Методы и стили руководства: 42. Методы и стили управления.

Содержание

Стили управления

Когда руководитель решат вопрос о выборе системы методов управления, то это называется стилем руководства – форма, манеры, правила, приемы. Стиль управления – выбор системы методов управления. То, как руководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Методы и стиль связаны между собой, как содержание и форма. Содержание (метод) отчасти влияет на форму (стиль), а форма изменяет результаты метода. Плохим стилем руководства можно загубить самый замечательный метод.

Стиль руководства – ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руководства.

Типовые индивидуальные стили руководства представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере воплощает тот или иной тип. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может выбирать свой индивидуальный стиль и управлять им.

Авторитарный стиль: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.
Демократический стиль: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы,, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.
Пассивный стиль: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Рассмотрим достоинства и недостатки стилей.

Авторитарный стиль. Достоинства: обеспечивает четкость и оперативность выполнения. Недостатки: подавляет инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство персонала.
Демократический стиль. Достоинства: создает условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.
Пассивный стиль. Достоинства: свобода исполнителей. Недостаток – тот же, потому что она почти всегда вредна.

Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.

Дисциплина, исполнительность, ответственность при авторитарном стиле низкие, при демократическом стиле – высокие.
Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности, при авторитарном стиле – плохой (высокий), при демократическом – благоприятный (низкий).
Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле – низкие, при демократическом – высокие.
Ценностные ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле – индивидуалистские, демократический стиль – коллективистские.
Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при авторитарном – авторитарные или попустительствующие, при демократическом – демократические.

Характер решаемых производственных задач при авторитарном стиле – сложные, ответственные, незнакомые; при демократическом – простые, привычные.
Условия деятельности коллектива при авторитарном стиле трудные, тяжелые; при демократическом стиле легкие, простые.

Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция, удовлетворительный – стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовлетворительный – стиль надо изменить сразу.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства (стиля управления), побудили ученых к разработке новых подходов к изучению стилей лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерский стиль должен быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможный стиль поведения лидера и последствия этого поведения.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.

В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

— конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящих из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя;

— самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

— стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

— стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

— стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремиться как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

когда необходим и как использовать

Содержание

Суть и виды авторитарного стиля управления
Плюсы и минусы авторитарного стиля управления
Когда авторитарный стиль управления приемлем
Методы авторитарного стиля управления
Правила авторитарного стиля управления

О чем речь? Авторитарный стиль управления многими воспринимается как пережиток прошлого, ведь сейчас на первом плане индивидуальность и открытость. Однако к такому подходу прибегали и успешные управленцы современности, например, Стив Джобс или Марк Цукерберг.

На что обратить внимание? Авторитарный стиль – это инструмент, который обладает своими плюсами и минусами. Чтобы использовать его, руководитель должен правильно оценить свои личные качества и состояние дел в компании, иначе вреда будет больше, чем пользы.

Суть и виды авторитарного стиля управления

Методы авторитарного стиля управления могут быть применимы, если руководитель пользуется уважением у сотрудников и является признанным авторитетом. Функционирование такой организации базируется на следующих правилах:

Единоличное принятие решений руководителем без учёта мнения сотрудников.
Подчинённые безоговорочно выполняют указания, не обсуждая их.
Решения руководитель принимает, исходя из собственного профессионального видения и согласно им же составленных планов.
Персонал не организует рабочую деятельность по своему усмотрению, а действует чётко согласно инструкции. Руководитель контролирует все этапы, озвучивает замечания и даёт оценку результата.
Начальник отдаёт приказы, которые не обсуждаются и обязательны к исполнению.
Основными методами управления деятельностью сотрудников выступают административные рычаги воздействия (чаще взыскания и наказания, реже — премии).

Авторитарные руководители — строгие и жёсткие управленцы. Изредка они могут выслушать профессиональные предложения персонала по реализации поставленных задач, но остаются при собственном мнении, ориентируясь на свой опыт.

Периодически авторитарные руководители выступают в качестве наставника, давая советы и рекомендации, обязательные к реализации на практике.

В современных крупных компаниях редко используют авторитарные методы управления, чаще всего взаимоотношения основаны на взаимном доверии, сотрудничестве и участии. Считается, что в такой рабочей атмосфере раскрываются таланты персонала, замотивированного на высокие показатели деятельности.

Выделяют следующие разновидности авторитарного стиля управления организацией:

Диктаторский стиль — сотрудники безоговорочно выполняют все приказы руководства. Такое подчинение основано на страхе взысканий, а не на доверии профессиональному опыту руководителя.
Автократический стиль — управление с сильной административной структурой и большими властными полномочиями.

Бюрократический стиль — использование малоэффективных методов, не соответствующих современным реалиям. Руководитель здесь играет административную роль без ориентации на конкретный результат.
Патриархальный стиль — вся организация выступает в роли большой семьи, где начальник — заботливый отец. Сотрудники преданы и благодарны, доверяют и беспрекословно выполняют поручения.
Благосклонный стиль — руководитель является признанным лидером. Персонал выполняет все его поручения, уважая и признавая авторитетное мнение.

Плюсы и минусы авторитарного стиля управления

Авторитарный стиль управления организацией имеет следующие плюсы:

Руководитель ориентируется во всех бизнес-процессах компании, самостоятельно принимает решения, осознает свою власть и ответственность. Действует чётко и уверенно, не нуждаясь в советчиках.

Такой властный профессиональный подход руководителя в случае успешных итоговых результатов команды приносит ему беспрекословный авторитет. Большинство сотрудников готовы работать в такой системе управления, уважая все решения начальника. Кроме того, слабые специалисты зачастую увольняются, не справившись с поставленными задачами. Есть сотрудники, которых устраивает такая система управления, благодаря понятным должностным инструкциям, системе контроля и оценки их деятельности.
Персонал занят решением конкретных задач, не тратит время на обсуждения, инициативные предложения. Есть чёткое понимание того, чего ждут от каждого участника процесса, и уверенность в завтрашнем дне. Энергия каждого сотрудника направлена на конкретную профессиональную деятельность.
В организациях с авторитарным стилем управления руководителя, как правило, высокая результативность деятельности, выполняются поставленные планы. Это достигается за счет жёсткого контроля и административной системы взысканий. Сотрудники внимательно относятся к поставленным задачам, строго выполняют свои функции, избегая ошибок и отклонений от системы. Любые нарушения установленного функционирования системы могут привести к большим потерям, поэтому персонал всегда собран, мобилизован и контролирует все процессы на местах, в рамках своих компетенций. Одна из ведущих характеристик авторитарного метода управления— дисциплинированный персонал.

Сотрудники чётко знают, что входит в их должностные обязанности и сферу ответственности, отвечают только за свою деятельность, не ориентируясь на общий итог работы. Такая система сбалансирована и жизнеспособна в условиях конкуренции.

В случае, когда авторитарный стиль управления является единственным в организации, есть ряд неизбежных недостатков:

Авторитарный подход в управлении не способствует развитию компании. Нежелание принимать альтернативные точки зрения может привести к тому, что сотрудники начнут скрывать ошибки в рабочем процессе, боясь понести за них административную ответственность. В итоге поставленные задачи будут не реализованы, начальник выскажет недовольство работой сотрудников и накажет виновных. Со стороны персонала могут возникнуть мысли о некомпетентности начальника в связи с неутешительными результатами.
Высокая нагрузка на руководителя: планирует, ставит задачи, контролирует все этапы рабочего процесса, несёт ответственность за результат. Такая работа требует большой отдачи, силы характера, сопровождается постоянным стрессом. Если руководитель не является собственником компании, то его нужно хорошо финансово мотивировать, чтобы не произошло профессионального выгорания.
Для полноценного развития организации в современных реалиях, руководителю необходимо мыслить широко, улучшать рабочие процессы, выбирать пути из имеющихся вариантов. Единолично он не справится с «мозговым штурмом» в потоке ежедневных задач и проблем. Интеллектуальные способности и профессиональное видение одного человека не могут охватить все возможности и перспективы развития. Неординарные сотрудники, способные генерировать прорывные идеи, могут уйти в другие организации, где их услышат и дадут возможности для самовыражения и профессионального роста.
Недружественная атмосфера в компании и отсутствие сплоченной командной деятельности. Каждый сотрудник отвечает только за свой фронт работы, нет взаимопомощи и участия. Ошибки караются административными мерами. Если нет руководителя, сотрудники работают на автомате, не прикладывая усилий для улучшения показателей.
Атмосфера в организации не способствует развитию профессиональных умений и навыков в духе современных тенденций. Начальник работает в постоянном состоянии стресса, транслируя настроение подчиненным.

Когда авторитарный стиль управления приемлем

В определенных ситуациях авторитарный стиль управления будет плодотворным:

Кризисное время в компании. В таких ситуациях необходим дальновидный и жёсткий руководитель, умеющий ставить цели и добиваться их достижения сотрудниками.
Низкоквалифицированный персонал. Благодаря авторитарному руководителю, задачи чётко поставлены в форме приказов и своевременно контролируются. Если сотрудник не справляется, его ждёт административная ответственность вплоть до увольнения.
Кадровые перестановки в руководящем составе. Смена начальства является волнительным процессом для персонала. Новому руководителю важно сразу поставить себя, обозначив свою принципиальную позицию по всем рабочим вопросам и высокий уровень требовательности.

Авторитарный руководитель чёткими приказами и системой взысканий сможет вывести компанию на новый уровень в кризисное время.

Успешных примеров авторитарных методов управления компанией достаточно много. Например, американский бизнесмен Марк Цукерберг — основатель сети Facebook. По отзывам подчиненных, он жёсткий и требовательный управленец, единолично согласовывающий даже наем кандидатов. «У меня должно возникнуть желание трудиться на этого человека» — основное правило, которого придерживается Цукерберг.

Однако, принимая решения авторитарно, Марк поощряет креатив и инновационность, выбирая талантливых сотрудников. Возможно, именно в таком тандеме авторитаризма и поддержки инновационных предложений секрет успеха предпринимателя.

Авторитарным руководителем был не менее известный американский бизнесмен Стив Джобс (компания Apple). От идеи до реализации проекта — он контролировал каждый шаг в компании. На данный момент Apple удерживает лидирующие позиции, есть информация, что нынешний руководитель тоже придерживается авторитарного стиля управления.

Важно подчеркнуть, что такой стиль управления компанией допустим, только если руководит сильная личность, лидер, компетентный и уверенный в своих действиях, готовый посвящать работе большую часть своей жизни и вести за собой сотрудников. Авторитарный стиль управления не будет успешным для развития компании, если поставить управлять ею тирана, не уважающего окружающих людей.

Методы авторитарного стиля управления

Методы управления — это механизмы воздействия, используемые начальником для организации результативной деятельности персонала. Среди них:

Организационные и распорядительные методы управления

Работа сотрудников организуется и контролируется директивными методами: приказ, распоряжение, инструктаж, постановление. Они базируются на дисциплине и ответственности, являются обязательными к исполнению в чётко обозначенные сроки.

Методы экономического воздействия

Работа сотрудников стимулируется системой взысканий (штрафы) и премирования. С одной стороны, у персонала есть финансовая мотивация для эффективной работы, возможность увеличить доход. С другой стороны, любое денежное наказание сотрудника не является законным, что делает систему взысканий неправомерной.

Социальные и психологические методы управления

Это методы нематериальной мотивации, основанные на психологии и социологии, которые могут быть направлены на группы людей и отдельные личности. Успех их применения зависит от начальника, его коммуникативных навыков, умения эффективно взаимодействовать с другими людьми, учитывая их личностные особенности. Важно уметь держать профессиональную дистанцию, направляя сотрудников и используя психологические приёмы.

Коллективные методы воздействия

Несмотря на авторитарный стиль управления и единоличное руководство, начальник может время от времени подключать такую организационную форму, как совет управления, где коллегиально решаются вопросы, стоящие на повестке дня. Это не соответствует авторитарному стилю, но может использоваться по желанию руководителя.

Таким образом, в авторитарном стиле управления не уделяется внимание нематериальной мотивации, акцент делается на методах взыскания и административной ответственности. Персонал выполняет поставленные задачи из страха не успеть в срок, быть наказанным (вплоть до увольнения).

Правила авторитарного стиля управления

Быть принципиальным

Авторитарному руководителю важно быть принципиальным во всех вопросах и изначально озвучивать сотрудникам правила, которые необходимо соблюдать, а также меру наказания за их нарушения. Чаще всего руководитель сталкивается с проблемами опозданий, перекуров, чаепитий.

Ему важно раз и навсегда дать понять, что для него принципиально, чтобы сотрудник был на работе вовремя, и стойко придерживаться этого принципа. Чаепития и перекуры должны быть также в обозначенных границах. Подобных правил должно быть разумное количество.

Чётко оговаривать сроки

Руководителю важно обозначать сроки выполнения работ, время собраний и планёрок. Если не ограничивать персонал, то есть большая вероятность, что выполнение поставленных задач будет затягиваться, а обсуждения на собраниях будут выходить за рабочие рамки.

Не пытаться сразу сгладить возникающие противоречия

Разногласия порой идут не во вред компании, а подстегивают здоровую конкурентную борьбу, перевыполнение планов и высокие показатели эффективности.

Держать дистанцию с сотрудниками

Для поддержания здоровой атмосферы, руководитель должен правильно себя позиционировать, очерчивать границы, соблюдать субординацию с сотрудниками. Даже если у начальника приятельские отношения с кем-то из персонала, остальные не должны это замечать в рабочих процессах, где каждый сотрудник оценивается исключительно по своим профессиональным качествам и компетенциям.

Хвалить сотрудников за достижения

Для того чтобы замотивировать персонал вносить инициативы, рациональные предложения по улучшению каких-то бизнес-процессов, руководителю стоит использовать похвалу. Ни в коем случае нельзя умалчивать о подобных достижениях, а тем более приписывать их себе.

Оценивать по достоинству заслуги и инициативы персонала

Даже авторитарному руководителю важно признавать личные заслуги сотрудников, это является отличным методом мотивации, стимулирующим на повторение отличительных инициатив.

Руководитель должен ровно относиться к каждому сотруднику, без двойных стандартов и предвзятости, оценивая по достоинству достижения и давая справедливую и принципиальную реакцию на проступки персонала.

У справедливого руководителя здоровая атмосфера в коллективе, персонал знает правила компании и ответственность за их нарушения, а также понимает, что положительные инициативы будут отмечены по достоинству.

Авторитарный стиль руководства имеет свои достоинства и недостатки. По мнению большинства, он чрезмерно категоричный и несовременный, не учитывающий мнение и интересы сотрудников, использующий только негативную мотивацию. Однако есть успешные примеры, когда кризис в компаниях преодолевался именно благодаря авторитарному руководству. В сложные, нестабильные этапы жёсткое управление во главе с профессионалом показывает себя как самый эффективный метод.

Стили и методы лидерства: оценка и совершенствование ваших навыков

Лидерство выходит за рамки назначения «менеджером». Лидерство связано с тем, за кем следуют люди. Лидеры влияют на поведение других. Чтобы стать более эффективными, лидеры-менеджеры должны научиться влиять на других с целью их эффективной мотивации. Лидеры обладают качествами, которые заставляют других хотеть следовать за ними. Стандартное определение лидерства — это процесс влияния на поведение других людей для достижения заранее определенной цели. Необходимо отметить, что лидерство – это означает , а не и .

Черты лидерства — это физические или личностные характеристики, которые отличают лидеров от подчиненных. За прошедшие годы было предпринято много попыток определить эти качества, и представление о том, что отличает лидеров, изменилось. В 1980-х Уоррен Беннис, ведущий консультант по менеджменту, провел обзор девяноста успешных лидеров, чтобы определить, что между ними общего. ¹ Шестьдесят были руководителями из списка Fortune 500 и 30 из государственного сектора. Беннис определил следующие основные черты лидерства, которые остаются актуальными:

Внимание. Лидеры привлекают внимание своим сильным видением и приверженностью делу.
Значение. Лидеры используют исключительные коммуникативные навыки, которые делают видения реальными для других.
Траст. Лидеры демонстрируют четкую направленность и последовательное поведение, что вызывает доверие.
Самосознание. Лидеры знают свои ограничения, но сохраняют оптимизм.

Стили руководства

Стили лидерства различаются в зависимости от организационной структуры, людей, среды и задач. Лидеры поощряют лояльность среди подчиненных, сохраняя непредубежденность, самосознание и любознательность.

Осведомленность важна для эффективной работы с различными группами и отдельными лицами, независимо от личных предубеждений. Гнев и разочарование указывают на закрытый ум. Эффективный лидер задает вопросы с искренним интересом узнать больше, а не в качестве пробы, чтобы выявить ошибку или недостаток. Расспросы сотрудников должны проводиться с искренним интересом и демонстрируемым уважением. Еще более важно прислушиваться к отзывам, чтобы можно было предпринять соответствующие действия (при необходимости).

Одна модель для понимания стилей руководства различает четыре типа лидеров:

Руководящие руководители прямо указывают подчиненным, что, как, когда и где должны выполняться задачи. Эти лидеры поддерживают стандарт производительности, и их стиль по своей природе является высоко директивным и мало поддерживающим.
Коучинг (участие) лидеров приветствуются предложения и консультации с сотрудниками. Эти лидеры очень директивно ориентированы, но они также очень поддерживают.
Поддерживающие лидеры дружелюбны и проявляют заботу о благополучии своих подчиненных; они относятся к подчиненным как к равным и предлагают среду с высокой поддержкой и низкой директивностью.
Делегирующие (ориентированные на достижения) лидеры поощряют высокие достижения и ставят сложные цели; упор делается на совершенство, и эти лидеры внешне демонстрируют свою уверенность в способностях подчиненных. Они работают в среде с низкой поддержкой и низкой директивностью, что позволяет сотрудникам полностью раскрыть себя и свои способности. ²

Стиль руководства, который использует человек, часто является отражением его отношения к работникам, их компетентности и способам выполнения работы. В разных ситуациях потребуются разные стили руководства, чтобы максимизировать производительность и благополучие подчиненных.

Трансформационное лидерство

Каждый лидер должен стремиться стать трансформационным лидером или лидером, который способствует изменениям. Они вызывают самый высокий уровень мотивации и приверженности среди своих последователей. Они способны создать настолько яркое организационное видение, что оно вызывает лояльность и доверие последователей. Мартин Лютер Кинг-младший — хороший пример трансформационного лидера. Трансформационные лидеры управляют:

Повышение осведомленности о важности и назначении цели
Вдохновлять последователей ставить интересы организации или команды выше своих собственных
Мотивация более высоких потребностей последователей

Трансформационное лидерство состоит из:

Идеализированное, харизматическое влияние
Вдохновляющая (значимая и стимулирующая) мотивация
Интеллектуальная стимуляция (инновации и творческое решение задач)
Индивидуальное рассмотрение посредством выслушивания и конструктивной обратной связи

Рекомендации для того, чтобы стать трансформационным лидером, включают:

Развитие ясного, красочного и реалистичного видения
Предоставление жизнеспособной стратегии для достижения дальновидной цели
Выражение личного убеждения и оптимизма в отношении достижения цели
Выражение уверенности в способностях команды/соратников
Продолжать укреплять доверие команды/последователей с помощью празднования очередных вех
Яркий пример организационных ценностей
Создание, изменение или удаление культурных форм

Лидерское поведение

Поведение лидера влияет на среду, в которой он или она работает, а также на людей, с которыми он или она вступает в контакт. Проще говоря, стиль поведения лидера влияет на эффективность работы группы.

Классические стили лидерства:

Авторитарный: Сохраняет полномочия и ответственность, ставит людей перед четко определенными задачами и общается с подчиненными. Этот стиль подчеркивает быструю, методичную и предсказуемую работу.
Демократический: Делегирует большую часть своих полномочий, но сохраняет за собой полную ответственность, работа распределяется на основе группового принятия решений, а общение происходит вверх и вниз. Участие является ключом к личному совершенствованию.
Laissez-faire: Берет на себя небольшую ответственность и передает полномочия группе с небольшой или вообще без поддержки в решении проблем, коммуникация носит горизонтальный характер (между сверстниками). Самостоятельные стартапы процветают в этой среде без вмешательства лидера.

Правило, которое следует помнить при выборе наилучшего стиля руководства для любой ситуации, состоит в том, что прошлые результаты влияют на настоящее и будущее, и что поведение подчиненных влияет на лидера так же, как поведение лидера влияет на подчиненных. Наилучший стиль руководства тот, в котором подчиненный и задача, а также руководитель и окружение связаны друг с другом. Анализируя прошлые показатели, такие как способности и мотивация подчиненных, нынешняя ситуация и будущие возможности становятся более ясными.

Эту интегративную модель можно использовать для определения наилучшего стиля лидерства.

Шаг 1: Определите характер выполняемой задачи. Хорошо ли он структурирован или меняется? Является ли оно двусмысленным, вызывающим, ошеломляющим или осмысленным?
Шаг 2: Оцените способности и мотивацию подчиненных. Мотивированы ли рабочие? Готовы ли они брать на себя ответственность и контролировать свою работу?
Шаг 3: Оцените характеристики лидерства, влияющие на выбранный стиль руководства. Является ли лидер уверенным в себе и хорошим коммуникатором? Обладает ли лидер знаниями и обладает ли он/она экспертной личной властью? Хороши ли отношения лидер-участник?
Шаг 4: Какой опыт руководства влияет на выбранный стиль руководства? Какова сила позиции? Будет ли стиль руководства диктоваться начальником? ³

Лидеры отделяют себя от менеджеров и других сотрудников организации. Они устанавливают и делятся видением своей цели на будущее группы, команды или организации.

Лидеры помогают другим добиться успеха, служат образцом для подражания и создают возможности. Они разрабатывают планы действий, которые обеспечивают подотчетность, надежность, предсказуемость и настойчивость. Руководители усердно работают над развитием подчиненных, чтобы они, в свою очередь, могли делегировать им полномочия. Они также сопровождают делегирование обратной связью. Если случаются ошибки, руководители следят за тем, чтобы подчиненные извлекли уроки из этого опыта.

Лидеры бросают вызов статус-кво. Они уверены в своих силах и меняют ситуацию к лучшему. Лидеры развивают харизму в процессе, развивая доверие и создавая основу власти, которая мотивирует людей и добивается цели.

Улучшение лидерских навыков

Используйте этот контрольный список в качестве примерного руководства для оценки и улучшения ваших лидерских навыков:

Если бы у моих подчиненных была возможность, выбрали бы они меня своим руководителем? Если нет, то почему?
Выполняют ли мои подчиненные задания добровольно? Делают ли они то, что нужно, без указаний? Если их нужно постоянно мотивировать, зачем это нужно? Это связано с моим стилем руководства?
Всегда ли я принимаю решения? Должен ли я изменить способ принятия решений и позволить другим или ситуации определять, как и кто берет на себя роль принятия решений?
Понимаю ли я потребности своих работников? Точно ли я понимаю настроение группы и то, что они думают о задаче, организации и руководстве?
Правильно ли я оцениваю наши отношения лидер-участник? Какой стиль лидера, по их мнению, я? Уместно ли это, учитывая тип работников, задач и ситуаций, с которыми мы сталкиваемся?
Могу ли я эффективно планировать? Знаю ли я, как следить за работой, не вмешиваясь во все подряд? Эффективно ли я делегировал полномочия?
Эффективно ли я общаюсь как вербально, так и невербально? Адекватно ли я использую формальные и неформальные каналы коммуникации?
Знал ли я о препятствиях для эффективного общения в группе? Если да, то что я сделал, чтобы исправить их?
Насколько хорошо я даю и получаю положительные и конструктивные отзывы? Был ли я хорошим слушателем, или были неправильные восприятия и недопонимания?
Разве я забыл о важности взаимосвязи между хорошим общением и хорошим управлением и лидерством? ⁴

¹ Роберт Крайтнер и Анджело Киницки, Организационное поведение (Хоумвуд: Ирвин, 1989).
² Там же.
³ В. Алан Рэндольф и Ричард С. Блэкберн, Управление организационным поведением (Хоумвуд: Ирвин, 1989).
⁴ ICMA, Эффективная практика надзора .

Эта статья адаптирована из публикации BOMI International Управление организацией . Дополнительную информацию об этом можно получить по телефону 1-800-235-2664 или на сайте www.bomi.org.

10 типов стилей лидерства

Существует несколько подходов к лидерству, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны, как вы увидите ниже. Приведены различные советы и примеры стилей лидерства и того, как каждый тип может реагировать на одну и ту же ситуацию — управление розничным магазином с целью повышения эффективности в следующем квартале.

Обратите внимание, что Capital One не отдает предпочтение какому-либо стилю руководства. Как лидер, вы должны располагать информацией, необходимой для определения того, какой метод лучше всего подходит для вас и вашей команды.

1. Демократический

Демократические лидеры ценят и ищут мнение своей команды при принятии важных решений. Хотя последнее слово по-прежнему остается за лидером, команда часто чувствует себя услышанной и уважаемой. Этот стиль лидерства наиболее эффективен в среде, которая ценит творчество и инновации, и может позволить себе дополнительное время, которое этот подход может добавить к процессу принятия решений.

Как стать более демократичным лидером: Подключайте свою команду к важным решениям, чтобы получить их мнение. Позвольте им голосовать по вопросам, которые их касаются, например, по любым изменениям в расписании или процессах. Хотя последнее слово по-прежнему остается за вами, вы можете предложить им приемлемые варианты на выбор или учесть их опасения при принятии важных решений.

Пример: Чтобы решить проблемы эффективности в вашем розничном магазине, вы собираете свою команду и проводите с ними мозговой штурм. Они предлагают конкретные варианты, такие как ужесточение процессов или повышение ответственности команды, которые вы рассматриваете, прежде чем внедрять те, которые, по вашему мнению, будут наиболее эффективными.

2. Тренер

Тренер поддерживает, мотивирует и знаком со своей командой. Они знают сильные и слабые стороны, мотивы и потенциал каждого сотрудника и учитывают эти аспекты при принятии решений. Коучинг-лидерство может работать лучше всего, когда вы можете работать один на один с каждым членом команды, и когда эти члены команды готовы принять вызов, чтобы расти.

Как стать лучшим тренером: Как можно чаще, например, ежемесячно или ежеквартально, проводите быстрые встречи с каждым членом вашей команды, чтобы получить представление о личных и профессиональных проблемах, которые могут повлиять на их работу. Отслеживайте роли или обязанности, в которых каждый участник преуспевает или мог бы улучшить, и дайте им возможность продемонстрировать или укрепить эти навыки. Работайте с участниками, которые могли бы использовать дополнительную поддержку, чтобы помочь им добиться успеха.

Пример: Вместо того, чтобы искать идеи у своей команды, вы учитываете то, что знаете о них. Вы меняете способ делегирования задач, чтобы у каждого члена вашей команды были обязанности, которые лучше соответствуют их сильным сторонам. Вы также планируете внедрить в своем магазине программу наставничества или обучения, объединяющую сотрудников, которые могут помогать друг другу справляться со своими слабостями.

3. Лидер

Лидер подает пример и поддерживает высокий уровень своей команды. Члены команды испытывают гордость, когда достигают этих стандартов. Хотя похвала может быть щадящей, она гораздо ценнее, когда ее дают. Лидерство, задающее темп, наиболее эффективно, когда ваша команда уже мотивирована и работает в динамичной среде.

Как стать лучшим лидером: Активно работайте вместе со своей командой на регулярной основе, завоевывая их уважение и доверие. Установите высокие, но разумные и достижимые ожидания. Когда команда или член команды делает все возможное или показывает образцовую работу, искренне похвалите их и выразите свою признательность.

Пример: Хотя вы можете принять решение внести некоторые изменения в процессы или рабочие нагрузки, ваша основная реакция — вскочить и работать вместе с вашей командой. Вы работаете максимально быстро и эффективно, чтобы показать своей команде, на что они способны, а ваши действия мотивируют и вдохновляют персонал магазина.

4. Слуга

Слуга-руководитель заботится о благополучии команды. Эти лидеры знают, что чем счастливее и здоровее их команда, тем более они продуктивны и вовлечены. Когда они чувствуют, что их ценят, ценят и о них заботятся, члены команды часто работают усерднее. Руководители-слуги уделяют первостепенное внимание удовлетворенности команды, сотрудничеству и общению, чтобы создать поддерживающую и позитивную культуру на рабочем месте. Он эффективен во многих средах, особенно для некоммерческих организаций.

Как стать лидером-слугой: Будьте щедры на похвалу, когда она заслужена, и регулярно проверяйте свою команду, чтобы узнать, как они справляются с работой и личной жизнью. Внедрите политику открытых дверей, которая приглашает их обращаться к вам с любыми проблемами или разочарованиями, которые у них есть. Спросите об их наблюдениях и впечатлениях и внимательно выслушайте. Когда кто-то испытывает личные трудности, поощряйте его заботиться о себе и будьте готовы сделать шаг вперед, если ему понадобится время. Создайте возможности для отдельных лиц, чтобы они могли руководить проектами или взять на себя ответственность за конкретные инициативы, а затем предоставлять отзывы и поддержку.

Пример: Вы хвалите достижения команды и отмечаете успехи и сильные стороны каждого. Затем вы даете каждому анкету, в которой спрашиваете, как вы могли бы лучше поддержать их, какие задачи им нравятся или интересны, и какое обучение или ресурсы могут помочь им достичь цели следующего квартала. Вы также планируете проводить индивидуальные встречи с персоналом магазина в течение следующих нескольких недель, чтобы обсудить их ответы, проблемы и цели.

5. Трансформационный

Лидер-трансформатор постоянно подталкивает своих сотрудников к профессиональному росту и выходу за пределы своей зоны комфорта для достижения всеобъемлющих организационных целей. Трансформационные лидеры часто ставят цели, ставя новые по мере достижения старых, чтобы стимулировать постоянный прогресс. Это эффективный способ управления командой в компании, ориентированной на постоянный или быстрорастущий рост. Сначала цели могут показаться простыми, но со временем они становятся более динамичными и сложными.

Как стать трансформационным лидером: Подталкивайте свою команду к постоянному повышению эффективности. Установите достижимые еженедельные цели для каждого участника, которые опираются на их сильные стороны и позволяют им практиковать навыки, которые они должны улучшить. Установите более сложные ежемесячные или ежеквартальные цели для работы команды в целом. Когда они достигнут цели, поставьте новую, немного более сложную. Следите за производительностью и целями компании, чтобы вы могли согласовать задачи своей команды с ними.

Пример: Вы объясняете цель эффективности, которую хотите достичь в следующем квартале, а также то, как вы надеетесь повысить эффективность в долгосрочной перспективе. Вы объявляете, что у каждого сотрудника будут еженедельные цели производительности с учетом его сильных и слабых сторон. По мере достижения сотрудниками своих целей они будут получать новые, чуть более сложные, чтобы они постоянно работали на максимально возможном уровне.

6. Транзакционный

Транзакционный лидер также ставит цели для членов своей команды, но обычно предлагает стимулы, такие как бонусы, когда цели достигнуты. Цели могут быть менее сложными, чем те, которые ставят трансформационные лидеры, поскольку транзакционные лидеры больше сосредоточены на быстрых результатах, чем на всеобъемлющих изменениях. Это эффективный стиль руководства для команд, которые сосредоточены на показателях производительности, например, в продажах или обслуживании клиентов.

Как стать транзакционным лидером: Сообщайте четкие цели и четкие вознаграждения своей команде. Нацеливайте индивидуальные и групповые цели вашей команды на области, требующие немедленного улучшения, такие как эффективность или производительность. Ставьте разумные цели и поощряйте быструю реакцию, а также определяйте варианты вознаграждения, соответствующие этим требованиям.

Пример: Вы проводите собрание группы и устанавливаете цель эффективности на следующий квартал, к которой периодически приводятся более мелкие цели. За каждую достигнутую маленькую цель вы можете предложить обед вашей команде. Если ваша команда достигает большой квартальной цели для вашего магазина, каждый получает бонус в размере 5% в конце следующего квартала.

7. Провидец

Прозорливый лидер имеет четкое видение будущего организации и/или команды и использует его, чтобы вдохновлять и мотивировать свою команду. Мечтатели часто харизматичны, энергичны и обладают отличными коммуникативными навыками. Они завоевывают доверие и уважение своей команды, укрепляя свою уверенность и работая над достижением достойной восхищения и желаемой цели. Хотя это эффективно во многих организациях, эта стратегия часто особенно полезна для некоммерческих организаций.

Как стать дальновидным лидером: Разработайте четкое представление о том, как, по вашему мнению, будет выглядеть ваша команда или компания в ближайшие 5–10 лет, а также о преимуществах, которые это принесет вашей команде. Затем сообщите им об этом видении таким образом, чтобы показать ваше искреннее волнение и веру в их способность достичь этих целей. Прозрачность поможет завоевать доверие и поддержку вашей команды. Подумайте о том, чтобы повесить что-нибудь в комнате отдыха, например, доску визуализации или коллаж из связанных изображений, чтобы сохранить это видение на переднем плане и зарядить свою команду энергией благодаря регулярной похвале и энергичной, позитивной обстановке.

Пример: Вы объясняете ожидания эффективности в следующем квартале и преимущества повышения эффективности, такие как более довольные клиенты и команда, которая более поддерживает, сотрудничает и способна. Вы также можете упомянуть, как это приближает вас на один шаг к долгосрочной цели или видению, над которым вы работали. Вы также можете предложить поддержку, рекомендации и ресурсы, чтобы помочь вашей команде достичь своих целей.

8. Laissez-Faire

«Laissez-faire» буквально переводится как «разрешить делать», с общим принципом «пусть люди решают, что им делать». Эти лидеры делегируют задачи своим непосредственным подчиненным, а сами сосредотачиваются на управленческих обязанностях. Этот подход может расширить возможности членов команды, которым доверяют выполнять задачи эффективно и в соответствии с высокими стандартами практически без помощи. Он эффективен для команд, которые обладают квалификацией, опытом и опытом работы, чтобы гарантировать этот уровень доверия и могут надежно выполнять работу независимо.

Как быть лидером невмешательства: Назначьте задачи членам вашей команды в соответствии с их навыками и опытом, а затем доверьте им выполнение задач в соответствии с ожидаемым стандартом. Дайте им знать, что вы здесь, чтобы ответить на любые вопросы или решить возникающие проблемы, но затем позвольте им управлять своей собственной работой. Вы должны выполнять обязанности, которые нельзя передать подчиненным, в то время как ваша команда выполняет другие задачи практически без надзора.

Пример: Вы информируете свою команду об ожидаемой эффективности на следующий квартал. Вы решаете не заниматься микроменеджментом и просите их нести ответственность за выполнение своих повседневных задач и работать с максимальной эффективностью. Команда напрягает свои усилия и проводит мозговой штурм идей для изменений процессов или политики, которые могут помочь повысить эффективность, отправляя их вам на утверждение, прежде чем вводить их в действие.

9. Бюрократический

Бюрократический лидер создает строгий план с подробными инструкциями и четкими ожиданиями. Хотя они могут принимать входные данные, они, как правило, следуют установленным правилам и практикам. Предложение, которое противоречит письменным инструкциям или правилам, скорее всего, будет отклонено. Бюрократические лидеры также могут организовывать членов команды в иерархию с многоуровневыми обязанностями и задачами. Эта стратегия может быть эффективной в отраслях, где важны точность и последовательность.

Как быть бюрократическим руководителем: Создавайте подробные планы на каждый рабочий день и неделю, указывая, что ожидается от каждого члена команды и как они должны выполнять свои задачи, в том числе когда и в каком порядке. Прислушайтесь к любой обратной связи от вашей команды и решите самостоятельно, следует ли вам изменить планы, используя соответствующие политики компании для обоснования вашего решения (например, протоколы безопасности).

Пример: Используя показатели производительности за последние несколько кварталов, вы определяете области, требующие улучшения, и создаете план их устранения. Вы анализируете ожидания и планируете вместе со своей командой, а также отвечаете на любые вопросы, которые у них возникают. В конце встречи вы говорите им, что открыты для обратной связи, которая может принести пользу команде, но соблюдаете правила.

10. Автократический

Автократические лидеры также склонны быть строгими и предоставлять своей команде четкие планы и инструкции, которым они ожидают выполнения. Однако авторитарные лидеры обычно не принимают обратную связь или переговоры. Они ориентированы на результат. Эта стратегия эффективна в условиях высоких ставок, таких как строго регулируемые отрасли, где необходимы последовательные и воспроизводимые результаты.

Как быть деспотичным лидером: Создайте четкие, строгие протоколы и политики, которым будет следовать ваша команда.
No related posts.