Конфликт конструктивный и деструктивный: Варианты конструктивного и деструктивного поведения в конфликте

Предложи свой вариант решения в комментариях 👇🏻

Разница между конструктивным и деструктивным конфликтом (Бизнес)

Разница между конструктивным и деструктивным конфликтом заключается в основном в результате. Конфликт — это серьезное разногласие между двумя сторонами. В организационных условиях конфликты возникают между сотрудниками, отделами и самими организациями. Это приводит к негативному климату внутри организации. Конфликты могут возникать из-за взаимозависимости задач, проблем со статусом, индивидуальных особенностей, нехватки ресурсов, вопросов заработной платы и т. Д. Говоря о конфликтах, в основном это два типа. Это конструктивные конфликты и разрушительные конфликты. Как следует из названия, исход этих двух типов конфликтов значительно отличается. Конструктивный конфликт приводит к положительному результату, который в основном включает в себя разрешение конфликта. Однако разрушительные конфликты обычно заканчиваются негативными последствиями. Это не обязательно должно быть внутри организации; это может произойти и в других ситуациях, таких как семья, друзья или даже штаты. В этой статье давайте рассмотрим различия между двумя типами конфликтов; а именно конструктивный конфликт и деструктивный конфликт.

Что такое конструктивный конфликт?

Конфликт обычно рассматривается как нечто негативное, поскольку он порождает много антагонизма и разочарования между вовлеченными сторонами. Однако конфликт не обязательно должен быть разрушительным. В конструктивном конфликте, несмотря на возникновение разногласий между двумя сторонами, это можно разрешить положительным образом, чтобы это принесло пользу обеим сторонам. Это часто называют беспроигрышная ситуация потому что обе стороны выигрывают от этого. Кроме того, общение между двумя сторонами часто честное и открытое общение. Они не связаны с эмоциональными, импульсивными реакциями и направлены на поиск решения. Обе стороны осознают необходимость разрешения конфликта, чтобы удовлетворить требования каждой из сторон.

Предположим, что конфликт возник в группе сотрудников, которым поручено выполнение определенной задачи. Оба сотрудника чувствуют необходимость достижения цели, но имеют разные стратегии. Через конструктивный конфликт два сотрудника могут найти решение, работая в команде. Это также улучшает производительность команды отдельных людей. Однако разрушительный конфликт приводит к другим результатам, чем конструктивный конфликт.

Конструктивный конфликт — это беспроигрышная ситуация для обеих сторон

Что такое деструктивный конфликт?

В отличие от конструктивного конфликта, разрушительный конфликт характеризуется чувствами разочарования и антагонизма. Разрушительные конфликты не приводят к положительным результатам и наносят ущерб продуктивности организации. В такой ситуации обе стороны приложить усилия, чтобы выиграть любой ценой. Они отказываются общаться честно и открыто и отвергают решения, вызванные другой стороной. В отличие от конструктивного конфликта, где есть уважение к другим сотрудникам, в деструктивных конфликтах этого не видно.

В разрушительном конфликте требования обеих сторон не выполняются. Это создает дальнейшее разочарование и импульсивные действия. Обе стороны могут даже участвовать в действиях, которые портят образ другой. Такие конфликты обычно не укрепляют отношения, но ухудшают рабочие отношения. Это подчеркивает, что, хотя конструктивные конфликты могут быть полезны для организаций, разрушительные конфликты не являются.

В чем разница между конструктивным и деструктивным конфликтом?

• Определения конструктивного и деструктивного конфликта:

• В конструктивном конфликте, даже несмотря на возникновение разногласий между двумя сторонами, это можно разрешить положительным образом, чтобы это принесло пользу обеим сторонам..

• В деструктивном конфликте разногласия приводят к негативным последствиям, вызывая чувство разочарования и антагонизма..

• Результат:

• Конструктивный конфликт имеет положительные результаты.

• Разрушительный конфликт имеет отрицательные последствия.

• Влияние на отношения:

• Конструктивный конфликт укрепляет отношения между двумя сторонами.

• Разрушительный конфликт вредит отношениям между двумя сторонами.

• Ситуация создана:

• Конструктивный конфликт создает беспроигрышную ситуацию, когда обе стороны выигрывают.

• В разрушительном конфликте обе стороны не получают выгоды.

• Связь:

• В конструктивном конфликте честное общение.

• В разрушительном конфликте нет.

• Производительность:

• Конструктивный конфликт улучшает производительность, особенно в группах.

• Разрушительный конфликт снижает производительность.

• Действия сторон:

• В конструктивном конфликте обе стороны участвуют в решении проблемы..

• В разрушительном конфликте вы не можете видеть, что обе стороны вовлечены в решение проблемы.

Изображения предоставлены:

1. Переговоры Сената Жечи Посполитой Польской (CC BY-SA 3.0 pl)

как различать и выходить победителем

Рад вас приветствовать, уважаемые читатели блога! Я уже рассказывал в статье про конфликты о том, что они могут, как разрушать отношения и здоровье, так и помогать человеку в развитии. Соответственно, их различают как деструктивные и конструктивные конфликты. Сегодня я предлагаю рассмотреть их особенности и отличия друг от друга подробнее.

Введение

Давайте начнём с определения

Конфликт – это возникновение и столкновение противоречий, то есть, когда противоположные стороны имеют совсем разные взгляды на обстоятельства, ценности и информацию, вследствие чего между ними отсутствует согласие.

Исход таких разногласий иногда можно спрогнозировать, но чаще всего он непредвиденный. Он зависит не только от предмета спора, но и личностей, которые в нём участвуют, их мотивации, а также обстановки и фона, в котором он возник. Обычно люди негативно относятся к ссорам, спорам, предпочитая их избегать.

Порой игнорируются свои потребности из страха и нежелания конкурировать, что-то прояснять и заявлять о себе и своей, может быть, отличной от других, точки зрения. Но современная психология приводит очень много доводов, исходя из которых, прояснения разногласий рассматриваются не только как полезные, а и вообще необходимые. И не только для человека с целью улучшения его качества жизни, а также для целой организации, которая перестаёт развиваться, если сотрудники всячески «уходят» от напряжённых моментов.

Поэтому задачей менеджеров и руководителей в крупных корпорациях и успешных компаниях, является искусственное создание творческих, стимулирующих деятельность обстоятельств.

Отличия

1.Конструктивные

Функции состоят в том, чтобы сблизить его участников, снять напряжение, которое могло долго накапливаться. Разрядить обстановку и предоставить полную информацию о противоположной стороне, отсутствие которой разрушало как отношения, так и рабочий процесс. Эта разновидность споров помогает прояснить недостатки целой системы, в которой существуют люди. Стабилизировать её и устранить недочёты.

Если рассматривать на примере семьи, то замечали, насколько ближе становились партнёры после ссоры, вместо того, чтобы совсем разругаться? Как улучшался процесс общения, повышался уровень удовлетворённости, и появлялось взаимопонимание? К тому же, при конструктивном ведении спора появляется огромная вероятность предотвращения очень серьёзных и затяжных разногласий. Порой у них настолько разрушительные последствия, что могут повлечь смерть одного из оппонентов, если напряжение достигло такого уровня, который человек становится не в силах контролировать.

Также он несёт функцию объединения участников спора. Тогда они вполне могут сгруппироваться и всю энергию направить на творчество, то есть креативный и развивающий новаторский способ устранения проблемы, которая раньше казалась непосильной. Благодаря конструктивизму закаляется характер, становится возможным получить признание. От чего повышается самооценка и появляется самоуважение.

Зарождаются новые стили поведения и ценности, когда целая система людей понимает, что старые методы и установки не работают и пора творчески приспосабливаться и вырабатывать новые. Ведь общество стремительно развивается, и необходимо всегда подстраиваться и быть «на волне» перемен.

Основные правила и особенности конструктивного ведения спора

Ясность

Самое первое, что отличает развивающий конфликт от разрушительного — ясность. Когда обе стороны готовы услышать мнение друг друга, даже если категорически с ним не согласны – это уже, как говорится, «полдела». При ясности оппонент становится понятным, ему вполне можно задать уточняющие и проясняющие вопросы, дать «обратную связь» на его слова. При таком виде коммуникации человек услышан и сохраняет чувство собственного достоинства.

Креативность

Очень часто руководители устраивают сотрудникам «мозговой штурм», в ходе которого подчинённые должны поделиться своими идеями о том, как разрешить какую-то сложность. Делается это для того, чтобы услышать совсем противоположные точки зрения, а сотрудники при этом чувствуют, что их мнение достойно внимания и ценно, даже если очень отличается от остальных. Это мотивирует и улучшает микроклимат в коллективе. О мозговом штурме, можете почитать тут.

Конкретность

Обе стороны обсуждают непосредственно конкретный предмет спора. Не переходят на личности друг друга и не вспоминают прошлые случаи, даже если они чем-то похожи с той, что возникла в данный момент.

Вовлеченность

Включение в диалог, интерес и растрачиваемая энергия одинаковы, участники поочередно как наносят, так и получают «удары». В случае если отсутствует диалог и нападение одностороннее, мы можем говорить о так называемом, треугольнике насилия, вырваться из которого очень сложно. Его суть заключается в том, что обязательно кто-то исполняет роль жертвы, тирана и спасителя, при чём, сменяя друг друга.

Честность

Не практикуется использование манипуляций и «грязных методов», когда пытаются задеть и поранить, используя информацию, которая является слабым местом для человека. Агрессия хоть и возникает, но присутствует взаимное уважение и желание сохранить контакт.

Контакт

Никто преждевременно не уходит, и как бы ни было сложно прояснять некоторые моменты и слушать обратную связь, люди остаются в контакте. Так как они заинтересованы в том, чтобы найти выход и мирно завершить ссору, а не показать свои слабости, не выдержав напряжения. Потому что понимают, что тогда с ним придётся дальше жить, чувствуя дискомфорт и тревогу, и лучше сейчас приложить усилия, и всё-таки облегчённо вздохнуть, придя к компромиссу.

Ну, к примеру, бывало такое, что поссорившись с кем-то, вы при встрече не здороваетесь и стараетесь игнорировать его, считая, что этот человек негодяй, и не достоин того чтобы с ним мириться, наказывая таким образом?

Основными приёмами считаются аргументация и контраргументация

2.Деструктивные

Само понятие «деструкция» говорит о том, что это разрушающие ситуации, которые не несут пользы, а угрожают как отношениям, так и здоровью, а порой и жизни человека. При этом виде несогласий вполне могут пострадать и невинные люди, которые совсем не причастны и стали жертвой обстоятельств. Жертвами становятся когда обе стороны потеряли контроль и «вышли из себя», желая уничтожить друг друга, как физически, так и морально.

Приводит к снижению мотивации, если случился на рабочем месте, вплоть до того, что страдает вся система организации. Вызывает депрессию и отсутствие желания проявлять активность, участвовать в общественной жизни, а также приводит к снижению уровня самооценки. Человек, «раненый» в словесном бою, вполне может испытывать стыд. Он может привести к неврозу, из-за которого возникают панические атаки в стрессовых ситуациях и нежелание покидать дом, чтобы не пересекаться с другими людьми.

Последствия настолько ужасающие, что могут спровоцировать попытку суицида, если вовремя не получить поддержку близких и не обнаружить в себе ресурсы двигаться дальше. В лучшем же случае остается напряжение и разочарование, не только от себя, но и людей, с которыми был в дружеских, партнёрских и прочих отношениях. Кстати, это разочарование вполне со временем может привести к чрезмерному недоверию, даже к близким людям. Что будет отдалять от всех, опять-таки вызывая симптомы невроза, в крайних случаях приводя к деградации личности.

О деградации вы можете почитать в статье на блоге по этой ссылке.

Особенности и стили ведения

• Обобщение. Порой совсем нелогичные доводы и факты усугубляют процесс общения, затягивая по времени и делая невозможным понимание проблемы. Такой, самый простой пример, когда продавцы с клиентами ругаются на рынке. Даже существует фраза, которая характеризует личность участников, а именно «базарная баба». То есть, начинается с определённого предмета, из-за которого возник спор, и заканчивается оскорблениями и взаимными пожеланиями всего наихудшего.
• «Выпадание» из процесса. Когда одна из сторон перестаёт в обсуждении принимать участие и без согласия оппонента покидает его. Порой «играя на чувствах», показывая, насколько оскорблена и ранена, чтобы вызвать вину и немедленное сглаживание последствий размолвки с помощью извинений и прочего.
• Коммуникация порушена. Потому что чётко аргументировать своё мнение по разным причинам становится невозможным, и прослеживается не только непонимание доводов другого, но и порой своей позиции тоже.
• Подбираются слова, которые непременно должны ранить и обезоружить. В критический момент, когда совсем нет аргументов, могут начать сыпаться угрозы, обесценивание авторитета и личности.
• Обесценивание. Очень часто происходит так, что попытки прояснить моменты, из-за которых возникли недоразумения, связывают с «плохим» характером стороны, которая проявила инициативу. Например, подчинённый говорит о том, что начальник несправедлив, который в свою очередь просто называет его склочным или не выспавшимся.
• Лесть также является методом, который не расставляет все точки «над и», а наоборот, усугубляет ситуацию. В связи с тем, что вызывает много злости, которую становится сложно предъявить ответчику. Причины её использования просты – манипуляция. И если участник спора решится проявить злость, то для окружающих он будет негативным персонажем, ведь с ним по-хорошему общались, а он такое себе позволяет.

Способы стать победителем

Чтобы ссора оказалась не напрасной, и, тем более, не разрушающей, необходимо её преобразовать в конструктивную. Тогда станет возможным услышать друг друга и прийти к обоюдному взаимовыгодному согласию или пониманию.

1.Учитесь отделять «мух от котлет»

То есть, если возникла проблема, не связывайте её с характером другого человека. В момент раздора это не будет являться вашим аргументом, как бы ни хотелось, а лишь отдалит от партнёра. И к тому же никак не поможет исправить ситуацию. Даже детям говорят, что плохие не они, а иногда их поведение. Например, если женщина говорит своему мужчине, что он ужасный муж, то, помимо того, что это вызовет массу негативных чувств, что никак не поможет ему найти решение, потому что оно одно – заменить на хорошего мужа.

А вот если объяснить, что именно в его поведении и поступках делает его супругу несчастной – то появляется шанс продвинуться в отношениях и немного изменить их.

2.Разрешение разногласия начинается с определения общей сложности

Ведь, даже если вы по разные стороны баррикад, вас обязательно что-то объединяет. Без этого не будет мотивации выдерживать напряжение и искать варианты решения, что грозит выпадением в деструктивное общение. Поэтому, какие бы вы чувства друг к другу не испытывали, обсудите, как это недоразумение мешает вам обоим.

3.Теперь каждый из вас должен предложить пути решения

Наберитесь сил слушать и слышать, проявляя уважение, у вас возрастает шанс быть услышанным в ответ. Если вариант не подходит, не обесценивайте его и не критикуйте, а просто объясните, что именно в нём не устраивает.

4.Используйте аргументы

Для того, чтобы стать более понятным для второй стороны. И помните, не надо притягивать старые ситуации и обиды.

5.Последний этап – принятие решения, которое вы обоюдно одобряете

Бывает так, что не всегда выходит обнаружить пути решения сложности, тогда вполне нормально, если вы придёте к обоюдному согласию ничего пока не делать и смотреть, как будут дальше развиваться события. Уровень напряжения спадёт, у вас уже будет опыт ведения беседы друг с другом, а значит, со временем обязательно всё станет на свои места.

6.Расчленение

Вдруг случилось так, что у вас просто образовался клубок претензий друг к другу – обязательно используйте метод расчленения и конкретизации, иначе ни к какому взаимовыгодному согласию вы не придёте, если будете говорить сразу обо всём. Выделили одну проблему – решайте, и только потом переходите к следующей.

7.Специальные фразы

В своей речи употребляйте такие фразы, как «я понял тебя», «я услышал тебя», «ты имеешь в виду, что…?», «правильно ли я тебя понял?» и прочее. Это расположит к вам и не будет провоцировать на воинствующую позицию.

Заключение

А на сегодня всё, уважаемые читатели! Неважно, какого характера возникли конфликты, социальные или межличностные, важно находить в себе смелость и силы для того, чтобы решать их, а не избегать. Это поможет вам продвигаться в развитии, быть здоровым и испытывать радость от жизни. Если у вас есть свои способы решения конфликта,  прошу вас написать в комментариях. Мне будет очень интересно обсудить ваши предложения, заранее спасибо. До скорых встреч, берегите себя!

Конфликт в организации

Если вы прикажете своему министру порхать бабочкой,
а он не выполнит ваше приказание,
чья это будет вина? Его или ваша?
А.Сент-Экзюпери

Ведь при одном упоминании этого слова в голове нестройной чередой проносятся склоки скандалы, слезы, сплетни, и прочие «выяснения отношений». И кому же хочется наблюдать подобное безобразие в родном коллективе? Но — жизнь устроена таким странным образом, что именно он — конфликт — в широком смысле слова — лежит в основе всякого движения. Однако для того, что бы согласиться с этим, необходимо оказаться от понимания конфликта как неизбежной потери.

При правильном подходе конфликтная ситуация может многому научить и Применительно к коллективу, конфликт — это борьба интересов отдельных персоналий, различных групп в нем, столкновение разнонаправленных теорий и подходов. Знакомо? Следовательно, конфликт стоит считать не досадным недоразумением, а нормой производственных отношений. Разве не конфликт между биологическими видами лежал в основе процесса естественного отбора? Конфликт толкнул кроманьонцев заселять Европу, а европейцев заселять Новый Свет. Конфликт старого и нового толкал человечество к открытиям, созданию новых теорий и религий. А теперь позвольте спросить: где бы было человечество, если бы не имело в своем арсенале конфликтов?

Однако необходимо четко понимать, что, употребляя слово «конфликт», я имею в виду именно столкновение интересов и намерений и процесс урегулирования этого столкновения, а не конфликт в его «коммунальном» смысле. Итак, мы установили, что без конфликтов, в широком смысле, развитие не было бы возможно вообще, а цивилизация, и вместе с ней ваша компания, просто никогда бы и не возникли. Конфликты необходимы, в них побеждают сильнейшие, лучше приспособленные субъекты.

Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, этот страх происходит от неумения разрешать конфликтные ситуации, сводя потери к минимуму и извлекая пользу от столкновения интересов. Во время конфликта неизбежно обостряются все личные недоразумения и застарелые обиды. Однако, польза или вред данного конфликта будет зависеть от того, сможете ли вы как руководитель сосредоточиться на содержании конфликта, или будете поглощены его внешней ситуативной стороной.

Конфликты конструктивные и деструктивные.

Строго говоря, все конфликты мы можем разделить на две части: конструктивные и деструктивные. При этом конструктивные конфликты (творческие) создают решение, а деструктивные разрушают отношения , процессы и коллективы. Первые можно и нужно использовать для движения компании вперед, вторые – пресекать любой ценой.

Различить их очень просто. Например среди сотрудников возник конфликт о том, кто имеет полномочия распределять бюджет и кто ответственен за его составление, посмотрите внимательно на причину конфликта. Если она в том, что полномочия в вашей организации нераспределены, и нет четкого понимания меры ответственности и полномочий, то этот конфликт можно отнести к числу конструктивных. Разрешив его правильно вы подниметесь на новую организационную ступень развития и ваша компания будет более эффективна чем раньше.

Если же дело в столкновении личных амбиций руководителей проектов и заместителя директора, в желании конкретного персонажа получить власть и полномочия, или напротив – направлен на «выживание» неугодного человека из коллектива, то конфликт, несомненно, деструктивен, а значит, наносит компании вред.

Таким образом, первое, что необходимо сделать, для того, что бы определить свою позицию в конфликте и свое к нему отношение, это попытаться понять истинные его причины.

Итак, первое, что вам необходимо – установить истинную причину конфликта. Для этого существует немало социометрическим методов, практикуемых профессионалами. Вам же могу посоветовать одно – спокойно, а главное – по отдельности, обсудить с участниками конфликта их точку зрения и сопоставить её с реальными фактами и цифрами.

Человек занимающий конструктивную позицию будет скорее говорить о невозможности принять необходимое решение в существующих обстоятельствах, и несомненно – о грядущей перспективе, которую он связывает с решением конфликтной ситуации.

Конструктивный конфликт отличается в первую очередь тем, что у его участников есть возможность и желание идти на переговоры.

Деструктивному конфликту напротив свойственна акцентуация на личностных отношениях и качествах. Более того, как правило, участники деструктивного конфликта не имеют никакого плана перспективного развития, их интересует не цель, а сам процесс выяснения отношений.

Впрочем, необходимо учитывать, что в ситуации, когда конфликт принял затяжной характер, его бывает не просто перевести из деструктивного в конструктивное русло. Но именно это умение и составляет талант руководителя. Здесь главное – не упустить подходящий момент.

Этапы развития конфликта.

Все конфликты, по существу развиваются по определенной схеме, и руководителю стоит ее знать.

1. Конфликтная ситуация (спор, между заинтересованными сторонами). На этом этапе конфликтующие стороны обсуждают конкретный предмет разногласия.

2. Конфликт (столкновение интересов участников, активна конфронтация). На этом этапе конкретный вопрос отходит на второй план, происходит столкновение на уровне подходов и мнений. Привлекаются другие доказательства и аргументы.

3. Расширяющийся конфликт (в ситуацию втягиваются другие участники). В этот момент в качестве арбитров и болельщиков в конфликт втягиваются другие члены коллектива. Вопрос принимает общечеловеческий характер. Вспоминаются старые прегрешения и обиды.

4. Всеобщий конфликт (большинство сотрудников охвачено поисками виноватых). На заключительном этапе понять первопричину невозможно. Да она по сути уже никого и не интересует. Идет настоящая война партий «до последнего патрона».

Как вы понимаете, управлять конфликтом, не дать перейти ему из конструктивной в деструктивную форум проще на первом этапе развития. Что-то можно сделать и на втором, третий требует для ликвидации конфликта авральных мер вплоть до увольнения зачинщиков, четвертый – ведет к самораспаду коллектива.

Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту. У конфликта есть латентный период. И важно не пропустить тот момент, когда в конфликт начинают втягиваться третьи лица. А обсуждение смещается с истинной причины на личные качества конфликтующих.

Конфликт – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Каждая из сторон, участвующих в конфликте, готова отстаивать свое мнение и бороться за него. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек зрения не стоит, центр внимания переместился в сторону отношений и принадлежности к какой-либо из «групп влияния». Попытки понять причины конфликта и разрешить ситуацию, наталкиваются на излишне эмоциональное понимание ситуации и ложный образ противной стороны. Растет недоверие и подозрение к противнику.

При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, первопричина конфликта утеряна, за давностью лет. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Главное — победить любой ценой! Враг будет повержен, победа — будет за нами! Естественным окончанием такого конфликта становятся руины, в переносном, а иногда и прямом смысле этого слова.

Ваша задача не допустить смещения акцентов с истинной причины конфликта на ложную, не дать вовлечь в ситуацию третьих лиц. Любой конфликт может развиваться в двух формах: скрытой и открытой.

В открытом конфликте мотивы ясны и противоборствующие стороны их не скрывают. Истинные причины скрытого конфликта тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник. И поэтому справиться с ним бывает существенно сложнее.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных причин его возникновения.

Поведение менеджера.

На различных этапах развития конфликта стратегия поведения менеджера должна быть разной. Лечение этой болезни во многом зависит от того, на какой стадии он находится. На стадии конфликтной ситуации менеджер берет на себя оценку позиции участников конфликта по отношению к проблеме. Для того, что бы перевести конфликт в конструктивную форму постарайтесь рассуждать с позиций объективных фактов и исключить оценки личностей, принявших участие в конфликтной ситуации.

Вы должны направить свои усилия на то что бы переключить внимание конфликтующих с самой ситуации на пути ее разрешения. Если конфликт уже перешел в открытую стадию важно самому не оказаться втянутым в него.

Если конфликт все же перешел в расширенную стадию, то обычно руководитель уже отстранен от руководства подразделением. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать его приемнику. Новому руководителю следует подумать о программе, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю охладить накал страстей и начать реальное сотрудничество с подчиненными. К тому же образ нового человека, не вовлеченного в конфликт, а потому объективного, работает здесь на его стороне.

На этапе всеобщего конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. Приходиться начинать все с начала — то есть формировать новый коллектив. Иначе из конфликта не выйдешь.

Конфликт конфликту рознь.

Хотя все конфликты проходят в своем развитии один и то же путь, по своему типу они могут существенно различаться. По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненными) и «смешанные».

И если при «горизонтальном» типе конфликта руководитель может выступать в роли третейского судьи и арбитра, беспристрастно определяя «правоту» оппонентов, то «вертикальный» конфликт такой возможности ему не оставляет. В этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам, участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к «вертикальным» конфликтам, стараясь в них не вступать.

Если вы не можете погасить конфликт с подчиненным на уровне рационального обсуждения и устранения причин, то увы – вам лучше расстаться. Иначе вечно недовольный сотрудник, подрывающий ваш авторитет превратиться в бомбу замедленного действия, которая рано или поздно взорвет ваш коллектив.

Стратегия поведения.

Всего выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликте, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. А потому грамотный управленец стремится иметь на вооружении их все. Руководитель должен иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, — было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия «угасания конфликта» применима, когда участники демонстрируют низкое стремление к отстаиванию собственных интересов и столь же низкое внимание к интересам группы. Здесь цель поведения — выйти из конфликта «при своих», не углубляясь в обсуждение ситуации. Простейший пример реализации такой стратегии — перевод разговора на другую тему, переключение внимание группы.

Вторая стратегия может быть названа «войной до последнего патрона». Она реализуется как правило, при остром желании защитить свои интересы любой ценой, и минимальном стремлении учесть интересы группы. Девизом такого поведения могут стать слова «В борьбе обретем мы счастье свое!». Здесь способы реализации преимущественно силовые: прямое давление на оппонента, использование служебного положения или любой другой зависимости от вас.

Третья стратегия выглядит иллюстрацией призыва «Давайте будем жить дружно». Ее проведение возможно при низком стремлении к отстаиванию собственных интересов, и высоком внимании к интересам других участников конфликта. Целью такого поведения является сохранение благоприятного климата и хороших отношений в коллективе. Обеспечивается такая стратегия готовностью уступать, сглаживать противоречия, подчеркивать общие интересы, иногда замалчивая существенные разногласия.

Четвертая стратегия может быть описана словами «и вашим и нашим». При среднем сочетании напористости участников конфликта и их уважении к интересам другой стороны, они будут стремиться к обмену взаимными уступками. Реализуется эта стратегия через выработку среднего, компромиссного решения, при котором стороны не достигают всего желаемого, но и не обременяются большими уступками.

И, наконец, последняя пятая стратегия – «совместного деяния» — возможна лишь при высокой степени убежденности в своей правоте и одновременно глубоком внимании к интересам группы. Цель такой стратегии — выработка действительно совместного решения конфликтной ситуации, максимально удовлетворяющего обе стороны. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те менеджеры, которые гибко, в зависимости от обстоятельств, используют на практике все существующие стратегии.

Анна Несмеева, Деловой Петербург март 2003

Конструктивный конфликт против разрушительного конфликта: эффективное управление конфликтом

«Конфликт разрешается не путем компромисса, а посредством изобретения». — Мэри Паркер Фоллетт

Конфликт неизбежен и может стать фактором роста здоровых отношений. От того, насколько эффективно мы справляемся с конфликтами, зависит дальнейший прогресс и более глубокое понимание. Так в чем разница между конструктивным конфликтом и деструктивным конфликтом?

Цель разрешения конфликтов состоит в том, чтобы иметь возможность вести сложные разговоры, не обязательно их избегать.

Эти моменты вызывают критического напряжения . Вы можете спросить себя, что это на самом деле означает…

Критическое напряжение — это когда есть проблема или проблема, и вместо того, чтобы убегать от нее, мы приближаемся к этому поворотному моменту, зная, что с другой стороны это лучший путь вперед. Вот как происходят настоящие изменения, которые подчеркивают человеческие трудности, большие и маленькие, которые мы можем испытать разными способами.

Чтобы понять это более подробно, нам нужно исследовать конструктивный конфликт и деструктивный конфликт.

Конструктивный конфликт обычно характеризуется более адаптивным и совместным поведением. Хотя могут быть некоторые расхождения во мнениях, цель этого подхода — использовать спокойное, эффективное решение проблем и стремиться к взаимовыгодным результатам.

Такой подход может помочь сохранить хорошие отношения и развить большее сочувствие и понимание других. Нам нужно задействовать свой эмоциональный интеллект, чтобы показать, что у нас достаточно самосознания и готовности понять что-то с чужой точки зрения.Хотя нам не обязательно соглашаться на 100% во всех ситуациях, мы можем взять на себя обязательство продвигаться вперед через решение проблем.

Деструктивный конфликт можно разделить на две категории:

Эскалация (например, враждебные и гневные разговоры) или Избегание (например, уход или косвенный конфликт). Эскалация может быть вызвана желанием выиграть спор вместо того, чтобы найти решение проблемы. Уклонение может возникнуть из-за того, что одна из сторон считает, что усилия по разрешению конфликта того не стоят.Это подчеркивает недостаток общения или обязательств.

Оба этих типа деструктивного конфликта могут привести к дальнейшим проблемам. Характеристики деструктивного конфликта включают повторяющиеся модели поведения, такие как критика, угрозы или неприятие. Многие из этих форм поведения могут усугубить проблемы и привести к неразрешенным конфликтам.

«Не каждый думает так, как вы думаете, знает то, что вы знаете, верит в то, во что вы верите, и не действует так, как вы бы действовали.Помните об этом, и вы проделаете долгий путь в общении с людьми »- Артур Форман.

Иногда то, что вы говорите, может подлить масла в огонь и усилить конфликт. Избегайте проповедей, приказов, угроз, вмешательства или обвинений. Эти тоны в общении могут ухудшить ситуацию и привести к дальнейшим проблемам.

Использование классифицирующих фраз, таких как «Ты всегда…», может рассердить другого человека.Кроме того, не диагностируйте, в чем, по вашему мнению, их проблема, поскольку это может привести к дальнейшим трудностям.

Истоки многих наших споров основаны на страхе, будь то страх перемен, различий или того, что нас не понимают или не слышат. Мы все ищем заверений в том, что наши точки зрения ценятся и уважаются. Конструктивный диалог может помочь в управлении конфликтом и привести к успешным результатам.

Это может быть сложно во время жаркого обмена мнениями, но использование эффективных навыков слушания облегчит общение и приведет к лучшему разрешению конфликтов.

Не перебивайте, когда другой человек говорит, а повторяйте и разъясняйте поднятый вопрос. Отражая поднятые вопросы, другой человек будет чувствовать себя услышанным и уважаемым.

Позвольте другому человеку снять все напряжение. Попробуйте спросить: «Что еще?», Чтобы лучше понять проблему.

Мнения личные и субъективные, они не являются ни правильными, ни неправильными.Вы не обязаны соглашаться, но должны попытаться признать точку зрения другого человека.

Попытайтесь понять чувства другого человека, чтобы определить, в чем суть проблемы.

Как только вы хорошо поймете проблемы, предложите свою точку зрения. Определите общие ценности или точки согласия, которые помогут вам найти путь вперед.

«Есть три способа справиться с различиями: доминирование, компромисс и интеграция.’ — Мэри Паркер Фоллетт

В приведенных выше примерах Мэри Паркер Фоллетт доминирование обычно приводит к ситуации выигрыша / проигрыша, когда одна сторона имеет преимущество.

Компромисс означает, что все стороны должны каким-то образом уступить, в конечном итоге создавая проигрышную ситуацию. В обоих случаях вполне вероятно, что конфликт в той или иной форме снова возникнет в будущем.

Интеграция — единственный беспроигрышный пример, который может привести к ясному решению для всех сторон.Это включает в себя решение проблем, основанное на общих ценностях и целях управления конфликтом.

«Плохой аргумент — это неудачная попытка общаться». — Школа жизни

Общение — ключ к личным и профессиональным отношениям. Используя здоровые каналы связи, вы можете предвидеть потенциальные проблемы или конфликты и разрешать их до того, как они перерастут в проблему. Держите линии общения открытыми и распознавайте любой диссонанс или шаблоны в поведении.

Если ваш подход не работает и вы чувствуете, что вам нужна дополнительная помощь, попросите посредника организовать обсуждение, чтобы выделить моменты, вызывающие беспокойство. Затем все стороны могут генерировать идеи для решения основных проблем и выбирать взаимоприемлемые решения при поддержке посредника.

Чтобы развить свои коммуникативные навыки и участвовать в эффективном диалоге и обсуждениях, которые имеют значение, присоединяйтесь к сообществу Aristotle’s Café.

Как принять конструктивный конфликт

1: Спросите себя, как вы относитесь к конфликту

«Я пережил в своей жизни несколько ужасных вещей, некоторые из которых действительно произошли.»- Марк Твен

Как вы переживаете, что ваша точка зрения оспаривается?

Многим это кажется конфликтом. А сам конфликт можно определить и пережить по-разному.

Разногласия могут быть решены (я покажу вам), это может быть конструктивный разговор (давайте разберемся вместе), или это может быть поле битвы, которого следует опасаться и избегать любой ценой (я не могу этого сделать) .

То, как мои клиенты определяют конфликт, часто определяет то, как они с ним справляются.И я заметил, что их опыт во многом зависит от их мыслей и эмоций, связанных с конфликтом.

Конфликт сам по себе может быть определен и пережит разными способами. Нажмите, чтобы твитнуть

Первый шаг — спросить себя: как я отношусь к конфликту?

Я покажу вам → Давайте сделаем это вместе → Я не могу этого сделать

Следующий шаг — выяснить, как вы туда попали.

2: Проверьте свои эмоции

Исследования показали, что чем более позитивно мы себя чувствуем, «тем более гибкими и творческими мы работаем.”

Мы созданы с эмоциями по важным причинам: они предоставляют нам важную информацию даже в контексте конфликта на рабочем месте.

К сожалению, немногих из нас научили эффективно ориентироваться и контролировать свои эмоции как средство разрешения конфликтов.

Когда вы размышляете о прошлых случаях, когда вы сталкивались с кем-то с другой точкой зрения, какая эмоция чаще всего присутствовала у вас?

• Агрессивные эмоции: недоверчивые, обиженные, злые
• Положительные рецептивные эмоции: уверенность, любопытство, оптимизм
• Избегающие эмоции: страх, уязвимость, неуверенность

Оптимальное эмоциональное пространство для конструктивного конфликта — это переживание положительных эмоций.

Исследование показало, что чем более позитивным мы себя чувствуем, «тем более гибкими и творческими мы работаем».

3: Зарегистрируйтесь со своей историей

В ходе своих коучинговых сессий я обнаружил, что мы делаем множество предположений о том, что думают другие люди, а затем действуем, исходя из этих предположений, как если бы они были истиной / фактами.

И благодаря смещению к негативности наш мозг гораздо лучше фиксирует угрозы, чем видит возможности.

Доктор Аарон Бек, отец когнитивной терапии, много писал о психологии когнитивных искажений, которые играют ключевую роль в искажении нашего «прочтения» ситуации и заставляют нас поверить в то, что то, что мы чувствуем, «должно быть правдой. ”

Это может стать препятствием на пути лидеров к конструктивному конфликту. Когда мы пытаемся разобраться в ситуации, мы можем создать историю через негативную линзу, которая до крайности влияет на наш опыт конфликта («Я покажу вам» ИЛИ «Я не могу этого сделать») и ведет к отрицательным исходам.

Вы можете быть удивлены, обнаружив, что мы создаем детали (воспринимаемые как факты) о ситуации, которых даже не существует. Вот пример.

Допущение : «Джейн не хочет проводить дополнительный анализ данных, потому что ее не волнует влияние на наших клиентов; она просто хочет, чтобы проект был завершен вовремя для ее предстоящей проверки эффективности ».

Истина : Мы не знаем, почему Джейн не согласна с проведением анализа данных, потому что мы никогда ее не спрашивали.

Стремясь понять свое эмоциональное состояние, проверьте, какие мысли возникают у вас в голове по поводу ситуации.

Я часто предлагаю своим клиентам записывать свои мысли на бумаге. Слова кажутся более проницательными, когда мы выкидываем их из головы.

Наши мысли создают наш текущий опыт, но мысли — это просто мысли, а не обязательно факты или правда.

Четыре вопроса Байрона Кэти отлично подходят для проверки нашего потенциально ошибочного мышления.

Я бы посоветовал проработать эти вопросы для каждой из записанных вами мыслей.

• Это правда? (т.е. верна ли эта мысль?)
• Можете ли вы точно знать, что это правда?
• Как вы реагируете, когда верите в эту мысль?
• Кем бы вы были без этой мысли?

Если вы измените свой взгляд на вещи, изменится и то, на что вы смотрите. — Уэйн Дайер

Некоторые из нас также делают предположения о том, насколько мы достойны участвовать в разговоре.

В результате наш внутренний диалог может вызвать неуверенность, которая мешает нам говорить открыто. «Я недостаточно достойный член команды, чтобы бросить вызов статус-кво» или «Кто я такой, чтобы опрокинуть тележку с яблоками?»

В этом случае может быть полезно посмотреть за пределы себя, чтобы преодолеть свое избегание конфликта. Я считаю, что те, кто парализован, говоря за себя, могут яростно утверждать от имени других.

Спросите себя — на кого еще, о чем я забочусь, это повлияет?

Если ваши товарищи по команде также чувствуют себя перегруженными и испытывающими нехватку ресурсов, чтобы взяться за новый проект, вы можете найти в них смелость высказать свои опасения и взять на себя посредническую роль, которая может помочь привести к положительному результату.

4: Думайте беспроигрышно

Наше настроение — ключ к конструктивному управлению конфликтами. В дополнение к тому, что я учу своих клиентов вступать в беседу с позитивным намерением, я призываю их выбирать беспроигрышный образ мышления.

Есть четыре общие стратегии ведения переговоров, которые я связываю с конфликтным мышлением.

«Я покажу вам» = Вы проиграете, они выиграют, или Вы выиграете, они проиграют — Если одна сторона стремится добиться своего любой ценой, чтобы ущерб рабочим отношениям.

«Я не могу этого сделать» = Вы проигрываете, они теряют — Если вы решите избежать конфликта или разделить наши разные взгляды на что-то, вы проиграете, поскольку ваши потребности останутся неудовлетворенными, и мы оба проиграем о разнообразии точек зрения.

«Давайте сделаем это вместе» = Win-Win — Вот где мы хотим быть. «Цель беспроигрышных переговоров (или мировоззрения) состоит в том, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон и оставляющее у обеих сторон чувство, что они каким-то образом выиграли после события (обсуждения).”

Мы можем добиться беспроигрышных результатов, когда верим в их возможность, и лучше всего можем ориентироваться в них, когда будем подготовлены.

Фред Кофман рекомендует начать разговор с «Лучшей альтернативой согласованному соглашению» или BATNA.

Ключевым моментом является четкое понимание вашей BATNA, но Кофман говорит, что вы всегда должны работать над ее улучшением.

Перед конструктивным разговором о конфликте постарайтесь придумать как можно больше возможных результатов, которые отвечали бы вашим потребностям и интересам, а также интересам другой стороны.

Спросите себя: «Что еще могло бы помочь мне лучше понять эту проблему?»

Этот рабочий лист может быть полезен при подготовке к беспроигрышному мышлению.

5: Образец желаемого поведения для подражания

После того, как вы уделили время проверке себя и сделали домашнее задание, чтобы подготовиться к беспроигрышному подходу, поставьте перед собой задачу продемонстрировать ролевую модель положительного поведения, которое, по вашему мнению, приведет к конструктивному разговору.

Уважительное взаимодействие — Взаимодействуйте конструктивно, демонстрируя ценность и самооценку других.

Доверие — Выражайте себя таким образом, чтобы показать людям, что, по вашему мнению, они неравнодушны, надежны и будут соответствовать вашим ожиданиям в меру своих возможностей.

Если в какой-то момент вы почувствуете, что разговор зашел слишком далеко от запланированного конструктивного разговора в зону неудобной конфронтации, озвучьте свое беспокойство и уважительно попросите сделать передышку или перенести время.

6: Обеспечьте согласованность: вспомните свое восприятие разговора

В конце конструктивного разговора выделите пять или 10 минут, чтобы каждый из вас напомнил о своем понимании, согласованных решениях и любых следующих шагах в отношении действий, ответственности или необходимых последующих действий.

Вы также можете назначить одного человека, который отправит краткое электронное резюме.

Если ваш обзор обнаруживает продолжающееся несоответствие или спор, открыто обсудите, какие варианты вы были бы открыты, чтобы возобновить устранение разрыва.

7: Проявите признательность

Если вы оценили беседу как успешную конструктивную, поблагодарите товарища по команде за их вклад.

Возможно, вы даже захотите «похвалить в спину» (противоположность ударам в спину) и рассказать другим о своем замечательном конструктивном разговоре.

Похвала в спину, в конечном итоге, отразится эхом и у вашего товарища по команде.

8: Создайте культуру разговора

Для нас, как руководителей, важно осознавать ту роль, которую мы играем в создании культуры, в которой наши товарищи по команде чувствуют себя комфортно, участвуя в беседах, особенно когда они высказывают различные точки зрения.

(PDF) Конфликт на рабочем месте: конструктивный или разрушительный

Риццо, Дж. Р., Хаус, Р. Дж., И Лирцман, С. И. (1970).Ролевой конфликт и неоднозначность в

сложных организациях. Административные науки Ежеквартально. 15 (2), 150-163

Рубин Дж. З., Прюитт Д. Г. и Ким С. Х. (1994). Социальный конфликт: эскалация, тупик,

и урегулирование. Нью-Йорк: МакГроу — Хилл.

Шермерхорн, Р. Дж., Хант, Дж. Г., Осборн, Р. Н., & Уль-Бьен, М. (2002). Организационная

Поведение (7-е изд.). Wiley

Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F.C., Mojzisch, A., Kerschreiter, R., И Фрей Д. (2006).

Групповое принятие решений в ситуациях скрытого профиля: инакомыслие в качестве фасилитатора для качества решения

. Журнал личности и социальной психологии. 91 (6), 1080-

1093

Spector, P.E., & Bruk-Lee, V. (2007). Конфликт, здоровье и благополучие. ”В CKW De

Dreu, MJ Gelfand (Eds.), The Psychology of Conflict and Conflict Management

in Organizations, New York: Lawrence Erlbaum

Thomas, K.W., & Schmidt, W.H. (1976). Обзор управленческих интересов

. Журнал Академии Управления. 19 (2), 315-318

Thomas, W. K. (1992). Конфликты и управление конфликтами: размышления и обновления.

Журнал организационного поведения. 13 (3), 265-274

Tjosvold, D., Hui, C., Ding, D. Z., & Hu, J. (2003). Конфликтные ценности и команда

отношения: вклад конфликта в эффективность команды и гражданство в

китае.Журнал организационного поведения, 24 (1), 69-88

Tjosvold, D. (1991). Конфликт — позитивная организация. Ридинг, Массачусетс: Аддисон —

Уэсли

Тьосволд Д. (1998). Сравнительный и конкурентный целевой подход к конфликту:

достижений и проблем. Прикладная психология: международный обзор.

47 (3), 285-342

Tjosvold, D. (1986a). Динамика взаимозависимости, человеческих отношений. 39 (6), 517-540

Электроинструмент: Конфликт: Конструктивное vs.Разрушительный

Коучинговый инструмент, созданный Джоан Ли
(тренер по здоровью и лидерству, АВСТРАЛИЯ)

Между стимулом и реакцией есть пробел. В этом пространстве заключается наша свобода и сила выбирать свой ответ. В нашем ответе — наш рост и свобода. Виктор Франкл

Конфликт возникает, когда два или более человека считают свои потребности, идеи или ценности конкурирующими или несовместимыми. Это может вызвать множество сильных и часто отрицательных эмоций, таких как оскорбительные аргументы, гнев, недоверие, разочарование, разочарование, замешательство, беспокойство или страх.Конфликт — неизбежная часть жизни. Это случается со всеми нами. Как люди с разными потребностями, ценностями, идеями, взглядами, вкусами и личностями, рано или поздно мы неизбежно столкнемся. Проблема не в наличии конфликта; то, как мы с этим справляемся, определяет, является ли это проблематичным или нет (Таблица 1). Фактически, конфликт может быть катализатором реальных и устойчивых изменений: он часто помогает людям принимать более правильные решения, поскольку помогает им выявлять ситуации, которые им больше не нужны.Таким образом, конфликт может быть положительным или отрицательным, конструктивным или деструктивным, в зависимости от того, как мы с ним справляемся.

Таблица 1: Что происходит, когда конфликт решается конструктивно, а не деструктивно.

Жизнеспособность Усталость и плохое здоровье Как правило, конфликты становятся все более серьезными. Наблюдаются пять прогрессивных стадий; это: дискомфорт, инцидент, недопонимание, напряжение и кризис (Рисунок 1). Многие деструктивные формы поведения (в результате неразрешенного конфликта) можно предотвратить, если на ранней стадии обратить внимание на ключи к разгадке конфликта.Дискомфорт — слегка отрицательные эмоции — предупреждают нас о том, что в действительности возникает конфликтная ситуация. На этом этапе легче решать проблемы, потому что люди склонны искать объективные решения в сотрудничестве. На другом конце спектра — кризисе — эмоции достигли точки кипения. Горячие или оскорбительные аргументы — верный признак кризиса. На этом этапе объективность теряется, и люди не могут ясно видеть вещи. Посредничество часто необходимо для решения проблем.

Кто-то может спросить: «Почему мы не можем видеть лес за деревьями», когда мы в ярости? По мере того как конфликт проходит через различные стадии, поведение людей постепенно регрессирует от зрелого к незрелому уровню эмоционального развития. Когда наша эмоциональная вовлеченность низкая (например, спокойная), наша рациональная перспектива высока, потому что нам легче задействовать наш рациональный мозг (префронтальную кору). Но когда эмоциональная вовлеченность высока (например, гнев), наша рациональная перспектива низка, потому что рациональный мозг труднее задействовать.Фактически, когда мы воспринимаем угрозу (психологическую или физическую), наш примитивный мозг (миндалевидное тело) берет на себя управление и запускает реакцию «бей или беги». Миндалевидное тело является нашим сторожевым псом выживания и решает, следует ли нам злиться или бояться, а префронтальная кора — это часть, которая заставляет вас останавливаться, думать и искать решения. Итак, ключевым моментом здесь является научиться задействовать наш рациональный мозг в момент конфликта, чтобы миндалевидное тело не стало чрезмерно возбужденным и не взяло на себя управление.

Каждый из нас смотрим на мир через собственное восприятие реальности — через нашу собственную линзу.Это основано на наших усвоенных / преподаваемых стандартах и ​​ценностях, личном опыте и значении (взглядах и убеждениях), которые мы придаем событиям в результате этого. Получив собственное восприятие реальности, мы понимаем, что у нас есть выбор в любой данной ситуации. В своем подходе мы выбираем либо быть конструктивными, либо нет. Если мы защищаем других, нападая или отступая, конфликт может быстро перерасти от дискомфорта к кризису, например, вспышке гнева, горячим спорам или насилию. Если вместо этого мы ответим должным образом, мы сможем помочь довести эмоции до уровня, на котором проблема может быть решена более конструктивно.

Как вы можете оценивать свой опыт и восприятие?

• Признавая свои мысли, чувства и действия, вызванные другим человеком или событием. Но знайте, что они основаны на значениях, которые вы придаете событию.
• Не позволяя чужим действиям или поведению диктовать вам свое поведение — у вас действительно есть выбор. Блестящая формула: E + R = O. Не событие, а то, как вы отвечаете, влияет на результат (Пол МакГи).
• Узнав, почему вы так реагируете на события, вы можете со временем работать над тем, чтобы реагировать более конструктивно.
• Зная, что есть, а что не в ваших силах. Вы можете попытаться обратиться только к тем вещам, над которыми у вас есть власть. Например, у меня есть возможность выбирать, как я буду реагировать на свое чувство гнева. Я могу вести себя спокойно и уважительно. У меня нет власти заставить кого-то согласиться со мной. Поэтому мне нужно сосредоточиться на том, что я могу делать, и не вкладывать энергию в то, что я не могу контролировать.
• Что еще вы можете придумать?

Упражнение на отражение:

Найдите время, чтобы подумать о конфликтной ситуации, с которой вы недавно столкнулись.

1. Как ситуация повлияла на вас лично?
2. Каков был исход ситуации?
3. По шкале от 1 до 10 (1 = низкий и 10 = высокий), насколько вы были эмоционально вовлечены?
4. Используя ту же шкалу, где бы вы оценили свой рациональный взгляд на ситуацию?
5. Как бы воспринял ситуацию тот, кто менее эмоционально вовлечен в ситуацию?
6. Как другой ответ повлиял бы на результат и последствия?
7. Подумайте о трех других ответах, которые вы могли бы сделать в этой ситуации?
8. Что вы думаете об этом упражнении?

Конструктивный выход из реакции:

Такие техники, как центрирование, упражнения на визуализацию, внимательность, медитация, размышление и переосмысление перспектив, по-видимому, успокаивают наше внутреннее напряжение, связанное с угрозами конфликта, и предоставляют нам способ восстановить эмоциональное равновесие.Эти методы направлены на активацию или укрепление префронтальной коры головного мозга, которая, в свою очередь, противодействует нашей реакции «бей или беги», смягчая миндалевидное тело. Проще говоря, он замедляет или отключает ненужные инстинкты и эмоции, одновременно активируя рациональное мышление.

Переучите свой мозг

• Сделайте медленный, глубокий вдох, уделяя внимание центру тела, то есть немного ниже пупка, и медленно выдохните. Превратите 15-секундные тренировочные занятия в простые повседневные ситуации e.g., когда вы выгуливаете собаку, садитесь в машину на красный свет или идете на собрание. Практикуйте это достаточно, чтобы это стало вашей второй натурой, и когда возникнут трудные ситуации, вы сможете обратиться к ней практически сразу.
• Медитация предназначена для тренировки внимания ради понимания и ясности. Найдите такую ​​форму медитации, которая позволит вам почувствовать себя более сосредоточенной и которая будет оставаться с вами в течение всего дня.
• Практика осознанности сознательно тренирует ваш мозг постоянно сохранять концентрацию.

Развитие самосознания

Знайте свои триггеры и ранние ключи к конфликту. Вы не можете остановить кого-то, нажав на ваши кнопки, если вы не понимаете, когда это происходит, а также мысли, чувства и физические реакции, которые с этим связаны. Итак, чтобы справляться со своими эмоциями и сохранять спокойствие в условиях стресса, требуется осознанность.

1. Изучите свои «триггеры конфликта» Какие ситуации нажимают на ваши кнопки? В каких ситуациях вы теряете самообладание? Когда и где это происходит?

• Когда кто-то занимает «ваше» парковочное место, когда вы уже готовы припарковаться?
• Это когда кто-то подрезает вас в пробке?
• Это когда вы опаздываете на встречу, а ваш коллега постоянно вас прерывает?
• Это когда ваш подросток закатывает глаза и хлопает дверью перед вашим носом или говорит: «Как угодно?»

2.Определите свои «сигналы раннего предупреждения». Вы можете обнаружить предупреждающие знаки в своем теле, эмоциях и мыслях. Примеры приведены ниже.

Кузов

• Вы напрягаете, поднимаете и расширяете плечи или сжимаете челюсть?
• Вы пугаетесь, перестаете дышать или вообще не двигаетесь?

эмоции

• Вы чувствуете гнев, раздражение или раздражение?
• Вы чувствуете себя обиженным, расстроенным или тревожным?
• Вы чувствуете себя подавленным?

Мысли

• «Как они посмели! Я их исправлю! »
• «Этот придурок! Кем он себя возомнил! »
• «Как она посмела не уважать меня!»

Отразите и переосмыслите свою перспективу

• Что может быть причиной моего дискомфорта, раздражения, беспокойства?
• Каковы факты ситуации?
• Что в ситуации кажется несправедливым или неприемлемым?
• Какие у меня триггерные мысли?
• Что я думаю обо мне, другом человеке или ситуации?
• Если бы я взял на себя ответственность за то значение, которое я придал этому событию, как бы я себя чувствовал?
• Какие впечатления я создаю для себя и своей жизни?
• Какое значение я мог бы придать этим событиям вместо этого?
• Как я могу сформулировать эти проблемы более здоровым и точным образом?
• Что, если бы я мог не чувствовать себя обиженным / злым / тревожным? Что я мог бы почувствовать вместо этого?

Ресурсов:

Макги, Пол.S.U.M.O (Заткнись, двигайся): прямолинейное руководство к успеху в жизни.
Елена Корнелиус и Шошана Ярмарка. Каждый может победить: конструктивное реагирование на конфликт.
http://www.talentsmart.com/articles/How-to-Stay-Focused,-Calm,-and-Productive-299644652-p-1.html
https://www.rewireme.com/insight/train -ваш-мозг-как-уменьшить-тревогу-через-внимательность-и-медитацию /

Что такое конструктивный и деструктивный конфликт? — Реабилитацияrobotics.net

Что такое конструктивный и деструктивный конфликт?

Конструктивный против деструктивного конфликта Конфликт — это серьезное разногласие между двумя сторонами.Конструктивный конфликт приводит к положительному результату, который в основном включает разрешение конфликта. Однако деструктивные конфликты обычно заканчиваются отрицательными последствиями.

Как амплитуда волны зависит от расстояния от источника?

Часть A: Как амплитуда волны зависит от расстояния от источника? А) Амплитуда уменьшается с расстоянием. Интенсивность велика около середины экрана, затем уменьшается почти до нуля, а затем снова увеличивается по мере увеличения расстояния от середины экрана.

Увеличивается ли амплитуда с увеличением расстояния?

Амплитуда обратно пропорциональна расстоянию.

Какая связь между частотой и длиной волны?

Длина волны и частота света тесно связаны. Чем выше частота, тем короче длина волны. Поскольку все световые волны движутся через вакуум с одинаковой скоростью, количество гребней волны, проходящих через данную точку за одну секунду, зависит от длины волны.

Частота и амплитуда прямо пропорциональны?

Частота обратно пропорциональна амплитуде.

Почему амплитуда уменьшается при увеличении частоты?

Поскольку энергия распространяется в сферической оболочке, плотность энергии уменьшается пропорционально квадрату расстояния от источника. Это уменьшение вашей амплитуды. Однако частота и длина волны остаются неизменными, пока он движется со скоростью света.

Что происходит с длиной волны при увеличении амплитуды?

Амплитуда не влияет на длину волны. Амплитуда — это энергия волны, измеренная от положения покоя до вершины гребня.Волна с большей энергией имеет более высокий гребень / большую амплитуду.

Влияет ли изменение амплитуды на частоту?

При нормальном, низком уровне амплитуды не влияет на частоту изменения амплитуды.

На что влияют изменения амплитуды?

Амплитуда звуковой волны связана с изменениями давления. Звук воспринимается громче, если амплитуда увеличивается, и тише, если амплитуда уменьшается. Это проиллюстрировано ниже.

Что происходит при увеличении частоты?

Из этих уравнений вы можете понять, что с увеличением частоты длина волны становится короче.По мере уменьшения частоты длина волны увеличивается. Механические и электромагнитные волны с длинными волнами содержат меньше энергии, чем волны с короткими длинами волн.

Когда частота увеличивается, что еще идет вверх?

Основная функция волны — передавать энергию колебательного движения источника через среду. Когда частота волны увеличивается, то также увеличивается энергия, которая распространяется от источника, который производит волны.

На какой из них повлияет увеличение частоты?

С увеличением частоты длина волны уменьшается.

: как продвигать его в удаленной бизнес-среде — DistantJob

Содействие конфликту? Эти два слова вместе звучат абсурдно. Понятию конфликта обычно придают негативный оттенок, особенно в офисной среде, где лидеры предотвращают конфликт, а не поощряют его. Однако не все конфликты плохи, а иногда даже необходимы. Все зависит от того, какой конфликт вы продвигаете. Например, конструктивный конфликт оказался отличным способом заставить команды раскрыть свои мысли о различных реалиях и точках зрения, создавая очень совместные и разнообразные команды.

В удаленной рабочей среде, где большинство команд разнообразны, поощрение конструктивного конфликта поощряет творческий подход в командах, не позволяющих каждому члену мыслить нестандартно.

Что такое конструктивный конфликт?

Конфликт — это активное разногласие между людьми, придерживающимися противоположных мнений или принципов. Конструктивный конфликт относится к типу конфликта, целью которого является охват различных идей и мировоззрений. В командах часто возникают серьезные разногласия при работе над проектом или чем-то важным для компании.Однако, когда лидеры знают, как управлять этими ситуациями, конфликт превращается в здоровую и интеллектуальную дискуссию о том, как улучшить ситуацию.

Именно здесь конструктивный конфликт так важен, поскольку дает командам возможность, честно говоря, высказаться о том, что они думают по конкретному аспекту.

Определение конструктивного конфликта

Конструктивный конфликт поощряется в организациях, которые хотят повысить свою производительность, вдохновляя своих сотрудников мыслить иначе.Дело не в том, кто прав или кто победил в дискуссии. Речь идет о понимании друг друга и принятии решения с учетом того, что говорят разные члены команды.

Характеристика конструктивного конфликта:

• Сосредоточен на проблемах
• Сотрудничество
• Приверженность разрешению конфликта
• Уважение к другим (выслушивание других членов команды — принятие того, что они думают иначе)
• Открытое общение и честность
• Поощряет всех членов команды, затронутых конфликтом говорить громче
• способствует самосознанию

Конструктивный конфликт в деловой среде

Конструктивный конфликт на рабочем месте может принимать две формы: Деструктивный или конструктивный. Чтобы лучше понять эти концепции, мы предлагаем вам этот пример конструктивного конфликта :

Представьте себе эту гипотетическую ситуацию (такое случается чаще, чем вы думаете): вы работаете на важного клиента над разработкой программного обеспечения для его бизнеса. Все выглядит хорошо, и команда работает синхронно. Однако внезапно ваша команда принимает важное решение, и все, кажется, придерживаются разных мнений. Проходит неделя, а вы все еще не можете принять окончательное решение. Вдруг вождь зовет всех на собрание.

Ситуационный сценарий A: Лидер начинает собрание с того, что подчеркивает, что вам всем необходимо принять решение. Затем коллега начинает обсуждение с другим коллегой, и мирное обсуждение превращается в оскорбительную встречу. Лидер начинает кричать на команду, что все они некомпетентны. Затем он выбирает кого-то из команды, кто будет отвечать за проект, и что независимо от того, какое решение они примут, все должны подчиняться, потому что в противном случае они не смогут уложиться в сроки, установленные клиентом.

Сценарий B: Руководитель вызывает всех в комнату для собраний. Он начинает встречу с того, что у вас есть крайние сроки, которые нужно выполнить как команда, и важно, чтобы все пришли к общему решению. Он говорит, что до того, как все начнут обсуждать, у всех будет возможность поговорить и послушать других. После того, как все заканчивают делиться своим мнением, лидер объединяет все общие моменты и основные различия. Каждый может увидеть более широкую картину проблемы, и встреча заканчивается подробным планом того, что делать дальше.

Сценарий A — прекрасный пример разрушительного конфликта на рабочем месте, а сценарий B — то, как выглядит конструктивный конфликт в бизнесе.

Когда лидеры могут эффективно управлять своими командами, они могут проводить встречи такого типа, на которых члены команды не только высказывают различные мнения, но и могут проявлять творческий подход, создавая новаторские стратегии и идеи.

Конструктивный конфликт против деструктивного конфликта

Удаленная работа есть настоящее.Пандемия вынудила многие компании старой закалки изменить свою структуру, чтобы выжить. В настоящее время люди больше, чем когда-либо, ищут возможность работать удаленно. По данным отчета Owl Labs о состоянии удаленной работы (издание Covid-19), 77% респондентов согласны с тем, что после COVID-19 работа из дома сделает их счастливее; и 75% людей во время COVID-19 работают так же или более продуктивно, работая из дома.

Управление географически разнесенной командой дает много преимуществ; однако конфликт все равно возникает, и лидеры должны эффективно справляться с этими ситуациями.Поощрение конструктивного конфликта в удаленной среде состоит из поощрения разнообразия и создания пространства для команд, чтобы они могли слушать друг друга. Лидеры должны уметь управлять конфликтами таким образом, чтобы, несмотря на множество различных мнений, каждый мог говорить, слушать других и достигать общей точки.

Вот 5 советов по поощрению конструктивного конфликта в среде удаленного бизнеса :

1. Не игнорируйте проблему

Если вы находитесь на виртуальной встрече и начинаете замечать закономерности, указывающие на то, что у вашей команды есть внутренние проблемы, не игнорируйте их.Некоторые лидеры думают, что их игнорирование может закончиться, но обычно это усугубляет проблему.

Поощряйте всех высказываться, быть честными в своем мнении, но также уважительно. Если вы считаете это необходимым, назначьте индивидуальные встречи и постарайтесь понять точки зрения каждого.

2. Оставить отзыв

Встречи с обратной связью невероятно важны в удаленной команде. Вы не сможете лично увидеть свою команду, и поэтому ожидается, что некоторые члены команды в конечном итоге почувствуют себя одинокими или обделенными.А если вы видите, что кто-то закрыт к другим мнениям или агрессивен, организация индивидуальной встречи с этим человеком поможет ему / ей понять свою ошибку.

Feedback является информирование сотрудников о том, что вы думаете об их работе. Это означает, что они должны осознавать свои ошибки и давать советы / стратегии, которые могут помочь им стать лучше. Или, если они делают отличную работу, дать им понять, что вы знаете, насколько они ценны.

3. Проведение эффективных встреч

Проведение эффективных виртуальных встреч также является важным фактором в поощрении конструктивного конфликта. Виртуальные встречи — это не монологи, во время которых вы говорите и говорите, что всем следует делать, но они также являются местом, где можно выслушать друг друга, узнать, чем все заняты, или в чем-то нуждаются.

Вы можете поощрять дискуссии и мозговые штурмы, например, чтобы выслушать мнение каждого о проекте. Идея проведения эффективных встреч дает возможность каждому участнику поделиться своим мнением.

4. Поощрение разнообразия

Разнообразие в удаленной среде не обязательно означает наем сотрудников из разных слоев общества, культур и стран. Это также означает наличие разных мнений. Поощрение разнообразия заставляет сотрудников чувствовать, что их слышат, что их мнение ценно. Никогда не знаешь, есть ли в твоей команде Эйнштейн, если ты не даешь им возможности самовыражаться.

Поощрение разнообразия — это также поощрение творческих способностей и новаторских идей.Большинство людей боятся высказываться, потому что чувствуют, что конфликт представляет собой угрозу, хотя он может быть возможностью для создания еще более значительных вещей.

5. Тимбилдинг

Конструктивный конфликт или любой конфликт можно легко разрешить, когда команды связаны. Если команды разобщены и разговаривают друг с другом только тогда, когда им что-то нужно, когда возникает спор, они не пытаются понять разные мнения. Кроме того, нахождение в удаленной среде затрудняет взаимодействие команд, если им это не рекомендуется.

Виртуальные кулеры для воды — идеальный повод для них лучше узнать друг друга и укрепить отношения, несмотря на их различия. Такие мероприятия, как игровые вечера, виртуальный кофе (или счастливые часы) или просто вялые разговоры имеют большое значение.

Никто не сказал, что управление — это просто. Это требует приверженности, видения и страсти к тому, что вы делаете. В удаленных командах вы можете добиться отличных результатов, если будете применять правильные стратегии и методы. Если вы все еще не знаете, как правильно управлять своей удаленной командой, DistantJob может вам помочь.

Тест с несколькими вариантами ответов