Учиться на ошибках — это стратегия
Личные качества и навыкиСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Эми Эдмондсон
Нужно извлекать уроки из своих промахов — это аксиома. Тем не менее компаний, которым это удается, наперечет. И дело не в нежелании учиться. Руководители большинства предприятий, за которыми я наблюдала последние 20 лет — а среди них фармацевтические, строительные, телекоммуникационные, финансовые, дизайнерские компании, больницы, даже подразделение NASA, отвечающее за проект многоразового транспортного космического корабля, — искренне стремились помочь своим людям учесть ошибки и сделать выводы на будущее. На анализ причин сбоев они тратят немало времени, но раз за разом я видела, что их старания ни к чему не приводят.
Руководители, с которыми я беседовала, считают, что неудача — это плохо. К тому же, они уверены, что учиться на ошибках — проще простого: призываешь людей подумать, что они сделали не так, и требуешь больше так не делать. А еще лучше — поручить кому-нибудь проанализировать случившееся, написать отчет и потом раздать его всей организации.
Это — неправильно. Во-первых, неудача — не всегда упущение. И важно различать, где упущение, где неизбежность, а где и полезный урок. Во-вторых, учиться на ошибках совсем не просто. В большинстве компаний не отработан сам принцип выявления и разбора неудач, и там плохо понимают, что стратегия предотвращения и анализа ошибок должна зависеть от типа производственного процесса. Компаниям нужны новые, более совершенные методы анализа, чтобы не обманываться поверхностными выводами («Мы неточно придерживались плана действий») и не заблуждаться на свой счет («Рынок попросту не дорос до нашего замечательного продукта»).
Поиски козлов отпущения
Очень часто — в представлении большинства семей, организаций и даже народов — понятия «ошибка» и «вина» неотделимы друг от друга. Каждый ребенок в какой-то момент усваивает, что признаться в ошибке значит взять вину на себя. Вот почему так редко в организациях понимают, как важно совершать ошибки и учиться на них, и почему мало где сотрудники не боятся говорить о проблемах.
Я опрашивала руководителей самых разных организаций — и больниц, и инвестиционных банков. Все они пребывают в смятении: да, надо бы относиться к неудачам конструктивно, но ведь нельзя потворствовать наплевательскому отношению к работе. Если не ругать за ошибки, то где гарантия, что нерадивые подчиненные перестанут халтурить?
На самом деле, право на ошибку вовсе не отрицает, как многие думают, высоких стандартов работы.
Чтобы понять, почему, изучите врезку «Причины неудач» — вы увидите целый их список.
Ошибки какого рода заслуживают порицания? На первом месте в списке — сознательное нарушение. В этом случае наказание оправдано. А если речь идет о невнимании, то нет. Того, кто не умеет или не хочет добросовестно работать, нужно поставить на место. Но если ошибка была совершена потому, что человек выдохся к концу слишком длинной смены, то виноват не он, а его начальник, утвердивший слишком напряженный график работы. И читая список причин, нам все труднее будет найти «состав преступления». А за неудачу, которой увенчался тщательно подготовленный эксперимент, и вовсе нужно хвалить, ведь она очень многое проясняет.
Когда я прошу руководителей изучить этот список и сказать, сколько сбоев в работе их организаций заслуживают порицания, они обычно говорят — от 2 до 5%. Но когда я формулирую вопрос иначе: за сколько ошибок людей наказывают, они же, помолчав или посмеявшись, называют другие цифры — 70—90%.
А результаты этого самые печальные: многие неудачи не анализируются, и ценные уроки пропадают даром.
Ошибка ошибке рознь
Чтобы избежать «игры» в поиски виноватых и сформулировать действенную стратегию анализа и дальнейшего предотвращения ошибок, нужно понимать причины неудач и особенности производственных процессов. Конечно, сбои могут произойти из-за великого множества факторов, но в принципе ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью производственных процессов или возникающие в ходе экспериментов.
Предотвратимые ошибки. В эту категорию попадают действительно «плохие» ошибки. Они обычно связаны с нарушением технического регламента в рутинных процессах — на производстве или в сфере услуг. Там, где люди проходят профессиональную подготовку, они строго придерживаются правил. Там, где — нет, ошибки чаще всего случаются из-за разного рода нарушений, невнимания или неумения работать.
В подобных случаях легко определить причину и понять, как ее устранить. Например, с помощью инструкций (как рекомендует в своем последнем бестселлере «The Checklist Manifesto: How to Get Things Right» гарвардский хирург Атул Гаванде, который возглавлял группу разработчиков Контрольного перечня вопросов ВОЗ по безопасности хирургических операций). Есть и другой вариант: прочная корпоративная культура вроде той, что существует в компании Toyota. Тут обязательно анализируют даже самые незначительные ошибки и делают ценные выводы, благодаря которым компания постоянно совершенствует рабочие процессы. Как хорошо известно всем, кто изучал опыт Toyota, когда работник сборочного конвейера обнаруживает брак или просто подозревает о его возможности, он должен дернуть шнур «андон» и остановить конвейер для устранения неполадки. Если проблема решается меньше чем за минуту, работа продолжается. Если нужно большего времени — конвейер, несмотря на неизбежные убытки, приостанавливают до тех пор, пока ошибка не будет исправлена.
Неизбежные ошибки в сложных системах. Многие ошибки объясняются непредсказуемостью рабочих процессов. Из-за непредвиденных проблем или человеческого фактора может сложиться ситуация, с какой прежде никто не сталкивался.
В какой очередности оказывать медицинскую помощь пациентам реанимационного отделения больницы? Как во время боя отвечать на действия противника? Как управлять быстрорастущим стартапом? Однозначных ответов на эти вопросы нет — все зависит от конкретных обстоятельств. А в сложных организациях вроде авиакомпаний или АЭС вероятность сбоя системы существует постоянно. Предотвратить серьезные неприятности можно, внедряя самые современные методы обеспечения безопасности и управления рисками, в частности, тщательно анализируя уже случившиеся ошибки. Но все равно мелкие технологические огрехи неизбежны. Считать, что это плохо, значит не только не понимать, как работает сложная система, но и мешать ей. Чтобы избежать крупной аварии, надо выявлять и исправлять мелкие недочеты.
Умные ошибки при разработке инноваций. Неудачи, попадающие в эту категорию, можно с полным на то правом считать «хорошими». Благодаря им организация получает ценную информацию, которая помогает ей обходить конкурентов и обеспечивать себе дальнейший рост. Именно поэтому профессор менеджмента из Университета Дьюка Сим Ситкин называет их умными. Они происходят, когда результаты заранее предсказать нельзя, поскольку никаких аналогов не было и не предвидится и приходится экспериментировать. Изобретение новых лекарств, создание предприятий принципиально нового типа, разработка инновационного продукта, изучение потребительских пристрастий на абсолютно новом рынке — все это задачи, решение которых всегда сопровождается умными ошибками.
Грамотно ставя эксперименты, первопроходцы быстро совершают «хорошие» ошибки — и избегают глупых, потому что проводят только те эксперименты, которые действительно нужны и только в оправданном масштабе.Это хорошо понимали руководители дизайнерской фирмы IDEO, когда формулировали концепцию новой услуги — разработку инновационной стратегии. Вместо того чтобы помогать клиентам придумывать новые продукты в рамках уже существующего ассортимента, а это в IDEO умеют делать блистательно, решено было сосредоточиться на создании новых линеек товаров — и тем самым изменить стратегический курс компании. Понимая, что опыта в новом деле еще нет, IDEO поначалу взялась за небольшой проект для фирмы, производящей матрасы, не объявляя публично о запуске нового предприятия.
Проект не удался (клиент не изменил свою товарную стратегию), однако IDEO сделала выводы. В частности, в команду, которой предстояло разрабатывать инновационную стратегию, набрали людей со степенью МВА, способных помогать заказчикам создавать новые предприятия, и стали приглашать менеджеров из фирм-клиентов.
Сейчас новая услуга приносит IDEO более трети ее доходов.
Если вы признаете, что сбои в сложных системах и умные ошибки при создании инноваций неизбежны, это вовсе не означает, что вы снижаете планку. Готовность к неудачам вообще важна для любой организации, желающей учиться на ошибках. Но как бы то ни было, неудачи все равно неприятны людям, и от руководителей во многом зависит, сможет ли организация преодолеть этот психологический стереотип.
Учиться, учиться и еще раз учиться
Создать организацию, в которой не принято искать виноватых, в которой люди не боятся ошибаться, а сами стараются выявлять недочеты и делать выводы, под силу только руководителям (см. врезку «Роль руководителя в создании психологически безопасной среды»). От них зависит, будет ли людей в случае сбоя интересовать суть случившегося, а не то, «кто это сделал». Поэтому важно постоянно фиксировать ошибки, мелкие и крупные, их анализировать и экспериментировать.
Руководители должны правильно настраивать людей, объясняя им суть их работы.
Например, напоминать исследователям: «Мы занимаемся инновациями, поэтому чем быстрее понаделаем ошибок, тем раньше получим нужный результат». Как я выяснила, начальники обычно не понимают значимость этого неочевидного, но важного момента или недооценивают его. К тому же ошибка ошибке рознь, все зависит от конкретных условий. Скажем, статистический контроль, при котором анализ данных используется для оценки произвольных дисперсий, не годится для выявления и устранения случайных, незаметных сбоев вроде ошибок в ПО. При разработке инновационной продукции от него тоже пользы не будет. И хотя большие ученые интуитивно разделяют правило, сформулированное IDEO — «Чаще ошибайся, чтобы быстрее добиться успеха», — вряд ли оно приведет к успеху производственное предприятие. Как правило, работа предприятия выстроена преимущественно по одному типу, и это определяет отношение к неудаче.
Допустим, для автомобилестроительных компаний с их предсказуемыми, однотипными производственными операциями, ошибки — это то, что можно и нужно предотвращать.
Но деятельность большинства организаций бывает разной по своей природе: это и рутинные операции, и работа сложных систем, и создание инноваций. Важно, чтобы отношение к ошибкам соответствовало типу работы. Все организации извлекают уроки из неудач, выявляя и анализируя их, а также проводя эксперименты.
Выявление ошибок
Серьезные ошибки, чреватые тяжелыми последствиями и большими издержками, заметить нетрудно. Но во многих организациях скрывают любые ошибки и до последнего пытаются утаить шило в мешке. На самом деле важно обнаружить сбой как можно раньше, пока он не привел к катастрофе. В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые — если все хорошо, желтые — если есть тревожные симптомы, красные — если очень опасные; так делают во многих организациях.
Как рассказывается в статье журнала Fortune (2009), на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами.
Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Эта история иллюстрирует всеобщую проблему: способов выявления ошибок настоящего и будущего множество, но их почти не применяют. Что касается ошибок текущей работы, то самые известные методы обнаружения недочетов — комплексное управление качеством и опросы покупателей. Методика HRO (High-reliability-organization, организация, которой удается избегать катастроф и аварий, обычных в отрасли из-за факторов риска или сложности бизнеса) позволяет предотвращать опасные сбои в сложных системах вроде АЭС благодаря ранней диагностике. В этом смысле образцом служит Electicite de France, которая эксплуатирует 58 АЭС: ее предприятия не просто соблюдают нормативные требования и дотошно выискивают в своей работе малейшие отклонения от нормы, но также немедленно и тщательно расследуют любые сбои и информируют о них остальные АЭС.
Подобные методики применяют редко: мало кому, включая руководителей самого высокого уровня, хватает духа сообщить дурные вести начальникам и коллегам.
Один топ-менеджер крупной компании, производившей товары массового спроса, очень сомневался в целесообразности поглощения конкурента. Однако в состав руководства его включили, когда сделка уже готовилась. Чувствуя себя новичком, этот человек молчал, когда остальные топ-менеджеры с энтузиазмом обсуждали предстоящее приобретение. Много месяцев спустя, когда уже все понимали, что поглощение не оправдало ожиданий, руководство собралось обсудить, почему все повернулось таким неприятным образом. Каждый присутствовавший рассуждал о своем «вкладе» в провал. Новичок извинился перед всеми за молчание, объяснив, что, видя всеобщее воодушевление, не хотел «испортить песню». Изучая врачебные ошибки и прочие сбои в работе больниц, я обнаружила, что в одних отделениях медсестры с большей готовностью говорят о них, чем в других.
Оказалось, дело было в руководителях среднего звена: в том, как эти люди реагировали на ошибки, поощряли их открытое обсуждение или нет, как отвечали на вопросы подчиненных, как держались — скромно или вызывающе, проявляли ли интерес к проблеме. Ту же картину я наблюдала и в других организациях.
Яркий пример (я изучала его больше двух лет) — взрыв космического челнока Columbia в 2003 году и гибель семи астронавтов (см. статью Майкла Роберто, Ричарда Бомера, Эми Эдмондсон «Опасность поджидает за углом» в «HBR — Россия» за декабрь 2006 года). Тогда во время старта от внешнего топливного бака корабля откололся кусок изоляционного покрытия. Видеокамеры зафиксировали, как он ударил по левому крылу шаттла. На этом месте образовалась трещина. Когда спустя 16 дней шаттл вошел в плотные слои атмосферы, в трещину попал газ, что привело к взрыву. На протяжении двух недель руководители NASA уверяли, что ничего страшного не произошло. Они не отвечали инженерам, которые требовали прояснить ситуацию — сфотографировать шаттл со спутника или поручить астронавтам выйти в открытый космос и проверить повреждение.
В результате до самой катастрофы никто ничего не предпринимал. По иронии судьбы руководители проекта единодушно, хотя и необоснованно считали, что от них мало что зависит, и отчасти поэтому не сумели выявить сбой. Как показал анализ уже свершившейся катастрофы, ее можно было бы предотвратить. И очевидно, что по вине руководства в NASA не было соответствующих правил и процедур. Эта история учит, как важно объяснить всем в организации, когда нужно сообщать о провале эксперимента. Человеку свойственно надеяться на лучшее и стараться любой ценой избежать поражения, а корпоративная вертикаль власти только усиливает эти настроения, из-за чего организации не умеют правильно работать с ошибками. Поэтому и неудачные исследования порой финансируются намного дольше, чем следовало бы с научной и экономической точек зрения. Мы сорим деньгами, рассчитывая на чудо.
Пусть даже сами инженеры или ученые чувствуют, что проект обречен, но на то, чтобы официально признать проект провальным, иногда уходят месяцы.
Опять-таки способ «лечения» — дешевый и не требующий много времени — известен: надо перестать воспринимать неудачу как крах и позор. Инновационная фармацевтическая корпорация Eli Lilly, например, с начала 1990-х проводит «вечеринки неудачников» — в честь грамотных, качественных научных экспериментов, которые не привели к положительным результатам. Вечеринки обходятся недорого, а вот повторное использование ценных ресурсов, особенно ученых, в новых проектах, причем не когда-нибудь потом, а в скором времени, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, что это приближает новые открытия.
Анализ ошибок
Когда ошибка выявлена, важно докопаться до ее истоков, не довольствуясь очевидными, поверхностными объяснениями. Это предполагает целенаправленную работу — еще лучше, если есть горячее желание найти ответы на все вопросы, — поскольку предстоит сложный анализ. Иначе нельзя гарантировать, что сделаны правильные выводы и применены все средства для устранения ошибки.
Задача руководителей — следить за тем, чтобы организация не просто могла бы идти дальше, пережив неудачу, но и многому научилась благодаря ей. Почему работу над ошибками часто делают халтурно? Потому что это неприятно — копаться в своих неудачах, это бьет по самолюбию. Когда люди предоставлены сами себе, они предпочитают побыстрее поставить галочку или вовсе не проводить анализ. Кроме того, эта работа требует тщательного расследования, гласности, терпения, признания того, что одно и то же явление можно трактовать по-разному.
А менеджеры привыкают демонстрировать решительность, эффективность и активность — их хвалят и награждают именно за это, а не за то, чтобы они тщательно обдумывали каждый свой шаг. Вот почему так важна общая культура. Проблема, о которой мы говорим, не только эмоционального, но и когнитивного свойства.
Все мы невольно обращаем внимание на информацию, которая укрепляет нас в нашем мнении, а не опровергает его. А когда мы ошибаемся сами, то невольно преуменьшаем свою ответственность и виним во всем обстоятельства.
Когда же мы разбираем чужие провалы, то поступаем наоборот. Нам всем свойственно видеть соринку в чужом глазу. По данным моего исследования, ошибки чаще всего анализируют довольно поверхностно даже в таких организациях, как больницы, где цена ошибки — человеческая жизнь. Редко где систематически разбирают врачебные ошибки или нарушения процесса лечения ради серьезных выводов. В ноябре 2010 года New England Journal of Medicine опубликовал статью об исследовании, проводившемся в больницах Северной Каролины. Оно показало: хотя становится все более очевидно, что тысячи смертей ежегодно происходят вследствие врачебных ошибок, лечение не стало безопаснее.
К счастью, есть блистательные исключения из этого правила, и они позволяют надеяться на то, что организации способны учиться на собственных ошибках. Есть Intermountain Healthcare, система из 23 больниц, которые обслуживают штат Юта и юго-восточную часть штата Айдахо. Там все отклонения от медицинских стандартов постоянно фиксируют и анализируют ради совершенствования этих стандартов.
Врачам нравится это, потому что они могут отступать от протокола, если это действительно обеспечивает хороший результат, и обсуждать новые методы с коллегами.
Сделать так, чтобы люди не довольствовались объяснениями первого уровня (несоблюдение правил), а пытались докопаться до причин второго и третьего порядка, непросто. Этого можно добиться, например, создавая междисциплинарные группы из специалистов разных профессий, которые по-разному смотрят на вещи. Ошибки, истоки которых обнаружить особенно трудно, обычно возникают в результате множества событий, происшедших в разных подразделениях или на разных уровнях организации. Понять, что именно случилось и как не допустить подобного в будущем, можно, только подробно и всем коллективом обсуждая и анализируя ошибки.
Случившееся с Columbia несколько месяцев изучали ведущие физики, инженеры, специалисты в области авиации, представители командования ВВС и даже астронавты. Они убедительно сформулировали причину не только первого порядка — при запуске отколовшийся кусок изоляционного покрытия повредил переднюю кромку левого крыла шаттла, — но и второго.
Они выяснили, что из-за жесткой иерархической системы и маниакального стремления руководства NASA соблюдать сроки инженерам всегда было очень трудно довести до сведения начальников информацию о сбоях, кроме самых вопиющих.
Поощрение экспериментов
Есть еще одно, третье, важное условие для того, чтобы организация училась на ошибках: нужно совершать их стратегически — в нужное время и в нужном месте, то есть по ходу подготовленных экспериментов. Ученые знают, что 70% опытов, а в некоторых фундаментальных науках и того больше, оканчиваются неудачей, хотя в конце концов их исследования увенчиваются успехом. Как они с этим живут? Прежде всего, ученые знают, что в науке ошибки — не случайность, а неотъемлемая часть работы. Во-вторых, они лучше всех понимают, что неудача может многому научить, а потому и тут надо обогнать конкурентов.
В противоположность им руководители, отвечающие за испытание нового товара или услуги (это — классический пример экспериментирования в бизнесе), как правило, с самого начала всеми силами стараются доказать, что все идет идеально.
Но жажда успеха играет с ними злую шутку: сбои начинаются при запуске серийного производства. Очень часто пилотные проекты проводятся в искусственных условиях, далеких от действительности.
И получается, что эксперимент не выявляет недоработок. Когда только появилась технология DSL (цифровых абонентских линий), крупная телекоммуникационная компания, которую условно я назову Telco, без предварительной подготовки перешла на нее в больших городах — и загнала себя в тупик. Она не успевала обслуживать 75% абонентов. Люди нервничали, а в компании даже не отвечали на их звонки. Сотрудники недоумевали: как такое могло случиться с компанией, которая всегда славилась высоким качеством работы и которой всегда доверяли клиенты? Руководителей Telco ввело в заблуждение то обстоятельство, что небольшой пилотный проект, обкатанный в пригородах, прошел очень успешно. Но они не учли, что он проводился в условиях, сильно отличающихся от реальных. Для работы в проекте компания отобрала самых опытных и внешне самых представительных сотрудников, и охватывал он образованных, технически подкованных клиентов.
Но в городах совершенно новую технологию предложили людям с разным уровнем технической грамотности, у которых дома стояли разные компьютеры. Обслуживать таких потребителей оказалось гораздо труднее, и представить себе подобные проблемы Telco не могла до начала продаж. Конечно, нужно было бы обкатывать новую технологию иначе: с ограниченной, как в реальной жизни, технической поддержкой, на неискушенных пользователях — владельцах не самых современных компьютеров. Но тогда у пилотного проекта должна быть другая цель — не доказать, что в идеальных условиях все пойдет как по маслу, а выявить потенциальные риски (см. врезку «Планирование умных ошибок»). Конечно же, руководители проекта должны были бы заранее знать, чего от них ждут — успеха или быстрых умных ошибок.
Подводя итоги, замечу, что компании особой породы не просто выявляют и анализируют сбои, но еще планируют умные ошибки с одной очевидной целью: попробовать что-то новое и чему-то научиться.
Это не значит, что руководителям таких организаций нравятся неудачи. Но они понимают, что опытов без ошибок не бывает. И еще они знают, что незачем проводить масштабные дорогие эксперименты, ведь обычно можно обойтись небольшим пилотным проектом, пробной обкаткой технологии или имитационной модели.
ЕСЛИ ВЫ не хотите, чтобы в вашей организации скрывали проблемы и чтобы в ней создавалась «питательная среда» для разного рода провалов, нужно научиться признавать свои и чужие недостатки, а это потребует от вас мужества. Надо сделать все, чтобы подчиненные не боялись говорить о проблемах, а вы не осуждали бы их за неудачи, огульно обвиняя людей в непрофессионализме. Гораздо чаще, чем мы думаем, ошибки возникают из-за сбоев в сложных системах, а если в организации не принято вести диалог, то она лишает себя возможности делать выводы и совершенствоваться. Опытные руководители знают, что нельзя жестко реагировать на ошибки. Ведь понять истинные причины сбоя и устранить их может только тот, кто умеет их анализировать.
Но менеджеры, с которыми я имела дело в ходе своей исследовательской, преподавательской и консультативной работы, очень боятся, что терпимость к ошибкам может привести к халатности в работе и тогда неудач будет еще больше. Надо выкинуть из головы эту идею, что ошибки — это всегда плохо, и признать их неизбежность в работе современных сложных организаций. Успех ждет тех, кто обнаружит проблему, устранит ее и раньше всех сделает выводы. Тем же, кто только ищет козлов отпущения, рассчитывать не на что.
image
Извечная проблема в бизнесе — переплата за поглощаемые предприятия. В 2006 году закрылась в результате банкротства старейшая в мире компания Kongo Gumi, семейное японское предприятие, которое строило буддистские храмы. Оно просуществовало 1400 лет.
Причины неудач
советуем прочитать
Графики будят инициативу
Вьегас Фернанда, Уоттенберг Мартин
Сначала тест, потом интервью
Бейтсон Джон, Берк Юджин, Вирц Йохан, Вон Карли
Навигатор по корпоративной культуре
Гройсберг Борис, Ли Джеремия, Прайс Джесси, Чэн Йо-Цзюд
Руководители должны быстрее получать информацию
Маркус Бакингем
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Не бойтесь ошибаться.
Почему мы всегда учимся на ошибках — и только на них — НожСам процесс обучения основан на ошибках. Мы не просто учимся на них — не существует другого способа учиться, кроме как совершая ошибки. Во время обучения и приобретения нового жизненного опыта ошибки даже не неизбежны — они составляют суть процесса. Соответственно, если нет ошибок, нет и обучения и вообще мы мертвы.
Ошибки играют ключевую роль в обучении с точки зрения и психологии, и нейробиологии.
Психология о роли ошибок в процессе обученияКэрол Двек, профессор психологии в Стэнфордском университете, предложила теорию о существовании двух полярных подходов к обучению, которые соответствуют двум типам мышления: фиксированному (fixed mindset) и гибкому (growth mindset).
Люди с фиксированным мышлением считают, что обладают определенным уровнем интеллекта и не могут заметно его изменить. Они руководствуются принципом «выше себя не прыгнешь», а ошибку воспринимают как знак того, что они недостаточно способны.
Те же, кто обладают гибким мышлением, ориентированы на процесс развития. Они полагают, что если приложат усилия и проявят трудолюбие и терпение, то смогут значительно улучшить свои способности. Ошибка для них — это повод учиться.
Теория Кэрол Двек основана на ее психологических экспериментах. В одном из них поучаствовали более 400 пятиклассников. Дети проходили несложный тест, состоящий из невербальных пазлов, после чего им сообщали результат. Половину детей хвалили за то, что они умные, а другую половину — за старание. Затем детям предложили выбрать между двумя тестами разной сложности. Около 90% детей, которых похвалили за ум, выбрали более простой тест, предпочтя остановиться на уже достигнутом и не потерять репутацию умных. Дети, которых похвалили за усилия, были более безжалостны к себе — они выбрали тест посложнее, который позволил им продемонстрировать свое стремление прилагать усилия.
Затем Двек предложила тем же пятиклассникам пройти очень сложный тест, рассчитанный на 8-й класс.
Ученики, которых хвалили за старательность, настойчиво пытались решить задания и добивались значительных успехов. Те же, кого похвалили за ум, быстро разочаровывались в себе и переставали прилагать усилия. Свои ошибки они воспринимали как признак поражения и доказательство того, что не такие уж они и умные.
Согласившись с идеей Двек о разграничении фиксированного и гибкого мышления, психолог из Мичиганского университета Джейсон Мозер исследовал нейронные механизмы, лежащие в основе разных типов реакций на ошибки. Он проследил взаимосвязь между типом мышления человека и его реакцией на ошибки.
Участники его эксперимента должны были выполнять задания, в которых легко ошибиться. В это время Мозер с помощью энцефалограммы анализировал нейронные сигналы, участвующие в обработке ошибок: рефлекторную регистрацию ошибки ERN (error-related negativity) и осознанную реакцию на ошибку Pe (error positivity).
Первый сигнал показывает конфликт между правильным и ошибочным ответом, он возникает приблизительно через 50 миллисекунд после допущения ошибки. Второй сигнал регистрируется через 100–600 миллисекунд после ответа и указывает на осознание ошибки и концентрацию внимания на ней.
Согласно исследованиям сигналы ERN и Pe, скорее всего, генерирует передняя поясная извилина коры — зона, которая участвует в мониторинге поведения и сигнализирует о том, что нужно усилить когнитивный контроль.
В эксперименте Мозера уровни сигналов ERN и Pe коррелировали с более сосредоточенными и более точными ответами, следующими за ошибками. Оказалось, что чем выше амплитуда ERN- и Pe-сигналов, тем более эффективен процесс обучения.
Мозер подтвердил теорию Кэрол Двек: его эксперимент доказал, что обладатели гибкого мышления больше сосредотачиваются на ошибках и демонстрируют большую точность ответов после ошибок, то есть лучше учатся. Амплитуда сигнала Pe у них в среднем равна 15 пунктам, тогда как у носителей фиксированного мышления — 5.
Ошибившись, «гибкие» люди сразу же сосредотачиваются, обрабатывают ошибку и после этого демонстрируют прирост точности.
Работа Мозера показала, что ошибки являются важной составной обучения и развития. Если их избегают или воспринимают как показатель отсутствия способностей к определенному занятию, эффективность обучения заметно снижается.
Именно ошибки запускают нейроактивность, отражающую процесс обучения. На субъективном уровне мы воспринимаем ошибку как «что-то пошло не так», но именно это «не так» на нейронном уровне содействует наиболее активным процессам. Для обучения ценнее всего именно ошибки: этот процесс построен на провалах, а не на успехе. Упускать возможность неудачи, пытаясь всё делать правильно и безошибочно, — значит упустить возможность обучения и развития.
Ниже на схеме из эксперимента Мозера видна разница в уровне интенсивности реакции мозга на ошибку у людей с фиксированным и гибким мышлением.
Кэрол Двек описала это различие так:
«Слева вы видите студентов с фиксированным мышлением.
Активность практически отсутствует. Они бегут от ошибок. Они не хотят с ними связываться. Справа же вы видите студентов с гибким мышлением — тех, кто убежден, что способности можно развивать. Они полностью погружены в процесс. Их мозг охвачен идеей „пока нет“. Они глубоко вовлечены. Они обрабатывают ошибку. Они на ней учатся и исправляют ее».
Активность практически отсутствует. Они бегут от ошибок. Они не хотят с ними связываться. Справа же вы видите студентов с гибким мышлением — тех, кто убежден, что способности можно развивать. Они полностью погружены в процесс. Их мозг охвачен идеей „пока нет“. Они глубоко вовлечены. Они обрабатывают ошибку. Они на ней учатся и исправляют ее».Как ни странно, теория Двек о гибком и фиксированном мышлении и ключевой роли ошибок в его усовершенствовании крайне популярна. Вероятно, это связано с тем, что Двек предлагает путь к успеху (от фиксированного мышления к гибкому), утверждая, что способность нашего мозга к преобразованию ограничена только нашими внутренними барьерами, которые можно преодолеть, перестав бояться ошибок.
Но в действительности поводов для оптимизма в теории Двек мало, ведь она констатирует, что для освоения нового знания нет другого пути, кроме как пройти через изматывающую фазу ошибок, и чем больше растет гибкость, тем болезненнее эта фаза.
Ошибки с точки зрения нейробиологииЕсть основания утверждать, что ошибки играют определяющую роль не только в процессе обучения и приобретения навыков, но и в том, насколько высока нейропластичность мозга. Более того, такой подход может перевернуть представление о человеке и вписать его в эволюционную перспективу, тем самым высвободив из перспективы теологии, в которую он был традиционно вписан.
Биологической основой обучения является нейрональная пластичность. Эта концепция относится к способности нервной системы изменять силу синапсов — соединений между нейронами.
Основная теория, с помощью которой сейчас объясняют понятие нейропластичности, была разработана американским психологом Дональдом Хеббом. Согласно теории Хебба в основе способности нашего мозга меняться лежит изменение силы синапсов, то есть связей между нейронами.
Правило Хебба гласит: если два нейрона активны примерно в одно и то же время, их связи усиливаются (Cells that fire together, wire together).
Процесс, благодаря которому усиливаются синаптические связи между нейронами, называется долгосрочным потенцированием.
Именно долгосрочное потенцирование считается ключевым процессом в объяснении нейропластичности. Хотя известно, что модификация силы синапсов включает также процесс его угнетения — долгосрочную депрессию. Однако если при рассмотрении темы нейропластичности упомянуть потенцирование считается обязательным, то о депрессии синапсов либо говорят во вторую очередь, либо не говорят вообще.
Модификация силы связей нейронов предполагает как их усиление, так и ослабление. Мы склонны забывать об этом втором аспекте, поскольку привыкли считать генеративные процессы ключевыми, а дегенеративные — вторичными.
Впрочем, в истории нейробиологии были и попытки свергнуть общую перспективу. Некоторые исследователи утверждают, что именно долгосрочную депрессию следует рассматривать как ключевой процесс, лежащий в основе обучения и формирования памяти.
Общая логика здесь такова: конфигурация существующего объема знаний в человеческом мозге оставалась бы неизменной, если бы нейронные контакты не обладали способностью ослабевать и в конечном итоге исчезать. Другими словами, механизм обучения и формирования знаний, синаптическая пластичность обязательно включает в себя способность ослаблять синаптические связи.
Так, американский инженер Джеймс С. Альбус, работавший над созданием модели мозжечка, предположил, что «хранение паттернов должно осуществляться главным образом за счет ослабления синаптических весов, а не их усиления».
Английский ученый Ричард Докинз полагает, что избирательная смерть нейронов может лежать в основе хранения памяти. Французский нейробиолог Жан-Пьер Шанжё в книге «Нейрональный человек» утверждает, что «учиться — значит стабилизировать заранее установленные синаптические комбинации и устранять излишки».
В своей статье Learning from Mistakes ученые Данте Чиалво (Аргентина) и Пер Бак (Дания) продвигались дальше по этому пути.
По их мнению, то, как мы сегодня понимаем биологические механизмы, обусловлено нашей склонностью к телеологическому (то есть предполагающему, что у всего происходящего есть конечная цель) мышлению. Оно не позволяет нам перенастроить наше мышление так, чтобы оно было выгодно для изучаемого процесса, а не служило нашему удобству.
Чиалво и Бак пересмотрели общепринятое мнение о том, что для обучения обязательно требуется усиление синапсов и что долгосрочное потенцирование — это ключевой процесс:
«Хотя можно представить, что долгосрочное потенцирование является определяющим явлением для хранения информации и что долгосрочная депрессия может существовать просто для перезагрузки долгосрочного потенцирования, следует отметить, что также можно представить, что противоположное может быть правдой».
Ученые предложили схему понимания нейронных процессов обучения, которая переворачивает всё с ног на голову, утверждая, что именно снижение синаптической активности является фундаментальным динамическим механизмом, а потенциация играет только вспомогательную роль.
Именно долгосрочная депрессия имеет формообразующую силу.
Согласно Чиалво и Баку обучение в основном происходит путем исправления ошибок. «Окружающая среда действует как критик, а не как учитель».«Вера в подкрепление Хебба долгое время оказывала влияние на исследования, препятствуя объективному изучению альтернативных сценариев. Мы утверждаем, что отрицательное подкрепление имеет важное значение и, кроме того, любое положительное подкрепление снижает способность к адаптации».
Это означает, что негативный фидбек (который коррелирует с долгосрочной депрессией синапсов) — это основа обучения. В соответствии с альтернативным взглядом Чиалво и Бака в процессе обучения активные синаптические соединения временно «помечаются» и, если получаемый результат оказывается неудачным, впоследствии подавляются. Учась чему-то, мы не формируем новые синапсы, а в первую очередь уничтожаем лишние. Таким образом, любое обучение в основании предполагает ошибку.
Как мозг справляется с ошибками? · Frontiers for Young Minds
Abstract
Мы все совершаем ошибки, и когда мы их совершаем, это дает мозгу прекрасную возможность приспособиться к тому, что он делает, и учиться. Чтобы изучить, как мозг обнаруживает ошибки и справляется с ними, исследователи использовали кепки, оснащенные датчиками, которые могут измерять активность мозга. Одна вещь, которую исследователи обнаружили с помощью этого метода, заключается в том, что мозг создает определенный вид мозговой активности, когда человек совершает ошибку. Это действие, называемое отрицательностью, связанной с ошибкой, или ERN, происходит почти одновременно с совершением ошибки. Как будто мозг уже знает, что мы совершаем ошибку, за доли секунды, прежде чем мы даже осознаем это. Откуда в мозгу берется этот ERN? Как это помогает нам учиться? И как она меняется по мере того, как мы превращаемся из детей во взрослых?
Делать ошибки
Делать ошибки неприятно. Этот внезапный раздражающий толчок, который вы чувствуете, когда дротик не попадает в мишень для дротиков, или чувство опускания, которое вы испытываете, когда получаете F на тесте.
Эти чувства могут быть раздражающими или болезненными, но они являются частью того, что делает ваш мозг, чтобы помочь вам добиться успеха в будущем.
Ошибка могла означать ранение или смерть для наших далеких предков, которые жили в дикой природе, охотились на дичь и избегали хищников. Мозг наших предков должен был помочь им учиться на своих ошибках, чтобы человечество могло выжить. Важной функцией мозга является попытка предсказать будущее. Это включает в себя то, как мы можем изменить наши действия в будущем, чтобы избежать повторения тех же ошибок. Поэтому понимание того, как мозг обнаруживает ошибки и справляется с ними, важно для понимания того, как он работает и как мы учимся.
Мы можем думать об ошибке так: вы начинаете с цели, которую хотите достичь. Возможно, вы играете в футбол и собираетесь выполнить штрафной удар. Ваша цель буквально забить гол. Вы оцениваете ситуацию и выбираете план действий. Скажем, команда соперника установила стену, поэтому вы решаете обвести мяч вокруг игроков и попасть в ворота.
Но вы слишком слабо вращаете мяч, и он попадает в штангу ворот и отскакивает.
В этом примере ошибка была вызвана неправильным прогнозом. Вы предсказали, что то, как вы ударите по мячу, приведет к тому, что вы забьете гол, но, к вашему удивлению, вместо этого он попал в штангу ворот! Другими словами, то, что вы ожидали, на самом деле не произошло. Хотя вы можете быть разочарованы тем, что не забили гол, это событие говорит вам кое-что очень важное. Это говорит вам о том, что ваши представления о том, как устроен мир и как вы можете на него повлиять, не совсем верны. Теперь вы знаете, что в следующий раз вам нужно будет бить по мячу с большим вращением. Благодаря такому обучению вы будете оттачивать свои удары ногой до тех пор, пока в конечном итоге не забьете.
Как мозг справляется с ошибками?
Клетки мозга общаются друг с другом с помощью электричества. Часть этой электрической активности перемещается от клеток мозга к внешней части головы. По пути он проходит через мозговую ткань, череп и кожу.
Используя колпачки со специальными датчиками, называемыми электродами, мы можем регистрировать эту активность; этот метод называется электроэнцефалографией (ЭЭГ) . ЭЭГ позволяет нам изучать активность мозга, когда люди выполняют разные задачи. Мозг никогда не перестает работать, даже когда вы спите, и поэтому постоянно производит эту электрическую активность. Глядя на паттерны этих электрических «мозговых волн», можно многое узнать о том, что происходит в мозгу. Мы можем видеть, бодрствуют ли люди или спят, расслаблены ли они или сосредоточены, или они только что совершили ошибку.
В лаборатории мы изучаем активность мозга, связанную с ошибками, давая кому-то очень сложную задачу, в которой он или она обязательно сделает много ошибок. Например, человека могут попросить быстро нажать определенную клавишу на клавиатуре, когда в центре экрана отображается стрелка влево или вправо, но стрелка окружена множеством отвлекающих стрелок, указывающих в другом направлении.
Всякий раз, когда человек совершает ошибку, проявляется особый паттерн мозговой активности: резкая отрицательная электрическая активность, наиболее сильная в верхней части головы. Поскольку эта электрическая активность отрицательно заряжена и связана с совершением ошибок, ее называют 9-й.0019 связанный с ошибкой негатив или ERN [1] (рис. 1).
- Рис. 1. Отрицательность, связанная с ошибкой (ERN), и положительность ошибки.
- Когда мы совершаем ошибку, можно наблюдать специфический паттерн активности мозга. На графике волнистой линией показана активность мозга во времени. Вертикальная линия представляет время, когда была допущена ошибка. Вы можете видеть, что ERN (синий) возникает почти сразу после совершения ошибки и сильнее всего проявляется в верхней части головы, а положительный результат ошибки (красный) появляется немного позже.
Считается, что ERN исходит из области головного мозга глубоко внутри передней части мозга, называемой поясной корой [2] (рис.
2). ERN, вероятно, является результатом того, что поясная кора обнаруживает ошибку и отправляет сигнал тревоги в другие части мозга через связи, называемые поясным пучком , фокусируя внимание человека на снижении вероятности совершения новых ошибок.
- Рисунок 2. Поясная кора и поясной пучок.
- Слева: Поясная кора, показанная зеленым цветом, представляет собой область глубоко внутри в середине мозга и является источником ERN. Справа: Пучок поясной извилины, соединения волокон, лежащие под корой поясной извилины, соединяют различные области мозга (создано Sila Genc).
Любопытная особенность ERN заключается в том, как быстро это происходит после совершения ошибки. На самом деле так быстро, что это происходит до того, как вы осознаете свою ошибку. ERN обычно возникает не позднее, чем через 100 мс (1/1000 секунды) после совершения ошибки. ERN может даже произойти почти в то же время, что и сама ошибка.
Напротив, у вас не будет ощущения совершения ошибки, по крайней мере, через 200 мс. Как будто ваш мозг знает, что вы совершили ошибку, прежде чем «вы» это сделаете! И действительно, ученые считают, что именно так и происходит. Поясная кора сравнивает наши фактические действия с тем, что мы хотели бы сделать или должны достичь, а затем ERN сигнализирует нашему сознанию, что фактическое действие и ожидаемый результат не совпадают. Таким образом, ERN обращает наше внимание на эту ошибку или несоответствие. Фактическое осознание совершения ошибки происходит одновременно с более поздним мозговым сигналом, называемым 9.0019 ошибка положительности , которая представляет собой электрический сигнал, который, по мнению ученых, участвует в нашем осознании совершения ошибки.
Как ошибки помогают нам корректировать свое поведение и учиться?
Многие научные исследования показали, что после совершения ошибки мы реагируем медленнее в следующем раунде. Это может быть связано с тем, что мозг пытается дать себе больше времени, чтобы избежать повторения той же ошибки.
Чем сильнее ERN после ошибки, тем медленнее реакция в следующем раунде [3].
У некоторых людей ERN больше, чем у других. Означает ли это, что эти люди более чувствительны к ошибкам и большему учатся на своих ошибках? Некоторые исследования, кажется, поддерживают эту идею. Например, Хирш и Инзлихт [4] обнаружили, что более сильный ERN был связан с лучшей успеваемостью в школе. В своем исследовании исследователи измерили активность мозга студентов университетов и обнаружили, что студенты с более высоким ERN также, как правило, имели более высокие оценки.
Однако наличие сильного ERN не всегда хорошо. Люди, которые более тревожны, как правило, имеют более сильные ERN [5], а очень сильные реакции мозга на ошибки связаны с повышенной отвлекаемостью, а не с улучшением концентрации. Если ERN показывает, что мозг реагирует и реагирует на ошибки, то действительно сильная ERN может быть чрезмерной реакцией мозга, который расстраивается и встревожен из-за ошибки больше, чем это необходимо.
Как меняются сигналы об ошибках, когда мы взрослеем?
В детстве и юности тело претерпевает множество физических изменений, но также много изменений в том, как мы думаем, чувствуем и ведем себя, а также в наших мотивациях. Эти изменения, наряду со все большей ответственностью и ожиданиями, с которыми мы сталкиваемся в жизни, требуют неоднократных проб и ошибок, чтобы мы могли освоить социальные и академические навыки, необходимые нам для процветания во взрослой жизни.
Исследования показывают, что ERN меняется с возрастом: у взрослых и подростков старшего возраста сигналы ERN сильнее, чем у детей [3]. Увеличение силы ERN в детстве и подростковом возрасте, вероятно, связано с тем, как развивается мозг. Разные части мозга развиваются с разной скоростью. Некоторые области мозга полностью созревают к позднему детству, в то время как другие продолжают развиваться во взрослом возрасте [6]. Поясная кора, которая производит ERN, не перестает развиваться до конца 20-х годов. Другими словами, часть мозга, которая важна для обучения на наших ошибках, требует очень много времени для развития по сравнению со многими другими частями мозга.
Заключение
Ошибки иногда раздражают и разочаровывают. Однако для нас также очень важно учиться на своих ошибках, чтобы мы могли исправить свои ответы и поступить по-другому в следующий раз, когда окажемся в той же ситуации. Мозг очень чувствителен к ошибкам и производит особый тип электрической активности, когда мы совершаем ошибки, называемый ERN. Этот сигнал ошибки: (1) возникает до того, как мы осознаем свою ошибку; (2) становится более мощным, когда мы становимся старше; и (3) может предсказать, насколько хорошо мы учимся в школе или университете. Мы еще многого не знаем о том, как мозг реагирует на ошибки. Дальнейшее исследование ERN может помочь нам разгадать некоторые из этих загадок.
Глоссарий
Электроэнцефалография (ЭЭГ) : ↑ Метод регистрации электрической активности головного мозга.
Негативность, связанная с ошибкой (ERN) : ↑ Отрицательно заряженная электрическая активность мозга, которая возникает очень быстро после ошибки и сигнализирует об обнаружении и обработке ошибки.
Поясная кора : ↑ Часть мозга глубоко внутри в середине мозга.
Cingulum Bundle : ↑ Нервный тракт, содержащий набор волокон, которые соединяют множество различных частей мозга.
Позитивность при ошибке (Pe) : ↑ Положительно заряженная электрическая активность мозга, которая возникает через 200 мс после ошибки и участвует в нашем осознании совершения ошибки.
Конфликт интересов
Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.
Благодарности
Мы хотели бы от всего сердца поблагодарить тех, кто помогал в переводе статей из этого сборника, чтобы сделать их более доступными для детей за пределами англоязычных стран, а также Фонд Джейкобса за предоставление средств, необходимых для перевода статей. . В этой статье мы особенно хотели бы поблагодарить Тиме Янссен за перевод на голландский язык. КТ была поддержана Исследовательским советом Норвегии (№ 230345, № 288083, № 223273) и Региональным управлением здравоохранения Юго-Восточной Норвегии (№ 2019).069).
Каталожные номера
[1] ↑ Tamnes, C.K., Walhovd, K.B., Torstveit, M., Sells, V.T., and Fjell, A.M. 2013. Мониторинг производительности у детей и подростков: обзор изменений в развитии связанной с ошибкой негативности и мозга. созревание. Дев. Познан. Неврологи. 6:1–13. doi: 10.1016/j.dcn.2013.05.001
[2] ↑ Кавана, Дж. Ф., и Франк, М. Дж. 2014. Фронтальная тета как механизм когнитивного контроля. Тенденции Cogn. науч. 18:414–21. doi: 10.1016/j.tics.2014.04.012
[3] ↑ Овербай, К., Валховд, К.Б., Паус, Т., Фьелл, А.М., Хастер, Р.Дж., и Тамнес, С.К. 2019. Обработка ошибок в мозге подростка: возрастные различия в электрофизиологии, поведении адаптации и морфологии мозга. Дев. Познан. Неврологи. 38:100665. doi: 10.1016/j.dcn.2019.100665
[4] ↑ Хирш, Дж. Б., и Инзлихт, М. 2010. Отрицательность, связанная с ошибками, предсказывает успеваемость. Психофизиология 47:192–6. doi: 10.1111/j.1469-8986.2009.00877.x
[5] ↑ Hajcak, G. 2012. Чему мы научились на ошибках: понимание активности мозга, связанной с ошибками. Курс. Прямой. Психол. науч. 21:101–6. дои: 10.1177/0963721412436809
[6] ↑ Amlien, I.K., Fjell, A.M., Tamnes, C.K., Grydeland, H., Krogsrud, S.K., Chaplin, T.A., et al. 2016. Организационные принципы развития коры головного мозга человека — толщина и площадь от 4 до 30 лет: выводы из сравнительной нейроанатомии приматов. Церебр. Кортекс 26: 257–67. doi: 10.1093/cercor/bhu214
Овладейте этим искусством, чтобы достичь большего
Перейти к разделу
Что такое ошибки? Почему они ассоциируются с неудачей?
Есть ли польза от ошибок?
Почему важно рассматривать ошибки как учебный опыт?
Сострадание к себе после совершения ошибки
Совершение ошибок — залог жизни. Вы не можете полностью избежать их, независимо от того, что вы делаете. Что важнее любой ошибки или ее масштаба, так это ваша реакция после нее.
Большинство, если не все, ваши ошибки могут стать отличной возможностью для обучения. На самом деле, обучение на ошибках часто является ключом к успеху. Делая что-то неправильно, вы улучшите свои навыки и будете расти разными способами.
Если вы учитесь, вы не ошибетесь.
Важно быть готовым совершить ошибки . Худшее, что может случиться, это то, что вы станете запоминающимся.
Сара Блейкли, основатель и генеральный директор Spanx
Что такое ошибки? Почему они ассоциируются с неудачей?
Ошибка — это ошибка в суждении, непонимание или ошибочное действие. Совершая ошибки, вы не всегда будете иметь плохие намерения — на самом деле, многие ошибки являются случайностями. Они могут возникать из-за того, что вы просто не знали лучше, будь то в личной или профессиональной жизни.
В качестве альтернативы, неудача обычно происходит из-за отсутствия успеха или неспособности оправдать ожидания. У всех разное определение неудачи.
Несколько последовательных ошибок могут привести к сбою, но эти термины не являются синонимами. Страх неудачи естественен. Но поскольку люди несовершенны, ошибки неизбежны, а как ошибки, так и неудачи — отличный опыт для обучения.
Самое главное, что мы извлекаем из наших ошибок и как научиться не повторять их снова.
Есть ли польза от ошибок?
Хотя это может показаться не так, ошибки всегда полезны. Но это только в том случае, если вы выполните следующие шаги после ошибки:
1. Признание ошибок
Первый шаг к достижению роста — это признание того, что вы сделали что-то не так. Не пытайтесь скрыть это, отрицать или отодвигать в сторону. Это только усугубит ситуацию, усилит стресс и в некоторых случаях нанесет ущерб вашей репутации.
Если вам нужно извиниться перед кем-то, извинитесь.
Подумайте о самой большой ошибке, которую вы когда-либо совершали. Кто-нибудь помнит это? Вы узнали что-то из этого? Честность и право собственности — это акты мужества. Люди запомнят вашу храбрость и грацию, а не ваши несчастные случаи или неуклюжесть.
2. Переосмыслить и проанализировать ошибку
Изменение точки зрения — второй шаг к процессу обучения. Если вы приложите целенаправленные усилия, чтобы отступить от ситуации, вы сможете увидеть более широкую картину и повысите свою устойчивость. Это важно как для личного, так и для профессионального развития.
Задайте себе следующие вопросы: Что я пытался сделать? Что пошло не так? Когда что-то пошло не так? Почему что-то пошло не так?
Любые жизненные уроки и понимание того, как не повторять ту же ошибку, где-то в ответах.
3. Задайте себе трудные вопросы
Самоанализ труден, но важен для обучения. Как и в случае с собственностью, вы не можете предпринять шаги, чтобы что-то изменить, если не знаете, что вы сделали. Потратьте время, чтобы подумать, что привело к ошибке, включая ошибки, которые вы допустили на этом пути.
4. Применяйте полученные уроки на практике
Самоанализ полезен, но он может завести вас только до определенного момента. В конце концов, вам придется принять меры, чтобы убедиться, что вы растете как личность.
Возьмите то, что вы узнали из своей ошибки, и внесите соответствующие коррективы. Это может означать улучшение ваших коммуникативных навыков или внедрение стратегий, чтобы вы не теряли счет времени и не пренебрегали важными деталями.
Практика делает совершенным. Чем чаще вы тренируете свой разум и тело думать и реагировать определенным образом, тем быстрее наступит улучшение.
5. Проанализируйте свой прогресс
Два хороших способа отслеживания вашего прогресса включают выделение времени для оценки себя или обращение к доверенному члену семьи, другу или коллеге в качестве ответственного партнера.
Присутствие другого человека, не вовлеченного в проблему, может предложить объективную точку зрения и, как правило, более четкое и положительное мнение о вашем личном развитии. Этот человек может помочь вам оставаться на правильном пути и подбодрить вас на этом пути.
Тренеры также могут играть роль ответственных партнеров.
6. Признайте, что чувствовать себя уязвимым — это нормально
Когда мы совершаем ошибки, мы склонны чувствовать себя обескураженными и уязвимыми. Это нормально, и это нормально. Только когда мы готовы быть открытыми к этим чувствам, мы можем стать лучше и помочь другим сделать то же самое.
7. Помните, что мы не можем избежать ошибок
Изменения, пожалуй, одна из единственных постоянных вещей в нашем мире. Все вокруг нас — технологии, наша карьера, место, где мы живем, кого мы любим и что ценим — постоянно меняется.
Изменения ведут на незнакомую территорию, а с незнакомой территорией приходят ошибки. Невозможно предвидеть все, что произойдет; все, что мы можем сделать, это стараться изо всех сил, просить о помощи и поддерживать других. Будьте уверены, вы не одиноки в том, с чем имеете дело.
Почему важно рассматривать ошибки как учебный опыт?
Не будем приукрашивать: жизнь тяжела. Но с минусами приходят максимумы, и ваше положение улучшится.
Если вы или кто-то из ваших знакомых чувствует себя подавленным, попробуйте прочитать следующие вдохновляющие цитаты. Они гарантированно вызовут улыбку на вашем лице и дадут вам искру, необходимую для того, чтобы собрать все, чему вы научились, и продолжать двигаться вперед.
«Ах да, прошлое может причинить боль. Но, как мне кажется, от него можно либо убежать, либо извлечь из него уроки.» — Уолт Дисней
«Учитесь на каждой ошибке, потому что каждый опыт, встреча и особенно ваши ошибки должны научить вас и заставить вас быть тем, кто вы есть». — Опра Уинфри
«Величайшая ошибка, которую вы можете совершить в жизни, — это постоянно опасаться, что вы ее совершите». — Элберт Хаббард
«Одним из основных правил вселенной является то, что нет ничего идеального.
.. Без несовершенства ни вы, ни я не существовали бы». — Стивен Хокинг
Быть сострадательным к себе после совершения ошибки
Сохранять позитивный настрой может быть сложно, особенно когда мы поглощены потоком повседневной жизни. У всех нас бывают плохие дни или плохие недели. Не бойтесь испортить. Это часть построения и тонкой настройки вашего умственного состояния, чтобы стать лучшей версией себя.
То, как вы видите себя и свои действия, является важным аспектом обработки любых ошибок, которые вы совершаете. Ваше мышление решает все.
Это может показаться мелочью, но проявление сострадания к себе творит чудеса с вашей самооценкой.
BetterUp был создан именно для этой цели: дать вам силы и провести вас через трудные моменты жизни. Хотите ли вы больше заявить о себе, улучшить свою карьеру и лидерские качества или предпринять шаги, чтобы изменить свою точку зрения, мы здесь, чтобы помочь вам найти в себе преобразующую силу, чтобы сделать это.