Лидерские роли: Роли и функции лидера

Принцип работы в команде — Роли в команде

О ролях в команде и принцип работы в команде написано много. Постараемся быть оригинальными.

Наш опыт мы передаем в рамках работы с реальными командами (как торговыми, так и управленческими). Со структурой работы можно познакомиться здесь.

Итак, роли в команде и их взаимодействие (Принцип работы в команде).

Роль «Мотиватор» может занимать только лидер, и лидерская позиция может передаваться только лидером. Там же находится точка принятия решения.

Роль «Координатор» также закрепляется за лидером. В случае необходимости эта роль передается любому члену управленческой команды.

Роль «Исполнитель» выделяется только в проектной команде и то не всегда. При исполнении надо показать результат, отличающийся от других, чтобы иметь право кого-то куда-нибудь вести.

Роль «Финишер». Это тот, кто работает на завершение задачи. Чтобы контроль качества был проведен, так, что все было бы приведено в соответствие. Как правило, «Финишер» отличается от Лидера своей настойчивостью.

Вообще — это вторая волевая роль в команде, но другой конфигурации. Поэтому центр принятия решения может быть распределен и представлен этими двумя ролями.

Выделение дополнительных ролей: «Контролер качества» и «Контролер времени» может оказаться достаточным, чтобы команда отработала эффективно. «Контролер качества» проверяет, соответствует или не соответствует результат установленным критериям и сообщает «Лидеру». «Лидер» вдыхает энергию на завершение проекта. Если «Контролер качества» ориентирован не только на процесс, но и на задачу, то для него важнее доделать, чем начать что-то новое. Это качество добавляет «Контролеру качества» драйв на завершение. Вцепился и, пока задача не решена, никто никуда не спешит. «Контролер качества»:

• отвечает за завершение задачи
• занимается планированием
• планирует генерацию, количество проб
• сколько времени на это отводится,
• в какой структуре команда будет работать

В рамках выполнения основной задачи «Лидер» чаще всего переходит либо на анализ ситуации, либо на генерацию идей.

Роль «Генератор идей» — это человек, который способен быстрее других находить варианты решений, отличающихся от других свой конструктивностью, неожиданностью, новизной.

Роль «Оценщик критик». Он видит слабые места, но важно: его задача сказать, что и каким образом можно улучшить и указать на «слабые места» в решении.

Роль «Душа команды». Без нее проектная команда может обойтись. В функциональных командах это человек, который больше ориентирован на отношения, чем на задачу.  Важно, чтобы он был. Это человек, который встречает пришедших с «полей». Он обычно поддерживает разговор о:

• клиентах
• трудностях, новостях
• предлагает чай, кофе и т. д

В управленческих командах такая роль зачастую отсутствует, так как управленческая команда похожа на «банку с тараканами». Для снижения напряженности, в таких командах вводят секретаря, который занимается обеспечением и «расселением». Но, если душевных руководителей собирается больше одного, то команда превращается в дом отдыха.

Роль «Эксперт». Специалист, носитель знаний, человек, который накапливает информацию. Ему это нравится. Он может быть наставником и передавать информацию другим людям. «Эксперт» с трудом переживает варианты новых задач, где его компетенция снижена.

В функциональных командах можно выделить роль «Дипломат», который отвечает за поиск ресурсов. Чаще эта роль закрепляется за «Лидером». В управленческой команде дипломатами должны быть все. Поиск ресурсов каждый осуществляет в своей области.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по работе с командами (онлайн и офлайн). За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову  +7 921 334 67 62 |  [email protected]

Принцип работы в команде. Разрушительные роли в команде

«Руководитель паники». Его любимая фраза: «Все пропало!»  Порой даже не слышит до конца все цели и задачи.

«Саботажник». Небрежно выполняет свои обязательства или игнорирует задачи. Чаще встречается «тихий саботаж».

«Настаивающий на особом отношении».  Человек с лидерским потенциалом.  Своим поведением он заявляет: «Я здесь!» Игнорирует требования к принятию решения. Часто думает, как обидится, чтобы все поняли.

«Сибарит». Он никогда не забудет о том, чтобы покурить, о том, что есть перерыв. Предложит увлекательную задачу не в рамках основной задачи.

«Несчастный». Похож на «Настающего на особом отношении». «Когда я умру, вы все поймете» показывает он своим поведением. И если их работу признают «не очень», то они обижаются. Его поведение очень похоже на ситуацию:

Ему говорят: если ты вратарь, то прыгай резче. А в ответ: если вам это надо, то прыгайте сами. Отказывается от ответственности.

Если какие-либо разрушительные роли свойственны в 35% поведения команды, то надо вводить стандарты поведения. Чаще коррекцию надо начинать с лидера. Тот вид поведения, который свойственен «Лидеру» — свойственен чаще и членам команды.

Принцип работы в команде. Стили лидерства в команде

Из практики можно выделить три варианта стиля лидерства.

Единоличный авторитарный стиль

Все члены команды являются исполнителями, а все остальные роли выполняет лидер. Это хорошо в кризисной ситуации или в ситуации форс-мажора. Данный стиль так же хорош на первом этапе работы команды. Когда и отношений нет в команде, и никто не поддерживает Лидера. Ограничение стиля:

• не способствует решению сложных задач
• ограничивает развитие потенциала команды (у короля появляется свита) и лидер сам не развивается. Если работа продолжается все время в таком режиме, то из команды уйдут все, кто по ролевой специализации не является исполнителями. Вера в лидера, при таком стиле, как в бога, но до первой «промашки»

Единоличный командный стиль

Лидер выполняет роль «Мотиватор», «Координатор». При необходимости – «Исполнитель» (когда надо показать пример, обучить). Состав при таком стиле начинает компенсировать недостатки лидера. При таком стиле «Генератор идей» и «Оценщик критик» не могут находиться в роли «Лидера». Роль «Контролер качества» не четко представлена.

Этот стиль не дает в полной мере развиваться в команде такому важному качеству, как ответственность. Стиль не развивает лидерский потенциал.

Распределенное лидерство

Чаще всего такой стиль лидерства появляется только в управленческих командах примерно через 3 — 4 года. Суть такого лидерство состоит в том, что основной Лидер команды выполняет роль «Мотиватор» и «Координатор» в задачах, связанных со стратегией, во всех остальных лидерство передает членам команды. Конфликты практически отсутствуют, так как при распределенном лидерстве сильная позиция основного лидера и лидеров на подзадачу. Работа такой команды напоминает футбольную команду на поле. При таком виде лидерства, как правило, команды показывают лучшие результаты, чем при других стилях лидерства.

Команда может не зайти на этот этап. Это происходит тогда, когда цели в команде ставились на текущий день, без прицела на потенциал и развитие. И цели определялись только амбициями самого лидера, а не членов команды.  Часто при таком варианте развития возможна «передача (перехват) бизнеса». Это происходит в том случае, если смена менеджеров более 50% (Принцип работы в команде).

О компетенциях команды и их моделировании можно прочитать здесь

2. Компоненты структуры лидерства

Р. Бейлз и Ф. Слейтер выделили две фундаментальные лидерские роли: роль делового, инструментального лидера и роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера, а сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства. Было показано, что эти роли связаны с разными аспектами группового функционирования. Роль инструментального лидера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи, а роль эмоционального лидера предполагает действия, относящиеся в основном к сфере внутренней интеграции группы. Эти роли характеризуют горизонтальное измерение лидерства.

Соответственно двум лидерским ролям в группах выделяются и две лидерские структуры: структура делового лидерства и структура эмоционального лидерства. Каждая из этих структур представляет собой вертикаль позиций. Наивысший ранг (статус) имеет, естественно, позиция лидера, а наиболее низкий ранг (статус) — позиция аутсайдера.

Уманский описал следующие лидерские роли:

• лидер-организатор (реализует функцию групповой интеграции),

• лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем),

• лидер — генератор эмоционального настроя (в значительной степени аналог роли эмоционального лидера),

• лидер-эрудит (олицетворяет интеллектуальное лидерство),

• лидер эмоционального притяжения (своеобразный аналог «социометрической звезды»),

• лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Выделяют ряд функциональных лидерских ролей, связанных с мотивацией творческой активности членов коллективов и организацией их работы. Таковы, например, роли:

• лидера — генератора идей,

• лидера-мотиватора (т. е. человека, способного увлечь коллег самим процессом научной работы),

• лидера — организатора научной работы.

Выделяются два механизма: психологический обмен и «имплицитная теория» лидерства.

С точки зрения трансакционного подхода (Е. Холландер) лидерство понимается как отношения обмена между лидером и последователями. Лидер предоставляет последователям ряд вознаграждений (буквально — выгод) в виде:

• организации их действий,

• разъяснения им специфики ситуации,

• ориентировки в направлении приложения необходимых усилий,

• внимания к людям.

Таким образом, своей активностью лидер в целом способствует достижению групповых целей. Отвечая взаимностью на действия лидера, последователи также вознаграждают его: выражают ему признание, уважение, проявляют готовность к принятию его влияния. Т.о. лидер содействует успеху группы в решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее членов в обмен на уважение с их стороны и принятие его влияния.

Кричевский разработал теорию ценностного обмена как механизма выдвижения в позицию лидера. Эффективная реализация членами группы значимых, или ценностных, характеристик приносит им авторитет и признание в группе, также являющиеся важными человеческими ценностями. Иными словами, психологическое содержание ценностного обмена состоит в обоюдном удовлетворении сторонами — участницами взаимодействия — определенных социальных потребностей друг друга путем взаимного предоставления каждой из сторон соответствующих ценностей. Важное значение имеет ценностный вклад индивида, под которым понимаются любые полезные, т. е. представляющие ценность и, следовательно, работающие на удовлетворение потребностей как отдельных субъектов, так и «совокупного субъекта» — социальной группы, действия, адресованные как отдельным членам группы, так и группе в целом. Соответственно чем значительнее ценностный вклад индивида в жизнедеятельность группы, тем выше его внутригрупповой статус.

Имплицитная теория лидерства. Е. Холландер и Д. Джулиан рассматривали механизмы лидерства следующим образом: люди воспринимаются в группах как лидеры в той мере, в какой их характеристики (например, интеллект, черты личности, ценности) соответствуют представлениям других о лидере.

У людей формируются некие абстрактные представления о лидере, хранящиеся в их долговременной памяти. Эти представления получили название прототипов лидерства. В групповом взаимодействии происходит сличение индивидуальных прототипов лидерства с моделями поведения, демонстрируемыми членами группы и позволяющими судить о степени их соответствия лидерской роли.

Чтобы «заработать» лидерский статус, одного только ценностного вклада в жизнедеятельность группы недостаточно. Необходимо, чтобы содержание этого вклада отвечало имеющимся у членов группы прототипам лидерского поведения, т. е. даже и эффективный «вкладчик» должен быть еще воспринят как лидер.

Лидерство является результатом взаимодействия ряда факторов, к которым Р. Лорд и другие авторы относят:

• поведение лидера,

• представления о лидерстве,

• социальное влияние.

Одним из механизмов влияния является идентификация. Идентификация может рассматриваться как следование поведенческим или личностным характеристикам другого лица, как реальное их воспроизведение либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Лидер является наиболее ярким объектом идентификации в группе. Одно из условий идентификации с лидером состоит в необходимости наличия у последователей определенных представлений о лидере, лидерской роли. Идентификация последователей с лидером может усиливаться благодаря развитию между ними тесных психологических (эмоциональных) связей.

Позитивное лидерство в бизнесе: роли лидера

Малые предприятия с позитивными лидерскими ролями с большей вероятностью будут иметь эффективное управление, вознаграждающую культуру и продуктивные команды. Хотя некоторые люди обладают природным талантом и отличными лидерскими качествами, все владельцы бизнеса и менеджеры могут научиться становиться лучшими лидерами. Чтобы добиться успеха в своем бизнесе, убедитесь, что вы выполняете следующие важные роли лидера.

Обеспечить видение

Предоставление видения команде — самая важная роль владельца малого бизнеса. От сотрудников нельзя ожидать участия в общих усилиях, если они не знают целей бизнеса. Когда члены команды понимают видение и цели, они более сосредоточены и понимают, как их индивидуальная роль помогает добиться успеха в бизнесе.

 

Установить эффективную организационную структуру и протоколы связи

Создать четко определенную организационную структуру, которая включает организационную схему с описанием цепочки подчинения и протоколов для эффективной связи. Сотрудники должны понимать, кому они подчиняются, когда у них возникают вопросы или опасения. Для обеспечения эффективной коммуникации и эффективности разработайте протоколы связи. Может быть полезно использовать несколько каналов, таких как электронная почта и групповые чаты, чтобы улучшить общение один на один и взаимодействие с сотрудниками на собраниях. Тип используемого метода связи должен соответствовать содержанию сообщения. Заметки прекрасно подходят для передачи объявлений и информации по незначительным вопросам. Личные встречи необходимы для обсуждения важных вопросов или передачи конфиденциальной информации, которая может вызвать вопросы.

 

Будьте эффективным образцом для подражания

Демонстрируйте желаемое поведение от остальных членов команды. Владельцы бизнеса, которые проявляют вспышки гнева, принимают поспешные решения без учета потенциального результата для персонала, демонстрируют безразличное отношение, проявляют фаворитизм к некоторым сотрудникам, скрывают информацию от персонала, откладывают принятие важных решений, терпят отсутствие ответственности, демонстрируют непоследовательность. в обслуживании клиентов или не слушают своих сотрудников, не будут пользоваться уважением в команде и, вероятно, не будут столь же успешными в достижении своих бизнес-целей.

 

Вдохновлять и мотивировать

Одно из определений лидерства — «вдохновлять других, влиять на них и направлять их для участия в общих усилиях». Хорошие лидеры не просто отдают приказы или раздают указания без объяснения причин. Вместо этого они используют эффективные методы коммуникации и мотивации, чтобы облегчить действия своих команд. Лидеры, которые вдохновляют и мотивируют свои команды, запрашивают информацию у сотрудников, информируют членов команды, дают своевременную и конкретную обратную связь относительно эффективности работы, обеспечивают удовлетворение потребностей в обучении и привлекают сотрудников к ответственности.

 

Делегирование и наделение полномочиями

Хорошие лидеры окружают себя нужными людьми на нужных должностях. Это облегчает возможность вести, а не управлять. Владелец малого бизнеса может начать процесс эффективного делегирования и наделения полномочиями со своей командой уровня управления. Как лидер, вы можете сосредоточиться на стратегическом видении своего бизнеса. Когда вы можете делегировать задачи тем, кто лучше всего соответствует этому конкретному набору навыков, вы создаете среду, способствующую обучению и росту.

 

Эффективное управление временем

Часть того, чтобы быть эффективным лидером, включает управление временем. Если вы тратите большую часть своего времени на рассмотрение жалоб и реагирование на проблемы, это может быть признаком того, что вы неэффективно делегируете полномочия или расширяете полномочия членов команды. Изучите ресурсы по тайм-менеджменту и создайте пошаговые действия для улучшения. Некоторые атрибуты эффективного тайм-менеджмента включают устранение отвлекающих факторов, определение приоритетности задач с помощью списка дел, проведение эффективных встреч, в том числе перерывы для подзарядки вашего мозга и тела, а также отдачу задач, с которыми могут помочь другие.

 

Малый бизнес требует хорошего руководства. Как владелец малого бизнеса, сосредоточьтесь на этих передовых методах, чтобы улучшить удержание сотрудников и добиться долгосрочного успеха. Задавайте правильный тон своими действиями и подавайте пример — от этого вашему бизнесу станет лучше.

 

Основные руководящие роли | FranklinCovey

Перейти к содержимому

Структура для понимания роли лидера.

Мир меняется с беспрецедентной скоростью.

Каждый день лидеры принимают бесчисленное количество решений и сталкиваются с проблемами, с которыми раньше никогда не сталкивались. То, что работало вчера, может измениться за одну ночь. Скорость неумолима, а ставки высоки, но и награды велики для тех, кто может привести команду к последовательному достижению выдающихся результатов.

Так как же лидеры могут идти в ногу со временем и дифференцировать себя и свои команды, когда так много меняется так быстро?

Встречайте 4 основных роли лидера ^® .

Даже в самые неспокойные времена есть четыре лидерские роли, которые предсказывают успех. Мы называем эти лидерские роли важными, потому что, когда лидеры сознательно ведут себя и свои команды в соответствии с этими ролями, они закладывают основу для эффективного лидерства.

Бесплатное руководство

Адаптация к изменениям: 5 вопросов для самообучения

Используйте это руководство, чтобы помочь своим руководителям определить свой текущий подход к изменениям и принять продуктивное мышление.

Загрузить сейчас

Зарегистрируйтесь на мероприятие

Привлеките команды для высокоэффективной веб-трансляции

Узнайте, как 4 основные роли лидера могут помочь вашей организации развить лидерский потенциал и повысить производительность.

Узнать больше

4 основные роли лидера Обзор

1

Inspire Trust

Доверие начинается с собственного характера и компетентности лидера — авторитета, который позволяет лидерам намеренно создавать культуру доверия.

Узнать больше

2

Создать видение

Эффективные лидеры создают общее видение и стратегию и сообщают о них так эффективно, что другие присоединяются к ним в пути.

Подробнее

3

Реализация стратегии

Лидеры должны не только мыслить масштабно, но и реализовывать свое видение и стратегию до конца вместе с другими и через них.

Узнать больше

4

Тренерский потенциал

Эффективные лидеры развивают лидерский потенциал в других и повышают производительность за счет постоянной обратной связи и коучинга.

Узнать больше

Детали курса

Задача

Лидеры, получившие руководящие должности среднего и высшего звена, часто с трудом достигают следующего уровня результатов. То, что сработало для них как индивидуальных участников, может не сработать для них на руководящих должностях. Им нужна простая, практичная структура, которая формирует основу успеха лидерства.

Опытные руководители среднего и высшего звена нуждаются в практических занятиях, которые позволят им выполнять настоящую работу и реализовывать свои идеи вместе со своими командами, а также им нужны различные формы обучения, чтобы соответствовать их расписанию.

Исследования и решения

Компания FranklinCovey провела более двух лет, изучая, что организациям и предприятиям нужно от их лидеров сегодня и в будущем. Мы обнаружили, что этим организациям и предприятиям нужны лидеры, которые могли бы:

• Мыслить БОЛЬШОЕ и быстро адаптироваться.
• Превратите стратегию в осмысленную работу.
• Научите людей работать лучше.

Программа «4 основных роли» развивает лидеров, которые могут последовательно овладевать этими навыками в рамках уникальной структуры FranklinCovey, которая фокусируется на развитии руководящих ролей

Продукт включает

• 360 или самооценку
• Рабочая тетрадь участника
• План реализации
• Модули по запросу

Как познакомиться с контентом FranklinCovey

Этот курс включен в абонемент FranklinCovey All Access Pass ^® . Этот пропуск предоставляет вашей организации неограниченный доступ ко всему нашему контенту в любое время и в любом месте.

Узнать больше

Live-Online

Динамичное обучение и развитие, доступное онлайн из любого места.

Личный прием

Экспертное обучение и развитие лично.

По запросу

Контент доступен вашим людям в любом месте и в любое время.

Истории клиентов

Формирование чутких лидеров в организации

Компания PepsiCo Foods в Северной Америке стремилась к последовательному обучению лидерству с содержанием, которое развивалось с течением времени. Курирование контента из All Access Pass 9 от FranklinCovey0061 ® , они запустили свою программу CORE Leadership для создания чутких лидеров на всех уровнях своей организации.

Узнать больше

Обучение и развитие в масштабе

Vibe Group — быстрорастущая консалтинговая компания в области ИТ. Начав с двух основателей в 2011 году, сегодня они быстро выросли до 300+ внутренних и 1000 внешних сотрудников.