Метод конфронтации – Техника конфронтации с подавлением тревожной реакции (exposure/response prevention)

Содержание

Техника конфронтации с подавлением тревожной реакции (exposure/response prevention)

Техника конфронтации с подавлением тревожной реакции (exposure/response prevention) - развитие техники систематической десенсибилизации.

Конфронтация означает помещение человека в пугающую ситуацию. Обычно при этом у человека возникает выраженная реакция страха, сопровождающаяся поведением избегания. Согласно теории научения, поведение избегания закрепилось в силу негативного подкрепления, так как приводило к уменьшению реакции страха. Главная цель этого метода — предотвратить реакцию избегания. Запрет на избегание может быть, например, в форме контракта с клиентом на проведение эксперимента, цель которого — убедиться в необоснованности собственных опасений.

Например, можно предложить клиенту с социальными страхами и ожиданием враждебных реакций со стороны окружающих спрашивать на улице у идущих навстречу прохожих, который час. По мере проведения такого эксперимента и получения в основной массе доброжелательных или спокойно-равнодушных ответов клиент убеждается в необоснованности своих опасений (реакция страха не находит подкрепления) и его напряжение на улице спадает, то есть в результате конфронтации с пугающей ситуацией поведение меняется: меняются ожидания и происходит научение.

Имплозивная терапия, флудинг

Популярная в США техника «наводнения» (flooding) представляет собой просто наиболее жесткий вариант техники конфронтации, так сказать массированную конфронтацию.

Клиенту предлагается немедленная конфронтация с максимально неприятным стимулом, и, соответственно, он должен пережить максимально выраженную реакцию страха, гнева и т. д. Применение этой техники требует от клиента очень большой мотивированности и довольно высокой стрессоустойчивости. Нахождение в ситуации вопреки страху и непосредственное реальное переживание необоснованности своих опасений обычно приводит к заметному прорыву и резкому преодолению старых реакций. Важное преимущество этой техники — высокий превентивный эффект. Практически поведение избегания прекращается и в других ситуациях, так как не подкрепляется как жизненная стратегия, а подкрепление получает, наоборот, конфронтация. Обычно техника массированной конфронтации применяется in vivo, то есть путем помещения пациента в реальную проблемную ситуацию. Однако в ряде случаев возможна и работа с воображаемыми ситуациями. Главное — сохранять погружение в ситуацию до постепенного уменьшения реакции страха или гнева. Как правило, для научения необходимо неоднократное повторение массированной конфронтации. См.→

Похожие методы

А.П. Егидес в советское время учил уверенному поведению, когда у участников тренинга тренировал конфронтацию с недобросовестными сотрудниками службы быта.

Похожие методы часто используются в работе со страхом, в тренингах для развития уверенного поведения, например упражнение Нестандартные поступки

www.psychologos.ru

Метод доброжелательной конфронтации. Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников

Метод доброжелательной конфронтации

Доброжелательная конфронтация наиболее эффективна тогда, когда она происходит в приватной конфиденциальной обстановке, которая способствует открытым, честным разговорам «без протокола». Если речь идет о серьезных дисциплинарных проблемах, то, прежде всего, нужно вступить в неформальную, конфиденциальную невраждебную конфронтацию. Если это подействует, вопрос будет решен, а если – нет, тогда следует назначить совершенно отдельное, не связанное с методом конфронтации официальное дисциплинарное собеседование, которое должно быть запротоколировано.

В первом случае усилия направлены на установление диалога и применение неформального подхода к разрешению проблемы, а отнюдь не на регистрацию дисциплинарного взыскания или увольнения.

После согласования основополагающих правил, необходимых для откровенного и конструктивного диалога, конфронтация начинается с того, что обе стороны заявляют о своих целях беседы или о том, что они ценят в их взаимоотношениях. Затем они соглашаются с применяемыми стандартами или критериями оценки поведения или деятельности и подробно записывают, что приемлемо, а что – нет. Они указывают на то, как каждый из них мог бы способствовать развитию проблемы, и выражают свои намерения улучшить ситуацию. Того, кто является предметом обсуждения, просят обдумать последствия своего поведения или деятельности для других людей и согласиться с теми определенными аспектами, которые требуют исправления. Стиль общения его оппонента должен быть прямым, ему не следует ходить вокруг да около. В то же время его подход и тон голоса должны быть мягкими, добрыми и сочувствующими. Каждый участник обязан разговаривать с противоположной стороной так, как он бы хотел, чтобы разговаривали с ним в аналогичной ситуации.

Если сотрудник, с которым вступают в конфронтацию, не хочет признавать проблематичность своего поведения или деятельности, объясняя это благими намерениями, его оппонент может спросить, было ли это намерение реализовано в действительности. Если нет, то оппонент может назвать неудачу в реализации намерения той проблемой, которая требует решения. Если да, то оппонент может спросить, придерживаются ли другие такого же мнения, и привести доказательства того, что они на самом деле думают иначе, или вовлечь их в обсуждение, или предложить сотруднику опросить своих коллег и вернуться с их ответами.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

ФГБНУ НЦПЗ. ‹‹Общая психиатрия››

Методы конфронтации и десенсибилизации

Эти методы применимы прежде всего к лечению больных фобиями, т.е. пациентов со страхами, возникающими в определенной ситуации (страх высоты, закрытых помещений и т.п.). Приведенные названия методов означают противопоставление — конфронтацию пациента страху в условиях вызывающей его ситуации или ослабление чувствительности к страху — десенсибилизацию.

Методики конфронтации могут быть быстрыми и постепенными и различаться по силе воздействия стимула в зависимости от индивидуальных особенностей пациента.

Конкретными методиками конфронтации являются методика погружения (или наводнения) (Англ., flooding — наводнение. В контексте психотерапии более адекватный перевод — погружение (в ситуацию)) и методика имплозии (наводнения в воображении).

Методика наводнения (погружения). Сущность методики заключается в том, что пациента побуждают столкнуться с реальной ситуацией, вызывающей страх, и убедиться при этом в отсутствии возможных негативных последствий (например, смерти от сердечного заболевания у больного с кардиофобическим синдромом или падения в обморок у больного с агорафобическим синдромом). Для этого пациент должен находиться в этой ситуации как можно дольше и испытывать как можно более сильную эмоцию страха (пациенты, имеющие органическую патологию, например ишемическую болезнь сердца, которая может резко ухудшиться под влиянием интенсивного эмоционального стресса, не должны подвергаться лечению с помощью этой методики).

С самого начала пациент должен стать активным участником лечения. Для этого перед его началом он получает необходимую информацию о механизмах действия метода и причинах страха. Обсуждаются конкретные задачи, которые пациент должен согласиться выполнить. Членов семьи больного также нужно ознакомить с задачами лечения и существом метода и они должны участвовать в реализации терапевтических мероприятий. Интенсивность конфронтации с вызывающим страх стимулом и преимущества быстрой или постепенной конфронтации индивидуальны. Исключается возможность использования механизмов скрытого избегания.

Пребывание в ситуации, вызывающей страх, должно быть длительным — не менее 45 мин. Последующие тренировки проводятся ежедневно до полного выполнения всей программы лечения. Обязательным является письменное фиксирование самостоятельных тренировок в периоды между заданиями (позиционное подкрепление), выполняющимися в присутствии медицинского персонала. Если тренировки проводятся с группой пациентов, имеющих сходную симптоматику, то следует максимально использовать эффект моделирования поведения.

Методика имплозии

(наводнения в воображении). Эта методика была предложена в 1967 г. T.G.Stampfl. При ее проведении пациенту предлагается вообразить вызывающую страх ситуацию в течение максимально длительного периода.

Цель имплозивной терапии — вызвать переживание интенсивного страха в воображении, которое приведет к уменьшению последнего в реальной ситуации. Угашение страха происходит в результате длительного столкновения с ситуацией, ранее сопровождавшейся страхом, поскольку теперь она не приводит к последствиям,

вызывающим страх. При этом психотерапевт актуализирует в воображении больного стимул или его символический заменитель, на который зафиксировался страх, заставляет больного длительно сталкиваться с ним, однако без сопровождения другими стимулами (последствиями), подкрепляющими страх.

Техника имплозии включает несколько этапов. На первом этапе больному объясняют механизм лечебного действия метода, подчеркивая важность его активного участия в лечении, сообщают, что он должен будет представлять в воображении ряд сцен, в которые ему нужно максимально вовлечься эмоционально, как можно точнее зрительно представить ситуацию или предмет, почувствовать его осязательно, вспомнить звуковые и другие характеристики ситуации или предмета, ранее вызывавшие страх. Второй этап — представление ситуаций (собственно имплозия). Больной представляет ситуации, вызывавшие ранее наибольший страх. Об уровне вовлеченности больного и вследствие этого интенсивности испытываемого им страха врач делает заключение на основании наблюдения за поведением пациента. Сильный страх вызывает моторную активность: общее напряжение мышц всего тела и отдельных групп, например жевательной мускулатуры, ограниченные движения или сокращения каких-либо мышц, мимические реакции. Кроме того, могут наблюдаться вегетативные реакции (сосудистые реакции лица, потливость, сердцебиение). Задача психотерапевта поддерживать достаточно интенсивный уровень страха. Это вмешательство психотерапевта повторяется в течение занятия несколько раз, пока уровень тревоги существенно не будет снижаться. Задача врача состоит в том, чтобы поддерживать этот уровень тревоги в течение 40—45 мин. После окончания процедуры обсуждаются помехи, мешавшие значительной эмоциональной вовлеченности. Пациент получает самостоятельное задание на дом: проводить подобные тренировки 1 раз в день. На последующих занятиях могут использоваться в представлении другие ситуации, вызывающие страх, поскольку угашение уже проигранных ситуаций происходит убыстряющимся темпом. Обычно лечение состоит из нескольких занятий.

www.psychiatry.ru

45.Техники оказания психологического воздействия (пауза молчания, конфронтация, интерпритация, предоставление информации).

Тишина необходима для глубокого осмысления, происходящего с клиентом. Иногда молчание означает прерывание контакта (непродуктивное молчание). Консультанту важно научиться быть чутким к тишине и уметь специально создавать и использовать эти паузы. Продуктивное молчание увеличивает эмоциональное взаимодействие клиента и консультанта. Позволяет клиенту изучать себя.

Важные моменты молчания в психологическом консультировании:

• В начале беседы паузы молчания могут выражать тревогу, растерянность клиента. • Во время паузы клиент обдумывает свои слова для продолжения рассказа, обдумывать, возникающие во время беседы догадки, идеи. • У консультанта так же важны паузы молчания. Они нужны для обдумывания нового вопроса, для подведения итога какой-то части беседы, выбрать главное, важное из какой-то части рассказа клиента. • Молчание означает, что будет продолжение беседы со стороны клиента или консультанта (разделение ответственности за беседу). • Пауза молчания, если она субъективна, может быть неприятной т.к. беседа зашла в тупик. Придётся искать новое направление беседы. • Молчание может означать сопротивление клиента процессу консультации. • Пауза возникает, когда беседа имеет формальный характер. Клиент и консультант избегают обсуждение важных тем, приближение к которым увеличивает тревожность у клиента. • Молчание, как обобщение. И это молчание более осмыслено и красноречиво любых слов.

Затянувшееся молчание можно прервать фразами: «О чём вы думаете? Что сейчас чувствуете? Что важного в этом молчании?»

Иногда не следует сразу прерывать молчание клиента. Лучше дать ему «дозреть». А со стороны консультанта неожиданное молчание говорит о том, что клиент допустил какую-то оплошность, неприятную для консультанта.

«Молчанье – золото!» - сказал один мудрец. А умело использованное молчание – золото вдвойне.

Техника конфронтации

Конфронтация – это позиционная война. Первоначально конфронтацию описал Клод Стейнер, руководитель групповой терапии в Центре специальных исследований в Сан-Франциско и преподаватель Международной ассоциации анализа взаимодействий, как противопоставление собственного силового маневра силовой игре партнера с целью заставить его считаться с нами, перестать нас игнорировать. Этот способ оправдан тогда, когда инициатор влияния использует такие неконструктивные способы воздействия, как манипуляция, деструктивная критика, игнорирование или принуждение. Конфронтация может быть действенной, только если пройдена каждая из необходимых ее фаз.

Конфронтация – это достаточно сильное средство, и если адресат воздействия принимает решение его применить, он обязан быть последовательным и идти до конца.

Первая фаза конфронтации

Это я-послание об эмоциях, которые вызывает существующее поведение инициатора воздействий. Например, манипулятор (мужчина) намеренно нарушил психологическую дистанцию между собой и адресатом своих воздействий (девушкой), чтобы у нее возникло чувство неудобства и она быстрее выполнила его просьбу. Он пододвигает свой стул близко к ее стулу и говорит: «Выдай мне нужную справку, она мне сегодня очень нужна». Девушка-адресат должна ответить ему я-посланием: «Когда ко мне подсаживаются так близко, я ощущаю тревогу и дискомфорт». Если манипулятор принимает это я-послание адресата, просит прощения и отодвигается, то цель достигнута и конфронтация окончена.

Если манипулятор не выполняет просьбы, заложенной в я-послании или, выполнив, затем снова делает попытки сузить психологическое пространство адресата, то следует перейти ко второй фазе.

Вторая фаза конфронтации

Усиление я-послания. В уже описанном примере девушка-адресат делает это так: «Когда я говорю, что у меня возникают тревога, а на это никак не реагируют, то я начинаю испытывать тоску, огорчение и обиду. Мне плохо, понимаешь?» Если инициатор воздействия принимает это я-послание и прекращает поползновения на ограничение психологического пространства, конфронтация считается успешно завершенной. Только тогда, когда он этого не делает, следует перейти к третьей фазе.

Третья фаза конфронтации

Выражение пожелания просьбы, которая может звучать так: «Я прошу тебя сидеть приблизительно вот на таком расстоянии от меня, не ближе. И еще я очень прошу тебя ко мне не прикасаться».

Если просьба не выполняется, нужно перейти к следующей фазе.

Четвертая фаза конфронтации

Назначение санкций. Пример: «Если ты еще раз дотронешься до меня или сядешь ближе, чем мне это удобно, я, во-первых, сразу же уйду, а во-вторых, каждый раз буду уходить, как только ты ко мне приблизишься». Таким образом, санкция – это угроза, а угроза является частью принуждения. Если конфронтация достигла этой фазы, нужно понимать, что вы принуждаете манипулятора сделать выбор: либо подчиниться вашим требованиям, либо отказаться от дальнейшего общения с вами. Манипулятор может ответить на это принуждение встречной конфронтацией. Вы можете пойти на переговоры и обговорить его требования.

Лишь в том случае, если манипулятор не прекращает свои действия или вы не достигли общего решения, следует перейти к последней фазе.

Пятая фаза конфронтации

Реализация санкций. Адресат воздействия должен отказаться от всякого общения с инициатором. Вплоть до того, чтобы порвать отношения с ним.

Как видите, конфронтация является методом, который требует от вас решимости идти до конца в отстаивании собственной психологической свободы, своего права противоборствовать чужому влиянию.

Проблему влияния необходимо продолжать исследовать, так как она весьма сложная и многосторонняя. Современный человек зачастую весьма страдает от неумения противостоять чужому влиянию психологически корректными способами. Проблема имеет также важное теоретическое значение, так как влияние может рассматриваться в качестве атрибута личности, как ее неотъемлемая характеристика которая проявляется во взаимодействии с людьми. Техника интерпретации

Основа техники - повторение за клиентом части его повествования в собственной (психолога) интерпретации. Техника интерпретации помогает:     - наладить контакт,     - производить уточнения непосредственно по ходу изложения,     - направлять мысли клиента в нужное русло.     В том числе интерпретация со стороны специалиста помогает клиенту более рационально и последовательно излагать материал, критически относиться к собственным суждениям, под новым углом зрения увидеть проблемную ситуацию. Многих клиентов приводит на консультацию собственная косность, склонность шаблонно реагировать, раскладывать все на "черное" и "белое". Интерпретации специалиста подталкивают к более критическому и диалектическому видению реальности.     Клиенту очень важно знать, что его внимательно слушают. Техника интерпретации показывает, что не только его внимательно слушают, но и активно, серьезно обдумывают его проблемы, ситуацию. Это важно и для первоначального налаживания контакта, и для дальнейшего плотного сотрудничества.     В ряде случаев техника интерпретации может стать ядром других методов воздействия.     Внешне техника интерпретации представляется простой и доступной. Клиент рассказывает о своих проблемах и вообще своей жизни. В некоторые моменты времени консультант его вежливо останавливает и спрашивает: "Правильно ли я понял, что вы считаете...", "Если я не ошибаюсь, ваш муж тоже был сильно расстроен...", "А вам не кажется, что в этом и есть источник проблемы?", "Только не обижайтесь, пожалуйста, мне кажется, что вы здесь не совсем искренни со мной..." Однако неквалифицированное ее использование вряд ли будет полезно, может даже нанести урон.     Выделяется три вида интерпретации в консультировании.

studfiles.net

4 Характеристика техник консультирования: техника интерпретации, конфронтации.

Тех­ника интерпретации—самая сложная мето­дика консультирования. Внешнее содержание значимо; однако существеннее раскрытие латентного содержа­ния, скрытого за словами клиента. Интерпретации консультанта придают определенный смысл ожиданиям, чувствам, поведению клиента, пото­му что объясняют причинные связи между поведением и переживаниями,это помогает клиенту увидеть себя и свои жизненные трудности в новой перспективе и новым способом.

Сущность предлагаемой интерпретации в большой мере зависит от теоретической ориентации консультан­та. В ориентированной на клиента терапии уклоняются от прямых интерпретаций, не желая снимать с клиента ответственность за процесс консультирования. Совер­шенно противоположного взгляда на интерпретацию придерживаются представители психоаналитической ориентации. Здесь интерпретационные техники зани­мают центральное место, поскольку в психоанализе интерпретируется практически все — перенос, сопро­тивление, сны, свободные ассоциации, умалчивание и т. п. В «гештальт-терапии» сам клиент побуждает­ся к интерпретации своего поведения, т. е. остается полностью ответственным за объяснение.

Выделяют пять типов интерпретации:

1. Установление связей между якобы раздельными утверж­дениями, проблемами или событиями.

2 Акцентирование каких-либо особенностей поведения или чувств клиента.

3. Интерпретация способов психологической защиты, реак­ций сопротивления и переноса..

4. Увязывание нынешних событий, мыслей и переживаний с прошлым. 5. Предоставление клиенту иной возможности понимания его чувств, поведения или проблем.

Интерпретирование должно проводиться с учетом стадии консультативного процесса. Эта техника мало­пригодна в начале консультирования.

Эффективность интерпретирования в значитель­ной мере зависит от его глубины и времени проведе­ния. Хорошая интерпретация, как правило, не бывает слишком глубокой. Она должна связываться с тем, что клиент уже знает. Действенность интерпретации так­же определяется своевременностью, готовностью кли­ента ее принять. Эффективность интерпретации зависит и от лич­ности клиента. Консультант обязан уметь понимать реакции кли­ентов на суть интерпретаций.

Несмотря на значение интерпретирования, не сле­дует им злоупотреблять; когда в процессе консультиро­вания слишком много интерпретаций, клиент начинает защищаться от них и сопротивляется консультированию. Лучше всего интерпретативные положения начинать словами «полагаю», «вероятно».

Конфронтация.

Конфронтация-всякая реакция консультанта, противоречащая пове­дению клиента. Чаще всего противостояние бывает направлено на двойственное поведение клиента: увер­тки, «игры», хитрости, извинения, т. е. на все то, что мешает клиенту увидеть и решать свои насущные проблемы. Конфронтация показывает клиенту способы психологической защиты, используемые в приспособлении к жизни. В центре конфронтации обычно оказывается стиль межличностного общения клиента. Консультант обращает внимание на приемы, с помощью которых клиент старается избежать обсуждения важ­ных в консультировании тем.

Три основных случая конфронтации в консультировании:

1. Конфронтация с целью обратить внимание кли­ента на противоречия в его поведении, мыслях, чувствах, или между мыслями и чувствами, намерениями и пове­дением и т. п. В противоположность интерпретации в конфронтации прямо указывается на причины и исто­ки противоречий.

2. Конфронтация с целью помочь увидеть ситуа­цию такой, какова она есть в действительности, вопре­ки представлению о ней клиента в контексте его по­требностей.

3. Конфронтация с целью обратить внимание клиен­та на его уклонение от обсуждения некоторых проблем.

Конфронтация является сложной техникой, требу­ющей от консультанта утонченности и опытности. Она часто воспринимается как обвинение, поэтому приме­нима лишь при достаточном взаимном доверии, когда клиент чувствует, что консультант понимает его и за­ботится о нем.

Ограни­чения:

1. Нельзя использовать как наказа­ние за неприемлемое поведение.

2. Не предназначена для разруше­ния механизмов психологической защиты клиентов. Ее назначение — помочь клиентам распознать способы, которыми они защищаются от осознания реальности. Перед использованием техники конфронтации важно разобраться в защитных механизмах клиента и спросить себя:

— как глубоко укоренились и насколько долго действуют эти механизмы?

— какие мотивы личности скрываются за психо­логической защитой?

— насколько защитные механизмы необходимы человеку?

— что произошло бы без механизмов психологи­ческой защиты?

3.Нельзя использовать для удов­летворения потребностей или самовыражения консуль­танта.

Правила использования конфронтации:

—охарактеризовать содер­жание неадекватного поведения клиента и его контекст, однако не стоит все высказывать од­новременно;

—подробно изложить клиенту и его близким последствия противоречивого поведе­ния;

—помочь клиенту найти способы пре­одоления его проблем.

Желательно использовать фразы: «мне кажется», «пожалуйста, попробуйте объяснить», «если я не оши­баюсь», которые смягчают тон конфронтации.

Отдельный вариант конфронтации -прерывание повествования клиента.

studfiles.net

Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Как подготовиться к доброжелательной конфронтации

Подготовку к доброжелательной конфронтации мы начинаем с отказа от своих суждений о личностях, мотивациях, характерах и намерениях других людей. Мы подходим к проведению тренинга с целью взаимного развития и улучшения. Доброжелательная конфронтация – это не наша обязанность, обусловленная иерархическим или моральным превосходством. Это выражение нашей преданности оппоненту, самим себе и своим взаимоотношениям. Это демонстрация нашей готовности совместно преодолеть наши общие проблемы и извлечь из них урок.

На начальных стадиях обратной связи, коучинга, наставничества, оценки и особенно доброжелательной конфронтации согласование основополагающих правил конструктивного диалога может существенно способствовать установлению благоприятных обстоятельств, в которых будет происходить дальнейшее общение. Эти правила фактически служат разрешением быть прямыми и честными друг с другом. Они уточняют, что независимо от сказанного это будет происходить конфиденциально и в согласованной обеими сторонами форме. Они выражают готовность проявлять обоюдное уважение и сочувствие и заявляют о намерении двигаться к достижению общих конструктивных целей.

Когда вы вступаете с кем-либо в доброжелательную конфронтацию и сообщаете ему неприятную или неудобную информацию, всегда лучше сначала проверить, правильно ли вы оба понимаете сказанное. Мы определяем конкретные примеры проблемного поведения, избегая осуждения, обсуждая восприятие последствий этого поведения и интересуясь, почему все же сотрудник вел себя таким образом.

Когда нам отвечают, мы внимательно слушаем, чтобы найти ошибки в ходе рассуждений, которые могут исказить наше понимание, и задаем вопросы, нацеленные на их выявление или уточнение. Когда это уместно, мы выявляем расхождения между намерениями человека и последствиями его поведения, отражающимися на других людях. Мы честно обсуждаем все возможные варианты, включая и сохранение подобного стиля поведения. Мы просим человека определить свои цели и предложить альтернативы их наиболее успешного достижения. Мы приводим примеры поведения, которое способствовало достижению положительных результатов в прошлом, дабы укрепить его позитивные намерения и веру в возможность исправления.

Например, старший менеджер, с которой мы занимались развитием лидерских качеств, столкнулась с трудной проблемой в лице своего заместителя. Ей нравился этот молодой человек, она его уважала, но по прошествии шести месяцев пребывания в должности он почувствовал себя подавленным, запутавшимся и не способным справиться с нагрузкой. Его команда понимала, что он недостаточно быстро реагирует на кризисные ситуации и уделяет недостаточно внимания важным корпоративным клиентам. Он чрезмерно концентрировался на стратегических системах и процессах и оказался буквально парализован, столкнувшись с краткосрочными запросами, требующими немедленного решения. Все происходило в условиях быстро меняющейся, конкурентной организационной культуры, которую отличала привычка судить сгоряча, а уже потом разбираться в последствиях.

Во время обратной связи она намекала ему на это, довольно часто давала подсказки и обнадеживающие комментарии, но слишком боялась ранить его чувства, прямо сказав ему о том, что он делал неправильно. Она попросила нас провести с ним коучинг, потому что мы находились вне организационной культуры и могли до него достучаться. Во время первого занятия стало очевидно, что ее обратная связь не достигала адресата. Во время нашей первой беседы ее заместитель все время оправдывался, критиковал организационную культуру и защищал результаты своей шестимесячной работы.

Мы передали свои наблюдения клиентке и доброжелательно вступили с ней в конфронтацию относительно ее неэффективного и непрямого стиля общения с ним. Она приняла наши замечания и попросила отрепетировать вместе с нами комментарии, которые хотела донести до своего заместителя. Мы предложили ей провели встречу с ним в его кабинете, чтобы он чувствовал себя комфортнее и мог лучше воспринять сказанное ею.

Их встреча продолжалась более трех часов, пока она излагала ему подробные и конкретные примеры его оплошностей, ошибок и поведения, не соответствовавшего ожиданиям, в чем они, как ей казалось, пришли к соглашению. После беседы он поблагодарил ее за то, что она раскрыла ему глаза. Он чувствовал, что наконец-то понял ту неразбериху, в которой оказался, что было намного лучше блужданий в потемках. Они совместно разработали план поддержки конкретных улучшений его поведения. В результате каждый из них понял, чего ему не хватало для успеха, и они смогли установить взаимовыгодные партнерские отношения. Команда стала работать более продуктивно, а обе стороны поняли, что одновременно могли находиться в конфронтации и поддерживать друг друга.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Алгоритм конструктивной конфронтации | Tavalik.ru

В жизни мы постоянно сталкиваемся с необходимостью разрешения различного рода конфликтов и споров с другими людьми. Часто требуется убедить другого человека в своей точке зрения, добиться от него соблюдения каких-либо требований, или выполнения определенной работы. Тот кто умеет справляться с данной задачей много может добиться. Ведь, как минимум, такие навыки просто необходимы человеку, претендующему на управленческую должность. Для решения подобных проблем и выстраивания долгосрочных отношений с людьми очень хорошо подходит алгоритм конструктивной конфронтации. О нем и пойдет речь ниже.

 

0. Источники

1. Подготовка

1) Определение проблемы

Итак, у нас имеется некоторая проблема или задача, которую необходимо решить со своим сотрудником, руководителем или заказчиком. Прежде всего необходимо точно определить суть проблемы. Иногда, это не так просто, как может показаться. Рассмотрим 2 типичных примера:

Пример 1:
Сотрудник все время сидит в социальной сети. В чем здесь проблема? В том, что он занимается посторонними вещами? Нет. Пусть сидит, если ему нравится. Проблем в том, что он не выполняет поставленные на него задачи. Вот это уже проблема.

Пример 2:
Вы владелец небольшой компании, занимающейся автоматизацией бизнес-процессов. Проблема — про вашу компанию мало что известно как среди потенциальных клиентов, так и среди профильных специалистов.

2) Поставить цель

Необходимо понять точную цель, которая должна быть достигнута.

Пример 1:
Закрыть доступ к социальным сетям? Нет. Цель — чтобы работа делалась во время.

Пример 2:
Один из ваших сотрудников должен выступить на профильной конференции с докладом.

3) Подготовить факты

Вместо своих личных оценочных суждений подготовить факты, с которыми трудно (или совсем невозможно) спорить. К суждению, а не факту, всегда можно задать вопрос «В чем это выражается?». Для факта этот вопрос звучит глупо.

Пример 1:
«Ты стал работать хуже.»
— не факт. В чем это выражается? «Вот график. В последнее время ты зарываешь меньше часов разработки, чем раньше.» — факт.

Пример 2:
«О нас никто не знает.»
— не факт. В чем это выражается? «За прошлый месяц мы получили всего 4 отклика соискателей на нашу вакансию.» — факт.

4) Запланировать подход

Прежде чем идти к человеку, необходимо понять, какие аргументы вы будете предъявлять и на что следует обратить внимание. Перед подбором аргументов, стоит также подумать, что движет этим человеком, какие у него мотивы, какие доводы будут наиболее эффективны. Для этого можно воспользоваться такими инструментами как:

 

Пример 1:
Сотрудник «сине-зеленый» по DISC, в этом случае, подойдут аргументы: «Посмотри на график, ты стал закрывать меньше часов разработки», «Твой показатель упал, а на тебя равняются другие», «Что случилось, давай разберем проблему вместе» и т. д.

Пример 2:
Сотрудник ярко-выраженная «желтая» личность по DISC. Для него подойдут такие доводы как: «Про тебя все узнают!», «У тебя появится много знакомых», «Твой авторитет в компании сильно вырастет» и т. д. 

Только точно определив цель и заранее подобрав аргументы, можно переходить к следующему шагу.

2. Проблема

1) Озвучить проблему

Итак, проблема известна, вы встречаетесь с человеком, с которым эту проблему необходимо решить и озвучиваете ее. Не спешите сразу выплескивать все. Ведь все люди разные, и вы не можете знать, что у него в голове и под каким углом ему видится ситуация. Возьмите паузу, посмотрите как человек поведет себя, что сделает дальше. Пауза — это очень мощный прием.

Пример 1:
— Твои показатели упали в последнее время. Поделись, что случилось?

Пример 2:
— Хотел посоветоваться с тобой. О нас мало кто знает. Как ты думаешь, как бы нам раскрутить нашу организацию, сделать ее более известной?

2) Послушать точку зрения другой стороны

Это очень важный шаг! Может случиться так, что человек вообще не видит проблемы в данной ситуации, тогда вам пригодятся заранее подготовленные аргументы. А может быть, человек сам давно об этом думал, и лишний раз убеждать его нет никакого смысла.

Пример 1:
— Ничего не случилось вроде… Работаю как работаю…

Пример 2:
— Да, действительно, это важно. Я тоже думал об этом.

3) Получить согласие по проблеме

Это ключевой момент в алгоритме. Вы обязательно должны получить от человека согласие, что да, проблема имеет место быть! Если этого не сделать, если человек действительно сам не осознает в чем проблема или задача и почему ее необходимо решать, все дальнейшие шаги будут абсолютно бессмысленны. Может так случиться, что получить согласия по проблеме не удастся, несмотря на все ваши доводы и факты, в этом случае вы выходите из обсуждения со словами «Я, похоже, не могу донести проблему, давай поговорим позже». В этом нет ничего страшного. Подумайте и вернитесь к разговору чуть позже, с новыми фактами и аргументами. Может быть, и собеседник дозреет.

Пример 1:
— Да, правда, ситуация какая-то дурацкая…

Пример 2:
— Надо что-нибудь сделать в этом направлении!

Итак, подтверждение по проблеме получено, идем дальше.

3. Решение

1) Попросить предложить решение

Когда вы донесли до человека суть проблемы, и он подтвердил, что действительно что-то необходимо изменить, велик соблазн сразу же выложить то решение, которое придумали вы. Так можно поступить, если вы беседуете со своим руководителем или заказчиком. В этом случае вы не создаете ему лишних проблем, а приходите сразу с конкретными предложениями. Если же вы решаете проблему со своим подчиненным, намного выгоднее сначала выслушать его предложения. Быть может он предложит лучший, или как раз тот самый вариант, который подготовили и вы. Но в этому случае, сотрудник примется реализовывать его с намного большим энтузиазмом, ведь это ЕГО план и он должен всем доказать, что он верен!

Пример 1:
— Ну я постараюсь более внимательно относиться к своим показателям. 

Пример 2: 
— А давай начнем вести корпоративный блог! Можно написать несколько профильных статей или что-то в этом роде. 

2) Рассмотреть варианты решения и выбрать один

Если же предложенный способ, по каким-то причинам вас не устраивает, не спешите критиковать его, лучше всего начать задавать наводящие вопросы. Утверждения включают в человеке желание поспорить. А что у человека включает мозг? Правильно, вопросы. Просто отвечая на вопросы, человек сам придет к выводу, что его решение не оптимально. И опять же, это будет уже его мнение, он будет чувствовать за него ответственность! Таким способом следует задавать вопросы до тех пор, пока сотрудник САМ не выработает такой стратегии решения задачи, которая удовлетворит и вас.

Пример 1:
— Просто задачи в последнее время какие-то скучные… 
— Без проблем! Скоро как-раз начнется новый проект. Хочешь поучаствовать?

Пример 2: 
— Еще можно записать обучающие видео…
— Отлично! Надо выбрать соответствующую площадку. Вот этот сайт сейчас очень популярен.
— Да, я сам его постоянно читаю. У них, кстати, скоро будет конференция, может выступить там?
— Хорошая идея! Ты смог бы это сделать?

3) Зафиксировать договоренность

Итак, проблема понятна, решение найдено, осталось только понять, кто и когда будет ее решать. В этом случае хорошо действует правило трех W: Who? What? When? (Кто? Что? Когда?). Вы, как человек, который ставит задачу, точно должны определить кто, что и в какие сроки должен сделать. Также необходимо убедиться, что все исполнители тоже точно это поняли.

Пример 1:
— Договорились, подтягивай свои показатели. Если с ними все будет ОК, я смогу убедить начальство перевести тебя на этот новый проект, который начнется осенью. Давай назначим следующую встречу на 1-ое сентября.

Пример 2: 
— Так, конференция через 2 месяца. Давай ты подумаешь о теме доклада. Я освобожу тебя от части задач, чтобы у тебя было время на подготовку. Встретимся в пятницу, посмотрим твои наработки.

Все задачи поставлены, сроки обговорены, далее необходим контроль.

4. Контроль

1) Установить дату, чтобы обсудить прогресс

Как говаривал бывший генеральный директор IBM Лу Герстнер: «People do not do what you expect. They do what you inspect.» («Люди не делают то, что вы ожидаете. Они делают то, что вы проверяете.»). Поэтому очень важно назначить реперные точки — даты когда вы будете контролировать процесс решения задачи и объяснить что вы будете проверять. Например, если задача должна быть решена через месяц, то есть смысл раз в неделю-две интересоваться прогрессом выполнения. В этом случае вы сможете избежать ситуации, когда все будет делаться в последний момент.

Пример 1:
Сразу назначить в своем календаре и в календаре сотрудника встречу на 1-ое сентября, чтобы обговорить показатели.

Пример 2:
Зарегистрироваться на конференции. Назначить 3 встречи с интервалом в неделю: обсуждение темы, просмотр презентации и материалов, тестовый прогон выступления.

2) Проверить, достигнута ли цель?

Итак, вот долгожданный момент. Задача выполнена. Необходимо убедиться, что сделано именно то, что требовалось и в полном объеме.

Пример 1:
Сотрудник улучшил свои показатели. Время, проводимое в социальных сетях сильно сократилось.

Пример 2:
Выступление на конференции завершилось успешно. Посещаемость корпоративного сайта выросла. 

3) Проверить, что процесс работает

То, что поставленная задача выполнена, еще не означает, что изначальная проблема решена полностью. Может быть так, что в самом начале была не правильно определена цель, и проблема осталась.

Если, несмотря на все действия, цель не достигнута и проблема все равно не решена, необходимо тщательным образом проанализировать ситуацию и, как это не печально, вернуться к самому началу данного алгоритма.

Если же цель достигнута, то можно вздохнуть спокойно. Ура! Но и это не все. Обязательно необходимо похвалить (премировать, искренне признать заслуги) всех участников процесса. Это очень важно! В этом случае, люди с большим желанием возьмутся за следующую поставленную вами задачу.

Пример 1:
Похвалить сотрудника за хороший результат. Перевести его на новый проект.

Пример 2:
Публично поздравить сотрудника с успешным выступлением. Выложить видео на корпоративный сайт. Предложить продолжить выступать на конференциях и дальше.

P. S.

Надеюсь представленный ниже алгоритм конструктивной конфронтации позволит вам все время добиваться своих целей и избежать многих проблем в жизни. Общая схема алгоритма:

Смотрите также:

  • Алгоритм поиска лицензий при запуске «1С:Предприятие» 8.3

    При запуске клиент «1С:Предприятие» выполняет поиск клиентской лицензии. Алгоритм поиска лицензии не столь тривиален. Ниже приведен данный алгоритм для различных режимов запуска «1С:Предприятие», а также алгоритм поиска лицензии при запуске сервера «1С:Предприятие», для версии «1С:Предприятие»…

  • Алгоритм поиска лицензий при запуске «1С:Предприятие» 8.2

    При запуске клиент «1С:Предприятие» выполняет поиск клиентской лицензии. Алгоритм поиска лицензии не столь тривиален. Ниже приведен данный алгоритм для различных режимов запуска «1С:Предприятие», а также алгоритм поиска лицензии при запуске сервера «1С:Предприятие», для версии «1С:Предприятие»…

tavalik.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *