Методы и методики коллективной работы над проектом: § 2. Методы коллективной работы над проектом

Содержание

Методы коллективной работы над проектом — электронная энциклопедия

Мозговая атака. Способ мозговой атаки является способом коллективной мыслительной работы, имеющей целью нахождение непростых ответов обсуждаемой неприятности и строящийся на самокритичности барьеров участников и снятии критичности. Мозговая атака — один из самые эффективных способов активизации творческих сил инициаторов социального проекта.

Необходимые требования к мозговой атаке, вытекающие из сути способа, — равенство статусов участников, ограниченность работы во времени, запрет на обоюдную критику в любой форме.

Способ синектики. Близкий по разработке к мозговой атаке способ синектики (синектика, по-гречески, — совмещение разнородных элементов) часто именуют опытным мозговым штурмом. В отличие от мозговой атаки, имеющей дело с неумелым продуцированием идей, синектика предполагает работу постоянных групп, профессионально использующих разные приемы активизации собственного творческого потенциала.

Оптимальная численность группы — 5—7 человек, которых готовят к работе в течение 8—12 месяцев (общенаучная, опытная и психотерапевтическая подготовка). Цель группы — нахождение творческих ответов появившейся неприятности. На сессии синекторов идет поиск таких ответов на базе следующих правил:

Деловая игра –имитация принятия управленческих ответов в разных обстановках методом игры (проигрывания, разыгрывания) по заданным либо вырабатываемым самими участниками игры правилам.

Способ фокальных объектов. Способ фокальных объектов — это метод конструирования нового объекта методом применения к нему особенностей вторых объектов. Он был предложен в 1926 г. германским доктором наук Кунце («способ каталога»).

Способ имеет целью преодолеть инерцию мышления при ответе творческих задач и активизировать способности к инновационным ответам методом переноса показателей случайно выбранных объектов на совершенствующийся объект, что обязан пребывать в фокусе переноса.

Тут принципиально важно то, что ассоциативный последовательность подкрепляется неожиданными догадками.

ТРИЗ. Для развития инновационных свойств проектантов возможно с успехом применена теория ответа изобретательских задач (ТРИЗ).

В рамках ТРИЗ создан оператор РВС (Размер—Время—Цена), что используется с целью расшатать инерцию мышления при оперировании с твёрдыми ограничителями размеров, временных и стоимостных черт объекта. Это увлекательная техника для социального проектирования, где в качестве твёрдого ограничителя используется именно триада названных черт.

Способ контрольных вопросов. Способ контрольных вопросов является работой со перечнем намерено подобранных вопросов, каковые оказывают помощь определить сущность делаемой задачи.

Вопросы находятся в определенной последовательности. Ответы на них тот либо другой участник разработки проекта формулирует в связи со своей задачей в виде монолога либо диалога с другими участниками.

Способ создания сценариев. Создание сценария — это представление социального проекта в виде описания последовательного развития событий, каковые им предусматриваются либо из него смогут направляться, с увязкой по ресурсам.

Преимущество способа в том, что сценарий разрешает понять те стороны проекта, каковые вторым методом не были бы увидены. В один момент это и детальный замысел проекта, где совершена трудная работа по синхронизации событий и имеющихся ресурсов.

Смогут разрабатываться пара сценариев, дающих варианты развития проекта в зависимости от трансформации какого-либо фактора (к примеру, от количеств финансирования). Часто способ создания сценариев связывается как раз с выдвижением по крайней мере двух альтернатив развития событий. Но, все предусмотреть фактически нереально, а также наилучшим образом созданные либо имеющие альтернативу сценарии смогут из-за малых сбоев и форс-мажорных (непреодолимых) событий разрушаться.

Часть 8_Совместное производство и проектирование

Методы коллективной работы над проектом — Студопедия

Поделись с друзьями:

Рождение замысла проекта

Структура текстового описания проекта

/типовая структура, применяемая при составлении конкурсных проектов /

• Проблема, на решение которой направлен проект

• Цели проекта

• Описание работ (услуг), которые должны быть выполнены (предоставлены) в рамках проекта и требования, предъявляемые к ним

• Сроки реализации проекта и ожидаемые результаты. Порядок использования полученных результатов и круг лиц в интересах которых они должны использоваться.

• Кадровое, финансовое и материально-техническое обеспечение

• Порядок осуществления руководства и контроля за выполнением проекта (список лиц, непосредственно ответственных за реализацию программы)

• Смета расходов.

В основе проекта лежит общественная потребность.

Вначале проект выглядит как некое побуждение, смутное желание, стремление к переменам. Пока не очень понятные конкретные действия, которые предстоит выполнить.

Способ 1.Записать замысел так, как он возник, не «шлифуя» его.

Способ 2.Обсудить замысел с коллегами или с другими компетентными, заинтересованными людьми.

Способ 3.Записать на листе в любом порядке основные параметры нашего замысла. Затем пытаемся связать их между собой в единое целое. Обычно на это уходит несколько дней (и даже недель)

• Мозговая атака

• Деловая игра

• Метод фокальных объектов (активизация ассоциативных механизмов творческого мышления)

• ТРИЗ – теория решений изобретательских задач

• Метод создания сценариев и др.

Мозговая атака — это способ коллективной мыслительной работы, направленной на поиск нетривиальных решений обсуждаемой проблемы и строящийся на снятии барьеров критичности и самокритичности участников. Фиксируются все идеи, которые приходят в голову.

Правила:

1. Ограниченность во времени

2. Недопустимость критических высказываний.

Деловая игра — это имитация принятия управленческих решений в различных ситуациях по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам.

Например: Все участники распределяются по нескольким группам, представляющим интересы инвалидов, их семей, самих социальных работников, представителей органов власти и пр. В заданное время каждая из групп должна представить на конкурс свою идею проекта (или весь проект). Затем проект защищается, принимается (или отвергается), 3 проекта (идеи) — победители принимаются к реализации.

Метод фокальных объектов — это способ конструирования нового объекта путем применения к нему свойств других объектов. Таким образом преодолевается инерция мышления и активизируется способность к инновационным решениям путем переноса признаков случайно выбранных объектов на создаваемый (проектный) объект.

ТРИЗ — «Размер—Время—Стоимость» жесткие ограничители проекта. 1. Оцениваются имеющиеся характеристики размеров, времени, стоимости объекта.2. Последовательно меняются эти характеристики, вплоть до использования явно абсурдных вариантов («время длительности конфликтной ситуации увеличивается до бесконечности» — «время длительности конфликтной ситуации уменьшается до нуля» и т.д.). 3. Новые характеристики соединяются с практическими параметрами решаемой задачи.

Метод контрольных вопросов предполагает работу со списком специально подобранных вопросов, которые помогают точно определить суть выполняемой задачи.

Например, список А. Осборна из 9 вопросов.

Метод создания сценариев. Проект представляется в виде описания последовательного развития событий, предусмотренных проектом или тех, которые могут из него следовать, с увязкой по ресурсам. Например, сценарий мероприятия.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

14 Эффективные методы управления командой для менеджеров проектов

Когда-то вы работали как обычный член команды, выполняя заказы и отчаянно работая, чтобы выполнить работу вовремя.

Пока однажды вас не повысили до менеджера, и все уже никогда не было прежним. То, что доставляло удовольствие, вскоре превратилось в тревожную обязанность руководить, вдохновлять и мотивировать тех, кто находится в вашей команде управления проектом.

Ведь не все то золото, что блестит. То же самое можно сказать и о руководителях проектов. Эффективное управление командой требует личного и профессионального развития. Однако разработка требует времени и опыта. Итак, как вы, как руководитель проекта, можете справиться с динамикой эффективного управления командой по мере роста вашей должности?

Вот 14 приемов, которые помогут вам в этом:

1.

Нанимайте с умом, назначайте тактично

Так много вкладывается в то, как нужно управлять командой для достижения желаемых результатов. Что если я скажу вам, что почти 50% хороших команд управления проектами можно легко получить, создав хорошую команду для начала?

Конечно, сплочения команды нельзя достичь за одну ночь. Это непрерывный процесс, который требует постоянного участия со стороны менеджера проекта. Но есть определенные отправные точки, которые могут помочь вам начать с командой, которой будет легко управлять в дальнейшем.

Одной из таких отправных точек является вербовка. Сделайте домашнее задание и оцените, какой член команды лучше всего подходит для данной роли. Проведите должную осмотрительность в отношении опыта, необходимого для роли, и опыта каждого члена.

В результате вы не только максимально используете свои ресурсы, но и члены вашей команды будут процветать, зная, что им назначена роль, которая дополняет их набор навыков. В конечном счете, беспроигрышная ситуация.

Однако мудро нанять, а затем тактично назначить, не всегда так просто, как кажется. Вот почему организации используют модель управления командой, называемую командными ролями Белбина.

Командные роли Белбина помогают менеджерам проектов активно управлять своей командой, понимая различные роли в команде и личности, которые они должны выполнять.

Модель команды Белбина выделяет 9 ролей, которые должна выполнять каждая команда. Это не означает, что каждая команда должна состоять из 9 человек. Это зависит от того, как менеджер проекта понимает эти роли и использует доступные ресурсы для их выполнения.

Командные роли Белбина с соответствующими личностями и вкладами приведены в таблице ниже.

Роль	Личность	Вклад
Исследователь ресурсов	Экстраверт, социальный и искатель возможностей	Хорошо налаживает контакты и исследует новые идеи
Командный работник	Проницательный, отзывчивый и готовый помочь	Хороший слушатель, который работает над разрешением конфликтов.
Координатор	Уверенный в себе, позитивный и открытый	Хорошо делегирует и определяет цели, рамки и принимает решения.
Завод	Интроверт, мыслитель, творческий	Хорошо решает проблемы и находит пути решения препятствий.
Анализатор монитора	Разумный, критический, стратегический	Хорошо анализирует и структурирует ценную информацию. Умеет принимать решительные решения.
Специалист	Независимый, целеустремленный и ориентированный на задачу.	Дает специальные знания.
Формирователь	Конкурентоспособный, страстный и предпринимательский склад ума.	Хорошо мотивирует команду, способствует росту команды и решает вопросы и проблемы.
Исполнитель	Трудолюбивый, открытый, приятный.	Отвечает за создание плана, его выполнение и организацию объема проекта.
Завершающий финишер	Добросовестный и перфекционист	Предвидит риски и проблемы, следит за соблюдением сроков.

2. Сопоставьте и выровняйте: сроки, цели и цели

Для эффективного управления командой вы также должны поддерживать хорошее управление временем.

Прикрепите конкретные временные рамки к роли каждого участника в проекте и свяжите их с еженедельными целями. Удержание членов команды в определенном расписании позволяет им отслеживать свою собственную производительность и деятельность в соответствии с жизненным циклом проекта.

Одним из способов управления отдельными графиками является использование программного обеспечения для управления проектами.

nTask — это бесплатный инструмент управления задачами, который позволяет назначать срок выполнения для каждой созданной задачи и проекта. Когда срок родов приближается, вы получаете уведомление для напоминания. В nTask вы также можете отслеживать ход выполнения каждого проекта по отношению к каждой задаче в рамках проекта в виде диаграммы Ганта.

Во-вторых, создания одной цели, определяющей объем проекта, недостаточно. Убедитесь, что вы согласовали эту цель с целями вашей команды, чтобы каждый член знал, как связать свои индивидуально назначенные цели с общей картиной. В противном случае члены вашей команды могут пойти в противоположном направлении.

В 2015 году исследование Clear Company показало, что 97% сотрудников и руководителей считают, что отсутствие согласованности внутри команды влияет на результат задачи или проекта.

Большинство руководителей используют метод целей и ключевых результатов (OKR), основу, которая измеряет эффективность работника в достижении его/ее целей в заданный период времени.

Связанный:

Как написать OKR компании для эффективной постановки целей?

3. Примените B.E.C.C со своей командой

Как менеджер проекта, вы должны хорошо разбираться в золотых советах по коммуникации, когда речь идет об эффективном мониторинге команды управления проектом. Хотя этот совет по-прежнему золотой и столь же конструктивный, сам по себе он уже недостаточен. Чтобы стать всесторонним руководителем проекта, вы должны применить B.E.C.C к своей команде. Что такое B.E.C.C.?

B=связь, E=сопереживание, C=подключение и C=общение. (B.E.C.C)

Существует множество стилей лидерства, которые следует отразить и перенять. Но для того, чтобы быть действительно трансформационным лидером, вы должны быть всеми тремя:

директива, поддержка и участие.

Чтобы практиковать активное лидерство, расширить возможности своей команды и подарить им автономию. Поощряйте участие команды, перекладывая процесс принятия решений с вашей стороны на их, чтобы ваша команда чувствовала себя свободно, в отличие от удушающей атмосферы следования строгим правилам.

Чтобы попрактиковаться в поддерживающем лидерстве, покажите/разоблачите свою человеческую сторону. Пусть ваша команда знает, что вы заботитесь о них.

Сундар Пичаи, генеральный директор Google, делится одной из своих поддерживающих стратегий лидерства:

«Увидеть не только собственный успех, но и сосредоточиться на успехе других».

4. Двойные Rs: Признание и вознаграждение

Спросите себя: стали бы вы вкладывать в свою работу огромное количество тяжелой работы, если бы результатом было незначительное признание, незначительная личная выгода и непризнание отзывов коллег? Наверное не прав. Представьте то же самое для членов вашей команды. Возможно, поставить себя на их место, а затем понять, что необходимо для эффективного управления командой, — это самая мощная техника, которую вы можете использовать.

У каждого человека есть потребности, желания и стимулы, которые являются движущей силой, побуждающей его работать над чем-то.

Вы не должны рассматривать членов вашей команды как исключение.

У них тоже есть потребности.

Им тоже нужна мотивация.

И они также хотят получить признание за свою тяжелую работу.

Глобальное исследование признания показало, что 78 % работников в США сообщают, что признание мотивирует их на работе.

Небольшое словесное похлопывание по спине в значительной степени мотивирует команду продолжать свою работу. В конце концов, ваша команда подотчетна вашим суждениям в конце дня, для них характерно ожидать, что вы дадите им понять, насколько хорошо они выполняют свою работу.

Многие организации применили теорию ERG (существование, родство и рост) на своем рабочем месте, чтобы понять мотивы сотрудников и понять, как вызвать у них мотивацию. Теория ERG Альдерфера представляет собой пирамиду, изображающую 3 набора потребностей, которые есть у каждого человека.

Потребности существования
Потребности в родстве
Потребности роста

Мотивация вытекает из стимулов, а стимулы вытекают из потребностей. Чтобы повысить мотивацию в вашей команде, вам нужно сначала удовлетворить их потребности.

Вот здесь-то и начинается вознаграждающая часть Двойных рупий.

Скажем, вы отметили участника за отличные результаты, будет ли это способствовать тому, что он/она продолжит добиваться того же уровня результатов еще 5 месяцев? Точно нет.

Вам необходимо организовать материальное вознаграждение, которое может повысить трудовую этику вашей команды.

Согласно опросу, проведенному Deloitte University Press, на вопрос о том, что заставит их остаться на прежнем месте работы, 44% сотрудников ответили на дополнительные бонусы или финансовые поощрения.

5. Культура, которая способствует командной работе

Исследование Deloitte Human Capital Trends 2016, в котором приняли участие более 7000 компаний, показало, что реструктуризация культуры на рабочем месте является одной из трех основных тенденций, которые 86% опрошенных считают очень важными. респонденты.

Одной из основных целей эффективного управления командой является обеспечение того, чтобы команда функционировала так же эффективно в ваше отсутствие, как и в вашем присутствии.

В крупных компаниях менеджеры не могут постоянно присутствовать, чтобы следить за своими командами. Сформулировав позитивную культуру сотрудничества на рабочем месте, менеджер может позволить своей команде одинаково хорошо работать, когда его нет рядом.

Одобрите инструменты социальных мессенджеров, которые ваша команда может использовать для ежедневного общения друг с другом.

3 наиболее часто используемых социальных инструмента для совместной работы:

Slack — групповой обмен сообщениями, личные сообщения, обмен файлами, интеграция с инструментами управления проектами
Yammer — групповой и личный обмен сообщениями, общий доступ к файлам, интеграция со средствами управления проектами
Socialcast — групповой обмен сообщениями, личные сообщения, обмен файлами, интеграция с инструментами управления проектами

Исследование McKinsey Global Institute за 2016 г. показало, что 93% респондентов заявили, что их компании используют по крайней мере одну социальную технологию.

Для совместной работы над деталями, обновлениями и прогрессом проекта используйте инструмент управления проектами. На автоматизированной платформе инструмента управления проектами ваша команда может отслеживать и управлять изменениями проекта, проводить эффективные встречи, а также составлять расписания и делиться ими с вами и другими членами команды из любой точки мира.

Помните, эффективное управление командой — это не разовая прогулка в парке. Это постоянная борьба за импровизацию, адаптацию и изменение ваших стратегий по мере того, как ваша команда растет и меняется.

6. Управление конфликтами

Большая часть управления командами включает в себя управление людьми с разными интересами, личностями и убеждениями. Когда люди с разным опытом собираются вместе, могут возникнуть как личные, так и профессиональные конфликты. Сообщается, что 85% сотрудников на всех уровнях испытывают какие-либо конфликты в организации.

Частью эффективных методов управления командой является умение разрешать конфликты и нейтрализовывать различные точки зрения, которые могут привести к разногласиям.

При тактичном обращении, правильном наборе инструментов и умений можно избежать дальнейшего обострения ситуации.

Некоторые из способов, которыми руководитель проекта может разрешать конфликты:

Взгляните на точку зрения каждого и постарайтесь увидеть конфликт с точки зрения каждого человека. Это может помочь лучше понять ситуацию и найти эффективное решение.
Выявление точек соприкосновения и разногласий между людьми. Понимание того, с чем люди согласны или с чем они не согласны, может очень помочь менеджеру проекта выработать общие основания для взаимного согласия.
Следите за своим языком тела и отношением. При разрешении конфликтов не должно быть личных предубеждений, и члены вашей команды не должны чувствовать, что вы ведете себя неразумно по личным мотивам.
Действуйте в качестве посредника. Конфликты, как правило, перерастают в жаркие споры в течение нескольких секунд, и именно поэтому для руководителя проекта важно оставаться нейтральным и никогда не принимать чью-либо сторону! Постарайтесь дать рекомендации всем участникам.

7. Инвестируйте в мероприятия по созданию команды

Инвестирование в некоторые мероприятия по созданию команды может быть эффективным методом управления командой. Время от времени, чтобы сломать монотонность на рабочем месте и вызвать чувство единства среди сотрудников, следует проводить мероприятия по сплочению коллектива.

Для эффективного управления командой руководители проектов должны тщательно выбирать действия, которые необходимо реализовать, в соответствии с культурой организации и темпераментом вовлеченных членов команды.

Эти действия могут варьироваться от коротких действий по построению коммуникации до более сложных действий по решению проблем, все в зависимости от цели, которую вы ставите перед собой. Если мероприятия по формированию команды организованы и реализованы с надлежащим планированием, многочисленные преимущества управления командой могут быть получены в течение короткого промежутка времени.

8. Делегирование и разработка

Как руководитель проекта вы должны быть достаточно ответственными, чтобы делегировать задачи членам команды в соответствии с их опытом и областью специализации. Хотя сотрудникам должно быть разрешено экспериментировать в других областях для получения опыта, основные рабочие обязанности должны оставаться связанными с конкретным набором навыков.

Делегирование задач в соответствии с индивидуальными достоинствами является ключом к повышению производительности сотрудников. Это приводит к тому, что нужный объем работы выполняется за меньшее время, что увеличивает общую производительность команды.

Одним из способов реализации этого может быть назначение руководителей групп, которые будут взаимодействовать с сотрудниками на более личном уровне и лучше понимать их сильные стороны. Это может быть полезно и для достижения небольших целей.

Одним из наиболее эффективных методов управления командой, тесно связанных с делегированием задач, является профессиональное развитие сотрудников. Чтобы построить и поддерживать тесные отношения между вами и членами вашей команды, профессиональное развитие должно быть одной из ваших основных задач управления командой.

У вашей команды должно быть ощущение, что их навыки развиваются, а не используются. Для достижения этой цели можно организовать регулярные тренинги на рабочем месте или вне рабочего места, чтобы сотрудники могли максимально эффективно использовать свое время. В конце концов, это обучение будет полезно для общих целей организации.

9. Поддерживайте ценные отзывы

Отзывы являются неотъемлемой частью любой рабочей среды. Как руководитель проекта, вы должны развивать культуру, в которой приветствуется обратная связь. Это должно работать в обе стороны, то есть, если задача выполняется успешно, не стесняйтесь благодарить членов вашей команды публично, а если есть какие-то недостатки, члены команды должны ожидать от вас конструктивной критики.

С другой стороны, ваши сотрудники не должны отказываться делиться с вами своими отзывами о работе. Очень важно, чтобы вы получали правильный тип обратной связи в нужное время от членов вашей команды, чтобы вы могли планировать и действовать соответственно.

Даже если нет отзывов, которые можно дать или принять, не упускайте возможности связаться с членами команды и получить регулярные отзывы. Эти неформальные отзывы — отличный способ получить информацию о ходе выполнения всех задач, а также могут служить ценным ресурсом для сбора информации от членов команды.

Регулярная обратная связь с вашей стороны также может послужить отличным инструментом обучения для вашей команды в профессиональном и личном развитии. В неиерархических организациях может быть сложно принимать регулярные отзывы, но для того, чтобы эффективные методы управления командой окупились, крайне важно, чтобы отзывы воспринимались серьезно.

10. Поощрение открытого общения

Поощрение открытого общения является важным методом управления командой для любой успешной организации. Открытое общение побуждает сотрудников высказываться и делиться информацией, которая может быть полезной для компании. Это также позволяет создать атмосферу доверия, уважения и сотрудничества между коллегами, что приводит к повышению удовлетворенности работой.

Открытому общению можно способствовать посредством регулярных собраний персонала, бесед один на один, сеансов обратной связи с коллегами, а также путем внедрения таких каналов, как электронная почта или системы обмена сообщениями, которые позволяют вести прямой диалог с членами вашей команды.

Кроме того, важно развивать культуру слушания в рабочей среде; предоставление людям возможности свободно и открыто выражать свои идеи приведет к более эффективному принятию решений в долгосрочной перспективе. В конечном счете, когда внутри команды существует открытое общение, это помогает повысить уровень производительности, устраняя при этом возможные недопонимания между коллегами.

11. Управление временем для вашей команды

nTask Timesheet

Управление временем для вашей команды — это важный метод управления командой, который может помочь бизнесу или организации достичь своих целей. Правильное управление временем вашей команды гарантирует, что задачи будут выполнены вовремя и в рамках бюджета, а также будет способствовать общению, совместной работе и продуктивности среди членов команды.

Для эффективного управления временем вашей команды важно устанавливать четкие сроки, правильно назначать задачи каждому члену команды в соответствии с его навыками и доступностью, отслеживать прогресс в режиме реального времени с помощью регулярных проверок, способствовать решению проблем с помощью поощрение творчества среди участников, предоставление обратной связи, когда это необходимо, чтобы способствовать улучшению, если в ходе выполнения задачи возникают какие-либо проблемы.

Кроме того, очень важно расставлять приоритеты задач с учетом зависимостей между ними, а также гибко планировать, если возникает срочная задача или другой конфликт. Сочетание всех этих стратегий в конечном итоге приведет к повышению производительности вашей команды.

12. Отмечайте маленькие победы

Отмечайте маленькие победы — это эффективный метод управления командой, поскольку он побуждает сотрудников признавать свои успехи и укрепляет моральный дух. Это помогает развивать сотрудничество, укрепляет позитивное поведение и способствует командной работе.

Празднование маленьких побед может принимать разные формы, например, устроить вечеринку или устроить ланч. Тем не менее, небольшие жесты, такие как поздравление друг друга с хорошо выполненной работой или признание достижений перед командой, также являются эффективными способами празднования успеха.

Этот метод может помочь уменьшить стресс, давая людям то, к чему можно стремиться, и то, что вызывает у них чувство радости, когда они этого добиваются. Тогда члены команды с большей вероятностью будут позитивно относиться к будущим задачам, поскольку в прошлом они уже добились успеха. Празднование небольших побед поддерживает мотивацию и энергию команд, а также способствует лучшему общению между ними, что в конечном итоге приводит к более высоким общим результатам для вашей организации.

13. Используйте программное обеспечение для управления командой (nTask)

nTask — это интуитивно понятная облачная платформа, разработанная для того, чтобы помочь группам и предприятиям более эффективно управлять своими задачами, проектами и процессами. nTask предоставляет полный набор инструментов для совместной работы, организации команды, управления задачами и общения.

Благодаря простым в использовании информационным панелям и доскам проектов пользователи могут быстро создавать новые задачи или легко отслеживать существующие. Он также предлагает визуальные отчеты, которые помогают командам измерять прогресс в достижении своих целей. В дополнение к подробному управлению проектами, nTask предоставляет глубокую аналитику, которая дает представление о производительности и эффективности команды.

Члены команды могут использовать личное рабочее пространство инструмента, чтобы быстро обмениваться идеями, сохраняя при этом безопасные права доступа к конфиденциальным данным. Кроме того, он поставляется с мощными диаграммами Ганта, которые позволяют командам детально планировать крупные проекты, устанавливая вехи, которые необходимо достичь на каждом этапе жизненного цикла проекта.

Он также имеет мощные функции обмена сообщениями, которые позволяют командам быстро и легко общаться друг с другом по конкретным аспектам данного проекта или задачи. Эти функции упрощают совместную работу команд более эффективно при работе над сложными или долгосрочными задачами или проектами.

Эффективное управление командами

Использование nTask!

Зарегистрируйтесь сейчас

14. Знайте тип личности ваших сотрудников

Знание типа личности сотрудников является бесценным инструментом для эффективного управления командой. Понимая уникальные черты и поведение каждого сотрудника, менеджеры могут адаптировать свои методы управления, чтобы лучше удовлетворять индивидуальные потребности членов своей команды, тем самым повышая общую производительность.

Кроме того, когда сильные и слабые стороны персонала известны заранее, это может помочь сформировать рабочие задания, которые наилучшим образом используют навыки и способности человека. Таким образом, можно правильно распределить роли в команде, чтобы каждый участник вносил продуктивный вклад в достижение коллективной цели.

Знание различных личностей также позволяет менеджерам определять тех, у кого есть потенциал для развития, или тех, кому может потребоваться дополнительная подготовка в некоторых областях. Это помогает создать лучшую рабочую среду, принимая во внимание потребности и предпочтения каждого в отношениях, а также их стили общения.

Кроме того, знакомство с сотрудниками на индивидуальном уровне способствует улучшению взаимопонимания между ними, что в конечном итоге повышает сплоченность группы, а также моральный дух на рабочем месте.

Часто задаваемые вопросы

1. Какие роли должен играть руководитель группы?

Руководитель группы — это тот, кто отслеживает и направляет различных членов команды, работающих над проектом. Именно они инструктируют команду выполнять свои задачи и направляют их, если они где-то застряли.

Вот некоторые из ролей, которые лидер команды должен играть, чтобы управлять своей командой.

Супервайзер : Эта роль отвечает за надзор за действиями, выполняемыми членами команды.
Коммуникатор : Эта роль отвечает за регулирование различных каналов связи между командой разработчиков, заинтересованными сторонами и другими организациями, связанными с проектом.
Постановщик целей : Эта роль отвечает за постановку целей и этапов, которые команда должна выполнить, чтобы повысить ценность компании.
Стратег : Эта роль отвечает за разработку стратегии, которой должна следовать команда, если они хотят выполнять свои задания и приносить больше пользы компании.
Организатор : Эта роль отвечает за организацию и отслеживание всех различных задач, документов и сотрудников, связанных с проектом.

2. Каковы 5 ключевых навыков управления?

Ниже перечислены 5 ключевых управленческих навыков, которыми должен обладать руководитель группы.

Улучшение коммуникации между членами команды
Организационная осведомленность
Лидерство
Тайм-менеджмент
Решение проблем

3. Каковы четыре основных элемента успешной команды?

Ниже приведены четыре важных элемента, которые необходимы команде для достижения успеха.

Они должны поддерживать и сотрудничать друг с другом
Они должны уважать друг друга, чтобы ценить работу друг друга
Они должны ежедневно общаться друг с другом, чтобы не было пробелов в команде и недоразумений
Делегация

См. также:

Важность навыков межличностного общения в общении на рабочем месте

4.

1 Инструменты и стратегии управления командными проектами – основы технического письма

4. КОМАНДНАЯ РАБОТА И ОБЩЕНИЕ 9 0003

Сюзан Ласт и Кэндис Невё

Командная работа является ключевым компонентом практически любого рабочего места, но она необходима в инженерных средах и средах разработки программного обеспечения, где вы часто работаете в команде над крупными проектами. Представьте на мгновение, сколько людей должно работать вместе, чтобы разработать такой продукт, как 9.0147 Skyrim (нажмите здесь, если хотите узнать: команда разработчиков Skyrim ).

Широко признано, что синергия и командный интеллект приводят к большей эффективности и лучшим результатам в большинстве ситуаций. Почему же тогда некоторые люди не хотят работать в команде? Возможно, это нежелание связано с неэффективным или дисфункциональным опытом командной работы в прошлом. Часто виновником таких ситуаций является не «плохой командный игрок» или «неумение ладить с другими». Скорее всего, это было вызвано одной из двух причин: несовпадением целей или путаницей в ролях. Чтобы командная работа была эффективной, все члены команды должны понимать и разделять цели проекта, и все участники должны полностью понимать свои роли — что от них ожидается и как они будут нести ответственность. Эффективный руководитель команды позаботится о том, чтобы цели и роли были полностью поняты всеми членами команды.

«Введение в командную работу», раздел для инженеров-проектировщиков , Сьюзен МакКэхан и др. . ^[1] содержит подробное описание этапов модели формирования команды Tuckman и необходимость эффективной коммуникации на каждом этапе. Команда, согласно McCahan и др. ., «это группа людей, которые собираются вместе, чтобы работать взаимосвязанным образом для достижения общей цели». Далее они отличают команду от группы, отмечая, что команду объединяет «общая цель или цель и зависимость от навыков всех членов для достижения цели» 9. 0437 [2] . Другими словами, члены команды видят себя частью коллектива, работающего над достижением общей цели, а не отдельными людьми, работающими над отдельными задачами, которые могут привести к конечному продукту. Чтобы работать эффективно, члены команды должны общаться четко и конструктивно, а также научиться справляться с кризисами и конфликтами, которые неизбежно возникнут.

Вспомните время, когда вам приходилось работать с другими, чтобы создать что-то — дизайн, плакат, презентацию, документ, и т. д. . Кратко опишите задачу, а затем ответьте на следующие вопросы:

Какова была общая цель команды?
Какова была ваша работа в группе?
Как распределялись рабочие места?
Насколько хорошо работала ваша группа? Кто-нибудь в команде вел себя так, как МакКэхан и др. . охарактеризовать как «автостопщиков, угонщиков, изоляционистов и пособников»? ^[3]
Был ли результат успешным?
Хотели бы вы снова работать с этими товарищами по команде над другим проектом? Почему или почему нет?
Как бы вы оценили свой общий опыт и почему?

Некоторые общие преимущества работы в команде включают повышение производительности, повышение инновационности и повышение эффективности. Отличные команды обладают синергией, которая делает их чем-то большим, чем просто суммой частей. Термин «командный интеллект» относится к тому факту, что коллективно команды обладают большими знаниями и навыками, чем отдельные люди, работающие по отдельности. Однако проблемы могут возникнуть и при работе в команде. Конфликты внутри команды случаются, и часто они начинаются в результате плохой коммуникации и слабой концентрации. Некоторые способы решения этих проблем включают следующее:

Выберите руководителя группы: руководитель группы будет выполнять функции центра общения и выполнения задач. Этот человек помогает направлять и направлять команду. Это должен быть человек, заслуживший уважение команды, умеющий быть убедительным и тактичным. Эту роль можно чередовать между членами команды.
Убедитесь, что цель ясна: команда руководствуется целью, которую все разделяют и над которой работают. Важно, чтобы цель была ясно понята и согласована всеми членами команды.
Установите правила команды: в команде определите правила, по которым будет действовать команда. Они должны включать ожидания в отношении времени, собраний, посещаемости, общения, принятия решений, вклада и механизмов предупреждения и/или увольнения члена команды или выхода из команды.
Распределение обязанностей: в рамках распределения задач на участников должна быть возложена ответственность за выполнение определенных задач, что означает, что они являются главными лидерами в предотвращении и решении проблем, возникающих в этой области.
Составление повесток для совещаний и ведение протоколов: чтобы гарантировать, что время собрания команды будет полезным и достигнет своей цели, спланируйте повестку дня для каждого собрания, чтобы помочь всем сосредоточиться на задаче. Кроме того, попросите кого-нибудь записывать принятые решения. Эта запись помогает предотвратить повторение и обеспечивает фактическое выполнение работы.
Определение времени для задач: время задачи включает два аспекта: продолжительность выполнения задачи и время задачи по отношению к другим задачам. Как правило, задачи занимают больше времени, чем вы думаете, поэтому часто лучше добавить 25% к оценке продолжительности. Важно определить время выполнения задач, потому что некоторые задачи можно выполнять одновременно, а другие, возможно, придется выполнять в последовательности. Профессионалы часто используют Диаграммы Ганта (см. T способ 4.1.1 ), чтобы обозначить эти задачи и время, которое они займут в рамках общего масштаба проекта.
Управление коммуникациями: Если у кого-то из команды возникает проблема, руководитель группы должен поговорить с этим человеком наедине и четко указать, что нужно изменить и почему. В центре внимания должно быть поведение, а не характер человека. Проблемы следует решать быстро, а не оставлять их для дальнейшего ухудшения. Если это не решит проблему, попробуйте другие подходы (см. McCahan и др. . «Стратегии управления» для получения дополнительной информации).

Существует несколько инструментов и стратегий, которые команды могут использовать для улучшения своей работы и производительности. Некоторые примеры, более подробно описанные ниже, включают использование следующих документов:

Устав команды : излагает руководящие принципы, правила и ожидания, согласованные командой
Повестка дня собрания : излагаются основные вопросы для обсуждения на собрании
Протокол собрания: записывает решения и соответствующие вопросы для обсуждения на собрании
Журналы работы : записывает задачи и время, затраченное каждым членом команды
Отчеты о состоянии : фиксирует выполненные задачи и оставшуюся работу
Диаграмма Ганта: разбивает задачи и их предполагаемую продолжительность в течение рабочего периода.

Существует также множество программ и приложений, которые могут помочь командам управлять проектами. Студенты часто используют документы Google для совместной работы над документом или проектом. Наиболее распространенным на рабочем месте является Microsoft Project. Тем не менее, другие приложения для повышения производительности также могут быть использованы с большим эффектом. Slack , Wrike, и Asana — это популярные бесплатные веб-варианты. Какой бы инструмент вы ни выбрали, он должен быть доступен и понятен всем участникам.

Уставы команд могут принимать различные формы и выполнять различные функции в зависимости от контекста. В деловом мире они часто определяют цель, продолжительность, объем и цели командных проектов с точки зрения желаемого результата. Они также могут перечислять членов команды, ресурсы, результаты, системы отчетности и т. д. В рабочем мире устав команды может иметь аудиторию, выходящую за рамки членов команды. Для наших целей в образовательной среде мы будем использовать Устав команды как способ для каждой команды определить свои собственные ценности, ожидания, цели и процедуры.

Основная цель Устава команды в этом контексте — помочь членам команды убедиться, что они, так сказать, «на одной странице»; что у всех вас одинаковые ожидания друг от друга в отношении того, как вы будете вести себя, вносить справедливый вклад и эффективно производить. Таким образом, устав команды может действовать как свод «законов» или руководств и может помочь предотвратить возникновение недоразумений и конфликтов в будущем. Это согласованный набор моделей поведения, который, как вы все согласны, будет управлять вашим взаимодействием. Это также может настроить вас на наличие инструментов и процедур для успешного управления конфликтом, когда он неизбежно возникает. Вот несколько вопросов, которые следует учитывать при обсуждении и создании устава вашей команды:

Расписание собраний группы : когда, как и как часто вы будете встречаться?
Процедуры собрания группы : будете ли вы использовать повестку дня и протокол? Кто будет нести за это ответственность? Как вы будете проводить встречи, чтобы убедиться, что работа выполнена? Как вы будете принимать решения? Чтобы не отвлекаться и не отвлекаться?
Стратегии коммуникации : как вы будете сообщать о командном проекте в нерабочее время? Электронная почта? Социальные медиа? MS Teams или другие онлайн-инструменты?
Управление проектами: как вы будете отслеживать документы и ресурсы? Практические результаты? Сроки выполнения? Кто отвечает за какие задачи? и т. д.
Поведенческие ожидания: каковы ваши общие ожидания/ценности в отношении пунктуальности? Учтивость? Уважительное общение и разногласия? Решить проблемы и разногласия?
Справедливая рабочая нагрузка: как вы обеспечите, чтобы каждый член команды выполнял справедливую/разумную долю работы? Как вы будете решать возникающие проблемы?
Качество работы: каковы ожидания в отношении качества работы? Как вы будете обеспечивать контроль качества?
Штрафы: Как вы обеспечите ответственность перед командой и уставом? Какие последствия вы могли бы применить, чтобы улучшить общую производительность команды?
Непримиримые разногласия : В какой момент кто-то должен покинуть команду? Каковы протоколы выхода из команды или увольнения члена команды, если проблемы не могут быть решены?

То, что происходит на собраниях команды, следует планировать и записывать для дальнейшего использования. Повестки и Протоколы являются документами, которые делают это. На собрании также должен быть председатель (человек, который следит за ходом событий) и диктофон (который записывает, что произошло и какие решения были приняты). Повестка дня — это план того, что вы хотите обсудить и выполнить на собрании. Обычно он состоит из списка элементов, иногда с указанием временных рамок для каждого элемента.

Программа совещания группы ENGR 240

Дата:

Место и время:

Участники:

————————————————

Обновление s от каждого члена команды (прогресс) (по 5 мин)
Разработка плана работы на предстоящую неделю (15 мин)
Определить время следующей встречи (5 мин)
Совместная работа над этапом 3 (45 мин)
Возникающие вопросы

Протокол отслеживает повестку дня, записывая, какие решения были приняты и какие важные темы обсуждались. Один человек отвечает за запись событий собрания и рассылку протоколов каждому участнику (обычно по электронной почте). Таким образом, никто не должен забывать, какие задачи они договорились выполнить и когда.

Протокол совещания команды ENGR 240

Четверг, 15 февраля 2016 г.

Кле A035, 3:30–4:45

Присутствовали: Хайме, Крис, Рене

Сожаления: Джо (болеет гриппом)

— ————————————————-

Следующая встреча: в следующий четверг, 21 февраля, после занятий
Отличный прогресс во время встречи; Джо продолжит изучение программ проката велосипедов.
Заседание прервано 4:50

При планировании командного проекта в течение значительного промежутка времени команды часто используют диаграммы Ганта, чтобы четко и подробно наметить рабочий график. Диаграммы Ганта обычно используются в предложениях, чтобы показать целевой аудитории, что у авторов есть хорошо продуманный и выполнимый план завершения проекта. Их также можно использовать в отчетах о ходе выполнения, чтобы информировать читателя о том, какие задачи выполнены, какие выполняются, а какие еще предстоит выполнить.

Диаграммы Ганта могут принимать различные формы, и вы можете загрузить программное обеспечение для создания сложных и подробных диаграмм (см., например, страницу Википедии, посвященную диаграммам Ганта). Тем не менее, я рекомендую использовать простую таблицу для диаграмм Ганта, которые вы будете создавать для курсовых заданий. См. образец диаграммы в таблице 4.1.1 , показывающей виды задач, которые вы можете включить в свое предложение по исследовательскому проекту. В образце перечислены довольно общие задачи; в идеале ваша диаграмма будет включать более конкретную информацию, например, какие существующие дизайны вы могли бы исследовать, какой конкретный пользовательский опыт и обзор литературы о чем конкретно?

Таблица 4.1.1 Образец диаграммы Ганта с указанием графика проекта

Рабочие журналы — это обычные документы, используемые на рабочем месте (и в ваших Условиях совместной работы), чтобы отслеживать, какая работа выполняется, кем и сколько времени она заняла.