12 способов для самоорганизации и эффективного планирования
Ирина Фадеева
Если вечно не хватает времени на выполнение своих задач, значит что-то не так с планированием и самоорганизацией.
Что делать людям, которые немного хаотичны, часто что-то забывают, периодически не успевают в срок?
Люди, которые родились с навыками тайм-менеджмента, умеют все до мелочей просчитать и все-все успевают, могут не читать о способах планирования.
Остальным, в том числе и мне, нужно использовать свой личный набор эффективных методов самоорганизации. Рассмотрим некоторые из них.
12 способов для самоорганизации и эффективного планирования
- Писать списки. Все пишите. Никогда не надейтесь на память. У современного человека очень много информации на работе.
Чтобы справиться с информационными потоками, и успеть выполнить запланированное, необходимо все записывать и составлять список дел. - Рисовать схемы. Попробуйте вместо списка нарисовать схему вашего плана действий. Для людей с хорошо развитым логическим мышлением очень подходят схемы.
- Интеллект-карты. Творческое планирование для творческих личностей. Это похоже на схему. Только интеллект-карты предполагают еще ваши рисунки рядом с пунктом запланированного дела. В произвольном порядке напишите на листе цели и задачи. Возле каждого пункта нарисуйте мини-рисунок, который символизирует этот пункт.
Рисуйте все разноцветным. Соедините между собой линиями или стрелками. Рисунки помогают лучше запомнить информацию, а также способствуют креативному подходу в решении задач. Во время составления интеллект-карт к вам могут прийти новые удачные идеи. - Краткосрочный план действий. Важно составлять подробный план на день.
- Долгосрочный план поможет запланировать ваши дела – на неделю, месяц вперед. Вот вы видите перед собой план действий допустим на месяц. Теперь легче разбить цели на задачи, а также распределить равномерное их выполнение в течение месяца.
- Цели разбить на задачи. Объемные задачи разбить на подзадачи. Если не разбивать все на пункты бывает сложно начать, не знаешь, с какой стороны подступиться к заданию. Любые дела, запланированные по пунктам, эффективнее выполняются.
- Начинайте с самой сложной задачи на сегодняшний день. Все остальные покажутся легкими после выполнения самой трудной.
- Электронный список дел можно создавать с помощью различных органайзеров, компьютерных программ, мобильных приложений.
- План от руки. Многим людям не подходит или недостаточно электронного списка дел. Им жизненно важно все записывать в своем деловом блокноте.
- Звуковые сигналы. Можно ставить будильник на определенное время. На компьютере в органайзерах есть функции напоминаний со звуком.
- План действий на стене. Бывает так, что ни блокнот, ни мобильный, ни компьютер не помогает все вспомнить. Тогда возможен такой вариант – прикрепить на стену листок со списком дел, чтобы он был прямо перед глазами. Удобно использовать магнитную доску – хочешь на доске пиши, хочешь магнитом распечатанный лист прикрепляй.
- Дед-лайн. Устанавливайте сроки выполнения для запланированных дел. Четкое понимание сроков выполнения своих планов очень хорошо помогает людям, которые любят оставлять все дела на последний день.
Чтобы справиться с информационными потоками, и успеть выполнить запланированное, необходимо все записывать и составлять список дел.
Можно ставить будильник на определенное время. На компьютере в органайзерах есть функции напоминаний со звуком.Какой метод самоорганизации эффективнее?
В зависимости от способа восприятия информации разным людям подойдут разные способы.
- Визуалу подходят любые записи, которые можно увидеть глазами.
- Кинестету важно написать своей собственной рукой, чтобы прочувствовать.
- Аудиалу часто записи не помогают, ему необходимы звуковые сигналы напоминаний.
- Дигиталу нужны схемы, цифры и графики.
Определитесь со своим типом восприятия информации, чтобы подобрать максимально комфортные способы самоорганизации.
Используйте несколько методов самоорганизации. Подберите ваш индивидуальный комплекс наиболее эффективных способов планирования.
1. Управление персоналом. Наверх.Методы самоорганизации и организации времени
Автор: Виктория Яковлева
Цифровой волонтер Университета ИТМО
Что значит быть продуктивным? С одной из возможных точек зрения это значит успевать эффективно выполнять максимальное количество важных дел в установленные сроки. Тут никак не справиться без системного подхода. Список дел можно составлять последовательно, учитывая приоритетность и объем задач.
Далее мы рассмотрим несколько популярных методов планирования и управления задачами.
Для того, чтобы им следовать, можно использовать разные инструменты, которые мы рассмотрим в будущих материалах.
Методы тайм-менеджмента
GTD – Getting Things Done
Метод основан на следующих правилах:
- Записывать абсолютно все дела, роящиеся в голове, освобождая свою оперативную память.
- Сортировать, приоритизировать и порой делегировать задачи
- Остальные дела, требующие действий и большего времени, сортировать, разбивать на подзадачи/шаги
- Начинать делать прямо сейчас.
Метод позволяет концентрироваться на важном, правильно расставлять приоритеты и заканчивать начатое.
Если вы хотите использовать данный метод планирования, вам могут оказаться полезными такие инструменты тайм-менеджмента, как календарь, список задач и инструменты управления проектами.
Канбан-доски
Этот метод в первую очередь про визуализацию задач и управление их потоком, а также он идеально подходит для многоступенчатых проектов.
Для персонального канбана достаточно доски (реальной или виртуальной) из трех столбцов, которые по сути отражают текущий статус расположенных в них задач:
- «To do» – задачи, ждущие своей очереди
- «In Progress» – то, что вы делаете сейчас
- «Done» – завершенные дела.
Столбцов может быть любое количество в зависимости от этапов и специфики работы. Задачи-карточки последовательно перемещаются слева направо, проходя все стадии, в финальную точку.
Эта система организации задач позволяет видеть вашу реальную загруженность, положение дел в текущий момент и отслеживать прогресс в достижении запланированного.
Trello, Miro, MS Project, Padlet, github project и пр. помогут вам создать свою виртуальную доску в стиле канбан.
Paper-like
Бумага и ручка неизменно остаются доступным и привычным для многих способом организации своего времени и дел.
Многие люди не хотят отказываться от наглядного и удобного им способа планирования. Поэтому некоторые разработчики делают свои приложения похожими на привычные бумажные планировщики, будь то внешний вид, раскладка или звук пишущего карандаша при печатании.
Подходит для тех, кто хочет более продуктивно планировать свои дела, сохраняя знакомую форму и наглядность.
Больше примеров техник тайм-менеджмента можно найти в этой статье.
Что важно учесть при планировании?
- Ставьте конкретные цели и задачи
Корректно описать свою цель — не самая простая задача. Следующие пункты помогут вам сформулировать ваши задачи и отделить их от целей.
2. Декомпозируйте задачи
3. Четко сформулируйте задачи
Для этого можно использовать метод SMART.
Задача по SMART должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.
4. Фиксируйте план действий
С этим вам помогут различные цифровые инструменты.
5. Расставляйте приоритеты
Полученный список может оказаться слишком большим. Чтобы понять, за что браться в первую очередь, а что можно отложить на потом, поможет расстановка приоритетов: назначив каждому делу свой приоритет или воспользовавшись техникой Матрица Эйзенхауэра.
Полезные советы
Вы сформулировали задачи, на которые распадаются цели. Зафиксировали письменно и поставили дедлайны. Теперь у вас есть четкий план действий, где задачи и дела приоритезированы. Однако даже самый хороший план может провалиться. Так как же осуществить запланированное?
Вы сформулировали задачи, на которые распадаются цели. Зафиксировали письменно и поставили дедлайны. Теперь у вас есть четкий план действий, где задачи и дела приоритезированы. Однако даже самый хороший план может провалиться.
Так как же осуществить запланированное?
Фокусируйтесь на главном
Сконцентрируйтесь на одной задаче и не делайте несколько дел одновременно.
Делегируйте
Делегируйте неважные, но срочные дела и сотрудничайте с коллегами в важных, но не срочных. Это освободит ваше время и мотивирует сотрудников.
Научитесь говорить «нет»
Чтобы избавиться от ненужных дел, важно уметь отказывать в просьбах, которые мешают вашим планам.
Блокируйте раздражители
Перед началом работы отключите всё, что может отвлечь (телефон, социальные сети, почту) и сконцентрируйтесь на задаче. Отключите email вне работы или разрешите push-уведомления только для самых важных адресов.
Отдыхайте
Планируйте отдых. Установите для себя два времени, когда будете прекращать работу: более раннее для обычных дней, более позднее — для авральных.
Создайте комфортное рабочее место
Во время работы ничего не должно раздражать или отвлекать: неудобный стул, всплывающие уведомления в браузере, дующий кондиционер.
Беспорядок на столе отвлекает и отнимает время. Организуйте письменный и компьютерный рабочий стол, чтобы нужные материалы было легко найти.
Ограничьте свой перфекционизм
Не зацикливайтесь на неважных деталях. Вы никогда не сможете выполнить задачу на сто процентов так, как хотите. Стараясь добиться идеала во всём, вы становитесь неэффективными.
Контролируйте время
Рассчитывайте и ограничивайте время для работы и отдыха (перерывов).
Планируйте окончание каждой задачи: дело А будет завершено к восьми вечера четверга, дело Б — к трём дня пятницы и так далее. Чёткие рамки не дадут затягивать работу.
При этом, если по расчетам на выполнение задачи А нужно три часа, заложите четыре. Запас времени избавит от стресса и пригодится в случае форс-мажоров.
Успехов и до встречи на мероприятиях ITMO.Expert!
Вместе с этим материалом читают:
Информация © 2022 Университет ИТМО
Департамент образовательной деятельности
Контакты
Отдел образовательных технологий, телефон 457-18-60, email distant@itmo.
ru, адрес Кронверкский пр., 49, каб. 322
Как выбрать подходящую для вас модель самоорганизации | Аарон Диньян | Готовность
Каждый, кто проработал в командно-административной, бюрократической или иерархической компании более нескольких лет, соглашается: то, как мы работаем, не работает. От военных генералов, таких как Стэнли Маккристал, до реформированных корпоративных героев, таких как генеральный директор Red Hat Джим Уайтхерст, призыв к переменам ясен: наши организации должны быть более открытыми, гибкими, адаптивными, децентрализованными и расширяющими возможности.
Проблема в том, что мы на самом деле не знаем, как это сделать в каждом контексте. Мы все чувствуем напряжение, но наши ситуации сильно различаются. И так как каждый новый подход выходит на передний план, мы спешим рассмотреть, является ли он панацеей, которую мы так долго ждали, и обнаружив, что это не так, мы отбрасываем его и продолжаем ждать, когда идеальная операционная система приземлится в нашем мире.
колени. Самая распространенная линия вопросов, которую я получаю? «Кто занимается самоорганизацией в пространстве B2B? Кто этим занимается в индустрии? Скажи мне кто-то точно так же, как и мы , делает это, так что я знаю, что это безопасно. Это легче сказать, чем сделать.
За последние несколько лет я получил уникальный опыт реализации различных форм самоорганизации и самоуправления в самых разных контекстах: от стартапа из 25 человек до некоммерческой организации и конгломерата из списка Fortune 10. Попутно я узнал, что определенные характеристики контекста сильно влияют на то, какая система будет работать и распространяться. В этой части я попытался обобщить свою гипотезу, а также то, что я надеюсь увидеть (и узнать) дальше. Я сознательно избегал говорить о развертывание этих систем , что также имеет решающее значение для их общего успеха.
Хотя реальность невероятно сложна, кажется, есть две характеристики, которые имеют наибольшее влияние на то, какая новая форма самоорганизации будет соответствовать и распространяться.
Шкала (по численности) и Риск (по подверженности тяжелым последствиям). Оба являются континуумами, но для этого мысленного упражнения я четко определил их.
Шкала имеет значение , потому что обычно коррелирует со сложностью, а чем сложнее система, тем труднее повлиять на нее или изменить ее без непредвиденных последствий (или прямого отказа). У больших систем есть инерция. Достаточно сложно передать сообщение тысячам людей и заставить их запомнить его… теперь попробуйте изменить их мышление. Это представляет собой загадку обучения: к тому времени, когда мы научим 100 000 человек новому способу работы, мир вполне может оказаться под водой из-за изменения климата, или самоорганизующийся стартап на улице выведет нас из бизнеса. Итак, по мере увеличения масштаба нам нужно что-то более интуитивно понятный и расширяемый , с помощью программного обеспечения, простоты или того и другого.
Риск имеет значение , потому что он влияет на нашу способность пытаться и терпеть неудачу. Самоорганизующиеся и децентрализованные операционные системы оптимизированы для обучения и адаптации. К сожалению, это дорого обходится. Ошибки будут. Что-то будет работать, что-то нет. И без централизованного управления, ограничивающего поведение и создающего культуру страха, качество и суждение ваших людей (и любой процесс рекомендаций, которым они подчиняются) будут первой и единственной линией защиты. В подавляющем большинстве случаев это нормально — даже лучше, но в некоторых ситуациях нам может понадобиться система, которая ограничивает инновации в обмен на безопасность. В здоровой организации этот компромисс осуществляется сотрудниками, приверженными цели, посредством процесса участия, а не «менеджментом».
Объединив эти две характеристики, мы получим таблицу выше. В нем я предпринял попытку каталогизировать некоторые из наиболее популярных форм самоорганизации в зависимости от масштаба и профиля риска, в которых они работают лучше всего, и назвать примеры брендов в этой области, разрабатывающих или использующих эти подходы.
Это первые дни, чтобы даже считать таким упражнением, поэтому я предлагаю отказ от ответственности, что только начало , и мы будем повторять эту структуру в ближайшие месяцы на основе ваших отзывов.
Малый масштаб, низкий риск. Это типичный контекст запуска. Возможности безграничны, и очень мало известно. Задача команды — выяснить, что работает. Хаотичные или по-настоящему самоорганизующиеся (то есть никакие методы) команды — обычное дело. Здесь также популярен очень сырой вариант Open Allocation , эффективно превращающий стартап в рынок талантов, где все «голосуют ногами». Такие стартапы, как Valve и Github преуспел в этой концепции. И, конечно же, холакратия наделала много шума в этом контексте. Он устанавливает баланс между хаосом и контролем, который нравится многим на этом этапе.
Малый масштаб, высокий риск. Иногда мы видим стартапы с невероятно высокими ставками на таких рынках, как здравоохранение и оборона.
Характер их последствий меняет их способность поглощать ошибки. Хотя для решения этой проблемы можно изменить почти любой подход, проще всего иметь чрезвычайно четкое письменное руководство и четкое распределение ролей (как это предлагает Холакратия ). Я также включил сюда Skunkworks в качестве подстановочной карты для вашего рассмотрения, основываясь на том факте, что в небольших командах, использующих этот протокол, произошли некоторые очень важные инновации.
Средний масштаб, низкий риск. Этот контекст подходит начинающему или устоявшемуся бизнесу, который добился соответствия продукта рынку и вошел в колею бизнес-операций и масштабирования. Я также характеризую небольшие стартапы (менее 259 человек), которые очень быстро растут, как средние, поскольку их быстрый рост численности персонала создает те же симптомы. На сегодняшний день этот контекст, кажется, претерпевает наибольшее количество инноваций с точки зрения способов и средств самоорганизации: Agile Squads от Spotify — одна из самых интересных.
Работа по организации для сложности, которую проделали Niels Pflaeging и BetaCodex , также здесь уместна. Холакратия проходит испытания в этом масштабе, и до сих пор неизвестно, сможет ли она пойти дальше.
Средний масштаб, высокий риск. Этот контекст является фантастическим испытательным полигоном для новых способов работы и организации, потому что именно здесь происходят некоторые из наиболее важных и критических работ. В настоящее время проводится не так много экспериментов, но мы очень благодарны за то, что здесь можно сослаться на работу Маккристала с Объединенным командованием специальных операций. Его концепция «команды команд» философски связана со многими другими системами, которые мы обсуждали, и она работала в контексте борьбы с терроризмом (более высокие ставки в ней не ставятся). Morningstar , в гораздо меньшей степени, чем Джеймс Бонд, создает продукты питания, которые подлежат регулированию и риску болезней пищевого происхождения, поэтому их подход к самоуправлению также относится к этому.
Большой масштаб, низкий риск. Здесь мы находим многих зачинателей и героев движения за самоорганизацию и самоуправление. Хиппи. Любители риска. Здесь живут такие понятия, как Lattice (теперь Open Allocation), Chaordic и Open организация. Компании с более чем 10 000 сотрудников редко (на сегодняшний день) совершали переход от командно-административного управления к новому способу — в большинстве этих примеров этот переход произошел при рождении или в среднем масштабе. Но это не значит, что мы не должны пытаться. Я считаю, что наша самая большая возможность — изменить жизнь и оказать влияние — существует в этом контексте. Просто посмотрите на Buurtzorg или RedHat , W.L. Gore , или даже Haier и скажите мне, что вы не хотите, чтобы весь список Fortune 500 действовал таким образом. Мир был бы лучше.
Большой масштаб, высокий риск. И, наконец, мы подошли к черной дыре.
В этом контексте вы действительно не можете позволить себе определенные виды ошибок, не говоря уже о бесконечной программе обучения сложному новому способу работы. Я не могу сослаться на кого-либо здесь, особенно на север из 10 000 сотрудников, которые действительно делают это — действительно расширяют возможности всей своей рабочей силы. Здесь нам нужны инновации, но мы должны их заработать. Каждая трансформация, каждый успех, каждый обученный человек — это шанс разблокировать эту коробку-головоломку.
Эта структура слишком упрощена? Да, это так. Перекрываются ли эти подходы к самоорганизации в теории и на практике. Да, это так. Но с учетом сказанного я считаю, что в анализе есть огромная ценность — в вопросе: «Что работает лучше всего? Где? Почему?» Если этот пост может вызвать дискуссию, серию исправлений, несколько свежих примеров или помочь подтолкнуть любопытного лидера к действию, это того стоило.
Готовы изменить свою работу? The Ready помогает сложным организациям двигаться быстрее, принимать более обоснованные решения и осваивать искусство динамичного взаимодействия.
Связаться с нами, чтобы узнать больше. Пока вы это делаете, подпишитесь на нашу рассылку новостей This Week @ The Ready доставляется на ваш почтовый ящик каждую неделю.
Подпишитесь на меня в Твиттере | Следите за The Ready в Твиттере | TheReady.com
Как начать свою команду с самоорганизации
Разработка дорожной карты для повышения автономии и распределения полномочий в вашей организации.
Людей не нужно наделять полномочиями, как я объяснял в предыдущей статье. Они уже сильны. Людям нужна автономия и полномочия для принятия решений.
Наш мозг настроен на самоуправление. Мы не хотим, чтобы нам говорили, что делать, потому что мы хотим контролировать ситуацию.
Вот почему автономия и распределенные полномочия имеют решающее значение для создания самоорганизующихся команд. Для принятия более разумных и быстрых решений необходимо предоставить возможность тем, кто ближе к информации, а не к источнику власти, но добиться этого непросто.
Замена командно-административной модели на самоуправляемую требует преднамеренности, ясности и практики.
Алиса: Куда мне идти?
Кот: Это зависит от того, куда вы идете.
Алиса: Не знаю.
Кот: Тогда все равно, куда идти.
― Льюис Кэрролл, Алиса в стране чудес
Самоорганизация означает подотчетность цели компании, а не руководителю. Это начинается с того, что вы несете ответственность за себя и свою команду, а не за своего босса.
В этом посте я расскажу о преимуществах самоорганизации и важных способах начать работу вашей команды. Я также расскажу, как инновационные организации распределяют полномочия и саморегулируются для преодоления неожиданных проблем.
Что такое самоорганизация (и почему это важно)?
По мере того, как системы развиваются с течением времени, их естественная тенденция состоит в том, чтобы становиться все более сложными. Организациям нужен более простой и адаптивный способ работы: такой, который способствует гибкости.
Самоорганизация заключается в удовлетворении целей компании, а не вашего босса. Morning Star описывает ее как модель, в которой традиционные функции менеджеров распределены между командами.
Такой подход возлагает на каждого коллегу ответственность за свою работу, взаимоотношения, цели и действия. Повышение автономии делает людей более склонными к сотрудничеству. Они более внимательно относятся к тому, как их действия влияют на других.
Самоорганизующаяся команда имеет власть над своей работой и процессами, которые она использует.
Самоорганизация или самоуправление?
Большинство людей используют оба термина как синонимы. Я предпочитаю самоорганизацию, потому что она отражает адаптивное поведение. Стая летящих птиц или муравьиная колония — прекрасные примеры самоорганизующихся систем.
Самоорганизация означает предоставление людям активной роли в преобразовании организации. Это требует вовлечения их в проектирование и реализацию своего будущего.
Три основных преимущества самоорганизующейся компании:
- Ускоряет участие команды и общее владение
- Использует внутреннюю мотивацию (автономию), ведущую к высокой производительности
- Создает инновационную и творческую культуру, стимулирующую рост
Должна ли тогда команда принимать все решения?
Это зависит от того, как далеко вы хотите зайти.
Самоорганизация не означает отсутствие полномочий. Вместо этого принятие решений распределяется по всей компании. Насколько далеко вы хотите зайти, зависит от выбранной вами модели. Но, самое главное, от зрелости вашей рабочей культуры.
Стать самоорганизованным — это долгий-долгий путь; это требует много времени и практики.
Самоорганизация — это возникающая организационная модель
«Работа менеджера заключается не в том, чтобы зажечь огонь мотивации, а в том, чтобы создать среду, позволяющую зажечь личную искру мотивации каждого человека».
— Frederick Herzberg
В книге Reinventing Organizations , Фредерик Лалу утверждает, что будущее менеджмента — «бирюзовый». Автор использует модель развития с цветовой кодировкой, чтобы продемонстрировать эволюцию организаций.
Бирюзовый — новая модель социальной организации. Бирюзовые организации децентрализованы и адаптивны. Они подходят к проблемам с мышлением «почувствуй и отреагируй», а не «предскажи и контролируй».
Люди, работающие в Бирюзовых организациях, полностью отдаются работе. Они действуют на доверии, а не на страхе. Этот тип организации побуждает людей руководить изнутри; сотрудники более присутствуют и аутентичны.
Одна парадигма не лучше другой. Каждый этап предназначен для решения определенных сложностей и контекстов.
Однако в самоуправляемых организациях нет ничего нового. Их происхождение можно проследить до 1940-х годов. Но, как объясняет Ори Брафман в The Starfish And The Spider , децентрализованных организаций существовали веками.
Возьмем, к примеру, апачей. У этих американских индейцев была структура без лидера с распределенной властью и знаниями. Их организация была гибкой, не имела центральной штаб-квартиры и строилась вокруг меняющихся ролей, а не титулов.
Проблема с идеей бирюзовых организаций в том, что она превратилась в ажиотаж. Существует множество мифов, которые позиционируют самоорганизацию как утопические рабочие места.
Быть Бирюзовым стало круто.
Однако очень немногие организации попадают в эту категорию. Такие примеры, как Morning Star или Buurtzorg, появляются снова и снова в большинстве статей по самоорганизации.
Я хочу сказать: избегайте подхода к самоорганизации с перфекционистским мышлением. Вместо того, чтобы зацикливаться на том, чтобы стать Бирюзовым, создайте правильную модель для ваша организация .
Ключевые аспекты самоорганизации
Лалу выделяет пять ключевых элементов для начала построения самоуправляемой компании.
1. Переход от титулов к ролям
2. Замена ежегодных обзоров производительности постоянной обратной связью между коллегами
3. Поощрение людей к продуктивному разрешению конфликтов самостоятельно без вмешательства менеджеров
4. Распределение полномочий принимать решения — освобождать тех, кто ближе к информации или проблеме
5. Сделайте образ жизни прозрачным, делясь информацией, необходимой людям для выполнения своей работы свободу действовать и делать собственный выбор. Он подпитывает внутреннюю мотивацию, а не внешнюю. Когда люди чувствуют ответственность за свои решения, они более вовлечены, сотрудничают и продуктивны.
Продвижение автономии гораздо полезнее, чем «расширение прав и возможностей людей». Однако одной автономности недостаточно.
Люди также должны чувствовать себя в безопасности, чтобы экспериментировать с новым поведением и устранять напряженность.
Эффективным командам нужна психологическая безопасность.
Организации должны создать культуру, в которой люди чувствуют себя в безопасности, чтобы высказываться и быть искренними.
Психологическая безопасность – это общее убеждение в том, что команда безопасна для межличностного риска. Это культура, в которой люди не боятся последствий откровенности; участие поощряется, а не замалчивается.
Баланс автономии и психологической безопасности является ключом к построению культуры самоорганизации.
Эта таблица предназначена для иллюстрации прогрессии. Он не предназначен для того, чтобы быть «идеальной» дорожной картой. Как говорится, «Все дороги ведут в Рим».
Заказ основан на моем личном опыте консультирования организаций. Научить людей разрешать конфликты в команде легче, чем развивать культуру радикальной прозрачности.
Исходя из вышеизложенного, идея о том, что радикальная прозрачность находится на последнем месте, не означает, что вам нужно ждать до конца. Это прогресс. Вы должны работать над развитием всех пяти аспектов, но некоторые требуют больше времени, практики и культурной зрелости.
Например, внедрение принципа «Прозрачность заработной платы» вызывает дискомфорт у большинства организаций. Хотя это типичное выражение открытости, обычно компании требуется больше усилий, чтобы принять его.
Автономия и власть идут рука об руку. Поощрение людей вести себя более автономно не имеет смысла, если они не имеют права принимать решения.
Самоорганизующиеся компании распределяют полномочия пятью способами
1. Распределяют полномочия поровну
У Морнинг Стар есть одно простое правило. Крупнейшая в мире компания по переработке томатов дает всем одинаковое количество энергии. Любой сотрудник имеет возможность разрешать конфликты и вносить изменения без необходимости согласования.
Как объясняет Пол Грин-младший, ранее ответственный за обучение и развитие Morning Star: «Люди счастливее всего, когда они лично контролируют свою жизнь. Лучшие человеческие организации — это те, в которых люди не управляются другими, а в которых участники координируют свои действия между собой, управляя своими отношениями и обязательствами перед другими».
2. Объединитесь в миссии, позвольте людям выбирать, как
Подотчетность является результатом баланса согласованности и автономии.
Подход Spotify «Выровненная автономия» побуждает лидеров объединять команды вокруг общей миссии, а затем позволять им найти решение.
Любой дисбаланс между двумя измерениями приводит к масштабным сбоям. Лидеры Spotify не просят команды построить мост; они объединяют людей в миссии (мы должны пересечь реку), а затем позволяют им понять, как это сделать.
3. Создайте простые правила
Для формирования своих высокоуровневых стратегий компании должны полагаться не на сложные схемы, а на простые эмпирические правила.
«Простые правила» — термин, придуманный Дональдом Саллом и Кэтрин Эйзенхардт, — это своевременные структуры, которые помогают командам справляться с препятствиями.
Когда возникает узкое место, руководители выявляют проблему и предлагают простое правило, помогающее людям принимать решения.
Установив критерии, лидеры уходят с дороги.
На заре IDEO клиенты часто хотели ускорить процесс мозгового штурма. Такой подход приводит к меньшему количеству великих идей. Чтобы преодолеть это, основатели IDEO придумали следующие простые правила:
«Отложить решение».
«Поощряйте дикие идеи».
«Стремитесь к количеству».
4. Распределенное снижение рисков
Распределяющий орган увеличивает риски. Организации должны сделать снижение рисков обязанностью каждого, как написали здесь Дебора Анкона и Кейт Айзекс.
Авторы приводят в пример, как горнодобывающая компания Anglo American резко сократила число погибших; организация сделала так, чтобы более 30 000 ее сотрудников могли безопасно делиться своими идеями.
Используя традиционное южноафриканское деревенское собрание, лекготла , , каждый внес свой вклад в создание рабочей атмосферы заботы и уважения.
5. Настройте процесс консультирования
Процесс консультирования был придуман Деннисом Бакке, бывшим генеральным директором корпорации AES, электроэнергетической компании.
Цель консультационного процесса состоит в том, чтобы сбалансировать права и потребности человека с интересами более крупной организации.
Как объясняет Бакке, «каждое решение, принятое в штаб-квартире, снимает ответственность с других сотрудников организации и сокращает число людей, считающих, что они вносят эффективный вклад в организацию».
Инициатор собирает информацию, прежде чем представить предложение. Затем они обращаются за советом к тем, кто пострадал от этого, или к тем, кто имеет опыт.
В процессе консультирования окончательное решение остается за отдельными лицами, но они вынуждают их взвешивать интересы более широкого сообщества.
Не бойтесь самоорганизации; пусть система самокорректируется.
Путь к самоорганизации тернист. Будьте готовы к тому, что появятся неожиданные проблемы.
Многие компании уходят из игры слишком рано, потому что ожидали плавного перехода. Изменения человечны и беспорядочны.
Фредерик Лалу рекомендует сосредоточиться на системе в целом, а не на том, что несколько сотрудников злоупотребляют своей новой свободой.
В традиционных организациях босс должен вмешиваться, чтобы разрешать конфликты и устранять проблемы. В самоорганизациях система самокорректируется без привлечения менеджеров.
Вот несколько механизмов, которые помогут команде исправить ошибки намного быстрее (и без боли).
1. Одним из простых способов является использование данных
Burrtzorg, новаторская организация здравоохранения, произвела революцию в сфере ухода за больными с помощью модели под руководством медсестры.
Для мониторинга производительности организация отслеживает, сколько часов работы медсестер в неделю компенсируется системой здравоохранения. Отчеты прозрачны и доступны каждому. Любая команда может определить, не работает ли она неэффективно, и работать вместе, чтобы изменить ситуацию.
В Burrtzorg есть тренеры, а не менеджеры. Они не принимают решения, а вместо этого помогают командам найти решение. Тренеры обмениваются данными и передовым опытом между командами.
2.
ПоговоритеРабочая нагрузка команд никогда не бывает одинаковой. Обычно одна команда перегружена, а у другой много свободного времени. Итак, как вы можете это решить?
В традиционных организациях члены команды жалуются в отдел кадров или своему менеджеру. Этот процесс всегда медленный и неэффективный.
Favi, французская компания по производству металлов, организована в виде групп, называемых «мини-заводами». В каждой команде от 15 до 35 человек.
Каждое утро команды Фави собираются вместе, чтобы обсудить загруженность. Те, у кого есть возможности, могут предоставить ресурсы перегруженным командам. Простой разговор решает проблемы с рабочей нагрузкой без участия какого-либо менеджера.
3. Организация вокруг клиента, а не по функциям
Организации обычно решают проблемы клиентов с помощью централизованного подхода. Менеджеры по работе с клиентами разговаривают с клиентом, а затем объединяются с внутренней командой для решения проблем.
Проблема с этим подходом заключается в том, что он медленный, но также команда не очень заинтересована или не знакома с проблемами или ожиданиями клиента.
«Мини-заводы» Favi организованы вокруг конкретного клиента (VW, Toyota и т. д.). Продавец встроен в команду и сидит со всеми остальными. Каждый раз, когда они получают заказ, команда вместе обсуждает его и согласовывает дату доставки.
С тех пор, как компания Favi приняла этот подход, за последние 30 лет у нее никогда не было просроченных заказов.
4. Позвольте людям уйти от проекта
Самостоятельный выбор — отличный способ скорректировать организацию. Если никто не хочет работать над конкретным проектом, это признак того, что проект потерял актуальность или импульс.
Часто инновационные проекты не оправдывают ожиданий. Чем занимаются традиционные организации? Они подталкивают людей к продолжению работы, а не пытаются понять, стоит ли эта инициатива того.
Если проект теряет импульс или актуальность, вы хотите исправить курс как можно скорее, а не продолжать сжигать ресурсы.
Это именно то, чем занимается американский разработчик видеоигр Valve.
Если вы участвуете в проекте, который ни к чему не приводит, возьмите свое кресло и займитесь чем-нибудь другим.
Закон двух футов — это самая быстрая самокоррекция, которую может сделать любая компания. Если кто-то не добавляет ценности и не получает пользы от встречи или проекта, он может просто уйти.
Если все отказываются от проекта, возможно, пришло время его закрыть или переделать, чтобы сохранить и побудить людей вернуться.
5. Роли не вечны; они временные
Переход от титулов к ролям создает интересную динамику.
В традиционной структуре, когда кто-то не работает или ликвидируется должность, людей увольняют. Однако роли не равняются душам. Если вы плохо справляетесь с одной ролью, вы можете взять другую. Точно так же, если ваша роль больше не нужна, вы можете сыграть новую.
В этом вся прелесть самоорганизации. Роли не только вносят ясность; они также помогают нам адаптироваться к меняющейся динамике организации.
Роли существуют только до тех пор, пока они полезны.