На каком управленческом уровне какие компетенции необходимы? — SNAPSIM™
Компетенции по уровням менеджмента
Как определить – на каком уровне управления какие менеджерские компетенции необходимы? Теория менеджмента имеет две теории, отвечающие на этот вопрос и определяющие характеристики эффективного руководителя – нормативистский и ситуационный подход. Согласно нормативистскому подходу, существует определенный набор стандартных качеств, требуемых от любого менеджера, которые могут гарантировать его успешную деятельность, и не зависящих от уровня управления, на котором находится менеджер.
В отличие от нормативистского, ситуационный подход определяет, что на разных уровнях управления существуют различия в управленческих ролях и деятельности менеджеров.
Мнение о различных требованиях к разным уровням руководства в организации также подтверждается мнением исследователей, изучающих стратегический менеджмент. Эти исследователи считают, что различные управленческие уровни обладают собственными стратегиями, которые в совокупности «дают единую и всеобъемлющую стратегию компании».
По их мнению, первые руководители первого уровня (нижнего звена) реализуют оперативную стратегию компании, руководители среднего звена ответственны за функциональную стратегию, наконец, топ-менеджмент реализует общую стратегическую деятельность компании.
Виды основной деятельности на разных уровнях менеджмента
Согласно ситуационному подходу, суть деятельности лидеров команд и менеджеров первого (нижнего звена) сводится к взаимодействию с подчиненным «один на один», а к основным функциям относятся:
- управление эффективностью деятельности сотрудников и
- инструктаж подчиненных.
Менеджмент среднего звена в своей деятельности, в отличие от предыдущей ступени, работает с группами людей. Помимо задач нижнего уровня, чтобы занимать позицию руководителя среднего звена, необходимо приобретать новые навыки и компетенции, такие, как:
- планирование и распределение организационных ресурсов,
- координация отдельных групп и
- управление межгрупповой эффективностью.
При этом ключевой функцией рассматривается координация групповой работы. Выполнение данной функции максимально «сглаживает» разницу между средним и топ-менеджментом. Это означает, что если менеджер среднего звена успешно справляется с данной функцией, то он обладает потенциалом к переходу на более высокий уровень управления.
В функции менеджмента высшего уровня входит мониторинг бизнес-среды. Они также являются представителями компании в бизнес-сообществе, от ее имени ведут диалог с партнерами, конкурентами и клиентами.
Эти функции и связанные с ними требования к руководителю кладутся в основу карт компетенций, где представлено распределение компетенций по уровням и где указаны основные функции и сферы деятельности руководителей разных уровней.
Уровень лидера команды
Для нормального функционирования и развития компании необходимо, чтобы ключевые управленческие позиции были заняты профессионалами. Менеджер должен уметь решать управленческие задачи, анализировать разноплановую информацию, быть готовым к постоянному саморазвитию.
Чтобы стать профессиональными руководителями и освоить полный перечень менеджерских компетенций, на уровне лидера команды вашим сотрудникам необходимо:
- сосредоточиться на управлении собственными ресурсами и развитии лидерских качеств, основывающихся на эмоциональном интеллекте,
- знать о том, почему важны инновации и как их необходимо поддерживать в команде,
- знать, как строить и развивать эффективные рабочие отношения с членами команды, как распределять и контролировать между ними работу, как находить возможности для обучения и развития членов команды, как формировать эффективную команду и управлять ею, как подготавливать и проводить результативные групповые и индивидуальные рабочие встречи,
- иметь базовые навыки чтения финансовой отчетности и принятий эффективных решений,
- знать, как поддерживать работу виртуальной команды, решать проблемы клиентского обслуживания и как правильно продавать продукты и услуги своей компании.
Уровень менеджера нижнего звена
В качестве менеджеров нижнего звена вашим сотрудникам необходимо:
- заниматься саморазвитием и карьерой,
- знать методы вовлечения и мотивирования и уметь обеспечивать равные возможности для всех членов команды,
- поддерживать внедрение инноваций на организационном уровне, а также планировать и внедрять необходимые изменения,
- уметь поддерживать и развивать эффективные рабочие отношения с коллегами и заинтересованными сторонами, знать, как проводить поиск и набор персонала и удерживать лучших сотрудников, как оказывать помощь сотрудникам в решении проблем и повышении их результативности, как управлять конфликтами в командной работе, как проводить процесс управления результативностью, осуществлять дисциплинарные воздействия и управлять сокращениями,
- уметь правильно формировать бюджет проекта или подразделения, обеспечивать безопасность труда и управлять воздействием на окружающую среду, поддерживать эффективный обмен информацией и знаниями и осуществлять управление закупками,
- уметь правильно управлять проектом, знать инструменты и методы повышения ценности для потребителей, а также готовить эффективное коммерческое предложение и презентацию товаров и услуг компании.
Уровень менеджера среднего звена
В качестве менеджеров среднего звена вашим сотрудникам необходимо:
- активно заниматься развитием персональной социальной сети,
- знать инструменты и методы разработки и внедрения операционных планов, а также способы создания и поддержки атмосферы открытости и доверия в коллективе и развития высоко этичной и инновационной корпоративной культуры,
- уметь управлять организационными изменениями,
- вести конструктивные переговоры,
- знать инструменты и методы управления производственными запасами, принятия стратегических решений, а также управления знаниями,
- уметь управлять бизнес-процессами, разрабатывать и внедрять маркетинговые планы, а также маркетинговую систему роста, управлять клиентскими ожиданиями и разработкой новых продуктов и услуг.
Уровень топ-менеджера
Топ-менеджеры вашей компании должны:
- уметь проводить исследование и картирование внешней среды, в которой действует ваша компания, разрабатывать и успешно внедрять стратегию компании, устанавливать ви́дение будущего в масштабах всей компании и управлять рисками,
- знать и применять на практике принципы корпоративного управления, уметь правильно рассчитывать потребность в необходимой рабочей силе для достижения организационных целей,
- уметь принимать долгосрочные инвестиционные решения и управлять инвестиционными проектами, поддерживать применение новых технологий внутри вашей компании, правильно определять, какие организационные процессы и функции могут быть переданы на аутсорсинг и какие инструменты и методы могут применяться при повышении показателей деятельности компании.
В системе SNAPSIM™ используется список компетенций, представленный в данной статье, и составленный в соответствии с моделью компетенций, основанной на 74 национальных профессиональных стандартах лидерства и менеджмента Великобритании (The National Occupational Standards for Management and Leadership), которую также использует в основе своих квалификационных программ Chartered Management Institute (UK).
книги, курсы и подкасты — Образование на vc.ru
В этой статье команда студии Заря собрала материалы, которые помогают нам налаживать менеджерские процессы. В начале пути важно пробовать как можно больше методов работы, чтобы найти наиболее эффективные. Мы в Заре открыты к новому и стремимся профессионально расти и развиваться.
209 просмотров
Подкаст Manager tools
Его для нас открыла СЕО Зари Зоя. Подкаст на английском, но авторы просто и ясно рассказывают об управлении рабочими процессами. Если у вас нет языкового барьера, вы с лёгкостью найдёте для себя много полезного.
Главный инструмент, который мы внедрили в работу, — это беседа one-on-one. Подробнее об этом мы рассказали в прошлой статье.
Книга «SCRUM. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерлэнда
На примере кейса ФБР, которое много лет не могло сделать базу документов, а потом очень быстро решило проблему благодаря SCRUM, автор рассказывает, как следует организовывать рабочий процесс. Сейчас наша команда постепенно осваивает SCRUM. Мы уже внедрили еженедельные спринты.
У пятерки руководства проходят стендапы — ежедневные созвоны, на которых ребята рассказывают, что сделали за день и что будут делать на следующий. В том числе обсуждаются трудности и успехи. И это ещё не всё. Главное внедрять изменения постепенно: команда должна привыкнуть к одному нововведению и только после этого преходить к следующим.
Книга «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей» Эда Кэтмелла и Эми Уоллес
Ещё одна рекомендация от нашей СЕО Зои. Это книга одного из основателей Pixar, который вспоминает путь команды и рассказывает об организации работы в компании. Основная идея книги – менеджер не должен командовать, его задача создать среду, в которой команда будет чувствовать творческую свободу и развиваться. Это одна из ключевых ценностей Зари.
Инсайт, который мы взяли для себя: в будущем офисе у нас будет круглый стол для переговоров, а не длинный, воспроизводящий иерархию в рассадке.
Концепция Jobs to be done
Этот метод работы в команду привнесла sales-директорка Оля. Мы отобрали несколько статей от Carrot quest и онлайн-курс Tilda education, где подробно раскрывается концепция. Она направлена на выстраивание правильной коммуникации с клиентами. Прежде чем что-то предложить, нужно понять, что именно нужно компании.
В Заре мы используем технику составления гипотез и вопросов, а также способы выхода на проблемы компании.
Это помогает нам грамотно формировать предложение и приходить к компаниям с определённой целью.
Книга «Практическая режиссура кино» Андрея Ангелова
Её нам посоветовала CPO Зари Лера. В книге автор рассказывает, как эффективно организовать съёмочный процесс. Нам как медиабизнесу важно понимать, как работать грамотно и как получать максимум от работы. Именно в этой книге мы нашли методики составления плана съёмок, вызывных листов и другой документации.
Управленческие компетенции и организационные уровни
Недавно я разговаривал с очень умным психологом об IBM; Я заметил, что акции IBM неуклонно падали в течение последних шести лет, и он сказал: «IBM хорошо управляется, но плохо управляется». Это проницательное наблюдение предполагает, что работа менеджеров меняется по мере того, как они переходят от супервайзера к менеджеру и к руководителю. Я всегда думал, что лидерство одинаково на любом уровне, но многие люди считают, что роли менеджеров и компетенции, необходимые для выполнения этих ролей, меняются по мере их продвижения в организациях.
Я мало что знаю об этом, поэтому я спросил Роба Кайзера, и, как обычно, он мне помог — отчасти потому, что он организовал целый выпуск Психолог-менеджер Журнал (2011, Том 14) на эту тему.
Особая сила статей в выпуске журнала Kaiser заключается в том, что они представляют реальные данные, основанные на хороших показателях и всеобъемлющем наборе управленческих компетенций, данные, которые ясно показывают, как требования к управленческим должностям меняются с изменением организационного статуса. Опубликованная литература по этой теме довольно обширна и несколько сложна. Я считаю, что могу обобщить основные уроки литературы с точки зрения четырех пунктов.
Во-первых, уровни управления можно условно разделить на три категории: (1) руководители, которые несут ответственность за организацию работы сотрудников, назначение задач и привлечение людей к ответственности за их работу; (2) Менеджеры, которые координируют усилия рабочих групп с запросами высшего руководства; (3) Руководители, задающие направление деятельности организации.
Даже с учетом этих простых определений становится очевидным, что люди делают разные вещи на разных уровнях управления.
Во-вторых, De Meuse et al. (2011) показывают, что некоторые выдающиеся компетенции (например, юмор, раскрытие личной информации и сострадание) не имеют значения. В частности, оценки чувства юмора, готовности раскрывать информацию и проявления сострадания не коррелируют с управленческой эффективностью на любом уровне. Подумайте о раскрытии личной информации. Оно определяется как «…желание поделиться мыслями о личных достоинствах, слабостях и ограничениях; признает ошибки и недостатки; открыто говорит о личных убеждениях и чувствах; легко узнать тем, кто регулярно общается с ним/ней». Раскрытие личной информации является ядром теории подлинного лидерства, и эти данные показывают, что оно не имеет отношения к управленческой деятельности.
В-третьих, определенные компетенции важны на любом уровне. К ним относятся ориентация на клиента, функциональные/технические навыки, качество решений, этика и ценности.
Не могу не отметить, что эти компетенции лежат в основе «Модели лидерства Хогана». Данные, предоставленные Kaiser, et al. (2011) содержат два интересных вывода. Первый касается важности быть решительным, а не участвовать в принятии решений. Эффективные менеджеры оцениваются как высоко решительные и малоактивные, в то время как эффективные руководители оцениваются как низкорешительные и высокоактивные. Во-вторых, данные Кайзера показывают, что «способность к обучению» необходима на каждом управленческом уровне и что «резкость» нежелательна на любом уровне. Эти данные согласуются с утверждением Кайзера о том, что приспособляемость (т. е. способность к обучению) является фактором «g» управленческой деятельности.
И последний пункт: определенные компетенции важны для Супервайзеров, еще важнее для Менеджеров и крайне важны для Руководителей. Этими компетенциями являются управленческая смелость, командные навыки, деловая хватка и перспектива. Это также согласуется с нашей моделью лидерства.
Эти четыре пункта обобщают то, что мы знаем на основе данных о том, как меняется работа менеджеров по мере их продвижения вверх по организационной иерархии. Я хотел бы завершить двумя замечаниями, первое касается практических последствий этих данных, второе касается недостатка в этих анализах. Что касается практических последствий, все коучи знают, что многие менеджеры терпят неудачу после повышения. Распространенная причина неудач связана с невозможностью адаптироваться к рекламной акции. Мы различаем рабочий в бизнес и рабочий на бизнес . Работа в бизнесе включает в себя постановку задач, предоставление четких инструкций и привлечение людей к ответственности. Работа над бизнесом означает рассмотрение проблем в перспективе, оценку прошлых решений на основе имеющихся данных и предвидение проблем на основе потенциальных изменений в требованиях клиентов. Это включает в себя различие между тактическим и стратегическим мышлением.
Тактическое мышление касается вопросов реализации, распределения бюджета и сжатых сроков; стратегическое мышление касается инноваций, получения прибыли и долгосрочных возможностей. Умные, трудолюбивые и честные руководители часто терпят неудачу, потому что сосредотачиваются на тактических вопросах в ущерб стратегическим возможностям.
Вторая проблема дискуссий о лидерстве на основе моделей компетенций касается проблемы схода с рельсов. Данные показывают, что от 65% до 75% существующих менеджеров борются за хорошую работу на любом уровне. Модели компетенций сосредоточены на сильных сторонах, но, как говорит нам Роб Кайзер, сильные стороны становятся проблемами, когда ими злоупотребляют; таким образом, больше любой компетенции не всегда лучше. И наоборот, большая универсальность (или способность к обучению) всегда лучше. Кроме того, данные Кайзера также показывают, что неприятные тенденции (например, резкость) могут сосуществовать с важными сильными сторонами, а неприятные тенденции могут сводить на нет преимущества важных сильных сторон.
Все это говорит о том, что анализ лидерства, основанный на компетенциях, необходимо квалифицировать с учетом многогранности и темной стороны личности.
Библиография
Де Мез, К.П., Дай, Г. и Ву, Дж. (2011). Лидерские качества на всех организационных уровнях. Психолог – Журнал менеджера , 14, 120-139.
Кайзер Р.Б., Крейг С.Б. Оверфилд, Д.В., и Ярборо, П. (2011). Различия в управленческих должностях внизу, в середине и наверху. Журнал психолога-менеджера , 14, 76-91.
Лидерские и управленческие компетенции | Ассоциация руководства и управления библиотеками (LLAMA)
Основные компетенции руководителей и менеджеров библиотек
Введение Как профессиональная организация по развитию лидерства и управления библиотекой , Ассоциация лидеров и менеджеров библиотек (LLAMA) определила 14 основных компетенций, которые можно применять на разных должностях, этапах карьеры и типах библиотек. ( Каждое определение компетенции сопровождается предлагаемым источником или источниками для дальнейшего изучения.) Коммуникативные навыки
14 основных компетенций LLAMA
Практические примеры компетенций (новинка!) 5 Введение 
Этот стандартизированный набор понятий и определений будет способствовать развитию личного лидерства и управления, предоставляя:
14 основных компетенций LLAMA
900 21 Управление изменениями
Создание команды (персонал)
Сотрудничество и партнерство
Эмоциональный интеллект
Решение проблем
Принятие решений на основе фактических данных
Разрешение конфликтов (персонал)
Составление и представление бюджета
Перспективное мышление
Критическое мышление
Этика
Управление проектами
Маркетинг и защита интересов
C o 9 0021 коммуникативные навыки
Лидеры эффективно используют широкий спектр хорошо — разработали вербальные, невербальные и письменные методы общения для взаимодействия с сотрудниками и заинтересованными сторонами, четко и эффективно передавая информацию и используя активное слушание для последовательного взаимопонимания.
Барретт, Д. Дж. (2006). «Сильные коммуникативные навыки необходимы для современных лидеров». Справочник по бизнес-стратегии , 7 (1) , 385-390.
Управление изменениями
Руководители создают среду, открытую для инноваций и сотрудничества, обеспечивая непрерывную двустороннюю коммуникацию, гибкость и готовность учиться на допущенных ошибках, а также проводя обучение, необходимое для осуществления изменений.
Кантер, Р. М. (1999, лето). Устойчивые навыки лидеров перемен. Лидер Лидеру (13) , 16-17.
Формирование команды (персонал)
Лидеры объединяют группу людей вокруг общего видения, используя сильные коммуникативные навыки для поощрения приверженности взаимной ответственности, вклада в цели и задачи команды и поддержки успеха команды и его члены.
Кузес, Дж., и Познер, Б. (2002). Задача лидерства (2-е изд.). Сан-Франциско, Калифорния: John Wiley & Sons.
п. 155.
KU Рабочая группа по общественному здоровью и развитию. (2015). Глава 13, Раздел 4: Создание команд: расширение базы для лидерства. Лоуренс, Канзас: Канзасский университет. Получено из набора инструментов сообщества: http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/leadership/leadership-ideas/team-building/main
Сотрудничество и партнерство
Лидеры работают и поощряют других работать в сотрудничестве с другими в библиотеке, а также с другими организациями для достижения общей цели. Лидеры ищут способы усилить роль библиотеки в сообществе, ища возможности работать с другими на взаимовыгодной основе, привлекая заинтересованные стороны и выстраивая отношения.
Смоллвуд, К. (ред.). (2010). Библиотекари как партнеры сообщества: пособие по работе с общественностью. Чикаго, Иллинойс: Американская библиотечная ассоциация.
Mattessich, P.W., Murray-Close, M., & Monsey, B.R. (2001). Сотрудничество: что заставляет это работать (2-е изд.
). Сент-Пол, Миннесота: Фонд Уайлдера.
Эмоциональный интеллект
Лидеры эффективно понимают и улучшают то, как они воспринимают и управляют своими эмоциями и эмоциями других людей, применяя такие понятия, как самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия и социальные навыки для информирования межличностных отношений. взаимодействия.
Гоулман, Д. (1995). Эмоциональный интеллект. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Bantam Books.
Саловей, П., Майер, Дж., и Карузо, Д. (2004). Эмоциональный интеллект: теория, выводы и последствия. Психологический опрос , 197-215.
Решение проблем
Лидеры решают проблемы, принимая упреждающие меры для предотвращения конфликтов и решения проблем по мере их возникновения, а также помогая сотрудникам находить соответствующую информацию, которая позволяет им генерировать и оценивать разнообразные альтернативные решения, чтобы предотвратить возникновение проблем. эскалации и поощрять способности сотрудников делать то же самое.
Грисволд, А. (2013, 8 ноября). «4 тактики решения проблем великих лидеров». Бизнес-инсайдер. Получено с http://www.businessinsider.com/problem-solving-tactics-of-great-leaders-2013-11
Reiter-Palmon, R., & Illies, J. J. (2004). Лидерство и креативность: понимание лидерства с точки зрения творческого решения проблем. Leadership Quarterly, 15 (1), 55-77. Получено с http://digitalcommons.unomaha.edu/psychfacpub/31
Принятие решений на основе фактических данных
Руководители используют исследования, основанные на испытаниях, обзорах литературы или других мероприятиях, которые предоставляют объективную информацию по волнующим вопросам, чтобы помочь определить, будет ли та или иная политика или программа работать в их организации, и продемонстрировать ее эффективность.
Картрайт, Н., и Харди, Дж. (2012). Политика, основанная на фактических данных: практическое руководство по ее улучшению . Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
Доказательная библиотека и информационная практика. Получено с https://ejournals.library.ualberta.ca/index.php/EBLIP/index
Разрешение конфликтов (персонал)
Лидеры поддерживают разногласия и помогают людям разрешать конфликт конструктивным образом, когда это необходимо угрожает стать контрпродуктивным для миссии и стратегических целей организации, поощряя общение, сотрудничество и компромисс.
Клоук, К., и Голдсмит, Дж. (2011). Разрешение конфликтов на работе: десять стратегий для всех на работе . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Монтгомери, Дж. Г., Кук, Э. И., Вагнер, П. Дж., и Хаббард, Г. Т. (2005). Управление конфликтами для библиотек: стратегии позитивного и продуктивного рабочего места . Чикаго, Иллинойс: Американская библиотечная ассоциация.
Составление и представление бюджета
Руководители составляют бюджеты, которые учитывают потребности отдела или организации, включая вклад членов команды и отражая миссию и приоритеты учреждения, а затем доводят ценность библиотечных услуг до заинтересованных сторон, представляя качественные и количественные данные для обоснования предлагаемого бюджета.
Дуст, Роджер К. (2007). Бюджеты и бюджетирование. В BS Kaliski (Ed.), Энциклопедия бизнеса и финансов (2-е изд., Том 1. С. 58-60). Детройт, Мичиган: Справочник Macmillan USA.
Перспективное мышление
Руководители поддерживают понимание важных тенденций и изменений в библиотечном ландшафте и используют это понимание, чтобы позиционировать свою библиотеку, чтобы использовать возможности по мере их появления, продвигая библиотеку вперед с позиции силы.
Кузес, Дж., и Познер, Б. (2010). Ориентация на будущее отличает лидеров. В Правда о руководстве (стр. 45-60). Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Критическое мышление
Руководители применяют критическое мышление, которое подразумевает высокий уровень понимания, способность разбивать проблему на составные части и навыки эффективного анализа и оценки проблем, к задачам своих библиотек, находить и реализовывать решения.
Халперн, Д.
(2013). Мысль и знание: Введение в критическое мышление (5-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Psychology Press.
Этика
Лидеры используют этику в процессе принятия решения о том, что следует делать, размышляя над причинами предлагаемого курса действий, учитывающего процесс принятия решений в организации, ее систему производства и обслуживания, а также ее культура и ценности с целью привлечения ресурсов, чтобы люди могли принимать более обоснованные решения.
Браун, М. (2000). Рабочая этика: стратегии принятия решений и организационная ответственность . Беркли, Калифорния: основные ресурсы.
Управление проектом
Руководители предпринимают преднамеренные шаги для выполнения, мониторинга, анализа и отчетности о ходе работы рабочей группы, которой поручено создание уникального продукта, услуги или результата, чтобы обеспечить своевременную/своевременную доставку -Бюджетные результаты, обучение и интеграция, которые требуются проекту и его заинтересованным сторонам.
Керцнер, Х. (2003). Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контролю (8-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Уайли.
Институт управления проектами. (2013). Руководство по своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK®) (5-е изд.). Ньютаун-сквер, Пенсильвания: Project Management Institute, Inc.
Маркетинг и защита интересов
Лидер совместно создает ключевые виды деятельности и цели организации и активно ищет возможности сообщить о целях как внутренним, так и внешним группам.
Сарджент-Дженкинс, Р. (2012). Почему рынок? Размышления администратора академической библиотеки. Лидерство и управление библиотекой, 26 (1), 1-8. Получено с https://journals.tdl.org/llm/index.php/llm/article/view/5903
Хейман, Д. Р. (2011). Управление некоммерческими организациями 101 : Полное практическое руководство для руководителей и специалистов . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
Розенбах, У. Э., Тейлор, Р., и Яндт, Массачусетс (2012). Современные проблемы лидерства (7-е изд.). Боулдер, Колорадо: Westview Press.
История вопроса
Несмотря на то, что в литературе по профессиональному менеджменту и лидерству много информации о компетенциях, стандартизированный способ их перевода в библиотечное лидерство и управление отсутствует. LLAMA осознала этот пробел и работает над развитием формализованных компетенций, обеспечивая последовательность в оценке, развитии лидерства и управления, а также сравнительный анализ библиотечной профессии. Этот процесс начался с того, что классу Emerging Leader 2008 было поручено создать первоначальный список компетенций для руководителей библиотек. Результат их работы был задокументирован в документе «Развитие основных лидерских компетенций для библиотечной профессии», опубликованном весной 2009 г.выпуск Лидерство и управление библиотекой
В марте 2011 г. LLAMA назначила Целевую группу LLAMA по компетенциям для развития первоначальной работы, проделанной Emerging Leaders 2008 г.
Новая целевая группа выпустила отчет в мае 2012 года, рекомендуя LLAMA:
- Принять следующее определение компетенций: «Профессиональные компетенции включают знания, навыки и способности, которые поддаются обучению, измеримы и объективны и которые определяют и способствуют успеваемость в библиотечном деле».
- Создать постоянно действующий комитет по компетенциям, которому будет поручено периодическое рассмотрение заявлений о компетенциях LLAMA
- Принять основанный на фактических данных процесс с участием заинтересованных сторон для рассмотрения заявления о компетенции Комитетом по компетенциям
На 2012-2013 гг. была создана рекомендация для постоянного комитета, при этом эта группа провела обзор первоначального списка компетенций и оценила элементы в соответствии с принятым определением компетенций, выявив предложенные компетенции, которые не были «обучаемыми, измеримыми и объективными». Комитет 2013–2014 годов реструктурировал работу и привел ее в соответствие с основными компетенциями библиотечного дела ALA, раздел 8, «Администрирование и управление».