Методы самоорганизации: Эффективные методы самоорганизации (в Примерах)

Серф

Твитнуть

Что объединяет многих великих людей? Да Винчи, Наполеон, Генри Форд – список можно продолжать до бесконечности…. Почему при равном для всех капитале под названием время они смогли многого достичь? Нам, как и им, дано 24 часа в сутки. Так почему же им было этого достаточно, чтобы стать великими? Причин может быть множество, начиная от лени и заканчивая неумением эффективно использовать этот ресурс. И хотя время является единственным невосполнимым ресурсом, существует способ управлять временем – организовывать свое поведение. Давайте попытаемся разобраться на практике, в чём истинная причина нашей непродуктивности.

Причина первая: Отсутствие видения своего будущего, целей и точек отсчета

Любая цель может быть выполнена, если цель определена. Если Вы не видите себя в ближайшей перспективе, то не сможете увидеть и в долгосрочной. При не поставленных целях Вы плывёте по течению, и Вашей жизнью управляет стихия, целый океан событий и обстоятельств, кто угодно, но только не Вы сами. Результат? Нет цели – нет ориентиров, приоритетов, а значит – сил, энергии и желания двигаться вперёд.

Решение

Наконец ответить себе на главный вопрос «а чего я хочу от жизни»?». Постановка цели должна быть первичной. Её нужно сформулировать, сделать чёткой. Затем нужно понять, какими путями к этой цели можно прийти и составить график. Любые корректировки маршрута возможны в процессе движения.

Причина вторая: Расфокусировка, попытки сделать всё и сразу

Практика показывает, что невозможно быть одновременно эффективным всегда и везде. Отсутствие концентрации на определённой задаче, значительно снижает Вашу эффективность. Гораздо проще добиться выдающихся результатов в одном виде деятельности. Научно доказано, что сознание работает со 100 % КПД в режиме – одна задача в одну единицу времени. Поэтому забудьте про многозадачность и максимально сконцентрируйтесь на той работе, которую выполняете в данный момент.

Решение

Представьте себе, что Ваше рабочее время значительно сократилось. Какие дела Вы сделали бы сегодня в первую очередь? Нужно расставить приоритеты и решить для себя: какие из целей более важные, а какие могут подождать». Выстраивать рабочий день нужно вокруг самого важного, а текущие дела, такие как звонки или почта должны стоять на втором месте. Разделите работу на срочную, необходимую и просто ту, которую может выполнить другой. Не бойтесь делегировать свои обязанности. После того, как Вы разделите свою работу по срочности, наверняка Вы найдете те задания, которые легче переложить на плечи других, чем тратить свое время.

Причина третья: Неспособность сказать «нет»

Одной из причин утечки стратегического времени являются дела, которые не являются важными для Вас, навязанные Вам другими. Неумение отказывать, часто связано с низкой самооценкой, недостаточной уверенностью в себе. Ведь так хочется быть хорошим для всех. Когда мы говорим «Да» делам других, мы одномоментно говорим «Нет» своим делам. Мы не призываем Вам говорить «НЕТ» всем и всегда, но в процесс е управления временем, важно определить для себя не только то, что Я ДЕЛАЮ, но и что я НЕ делаю.

Решение

Итак Вы решили в каких ситуациях говорить твёрдое НЕТ. Постарайтесь это сделать максимально корректно. Возможно придется к этому подготовится. Поставьте себя на место другого человека, и подумайте: а в какой форме Вы бы хотели услышать НЕТ?

Причина четвёртая: Неумение отдыхать

Успешный человек отличается от неудачника тем, как именно он проводит свободное время. А как Вы проводите своё свободное время? А есть ли оно вообще у Вас? Отсутствие свободного времени приводит к отсутствию контакта с внутренним Я. Нет контакта с внутренним Я – нет возможности услышать о своих желаниях, мечтаниях, целях. В забитой суетой и вечной текучкой голове, нет места гениальным и свежим мыслям.

Решение

Свободное время, как и работа, должно быть тщательно организовано. Планируйте отдых заранее. Но не стоит руководствоваться принципом – пол года работаем – две недели отдыхаем. Вы должны четко организовать свой досуг в течении различных временных величин — дня, недели и месяца. Например: в течение дня это переключения во время работы. Оптимальный график – полтора часа работы – 5-7 минут отдыха — небольшая зарядка-разрядка на рабочем месте. Обязателен вечерний отдых. В течении недели – дни для друзей, семьи, творчества. В течении месяца придумайте себе какое-нибудь Путешествие. Ведь до развития туризма, путешествия были способом обучения. А самое главное – нужно приучить себя во время отдыха – не думать о работе. 

Причина пятая: Отсутствие самодисциплины

Книги и статьи, которые Вы прочтёте по тайм-менеджменту, будут иметь нужный эффект лишь в том случае, если Вы действительно готовы к переменам в жизни и готовы действовать. Такими действиями могут быть: • пересмотр жизненных ценностей • отказ от малоэффективных и затратных по времени проектов • преодоления себя и самоограничения • ежедневный упорный труд на пути к своей цели. Сорок лет назад в Стэнфорде начался эксперимент с группой детей в возрасте 4-5лет, наглядно доказавший, что умение (или неумение) поступиться сиюминутной выгодой и подождать большего вознаграждения может определить нашу судьбу. Каждому из участников эксперимента предложили кусочек мармелада и пообещали дать второй, если малыш потерпит четверть часа и не будет есть лакомство сразу. Затем, последующие сорок лет, продолжали наблюдать, что же происходило с этими детьми дальше. Все, кто не съел мармелад, добились впечатляющих успехов. Большинство из тех, кто не устоял перед соблазном, так и не добился значимого успеха в жизни.

Решение

Не набрасывайтесь на мармелад. По крайней мере сразу. Тренируйте ваш характер и оттачивайте навыки самодисциплины.

Серф

Твитнуть

время тайм-менеджмент эффективное планирование

Написать комментарий

Написать комментарий можно после авторизации.

Треугольник самоорганизации

Культура и методы

QCon San Francisco (2–6 октября): узнайте, что будет дальше, от лидеров программного обеспечения, раздвигающих границы.

06 марта 2017 г. 14 мин читать

по

• Энди Брандт

проверено

• Бен Линдерс

Напишите для InfoQ

Ключевые выводы

• Узнайте, что такое самоорганизация и почему это важно
• 3 ключевых элемента, которые делают самоорганизацию в команде
• Как их использовать для получения желаемых результатов
• Как они используются в гибких методах
• Как использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления

Идея самоорганизующихся команд лежит в основе современных подходов к управлению сложной работой. Он лежит в основе всех гибких методов, а также других новых подходов к корпоративному управлению, таких как холакратия.

Самоорганизация, тем не менее, все еще часто ошибочно понимается как нечто анархическое, что произойдет, если мы позволим, не требуя ни внимания, ни руководства. В действительности продуктивная самоорганизация внутри группы, поддерживающая цель, ради которой создавалась группа, и помогающая ей трансформироваться в команду, происходит только при выполнении определенных условий.

Треугольник самоорганизации определяет три таких условия, которые являются наиболее важными и о которых необходимо позаботиться, чтобы успешно использовать самоорганизацию в качестве инструмента управления. Я создал эту модель в первую очередь в качестве учебного пособия, надеясь визуально усилить важность элементов треугольника для учащихся. Однако оказалось, что его можно использовать на практике при работе с самоорганизующейся командой, чтобы обеспечить наличие всех элементов и привести к желаемым результатам.

Модель

Треугольник самоорганизации состоит из трех ключевых условий, влияющих на групповую самоорганизацию. Управление самоорганизующимися командами осуществляется косвенно, в основном путем управления элементами треугольника.

Если какой-либо из них отсутствует, самоорганизации не произойдет (это означает, что группа не начнет обсуждать способы выполнения работы/деятельности — работа может не выполняться вообще или это может быть один или несколько из отдельных лиц в группе) или это произойдет, но не желаемым образом (как правило, люди в компаниях самоорганизуются, чтобы противостоять усилиям руководства по их управлению и контролю — типичным примером являются коллективные игровые бонусные схемы).

Три элемента треугольника: цель, правила и напряжение . Они подробно объясняются ниже.

Рисунок 1. Треугольник самоорганизации

В первую очередь должна быть ясная цель , о которой знает каждый в группе. Эта цель определит, как будет организована группа — разные цели требуют от людей применения разных навыков и методов. Наличие общей цели также является основным отличием между группой и командой: если мы хотим, чтобы наша группа стала командой, мы должны поставить перед ней цель, вокруг которой она объединится.

В идеале цель должна быть убедительной, и все в группе должны разделять желание ее достичь. Это может просто подразумеваться, но легче убедиться, что все в группе знают и принимают это, если это открыто заявлено. Если группа находится в одном физическом пространстве, хорошей идеей будет разместить цель где-нибудь, чтобы группа знала о ней.

Более короткие и лаконичные цели обычно работают лучше — их легче запомнить и понять, и поэтому они более убедительны.

Второй элемент — это набор правил , которым должна следовать группа. Они будут управлять группой, когда она организуется для достижения цели. Это общие «можно» и «нельзя» группы. Они будут настороженно относиться от случая к случаю и просто как цель их можно просто предполагать или — лучше — заявлять открыто. В большинстве случаев некоторые правила исходят из организационного контекста, в котором работает группа. Технические стандарты или правила методологии, используемые организацией, являются хорошими примерами таких правил, которые фактически навязываются группе. Затем группа может самостоятельно добавить некоторые дополнительные правила, работая над достижением цели.

Правил должно быть немного, и они должны быть простыми, как и цель. Слишком много правил или сложных правил могут быть проигнорированы некоторыми или всеми членами группы.

Третий, завершающий элемент — напряжение (я бы даже иногда назвал это давлением) — краткосрочный мотиватор, причина, по которой члены группы должны направлять энергию на самоорганизацию в команду, вовлечение и достижение цели, а не оставаться пассивны и ждут.

Обычно цейтнота достаточно, чтобы группа заработала — срок выполнения создает достаточно напряжения. Однако иногда напряжение может быть вызвано вызовом или наградой.

Подводя итог, для того, чтобы группа могла самоорганизоваться (и в процессе стать командой), должны существовать следующие три элемента: четкая цель , понятная и принятая всеми в группе, набор правил группа будет следовать и элемент напряженности , небольшое давление на членов группы, чтобы они начали действовать сейчас, а не ждать.

Наконец, я хочу напомнить читателю, что предоставление элементов Треугольника не означает, что внутри может не быть какого-то дальнейшего процесса или структуры, например, руководства со стороны процесса или помощи коуча — кого-то вроде Scrum-мастера. Ни процесс, ни тренер не должны принимать какие-либо решения от имени команды, они должны просто помогать команде двигаться к цели в рамках правил.

Треугольник на практике

Как уже упоминалось, сначала я создал треугольник в качестве учебного пособия. Поняв, что многие мои ученики понимают «самоорганизацию» буквально, как что-то почти волшебное, что появится и решит проблемы, если только мы объявим, что «мы сейчас занимаемся agile», я стал искать простой способ донести то, что есть — в мое мнение — правда об этом. Первоначальная идея заключалась в том, чтобы визуально представить вещи, о которых, как я знал, нужно было позаботиться, чтобы добиться продуктивной самоорганизации группы или команды и, следовательно, дать студентам другую точку зрения. Однако быстро выяснилось, что модель полезна и в реальной жизни.

Управление командами с самоорганизацией осуществляется главным образом путем сознательного применения элементов треугольника, чтобы мягко направлять группу к достижению желаемых целей. Это делается либо самой группой, обычно при следовании гибкому процессу, либо менеджером (ами), внешними по отношению к группе.

Давайте более подробно обсудим первую ситуацию, прежде чем переходить ко второй. Обычно это происходит с командами, работающими в процессе, построенном по принципу самоорганизующихся команд, самый распространенный из которых, конечно, Scrum.

Если вы внимательно посмотрите на Скрам, вы обнаружите, что все три элемента Треугольника вплетены в его структуру. Для каждого спринта во время планирования спринта команда вместе определяет цель спринта, которую она стремится достичь. Сама структура Scrum предоставляет набор правил, которым должна следовать команда как в своей организации («многофункциональная команда профессионалов до 9 человек» и т. д.), так и в том, как она работает (определение готовности, ежедневные скрамы и т. д.). . Структура призывает команды соблюдать уже существующие правила, такие как общекорпоративные стандарты кодирования и т. д., а также расширять их, когда команда обнаруживает (возможно, во время ретроспективы спринта) необходимость в этом. Работа выполняется короткими спринтами — приближающийся конец спринта и проверка результатов (обзор спринта), которые затем происходят, создают необходимое напряжение. Другими словами, Scrum обеспечивает все три необходимых условия для сознательной, продуктивной самоорганизации и обеспечивает через свои мероприятия их обновление и адаптацию от спринта к спринту. Их многократное использование помогает группам превращаться в эффективные команды.

Совершенно по-другому работает команда, работающая по методу Канбан. Там есть правила (на самом деле метод призывает сделать «все правила явными»), наиболее ярко выраженным из которых, конечно же, является ограничение WIP. Однако нет явных «целей спринта» (из-за отсутствия спринтов) или других подобных целей, которые требовал бы метод. Единственной последовательной целью, применимой ко всей группе, будет неявная цель достижения и оптимизации потока — выполнение рабочих задач как можно быстрее при соблюдении требований к качеству. Эта цель обычно становится более заметной благодаря отслеживанию таких показателей, как время цикла и пропускная способность, особенно когда они отслеживаются в сравнении с какой-либо согласованной или ожидаемой производительностью. Однако стоит отметить, что это цель процесса, а не цель, связанная с продуктом, как в случае с «целями спринта» Scrum.

Напряжение также является косвенным, в первую очередь, из-за упомянутого стремления к достижению идеального «потока» и связанных с ним показателей, а также из ежедневных «прогулок по доске», на которых команды концентрируются на вопросах, застрявших по какой-либо причине.

При сравнении Канбана и Scrum с этой точки зрения становится совершенно ясно, почему с помощью Канбана сложнее создавать хорошие, сплоченные команды — цели и напряженность не так сильно присутствуют в этой структуре. Это, конечно, возможно, так как эти элементы тем не менее могут быть предоставлены независимо от структуры (например, если команда создает программный продукт, цель релиза может стать мотивирующим фокусом для группы), но сам метод Канбан не т требуют этого.

Гораздо более сложным применением самоорганизации является холакратия. В холакратии люди организованы в круги ролей (и потенциально у человека может быть несколько ролей, принадлежащих разным кругам). Каждый Круг должен иметь цель, которая служит основной целью его самоорганизации. Краткосрочные цели устанавливаются в виде проектов. Работа проверяется не реже одного раза в неделю во время Тактических Совещаний, обеспечивая необходимую прозрачность и давление (слово напряжение имеет другое, определенное значение в Холакратии). Поведение каждой Роли и Круга определяется целым набором из правила — что уникально для роли, что может делать любой и т. д. — а также руководствоваться явными политиками, установленными Кругом. На самом деле, существует особая роль, называемая секретарем, которая занимается отслеживанием всех действующих правил. Каждое из правил может быть изменено во время специальных Управленческих собраний, которые проходят каждый месяц или около того, обеспечивая дополнительный уровень самоорганизации — Круг не только тактически организуется для достижения своей цели, но также может изменять свою собственную структуру и правила по ходу дела.

Однако модель треугольника может также служить руководством для менеджеров, которые хотят использовать самоорганизацию при работе с командами (вместо традиционного стиля «укажи и скажи», командно-контролирующего стиля).

Хорошим примером для этого сценария является использование самоорганизации для формирования небольших команд из большой группы. Обычно такая большая группа не может ни определить цель, ни установить необходимые правила самостоятельно — они должны быть предоставлены ей внешним субъектом.

На самом деле именно эта ситуация является одним из первых практических применений треугольника. Около 6 лет назад я работал с компанией, которая переходила на Agile, где Scrum был желаемым процессом на уровне команды. Задача, с которой столкнулся менеджер по разработке, заключалась в том, как разделить группу из 28 разработчиков на 4 Scrum-команды. Вместо того, чтобы пытаться как-то проанализировать имеющихся людей и выделить каждого из них в команду, я предложил использовать самоорганизацию. Мы сели вместе и подготовили все три элемента, кратко их обсудив и записав результат:

• Цель: разделить на 4 команды Scrum для работы над системой X
• Правила: а) не более 9 человек в команде, б) никаких команд по тестированию или другим технически ориентированным командам — все команды должны иметь возможность доставлять фичи из бэклога, в) члены «тигровой команды» не могут быть все в одна и та же команда — в каждой формирующейся команде должен быть хотя бы один из них.
• Напряжение: 30 минут на выполнение деления

Заявленная цель была достаточно ясной для данных обстоятельств, поскольку все разработчики уже работали с системой X (внутренняя система, используемая остальной частью организации). Все участвовали в Scrum-тренинге, поэтому знали — по крайней мере теоретически, — что такое Scrum-команда. И после этого обучения 7 добровольцев сформировали команду, которая применяла Scrum по книге на практике в течение двух спринтов, работая над сайд-проектом. Их стали называть «командой тигров», и менеджер по разработке боялся, что если эта команда останется вместе, их знания о работе в Scrum не распространятся на другие команды.

Мы собрали всех разработчиков в конференц-зал, представили цель, правила и сроки, а затем спросили, есть ли у них какие-либо вопросы. Единственное, что у них было, это как обращаться/назначать людей, отсутствующих в офисе (оказалось, что в тот день таких людей было 2). Мы быстро изменили вопрос (спрашивая «как вы думаете, как вы справитесь с этим»), и в конце концов они решили позвонить им и спросить, есть ли у них какие-либо предпочтения, но если это не удастся, они будут назначены группой, но будут иметь возможность сменить команду, как только они вернутся к работе.

Сделав это, мы поставили таймер на 30 минут и вместе с менеджером по развитию вышли из комнаты. Ожидание было довольно трудным для него, так как он беспокоился, что наш маленький эксперимент провалится, и он вернется к своему листу Excel с именами людей, пытаясь решить эту головоломку. Конечно, ничего подобного не произошло — по возвращении нам представили список, которым все в комнате остались довольны.

Этот опыт не уникален — большинство agile-практиков рекомендуют формировать команды таким образом (см. эту статью о создании команд). Тем не менее, для многих менеджеров это все еще новый опыт, который дает им яркий опыт самоорганизации на работе, но также и элементов треугольника в действии. Они видят, как, выбирая правила и цель, а также применяя соответствующие временные рамки, они могут повлиять на группу, чтобы избежать рисков (например, иметь всех «тигров» в одной команде) и получить желаемый результат.

Однако треугольник можно использовать и в других контекстах. Я часто использую его при подготовке целенаправленных семинаров, на которых группа должна работать над заданной темой. Прямо сейчас я готовлю семинар для группы менеджеров, чтобы обсудить, почему они внедряют Agile в своем отделе, как они узнают, что достигли успеха, и как они могут его измерить. Ожидаемый результат — это набор объективных — или, по крайней мере, интерсубъективных — показателей, которые дадут им представление о том, становится ли отдел лучше или нет.

• Цель: 2-3 показателя, свидетельствующие об улучшении в ключевых для отдела областях.
• Правила: a) метрики должны относиться к областям, которые побудили отдел использовать Agile b) они должны быть объективно измеримы или, если они основаны на сборе мнений (опросы и т. д.), использовать соответствующую методологию
• Напряжение: временной интервал 1 ч 40 м, если метрики не выбраны группой, они могут быть навязаны правлением

Треугольник в контексте

Важно отметить, что самоорганизация обычно происходит в рамках определенного организационного контекста. Основной Треугольник Самоорганизации концентрируется на краткосрочных элементах, которые должны быть предоставлены группе, чтобы заставить ее организоваться определенным образом. Однако стоит отметить и другие элементы, которые влияют и поддерживают (или не поддерживают) три основных элемента треугольника.

Краткосрочные, четкие цели, к которым стремится группа, должны основываться на долгосрочном видении , которое члены группы, конечно же, должны знать и разделять. В то время как нехватка времени обеспечивает необходимое немедленное напряжение, тем не менее, важна и долгосрочная мотивация. Наконец, правила, предоставленные группе (или разработанные ею), должны соответствовать организационной культуре и поддерживаться ею.

Видение, культура и общий подход к мотивации — это долгосрочные вопросы, которые каждая организация должна учитывать при попытке создать самоорганизующуюся, самоуправляемую команду (а также использовать гибкие методы и т. д. ). Довольно часто компании пытаются и терпят неудачу при внедрении гибких методов, потому что они полностью несовместимы с существующей культурой и видением.

Недавно в компании я проводил ретроспективу с командой, которая не проявляла большого энтузиазма, но, тем не менее, продвинулась вперед, чтобы рассмотреть свой прошлый (и первый) спринт, определить ключевые проблемы, а затем разработать действия, которые, по их мнению, должны их решить. Мы столкнулись с неожиданным блоком, когда я спросил команду, кто будет выполнять действия — они сказали, что, конечно, это будут менеджеры. Проработав, вероятно, всю свою карьеру в иерархической, командно-административной культуре, им и в голову не приходило, что они сами могут что-то сделать для решения выявленных проблем. Фактически, один из членов команды начал утверждать, что они, как рабочие, должны иметь все, чтобы менеджеры организовывали их, что, по его мнению, является признаком хорошего управления. Очевидно, что культура организации до сих пор не поддерживала agile, и заставить команды действительно продуктивно самоорганизоваться будет сложно.

Заключение

Самоорганизация — это современный инструмент управления, который заменяет командование и контроль в качестве метода создания команд и направления их для достижения желаемых результатов (например, ценных продуктов). Чтобы использовать его продуктивно, менеджеры и команды должны знать о трех основных компонентах, необходимых для управления этим процессом — цель, правила и напряженность — и сознательно выбирать их для достижения намеченных результатов. Необходимо позаботиться о том, чтобы они соответствовали существующей культуре, видению и подходу к мотивации.

Об авторе

Энди Брандт работает в ИТ-индустрии уже 25 лет, и он многое сделал — он был программистом, системным администратором Unix, тренером, евангелистом Linux, аналитиком, руководителем проекта (и PMP) и линейный менеджер, а затем также Scrum Master и основатель стартапа по разработке программного обеспечения. Он начал работать с agile-командами в 2005 году и практикует Scrum с 2006 года. В 2010 году он присоединился к Scrum.org Кена Швабера и является одним из старейших профессиональных тренеров по Scrum. Он также опубликовал две электронные книги по Agile («Среда для Agile-команд» и «Agile w Praktyce») и блоги. В настоящее время Энди возглавляет Code Sprinters, компанию по разработке программного обеспечения, которую он основал в 2007 году и которая превратилась в крупнейшего в Польше поставщика услуг по обучению и консультированию в области agile.

Оцените эту статью

Принятие

Автор связался с

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Написание статьи для InfoQ открыло для меня много дверей и расширило возможности карьерного роста . Я смог глубоко пообщаться с экспертами и лидерами мнений, чтобы узнать больше о темах, которые я освещал. И я также могу распространять свои знания среди более широкого технического сообщества и понимать, как технологии используются в реальном мире.

Вивиан Ху Редактор новостей DevOps @InfoQ; Директор по продуктам @Second State

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я открыл для себя программу InfoQ для участников в начале этого года и с тех пор наслаждаюсь ею! Система взаимного рецензирования InfoQ не только предоставила мне платформу для обмена знаниями с мировым сообществом разработчиков программного обеспечения, но и значительно улучшила мои навыки письма.0032 . Если вы ищете место, где можно поделиться своим опытом в области программного обеспечения, начните вносить свой вклад в InfoQ.

Огеневведе Эмени Автор статей @InfoQ; Разработчик программного обеспечения, генеральный директор @Pact

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Я начал писать новости для очереди InfoQ .NET, чтобы не отставать от технологий, но получил от этого гораздо больше. Я встретил знающих людей, получил глобальную известность и улучшил свои навыки письма .

Эдин Капич Редактор новостей .NET @InfoQ; Ведущий инженер @Vista, бывший Microsoft MVP

Запись для InfoQ

Вдохновлен этим контентом? Пишите для InfoQ.

Стать редактором InfoQ было одним из лучших решений в моей карьере . Это бросило мне вызов, и помогло мне вырасти во многих отношениях . Мы бы хотели, чтобы к нашей команде присоединилось больше людей .

Томас Беттс Ведущий редактор отдела архитектуры и дизайна программного обеспечения @InfoQ; Старший главный инженер

Запись для InfoQ

Не могли бы вы стать нашим следующим главным редактором?

InfoQ ищет главного редактора на полную ставку , который присоединится к международной, всегда удаленной команде C4Media. Присоединяйтесь к нам, чтобы рассказать о самых инновационных технологиях нашего времени, сотрудничать с самыми яркими программистами в мире и помочь более чем 1,6 миллионам команд разработчиков внедрить новые технологии и методы, которые раздвигают границы возможностей программного обеспечения и команд!

Применить

Автор Лукаш Кржижек

492 Последователи

Scrum Master — PSM III | Я пишу о прагматическом agile, работе в командах разработчиков и владении продуктом. | 100к+ просмотров.

Еще от Lukasz Krzyzek и Agile Insider

Lukasz Krzyzek

в

13 лучших советов, как стать отличным владельцем продукта

Роль владельца продукта очень требовательна и требует применения и адаптации широкого спектра навыки, широкий взгляд на предметные знания и…

Лучшее Инструменты повышения производительности для масштабирования многомиллионного стартапа с искусственным интеллектом: советы руководителя отдела продуктов»

Чтение за 3 минуты · 21 декабря 2022 г.

Линда З. работа

Подробный шаблон и контрольный список на первые 30, 60, 90 дней. С уверенностью перейдите от неизвестного постороннего к надежному инсайдеру

Лукаш Кржижек

Как пройти тест PSM II? Советы по прохождению сертификации Professional Scrum Master II.

Недавно у меня была возможность бросить вызов себе с помощью сертификации Professional Scrum Master 2 (PSM2) от Scrum.

Просмотреть все от Лукаша Кржижека

Рекомендовано Medium

Дэвид Тейл

в

Как мы улучшили наш ежедневный скрам

и используйте Daily Scrum, чтобы вырваться на свободу с Фабрики функций.

Дэвид Тейл

Раскрытие потенциала Agile: как коучинговый подход повышает мастерство Scrum, часть 3

, часть 3 Построение прочных отношений в Scrum : Достижение успеха через сочувствие, признательность и Активное слушание!

Списки

Хорошее мышление о продукте

11 историй·62 сохранения

Руководство по OKR – Цели и ключевые результаты

10 историй·29 сохранений s

Лидерство

30 этажей ·24 сохранения

историй, которые помогут вам повысить свой уровень на работе

19 историй·49 сохранений

Дэвид Тейл

в

Как писать хорошие пользовательские истории и создавать хорошие элементы невыполненной работы

Стройте правильно вещь и вещь правильная.