического планирования. Мы знаем, что несем ответственность за то, чтобы оставаться верными нашей концепции ежа, и тем не менее, в рамках этих границ практически любая идея — это честная игра. Мы стараемся рассматривать наши процессы и услуги с разных точек зрения, включая следующие [2]:
Программы, учебный план и семинары
Маркетинг участия и мероприятий
Бюджет и финансы
Помещения и оборудование
Персонал
Повышение качества жизни преподавателей
Работа с населением, влияние за пределами кампуса
Оценка, оценка и планирование
Улучшение изображения, сбор средств
В каждой из этих областей мы стараемся фанатично придерживаться нашей концепции ежа.Например, предлагаем ли мы программы для построения сообщества? Как новый сотрудник может соответствовать нашему стремлению к отличному преподаванию и обучению? Используется ли наш бюджет для поддержки наших основных принципов? Как выразились Сорчинелли и его коллеги: «Обдумывая, что должно произойти и что может произойти, мы можем более вдумчиво выбрать наиболее желаемое будущее для развития преподавателей, а затем работать над его достижением» (2006 г., стр. 129, курсив оригинала). Частью дисциплины является признание того, что если мы добавляем программы или процессы, мы также должны отказаться от выполнения других программ и процессов.Поэтому мы также смотрим на каждую из этих областей и спрашиваем: «Что нам следует устранить, уменьшить, уменьшить финансирование или просто сказать« нет »?» Чтобы сказать «нет» возможностям, нужна дисциплина, и тем не менее возможности, выходящие за рамки нашей концепции ежа, просто отвлекают, какими бы благоприятными они ни были.
Маховики (Заключение)
В ключевой книге Шредера по развитию образования «Приходить с обочин» (2011) отмечается важность развития видения: «Хотя центральное видение не было предсказано как один из факторов, обеспечивающих институциональное участие… качественное интервью как с директорами центров, так и с их руководителями последовательно прослеживали видение директором центра как отправной точки для создания более широкой роли »(стр.178). Имея это в виду, я завершу, как это сделал Коллинз, последней метафорой. Маховик — это большое тяжелое колесо с ручкой для вращения. Первый раз, когда вы крутите колесо, требуется много сил и времени. Однако каждый раз, когда вы идете по кругу, колесо ускоряется, и маховик становится все легче и легче перемещать еще быстрее. Вскоре создается такой импульс, что остановить колесо становится трудно. Принцип Коллинза от хорошего к великому генерирует этот тип энергии.Дисциплинированные люди, использующие дисциплинированную мысль для выполнения дисциплинированных действий, создают эффект маховика. Решения, поддерживающие нашу концепцию ежа, начинают приносить видимые результаты. Эти результаты вдохновляют моих сотрудников, которые затем вносят свой вклад в дальнейшие инновации, которые еще больше соответствуют концепции ежа. В результате другие люди и отделы замечают прирост темпов работы. Однако изнутри импульс будет казаться полностью органичным — просто серия решений, подкрепляющих Единственное, что является вашей концепцией ежа.
Я считаю, что процессы стратегического планирования, основанные на концепции ежа в «От хорошего к великому», так сильно меня резонируют просто потому, что большая часть того, что я переживаю в жизни, — это хорошо. Задача состоит в том, чтобы вывести его на новый уровень — превратить хорошее в великое. В заключение Сорчинелли и его коллеги задают и задают вопрос: «Развитие профессорско-преподавательского состава является критически важным рычагом для обеспечения высокого уровня образования…. Будет ли развитие профессорско-преподавательского состава полезным, но второстепенным ресурсом, или он будет концептуализирован и организован таким образом, чтобы сделать его центральным для качества учреждения, здоровья и совершенства…? ”(2006, стр.175). Процесс стратегического планирования, поддерживаемый рамками Коллинза, позволил мне позиционировать мой центр как катализатор, который в значительной мере способствовал совершенствованию институтов. Это моя единственная вещь.
Ссылки
- Chen, W., Kelley, B., & Haggar, F. (2013). Оценка программ развития профессорско-преподавательского состава: оценка, основанная на результатах. Журнал центров преподавания и обучения, 5, 107–120.
- Коллинз Дж. (2001). От хорошего к отличному: почему одни компании делают рывок… а другие — нет.Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство HarperCollins.
- Коллинз Дж. (2005). От хорошего к великому и социальный сектор: почему бизнес-мышление — не ответ. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство HarperCollins.
- Экель, П., Грин, М., Хилл, Б., и Мэллон, Б. (2001). Об изменениях — на волнах перемен: идеи трансформирующих институтов. Вашингтон, округ Колумбия: Американский совет по образованию.
- Келли Б. (2014). Стратегии измерения и распространения информации о центрах повышения квалификации преподавателей.Фокус факультета. https://www.facultyfocus.com/articles/faculty development / Центр развития преподавателей ценностей коммуникации /
- Kelley, B., Cruz, L., & Fire, N. (2017). Движение к центру: интеграция развития образования в эпоху исторических перемен в высшем образовании. Чтобы улучшить Академию, 36 (1), 1–8.
- Шредер, К. М. (2011). Исходя из периферии: новая роль развития факультета в организационном развитии в институциональных изменениях. Стерлинг, Вирджиния: Стилус.
- Сорчинелли М., Остин А., Эдди П. и Бич А. (2006). Создание будущего развития факультета: изучение прошлого, понимание настоящего. Болтон, Массачусетс: Издательская компания Анкер.
Сноски
Это цитата моего первого заведующего кафедрой Марка МакКоя. Он был дальновидным, вдохновляющим лидером и определял мой стиль руководства так же, как и любой письменный текст. Именно он познакомил меня с процессом от хорошего к великому и с процессом стратегического планирования.В настоящее время он является президентом Университета ДеПау.
Это модифицированный процесс стратегического планирования, разработанный Марком МакКоем.
(PDF) Переосмысление культуры дисциплины Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому
и глобальная фабрика: исследования новой индустриализации конца двадцатого века». Нью-Йорк:
Bergin & Garvey, 119–135.
Колкинс, Д., 1995. Предприниматели высоких технологий в периферийных регионах Соединенного Королевства.
В: Байрон Р., изд. Экономическое будущее на окраинах Северной Атлантики: избранные материалы для
Двенадцатого международного семинара по маргинальным регионам. Олдершот: Avebury Press, 287–299.
Колкинс Д., 1997. Маленький по-прежнему красив? Низкорастущие фирмы и региональное развитие в Силиконовой долине Шотландии
. В: Дж. Андельсон, изд. Антропология имеет значение: очерки в честь Ральфа Люббена.
Гриннелл: Колледж Гриннелл, 5363.
Колкинс Д., 1999.Полезен ли сеточный / групповой анализ Мэри Дуглас для межкультурных исследований? Cross-
культурных исследований, 33 (1), 108128.
Колкинс Д., 2003a. Глобализация и местный герой: стать мелким предпринимателем в
Шотландии. Антропология обзора произведений, 23 (1-2), 24-29.
Колкинс Д., 2003b. Организационная культура. В: К. Кристенсен и Д. Левинсон, ред. Энциклопедия
сообщества: общие места, общие значения, от деревни до виртуального мира.Thousand Oaks,
CA: Sage Reference, 10391041.
Колкинс Д., 2004. Определение культуры как порога совместного знания: метод консенсусного анализа
. Международный журнал межкультурного менеджмента, 4 (3), 317333.
Колкинс Д. и Петерс К., 2002. Анализ групповой сетки, социальный капитал и предпринимательство на Севере.
Группы американских иммигрантов. Межкультурные исследования, 36 (1), 48–72.
Колкинс Д. и Вайнер Э., 1998.Поиск подходящей рабочей культуры: эгалитарные производственные фирмы
в среднем Уэльсе. Антропология обзора произведений, 19 (1), 27–31.
Колкинс Д. и Вайнер Э., 1999. Предпринимательство и сопротивление в кельтской окраине: высокий рост, низкий
рост и отсутствие роста фирм. В: Р. Байрон и Дж. Хатсон, ред. Местное предприятие на северной окраине Атлантики
: избранные материалы для Четырнадцатого международного семинара по регионам маргинального номера
. Олдершот: Ашгейт, 191–204.
Коэн, В., 2008. Занятие с Друкером: потерянные уроки величайшего учителя менеджмента в мире.
Нью-Йорк: AMACOM / Американская ассоциация менеджмента.
Коллинз, Дж. К., 2001. От хорошего к отличному: почему одни компании делают рывок … а другие нет. Нью-Йорк:
Harper Business.
Коллинз, Дж. К., 2005. От хорошего к великому и социальный сектор. Боулдер, Колорадо: Джим Коллинз.
Коллинз, Дж. К., 2008. Jim Collins.com. Доступно по адресу: http: //www.jimcollins.com / [доступ 1 мая
2008].
Коллинз Дж. И Поррас Дж., 1994. Создан на долгие годы: успешные привычки дальновидных компаний. Нью-Йорк:
Harper Business.
Конгер, Дж., 1989. Харизматический лидер: за мистикой исключительного лидерства. Сан-Франциско,
Калифорния: Джосси-Басс.
Конгер, Дж., 1990. Темная сторона лидерства, Организационная динамика, Осень, 44–55.
Дэвис Б., 2007. Развитие устойчивого лидерства. Менеджмент в образовании, 21 (3), 49.
Дил, Т. и Кеннеди, А., 1982. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Ридинг,
Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Дуглас, М., 1970. Природные символы. Лондон: Барри и Рокклифф.
Дуглас, М., изд., 1982. Очерки социологии восприятия. Лондон: Рутледж.
Дуглас, М., 1987. Как думают учреждения. Лондон: Рутледж и Кеган Пол.
Дуглас, М., 1992. Риск и вина: очерки по теории культуры. Лондон: Рутледж.
Дуглас, М. и Ишервуд, Б., 1979. Мир товаров. Нью-Йорк: Основные книги.
Дуглас, М. и Ней, С., 1998. Пропавшие без вести: критика личности в социальных науках.
Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press.
Дуглас М. и Вильдавски А., 1982. Риск и культура: очерк о выборе технологических и
экологических опасностей. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press.
Друкер П., 1985. Инновации и предпринимательство: практика и принципы.Нью-Йорк: Харпер и Роу.
Друкер П., 1997. Организация будущего. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Фрост, П., Мур, Л., Луис, М., Лундберг, К. и Мартин, Дж., Ред., 1991. Пересмотр организационной культуры
. Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.
Глаттер, Р. и Кидд, Л., 2003. Передовой опыт лидерства и управления в сфере образования: можем ли мы
определить его и извлечь из него уроки? Руководство администрации управления образованием, 31 (3), 231–243.
Хофстеде, Г., 1991. Культуры и организации: программное обеспечение разума. Лондон: McGrawHill.
Марс, Г., 1982. Мошенничество на работе: антропология преступности на рабочем месте. Лондон: Контрапункт.
Мартин, Дж., 1992.