Неформальный лидер. Инструкция по эксплуатации [Как подобраться к офисному серому кардиналу]
Неформальный лидер — не должность, обладатели этого таланта не прописывают его в резюме и не хвастают им на собеседовании. Попав в коллектив, неформальные лидеры способны в равной мере как улучшить атмосферу, так и внести разлад в дружные ряды сотрудников. Что делать, если в коллективе завелся неформальный лидер: уволить или попробовать договориться?
Маска, маска, я тебя знаю
В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок.
Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.
Среда обитания
Откуда они берутся? Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.
Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.
Слишком мягкий, поддающийся чужому мнению управленец спровоцирует появление авторитарного лидера, способного принимать решение за всех.
Дружить…
Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.
«Хочешь узнать своего врага — стань его другом! — делится своим способом завязать дружбу с неформальным лидером Светлана Черняк, директор по персоналу компании «Проплекс». — Если руководитель компании хочет договориться с неформальным лидером, необходимо знать его сильные и слабые стороны».
«Конструктивные лидеры только приветствуются в нашей компании, — рассказывает Наталия Сыс, директор по персоналу и организационному развитию корпорации «Эконика».
— Мы относимся к ним с большим уважением, обращаемся за советом. Именно они зачастую выступают активными сторонниками изменений, проходящих в компании, входят в составы проектных и других рабочих групп, хорошо реализуют себя в роли наставников. Есть у нас и сотрудники, которых называют душой компании, такие коллеги активно привлекаются для организации досуговых мероприятий».
Или нейтрализовать?
Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.
Специалисты по работе с персоналом выработали несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. В случае, если ни один из методов не помогает, эйчары советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.
«Прежде всего мы пытаемся выявить причину, возможно, она кроется не в личностных особенностях деструктивного «неформала», а в недопонимании политики компании или серьезных неразрешенных проблемах, накопившихся внутри коллектива, — продолжает Наталия Сыс.
— Но если мы приняли все меры, а негативное влияние продолжается, то с такими «лидерами» мы расстаемся».
Словам эксперта вторит и мнение участника форума Rabota.ru под ником Evg K: «Я как руководитель отвечаю за работу подразделения, и перед подчиненными я всегда прав, ибо принимать решение — это моя ответственность. Вся трудность в отношениях руководителя и деструктивного лидера в том, что руководитель несет ответственность за свои действия, а «неформал» нет. И при этом лидер влияет на работу коллектива. Я думаю, положение недопустимое и «теневого» лидера надо увольнять».
Однако существует и противоположное мнение, что увольнением неформального лидера проблему никак не решить. Вспомним закон сохранения энергии, известный нам еще по урокам средней школы: в физическом мире ничто не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда. Просто есть переход из одного и воплощения в другое. Если глубинную причину возникновения деструктивного лидера не решить, то такая ситуация будет повторятся.
Инструкция по эксплуатации
Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.
«Привлеките лидера на свою сторону и используйте его качества во благо компании, — говорит Наталия Сыс. — Попытайтесь сместить акценты его активности с личного соперничества на решение общих целей. Предложите такие требующие самостоятельности и ответственности задачи, чтобы он мог проявить себя в полной мере».
«Обсуждайте с неформальным лидером вопросы, касающиеся его департамента, отдела или службы, выслушивайте его точку зрения, — заключает Светлана Черняк. — В случае несогласия с ним аргументируйте свою позицию, не подавляя инициативу. Неформальный лидер должен чувствовать свое участие в общей жизни».
Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители.
И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.
Источник: Rabota.ru
Неформальные лидеры: как им помочь?
Неформальные лидеры: как им помочь? | Большие Идеи ЛидерыСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Дженнифер Нарганг , Пол Теслак , Цзин Ван , Чиа-Йен (Чад) Чиу , Эшли Бартрам Иллюстрация: Cecilia Castelli
«Я неформальный лидер в своей команде и часто отвечаю не только за достижение собственных целей, но и за управление и принятие решений в отношении всей команды.
Несмотря на то, что эти задачи фактически нельзя назвать лично моими, я должен приложить дополнительные усилия, чтобы помочь коллегам справиться с ними. И это может быть достаточно утомительно…»
Один из лучших способов, которыми менеджеры могут воспользоваться, чтобы поддержать профессиональное развитие сотрудников и повысить эффективность всего коллектива, — это поощрять их инициативу брать на себя неформальные лидерские обязанности. Неофициальное руководство командой или проектом даст работникам ценный опыт, подготовит их к управленческим ролям в будущем, и это пойдет на пользу всей организации.
В целом выполнение неформальных лидерских обязанностей может помочь сотрудникам ощутить свою ценность, но наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенности работой. В итоге они будут неохотно брать на себя дополнительные задачи, несмотря на преимущества в долгосрочной перспективе.
Мы провели серию исследований при участии более 500 студентов и работающих специалистов в США и на Тайване, чтобы понять, как неформальное лидерство влияет на настроение и удовлетворенность работой сотрудников. С помощью детальных количественных и качественных опросов мы обнаружили, что такое лидерство часто приводит к негативным эффектам, и выяснили, как поддержка со стороны официальных руководителей может их смягчить. Один из участников интервью объяснил:
«Каждый раз, когда у нас проводятся особые мероприятия, все ожидают, что я буду ключевым звеном для всей команды; и я часто ответственен за быстрое внесение изменений в повестку дня. Мне приходится и выполнять собственные задачи, заниматься координацией, и в конце концов у меня совершенно не остается сил, и я очень устаю».
При опросе студенческих команд мы обнаружили значительную обратную корреляцию между неформальным лидерским статусом членов коллектива и их уровнем энергии.
Мы также обнаружили, что поддержка со стороны официальных руководителей существенно влияет на то, насколько энергозатратным оказывается выполнение неформальных лидерских обязанностей. В исследовании мы случайным образом распределили участников и просили их представить, что они получали высокий или низкий уровень поддержки от руководителя, и им нужно было описать, что они чувствовали в данных ситуациях. Испытуемые просмотрели серию электронных писем, в которых их начальник отвечал на вопросы и либо давал подробные комментарии и советы (оказывая существенную поддержку), либо отклонял просьбы о помощи и советовал разобраться в проблеме самостоятельно или спросить кого-то другого (низкая поддержка). Если топ-менеджеры помогали подопечным, то не было значительной разницы между уровнями энергии неформальных лидеров и других членов команды, в то время как в условиях низкой поддержки оценки уровня энергии у лидеров были на 20% ниже, чем у остальных.
Это нашло отражение в данных нашего опроса. Например, один участник описал, как отсутствие признания со стороны начальника делает его неформальные лидерские обязанности особенно сложными:
«Я старался изо всех сил. Но моих усилий не замечали, и я начинал находить дополнительные задачи все более и более утомительными. Я заметил, что чувствовал себя особенно плохо, когда руководитель вел себя так, будто моя работа не важна для бизнеса, и отказывался помочь мне, когда я не знал, что нужно делать».
Разумеется, и микроменеджмент может тоже очень навредить, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста профессионализма сотрудников. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что руководителям необходимо соблюдать баланс и давать работникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом обеспечивать поддержку как в форме подробных рекомендаций, так и путем моделирования эффективных методов лидерства.
Как менеджеры могут поддержать неформальных лидеров команды?
Есть несколько способов, благодаря которым руководители и организации могут помочь неофициальным лидерам, чтобы ограничить негативное влияние дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенности работой.
Станьте тренером в вопросах лидерства
Чтобы подготовить неформальных лидеров к успеху, руководители должны обучать их тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, предоставлять информацию и советы, а также находить способы уменьшить рабочую нагрузку в других областях, чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на новых обязанностях. Один из опрашиваемых отметил: «Поскольку в прошлом у меня был в основном технический опыт, я знаю свою работу, но у меня также возникает множество вопросов. Я надеюсь, что у меня всегда будет возможность посоветоваться с начальником, и он поможет мне разобраться, как руководить коллективом».
Еще один важный компонент эффективной поддержки — обратная связь. Неформальные лидеры надеются на честную и своевременную обратную связь от официальных руководителей, которая поможет им улучшить свои навыки и избежать повторения ошибок. Хотя руководители могут не решиться критиковать своих сотрудников —и действительно, им следует быть осторожными, чтобы формировать отзывы конструктивно и уважительно, — многие из опрошенных нами работников подчеркивали, что им важны полезные замечания об их работе:
«Когда мне нужно принять сложное решение — например, попросить коллег работать сверхурочно в выходные, я всегда сначала советуюсь с начальником. После выполнения задания я обычно тоже иду к нему и спрашиваю, что я мог бы сделать еще лучше в будущем. Такая открытая обратная связь имеет решающее значение для моего роста как лидера».
Сообщите о своих ожиданиях и доверяйте неформальным лидерам
Одна из проблем, с которой часто сталкиваются неофициальные лидеры, заключается в том, что им нужно управлять своими коллегами, при этом у них не всегда есть над ними реальная власть.
«Это непростая задача — быть неформальным лидером, поскольку я оказываюсь между начальником и коллективом. Мне приходится общаться и согласовывать свои действия со всеми в организационной структуре, и я не всегда уверен, как это правильно сделать».
советуем прочитать
Расчет на расстояниеАнна Натитник
Юлия Гиппенрейтер: «Мудрым человек становится от жизни — если вообще становится»Анна Натитник
Кризис стартапу не помехаМарк Робердж
Они побороли коррупциюФалалеев Дмитрий
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьисоветуем прочитать
Кризис 2020: будет лучше или еще хуже?Мартин Ривз, Пол Шварц, Филипп Карлссон-Шлезак
Предсказание настоящегоДайан Кутю
Генеральный директор компании Timberland — о том, как он дал отпор разъяренным «зеленым».
Шварц Джеф
Ваш неожиданный прогноз сбылся? Вам просто повезло!Денрел Джеркер
Развитие лидерских навыков в качестве неформального менеджера
Наем и развитие лидеров чрезвычайно важны для будущего здоровья организации, поэтому неудивительно, что рынок развития лидерских качеств оценивается в десятки миллиардов долларов и ежегодно растет на 15%. Несмотря на это, значительное число руководителей недовольны этими лидерскими инициативами. Одна из причин заключается в том, что развитие лидерства во многом стало общим, и люди не понимают, как это относится к ним. Чтобы стать лидером в сфере разработки программного обеспечения в Силиконовой долине, требуется совсем другое, чем в итальянском тяжелом производстве.
Неформальные лидеры — это люди, которых мы все знаем, уважаем и могли бы указать, если бы нас когда-нибудь спросили. Это люди, к которым мы инстинктивно обращаемся за поддержкой и руководством, когда возникают трудности, а не из-за их роли или должности.
Они демонстрируют лидерство, добиваясь цели, добиваясь от коллег максимальной отдачи и побуждая людей делать больше.
Это люди, которые остаются в нерабочее время, чтобы помочь коллеге выполнить заказ клиента, или буквально держат свой ящик с инструментами, пока обслуживают машину, или работают вместе с опытным коллегой, помогая им внедрять инновации и экспериментировать.
Кто такой неформальный лидер?
Неформальный лидер — это человек в организации или рабочем подразделении, который в силу того, как его или ее воспринимают коллеги (или другие сотрудники организации), считается достойным внимания или подражания. Главное, что отличает неформального лидера от формального, заключается в том, что неформальный лидер не обладает властью или формальной властью над теми, кто предпочитает следовать за ним или за ней.
Способность неформального лидера влиять на других или руководить ими зависит от способности этого человека вызывать уважение, уверенность и доверие у других, и нередко неформальный лидер не пытается намеренно руководить.
Неформальные лидеры могут быть чрезвычайно ценны для организаций и способствовать успеху формальных лидеров, или, если неформальные лидеры не поддерживают формальных лидеров, их планы и видение, они могут действовать как барьеры в организации.
Один из лучших способов, с помощью которого менеджеры могут поддерживать профессиональное развитие сотрудников и повышать производительность всей команды, — это поощрять многообещающие таланты брать на себя неформальные обязанности лидера. Участие и руководство командой или проектом может дать многообещающим лидерам ценный опыт и подготовить их к формальным надзорным или управленческим ролям в будущем, а также повысить ценность всей организации.
По определению, неформальные обязанности лидера носят временный характер, так как многие из этих сотрудников в конечном итоге либо решат, что лидерство не для них, либо перейдут на формальные руководящие должности. Таким образом, для менеджеров очень важно взращивать несколько неформальных лидеров, а не полагаться только на одного или двух человек, которые бесконечно берут на себя все обязанности неформального лидерства в команде.
Однако, несмотря на то, что выполнение неформальных обязанностей лидера может помочь сотрудникам почувствовать себя более ценными и способствовать их росту, наши недавние исследования показывают, что это также может значительно снизить их уровень энергии и удовлетворенность работой, часто заставляя их неохотно брать на себя эти дополнительные роли, несмотря на длительный срок. -срочные льготы.
Недавняя серия исследований с участием более чем 500 студентов и работающих специалистов изучает, как неформальное лидерство влияет на уровень энергии и удовлетворенность работой, а также в какой степени поддержка формальных лидеров смягчает эти эффекты. Как с помощью количественных исследований, так и с помощью качественных интервью мы обнаружили, что неформальное лидерство часто приводит к снижению уровня энергии, что, в свою очередь, снижает удовлетворенность работой.
При опросе студенческих команд была обнаружена значимая обратная корреляция между статусом неформального лидерства членов команды и уровнем их энергии.
Точно так же последующее исследование с группами работающих профессионалов показало, что участники, назначенные неформальными лидерами, сообщали об уровне энергии в среднем на 11% ниже, чем у тех, кому были назначены нелидерские роли.
Было также обнаружено, что поддержка формальных менеджеров оказала большое влияние на то, в какой степени неформальные обязанности лидера приводили к снижению уровня энергии.
Конечно, микроуправление также может быть очень вредным, поскольку некоторая степень автономии имеет решающее значение для роста людей. Но как наши результаты, так и предыдущие исследования показывают, что менеджерам необходимо соблюдать баланс, давая сотрудникам возможность развиваться самостоятельно, но при этом оказывая поддержку как в виде явных советов, так и самостоятельно моделируя эффективные методы лидерства.
Как менеджеры могут поддерживать неформальных лидеров в своей команде
В частности, есть несколько способов, которыми менеджеры и организации могут поддерживать своих неформальных лидеров, чтобы ограничить негативное влияние этих дополнительных обязанностей на уровень энергии и удовлетворенность работой
Быть Коуч по лидерству
Чтобы настроить неформальных лидеров на успех, формальные лидеры должны обучать неформальных лидеров тому, как эффективно общаться с коллегами и клиентами, вносить свой вклад и давать советы по ключевым решениям и, возможно, находить способы уменьшить рабочую нагрузку неформального лидера в других областях.
чтобы дать им больше возможностей сосредоточиться на своих новых руководящих обязанностях.
Обратная связь
Еще одним важным компонентом эффективной поддержки является обратная связь. Неформальные лидеры полагаются на честную и своевременную обратную связь от своих формальных менеджеров, чтобы улучшить свои лидерские навыки и избежать повторения ошибок. В то время как менеджеры могут колебаться в отношении критики своих сотрудников, они действительно должны быть осторожны, чтобы их отзывы были сформулированы конструктивно и уважительно.
Сообщите о своих ожиданиях и доверьте их выполнение неформальным лидерам
Одна из проблем, с которыми сталкиваются неформальные лидеры, заключается в том, что этим сотрудникам поручено руководить своими коллегами, не обязательно обладая реальной властью над ними. В результате они часто могут чувствовать себя оторванными как от своих коллег, так и от формальных лидеров, что делает неформальное лидерство еще более утомительным.
Чтобы решить эту проблему, формальные лидеры должны четко донести свои ожидания до всей команды, точно определяя, за какие области будет отвечать неформальный лидер, а какие останутся в компетенции формального лидера. Важно отметить, что эффективное информирование об этих ожиданиях будет зависеть от того, как менеджер продемонстрирует — как неявно, так и явно — что он доверяет неформальному лидеру взять на себя лидерские обязанности и что он не будет вмешиваться, чтобы присвоить проекты неформального лидера или отменить его решения.
Создайте конвейер неформальных лидеров в вашей команде
Создание конвейера неформального лидерства не только снижает нагрузку на любого неформального лидера, но также гарантирует, что команда будет продолжать быть успешной, если неформальные лидеры будут назначены на другие роли или решат сделать шаг назад от своих новых обязанностей.
Как неформальные лидеры могут обеспечить собственное благополучие
Конечно, поддержка формальных лидеров важна, но это еще не все.
Сами неформальные лидеры также должны следить за своим благополучием и делать все возможное, чтобы их новые обязанности не оказывали негативного влияния на уровень их энергии или удовлетворенность работой. В частности, мы обнаружили две ключевые стратегии, которые могут помочь сотрудникам преуспеть при выполнении новых неформальных руководящих обязанностей:
Следите за своим уровнем энергии
Это нормально волноваться, когда начальник просит вас взять на себя новые обязанности. И волноваться — это хорошо, но как неформальный лидер вы должны понимать, что эти новые обязанности также могут истощать вас, и обязательно заранее следите за уровнем своей энергии, чтобы избежать выгорания. Исследования показали, что мышление «поднимайся и работай» может нанести вред как личному здоровью, так и долгосрочному развитию карьеры, поэтому очень важно следить за ранними признаками выгорания и истощения.
Активно защищайте свою энергию
Не ждите, пока вы почувствуете истощение, чтобы начать защищать свою энергию и психическое состояние.
Такие практики, как короткие прогулки в течение дня, соблюдение обеденных перерывов, проведение времени с семьей и друзьями, а также правильное питание, медитация и физические упражнения, могут помочь сохранить высокий уровень энергии даже перед лицом новых обязанности на работе. Кроме того, не бойтесь просить о помощи, когда она вам нужна, будь то ваш руководитель, коллега, друг или специалист по психическому здоровью.
Неформальное лидерство является важной ступенькой на пути профессионального роста многих сотрудников и ключевым компонентом эффективных команд. Но это также может иметь свою цену — и организации, которые игнорируют потери неформального лидерства, могут брать на себя уровень энергии сотрудников и их удовлетворенность работой, делая это на свой страх и риск. Чтобы воспользоваться преимуществами неформального лидерства, не выжигая людей, менеджеры должны оставаться вовлеченными и активно поддерживать даже при делегировании определенных обязанностей, а также поощрять сотрудников к активному мониторингу и защите уровня своей энергии, когда они берут на себя роль неформального лидера.
7 советов по усилению вашего неформального лидерства и влияния (обновлено в декабре 2021 г.)
В наши дни матричных структур, плоской иерархии и аутсорсинга возможность влиять на других, над которыми у нас нет формальной власти, чрезвычайно важна для карьерного успеха . Это также называется латеральным лидерством или неформальным лидерством или влиянием без полномочий
В связи с всплеском удаленной работы, вызванным кризисом Covid-19 и другими вызванными им организационными изменениями, роль неформальных отношений и неформальных лидеров/влиятелей стала еще важнее. Возможности для неформального лидерства также многочисленны. Поскольку многие люди работают из дома, вполне естественно, что члены команды могут отдаляться от наших рабочих мест, как физически, так и с точки зрения общения, и именно здесь неформальные лидеры и сети неформального общения, вероятно, будут играть важную роль в развивающейся культуре сотрудничество и общение в организации.
«В состоянии стресса люди более благосклонно реагируют на доверенных лиц или людей, которых они знают и уважают.Люди склонны судить о посланнике, прежде чем судить о самом сообщении. Поэтому выбор мессенджеров, которые продемонстрировали надежность и были эффективными в прошлых ситуациях, становится обязательным».
Люди склонны судить о посланнике, прежде чем судить о самом сообщении. Поэтому выбор мессенджеров, которые продемонстрировали надежность и были эффективными в прошлых ситуациях, становится обязательным». – Выдержки из недавней статьи, опубликованной Bain & Co.
Формальные лидеры могут осуществлять как неформальную, так и формальную власть, но неформальные лидеры не могут полагаться на формальные организационные полномочия для руководства. Так как же они могут вести? Позвольте мне поделиться историей из моей ранней карьеры.
Я закончила бакалавриат, одновременно получила квалификацию профессионального дипломированного бухгалтера и присоединилась к корпоративному миру всего в 20 лет. Моя тяга к обучению и готовность помочь моим коллегам и начальникам в различных областях работы привели к тому, что я взял на себя неформальную ответственность за кросс-функциональные проекты, где у меня не было официальных полномочий и мне приходилось работать вместе с коллегами, а часто и со старшими, чтобы направлять команду к желаемому конечному результату.
Таким образом, мне пришлось научиться определять и тренировать свои неформальные лидерские мускулы, и с тех пор мне приходилось обращаться к ним несколько раз на разных этапах моей карьеры.
Вы должны признать, что большинство людей скорее «последуют», чем попытаются вести за собой, оказывая положительное влияние. Главная причина в том, что они боятся неудачи. Это может быть калечащим чувством, которое нужно победить; тем не менее, я призываю вас мотивировать и бросать себе вызов. Учитесь на ошибках, которые вы можете совершить на этом пути.
Недавно моя клиентка по коучингу, работающая в ведущей фармацевтической фирме, упомянула, что она воздерживалась от того, чтобы предлагать решения для различных обсуждаемых вопросов, потому что это выходило за «границы ее текущей роли», и она предпочитала иметь разрешение внести свой вклад и не хотела, чтобы ее «попытки помочь» были отвергнуты. Учитывая, насколько занят ваш менеджер, ваши возможности в конкретной области, которая не является строго частью вашей повседневной работы, вероятно, не будут иметь значения для него.
ваш менеджер и эти возможности могут быть неизвестны вашим коллегам Я подбодрил ее, сказав «вы должны появиться и продемонстрировать, что, по вашему мнению, вы можете внести свой вклад. Не ждите приглашения, чтобы начать руководить.» И вот что она сделала. И ее менеджер был очень счастлив и признал ее инициативу и вклад.
Возможности для продвижения по службе обычно возникают по любой из следующих причин, по отдельности или в некоторой комбинации:
1) инициатива и самомотивация со стороны «неформального лидера»
2) способность что-то делать важно хорошо и помочь членам команды сделать это
3) продемонстрированное умение объединять людей в организации и/или поощрять других и вселять в них уверенность в себе
4) раннее усваивать новую тенденцию или область знаний люди не активизируются или какие-либо другие непредвиденные обстоятельства
6) Некоторые роли, такие как «Менеджер по продукту», настроены таким образом.
Менеджеры по продукту владеют продуктом, но не управляют людьми, непосредственно ответственными за выполнение продукта.
7) Много раз формальные лидеры команд предоставляют членам команды возможности неформального лидерства на основе их уникальных знаний, способностей и интересов, например. назначьте конкретные роли в проекте или сделайте их руководителями рабочих групп. Поддержка официальных руководителей групп может стать большим стимулом.
Разница между кем-то, кто готов взять на себя неформальное лидерство, и другими состоит в том, что в то время как последние хотят получить официальную должность, прежде чем они начнут руководить, первый знает, что если он / она начнет руководить первым и завоюет доверие и влияние, то официальное положение придет со временем, и когда это произойдет, люди уже будут готовы следовать за ним/ней.
Несколько советов (которые я усвоил методом проб и ошибок) для повышения шансов на успех в ситуациях неформального лидерства:
1) Легкое прикосновение / Не контролируйте и не управляйте на микроуровне : Вместо того, чтобы спешить с изложением ряд следующих шагов и навязывайте свое решение, спрашивайте людей об идеях, а также узнавайте их мнение о ваших идеях.
Затем некоторое убеждение и даже переговоры (некоторые «взаимные уступки») в случае сопротивления и для успокоения любого задетого эго. Задавать хорошие вопросы помогает.
Если вы можете помочь другим понять, что вам от них нужно, у вас будет больше шансов это получить. Во многих случаях лучше оставить процесс «как добраться» человеку, чьей помощи вы ищете.
В ситуациях, когда в лидерах вакуум, если вы сможете вмешаться и организовать обсуждение таким образом, чтобы группа могла прийти к решению, люди будут смотреть на вас как на неформального лидера.
Где и когда это возможно, найдите способы помочь им помочь вам — облегчите другому человеку работу с вами и помощь вам. Если вам нужно заставить занятого коллегу написать продавцу, представьте ему или ей черновик письма, который они могут либо одобрить, либо подкорректировать.
2) Понимание неформальной структуры: Особенно молодой руководитель часто сосредотачивается на превосходстве в работе и производит впечатление на тех, кто находится в иерархии.
Да, это необходимо, но также важно, чтобы вы нашли время, чтобы выяснить, «как обстоят дела в вашей организации». К кому люди обращаются за советом и поддержкой? И кто обычно склонен быть мокрым одеялом или спойлером, создающим препятствия на пути к новым идеям и изменениям? Вы получите представление об этом в непринужденной беседе о кулерах с водой, а не изучая организационные схемы.
3) Построение отношений и заслуживайте доверия : Когда вы начнете понимать неформальную организацию, обратитесь к заинтересованным сторонам и влиятельным лицам и наладьте отношения с ними. Ничто не заменит глубокого вклада в отношения с людьми, с которыми вы работаете наиболее тесно. Это критично и требует времени и терпения. Для конкретного проекта постарайтесь установить взаимопонимание с людьми, чья поддержка вам понадобится для выполнения задачи и достижения конечного результата. В частности, позаботьтесь о том, чтобы понять/решить проблемы тех, на кого могут повлиять любые изменения, которые ваша рабочая группа/команда собирается рекомендовать.
Другими словами, сделайте их проблему своей. Время и деньги, потраченные на обеды и кофе, стоят потраченных на преодоление сопротивления скептиков и скептиков (с некоторыми пиво может подействовать лучше!).
Если вы хотите, чтобы вас считали заслуживающим доверия человеком, вам необходимо быть последовательным в своем поведении и выполнять свои обязательства. Люди доверяют и хотят работать с теми людьми, которые не скрывают своих ошибок, не выдумывают истории, не придумывают прикрытий или всегда обвиняют других. Те, кто делают шаг вперед, признают проблему и работают над ее решением, создают капитал отношений, и это придаст другим уверенность в вас и в отношениях.
Если в команде нет формального лидера, она склонна к конфликтам. Если вы тот человек, который может оставаться спокойным, когда эмоции перетекают наружу, и помогает направить команду к решению, люди смотрят на вас как на неформального лидера
4) Создание коалиции (настоящим образом и без манипуляций) тесно связано с процесс построения отношений.
Следуйте совету Стивена Кови из : «Сначала стремитесь понять, а затем быть понятым»… ищите ключевых членов команды и их влиятельных лиц и встречайтесь с ними перед официальными собраниями команды, выясняйте их взгляды и обсуждайте с ними свои взгляды. Таким образом, если у вас есть большинство из них в согласии, скептикам будет трудно отвергнуть или выступить против, когда несколько членов команды поддерживают инициативу или ряд шагов, которые вы хотите реализовать. Работа в сети в цифровом мире — ключевой навык, который необходимо освоить.
5) Взаимность / Предоставьте помощь и получите помощь : Ваши шансы на успех в получении помощи от других в том, что вы пытаетесь достичь, выше, если у вас есть опыт реагирования на их просьбы и оказания им помощи. их потребности и повестка дня. Обратитесь к ним, чтобы узнать, нужна ли им поддержка, и предоставьте свое время и ресурсы по мере необходимости. Это вернется к вам многократно, так как ваши усилия создают намерение взаимной поддержки и доброй воли.
» Вы заступаетесь за своих товарищей по команде. Ваша лояльность к ним. Вы защищаете их, несмотря ни на что, потому что они сделают то же самое для вас». — Йоги Берра, игрок Зала славы бейсбола Американской лиги и тренер
Преимущества помощи вашим коллегам выходят за рамки поиска надежного «банковского счета». одолжений, которые вы можете одолжить позже. То, что вы помогаете создать, также является средой командной работы, в которой ваши индивидуальные потребности откладываются в сторону для достижения общей цели группы. Другими словами, вы строите доверительные отношения и отношения сотрудничества.
6) Подавать пример; Способность сочувствовать, мотивировать и вдохновлять
- Делай больше, говори меньше : Создайте свою репутацию деятеля, добивающегося того, чтобы вещи происходили так, чтобы заслужить уважение и доверие других. Проведите исследование, узнайте факты и будьте готовы терпеливо решать вопросы или проблемы.
- Всегда преподносите каждый успех как успех команды . Без колебаний отдавайте должное, делитесь признанием с другими членами команды. И никогда не кради кредит.
- Высокая степень эмпатии чрезвычайно важна для успешного влияния на других. Хорошие неформальные лидеры завоевывают доверие и влияние среди своих товарищей по команде, не хвастаясь, а помогая им, когда что-то идет не так. Вы должны поддерживать тщательный баланс между подталкиванием людей к тому, чтобы выйти за пределы их зоны комфорта, и внимательно прислушиваться к их проблемам и отзывам.
- Подчините личные интересы : Будьте готовы пойти на риск ради большего дела. Избегайте тех действий, которые воспринимаются как исходящие из личных интересов. Иначе доверие к вам будет подорвано. И отсортируйте «критические потребности против предпочтений».
- Будьте частью решения, а не проблемы : Если вы обнаружите, что жалуетесь и/или сплетничаете через Slack или WhatsApp и т. д. своим коллегам, спросите себя — почему вы не делаете себя частью решения и не озвучиваете свои проблемы и ваши мысли и / или предлагаемые решения?
- Поощряйте своих коллег. Отмечайте их сильные стороны, хвалите их достижения, помните об их вкладе и подчеркивайте его.
д. своим коллегам, спросите себя — почему вы не делаете себя частью решения и не озвучиваете свои проблемы и ваши мысли и / или предлагаемые решения?7) Организационная смекалка (также называемая политической смекалкой): И последнее, но не менее важное: вы должны быть организаторски подкованы (как в плане навыков, так и в плане мышления) и не быть наивными. Примите и поймите организационную/групповую динамику, чтобы продвигать команды и ключевые инициативы вперед. Кроме того, вы должны быть в состоянии ( не стесняйтесь ) достоверно и достоверно сообщать о своей хорошей работе и защищать себя от саботажников.
Управлять теми, кто не входит в вашу прямую иерархию, может быть непросто. Предлагая способы, которыми вы можете научиться латеральному/неформальному лидерству, Я не хочу сказать, что это легко .