Почему некомпетентные люди не понимают, что они некомпетентны
Нам часто приходится иметь дело с людьми, которые приводят нас в недоумение. Неизвестно, почему при вполне средних способностях они считают себя выдающимися профессионалами, а результаты своего труда переоценивают в разы.
Такие вещи не просто раздражают — они очень мешают в работе, особенно если приходится с таким человеком плотно сотрудничать. Когда он чрезвычайно доволен собой, сделав на самом деле полную ерунду, очень сложно объяснить, что качество продукта далеко от идеала.
Психолог Дэвид Даннинг объясняет, почему люди не умеют объективно оценивать свои способности, феноменом, который называют эффектом Даннинга — Крюгера (он был открыт самим психологом и его студентом в 1999 году). Он утверждает, что есть люди, которые, будучи некомпетентными в каком-то вопросе, попросту не осознают, что чего-то не знают или не понимают. Об этом весьма доступно рассказывается в видеолекции на платформе TED.
Знать, насколько мы компетентны и как наши навыки соотносятся с тем, что умеют другие, — это больше, чем вопрос самооценки, утверждает автор лекции Эддисон Андерсон.
Такая способность помогает нам понять, когда мы можем полагаться на свои собственные решения и ощущения, а когда нам, напротив, требуется совет. Психологические исследования показывают, что мы не слишком хорошо умеем оценивать себя адекватно. Более того, часто мы переоцениваем свои способности.
Простой пример. Когда инженеров-разработчиков из двух компаний попросили дать оценку результатам своей работы, то 32% инженеров из одной компании и 42% из другой поставили себе пятерки.
Когда психологи Даннинг и Крюгер первыми описали этот эффект в 1999 году, они утверждали, что люди, которым не хватает знаний или умений в определенной области, находятся в замкнутом круге.
Сначала они делают ошибки и принимают неверные решения, а затем недостаток знаний не позволяет им обнаружить неточности. Иными словами, таким людям не хватает знаний, для того чтобы понять, что они не справляются.
Как только человек начинает понимать, что чего-то не умеет, он обычно это признает. Но ведь сначала это нужно осознать.
Возможно, именно поэтому люди, имеющие определенный опыт или знания, часто как раз не чувствуют себя уверенными в своих способностях. Они знают достаточно для того, чтобы понимать, что им еще расти и расти.
При этом они склонны переоценивать других. Часто эксперты представляют себе уровень своих знаний, но делают другую ошибку — они думают, будто и все остальные обладают такими же знаниями.
В результате все люди — и неважно, насколько они умны или глупы, — попадают в ловушку неправильного самовосприятия. Когда им не хватает опыта, они не видят своих ошибок. А если они умны и профессиональны, то часто не понимают, насколько хороши в своем деле.
Остается логичный вопрос: что с этим делать? Прежде всего имеет смысл попросить других оценить свои способности и обдумать их мнение, даже если очень сложно это принять. Кроме того, что очень важно, продолжайте учиться. Чем больше мы знаем, тем меньше пробелов у нас будет. И имейте в виду: все это — лишь одно из объяснений того факта, что бездарности так часто превозносят себя.
Фото: Shutterstock.com
Эффект Даннинга — Крюгера: почему некомпетентные люди уверены в своей компетентности?
148 722
Человек среди людейКарьера и самореализация
- Фото
- Unsplash
В психологии этот парадокс объясняется эффектом Даннинга–Крюгера. Люди с невысоким уровнем интеллекта или узким кругозором часто не могут понять, что решения, которые они принимают, ошибочны, а таланты, которыми они себя наделяют, — ложны. Им кажется, что они правы и лучше других понимают ситуацию.
Со временем это мироощущение приобретает характер психологической защиты: ограниченный человек начинает отстаивать свое видение ситуации именно потому, что чувствует — допусти он лишь мысль о том, что неправ, и его потеснят более талантливые.
Талантливые люди, напротив, хорошо понимают, насколько сложны законы реальности и обширно поле знаний, которым в перспективе можно овладеть
Это приводит к занижению их собственных способностей, к недооценке своего места в обществе.
«Я знаю, что ничего не знаю», — повторял мудрец Сократ, который вел более чем скромную жизнь и постоянно подвергался нападкам со стороны глупцов, уверенных в своей правоте. Способен ли кто-то из ограниченных людей признаться себе в этом? Похоже, нет.
Эффект был теоретически предсказан, а затем экспериментально подтвержден в 1999 году сотрудниками кафедры психологии Корнелльского университета (США) Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером.
Теоретической основой для гипотезы стали наблюдения великих философов. Сам Даннинг цитировал выражения Чарльза Дарвина: «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела — «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности».
Практическим источником вдохновения стало преступление. Авторов заинтересовал удивительный случай грабителя Макартура Уилера, который ограбил один за другим два банка, намазав перед этим лицо лимонным соком.
Он верил, что лимонный сок не дает лицу отображаться на записях камер слежения.
Психологи восхитились глубиной некомпетентности человека, который даже не пытался проверить правоту своего представления, хотя ошибка грозила тюрьмой
Собрав в одном зале людей, занятых в разных сферах деятельности, но имеющих при этом совершенно неодинаковый уровень реальных знаний, авторы эксперимента предложили им заполнить анкету. Участникам требовалось отметить уровень компетентности в сфере, где они работали. Затем их попросили пройти ряд тестов, которые позволяли установить подлинный уровень их компетентности. По результатам авторы исследования составили график, на котором отображалась зависимость реальных знаний от уверенности людей в том, что они хорошо разбираются в сфере своей деятельности.
График напоминал параболу. В левой ее части, где были представлены наименее компетентные участники экспериментов, она достигала своей вершины — стопроцентных значений уверенности в собственных знаниях.
Затем она резко падала — подавляющее большинство людей, неплохо разбиравшихся в своей профессии, имели крайне низкое мнение о своем опыте и умениях. Ближе к концу кривая снова поднималась — здесь находились лучшие из лучших, подлинные эксперты в своем деле. Эти люди не могли не понимать, что они разбираются в нем гораздо лучше, чем большинство других специалистов.
И все же уверенность настоящих экспертов была в среднем на треть ниже уверенности некомпетентных участников
Как установили Даннинг и Крюгер, профаны не только переоценивали свою компетентность, но и не были способны к адекватной оценке специалистов, которые обладают подлинно высоким уровнем квалификации в той же области. Они искренне не верили в то, что совершили ошибки в тестах, касающихся их профессиональной деятельности. Большинство оставались при своем мнении даже после того, как им указали на ошибки и логически обосновали неправоту.
С тех пор эффект Даннинга–Крюгера неоднократно подтверждался другими исследователями.
В частности, он был проверен на студентах отделения акушерства и гинекологии Университета Флориды, а также на широкой выборке практикующих терапевтов.
Однако те, кто сейчас не понимают своего невежества, в дальнейшем могут изменить мнение о своей компетентности. Даннинг и Крюгер предложили таким участникам пройти специальный обучающий курс. По мере освоения предложенной программы участники не только получали новые знания. Их знакомили с методами определения компетентности. По итогам обучения участникам стал понятен собственный уровень профессиональной подготовки, даже если он не изменился в процессе прохождения курса.
Александр Панчин «Защита от темных искусств»
Человечество всегда стремилось познать окружающий мир, но, если научных знаний не хватало, в ход шли самые смелые фантазии и домыслы. Так появлялись истории о магических существах, на деятельность которых и списывали все недоступные пониманию происшествия.
Хищные русалки и всесильные джины, кровожадные мары и добрые домовые, хитрые тролли и коварные кикиморы. Современная наука теперь может объяснить большинство наших страхов, за которыми стоят как законы физики, так и особенности нашей психологии. Александр Панчин последовательно объясняет, как зародились те или иные страхи и верования и как наш мозг может обманываться, заставляя нас верить в то, чего не существует.
Реклама. www.chitai-gorod.ru
Текст:Илья НосыревИсточник фотографий:Unsplash
Новое на сайте
«Тянет налево»: нормально ли желание изменить, если вы в отношениях, — психологический разбор
«Боюсь, что однажды возьму нож и зарежу семью. Как избавиться от этих навязчивых мыслей?»
Реданы, офники и гики: почему подростки подвержены влиянию субкультур
Как соблазнять голосом: 3 упражнения
«Эротический сигнал»: кого и почему раздражают кормящие матери — исторический и психологический разбор
«Я завидую сестре — она в отношениях, а я нет.
«Я все детство жила в кошмаре — сожитель матери оскорблял меня, бил и домогался»
Минет: идеи и навыки для большего удовольствия
Некомпетентные люди не осознают, насколько они некомпетентны, говорится в новом исследовании
«Невежество чаще порождает уверенность, чем знание», — писал Чарльз Дарвин в Происхождении человека (1871). Экспериментальные результаты, о которых сообщили в 1999 году социальные психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер, подтвердили проницательность Дарвина. Они проверяли людей на знание грамматики и логики и обнаружили, что многие из тех, кто плохо справлялся с тестами, оценили свою работу как значительно выше среднего. С другой стороны, те, кто преуспел, как правило, недооценивали свои успехи.
Теперь одноименный эффект Даннинга-Крюгера — это когнитивное искажение, при котором люди «ошибочно переоценивают свои знания или способности в определенной области. Это обычно происходит из-за того, что отсутствие самосознания мешает им точно оценить свои собственные навыки».
Другими словами, некомпетентные люди часто слишком некомпетентны, чтобы понять, насколько они некомпетентны. (Следует, однако, отметить, что некоторые теперь предполагают, что эффект Даннинга-Крюгера не является реальным явлением, а возникает из-за того, как исследователи анализировали свои данные.)
В любом случае, большинство из нас страдает от различных форм когнитивной самоуверенности, таких как «иллюзия глубины объяснения». На самом деле мы думаем, что знаем, сколько механизмов и процессов, с которыми мы взаимодействуем каждый день, на самом деле работают. Но когда нас просят нарисовать или записать, как работает застежка-молния, велосипед или сливной унитаз, мы обнаруживаем, что знаем не так много, как изначально думали. И давайте не будем начинать с серьезной проблемы предвзятости подтверждения, когда речь идет о политически важных вопросах.
Теперь новое исследование в журнале Science Advances дополняет эти выводы и сообщает, что «чрезмерная уверенность в знаниях связана с антиконсенсусными взглядами на спорные научные вопросы».
В ходе исследования исследователи сначала опросили 3200 участников с помощью онлайн-опросов, сколько, по их мнению, они знают (субъективные знания), используя 7-балльную шкалу по каждой из семи научных тем, от «неясного понимания» до «полного понимания». Для первых участников исследователи дают сложное объяснение того, как устроен и работает арбалет (знания 7-го уровня), по сравнению со случаем, когда человек может идентифицировать арбалет и знать, что он стреляет стрелами (знания 1-го уровня). Затем каждому участнику случайным образом поручили ответить на вопрос о степени их согласия с одним из семи различных вопросов, по которым существует существенный научный консенсус.
Исследователи исследовали такие вопросы, как «безопасность ГМ-продуктов, обоснованность антропогенного изменения климата, преимущества вакцинации, превышающие ее риски, обоснованность эволюции как объяснения происхождения человека, обоснованность теории Большого взрыва как объяснение происхождения Вселенной, недостаточной эффективности гомеопатической медицины и важности ядерной энергии как источника энергии».
По каждому вопросу участников просили указать уровень своего возражения, начиная от полного отсутствия (уровень 1) до крайнего (уровень 7).
Чтобы выяснить, как много участники могут знать о научных открытиях в целом, исследователи также протестировали их по 7-балльной шкале объективных знаний, варьирующейся от определенно ложной, не уверенной до определенно истинной для 34 различных заявлений о мире, якобы основанных на фактах. Исследователи разделили 34 утверждения на группы, относящиеся к темам эволюции, Большого взрыва, ядерной энергетики, генетически модифицированных продуктов, вакцинации и гомеопатии, а также изменения климата. Среди утверждений, которые участников просили ответить, правда или ложь, были такие утверждения, как центр Земли очень горячий; вся радиоактивность создана человеком; у обычных помидоров нет генов, а у генетически модифицированных помидоров они есть; самые ранние люди жили в то же время, что и динозавры; а азот составляет большую часть земной атмосферы.
Исследователи также спросили участников об их политических и религиозных взглядах.
Затем исследователи сравнили силу заявлений участников о субъективных знаниях, то есть, насколько они были уверены в правильности или неправильности научного консенсуса по семи темам, с глубиной их объективных знаний, показанной их ответами на вопросы. 34 якобы фактических утверждения.
В целом исследователи обнаружили, что «люди, которые больше всего не согласны с научным консенсусом, меньше знают о соответствующих вопросах, но думают, что знают больше». Интересно, что, как показывает приведенная выше диаграмма, участники исследования, как правило, были немного менее уверены в своих взглядах в отношении крайне поляризованного вопроса об изменении климата и происхождении Вселенной и видов.
Исследователи признают, что «согласие с консенсусом не всегда рекомендуется». В качестве примера они приводят противопоставление Платона и Галилео Галилея философским и научным консенсусам их эпох.
Они вполне могли бы отметить пагубный консенсус в пользу евгеники, преобладавший в начале 20-го века.
Тем не менее, исследователи заключают, что «если оппозиция консенсусу движима иллюзией понимания и если эта оппозиция ведет к действиям, опасным для тех, кто не разделяет этой иллюзии, то общество обязано попытаться передумать в пользу научного консенсуса». Опасные действия, такие как попытки запретить более продуктивные и экологически чистые сорта сельскохозяйственных культур, отказ от вакцинации против опасных инфекционных заболеваний или отказ от безопасной технологии производства электроэнергии.
Причины, по которым люди становятся некомпетентными на работе
Загрузка
Коллективный разум
(Изображение предоставлено Alamy)
Дэвид Робсон
16 июня 2020 г.
Почему так много людей делают так плохо? «Принцип Питера» может объяснить.
H
Вы когда-нибудь задумывались, почему в мире так много людей, которые невероятно некомпетентны в том, за что им платят деньги? Если это так, у капризного педагога по имени Лоуренс Дж. Питер может быть ответ.
Работая учителем в Канаде в 1940-х годах, Питер был озадачен неумелым поведением своих равных и вышестоящих. Например, он подал заявку на вступление в новый школьный округ, но все его формы и документы были возвращены. В заявлении не было ничего плохого — скорее, в Департаменте образования ему сказали, что не могут принять посылку, так как она не была зарегистрирована на почте для безопасной доставки, несмотря на то, что она, конечно, уже прибыла благополучно. . Как мог кто-то настолько глупый, чтобы создать это правило, найти место в Министерстве образования?
Питер вскоре увидел такое глупое поведение вокруг себя — в политике, журналистике, армии и законе. «Профессиональная некомпетентность повсюду», — написал он позже в книге-бестселлере на эту тему.
В этой книге, опубликованной в 1969 году, была сделана попытка объяснить, почему это может быть. По мнению Питера, большинство людей продвигались по службе в зависимости от их текущей работы, без реального учета их способности брать на себя большую ответственность. В результате мы можем быть менее хороши в нашей нынешней работе, чем в предыдущей. Когда мы поднимаемся на одну, две или три ступени вверх по лестнице, наши результаты могут быть настолько плохими, что мы больше не заслуживаем дальнейшего продвижения по службе. К этому моменту мы достигли своих пределов и больше не можем совершенствоваться, поэтому в конечном итоге мы раздражаем наших коллег и клиентов своей неспособностью выполнять работу.
В конце концов, «каждый сотрудник имеет тенденцию подниматься до своего [или ее] уровня некомпетентности», — писал он — закон, который он назвал «принципом Питера».
Произведение было во многом сатирическим — попытка академика «прилепить его к Человеку». Лишь недавно организационные ученые и психологи проверили, так ли это на самом деле.
Питер Дж. Лоуренс писал, что «каждый работник поднимается до своего [или ее] уровня некомпетентности» в своем бестселлере 1969 года «Принцип Питера» (Фото: Getty Images)
Высокий уровень некомпетентности
Возможно, подстегиваемый финансовым кризисом 2008 года и вызванным им ошибочным принятием решений, за последнее десятилетие было проведено много работы над принципом Питера. Из этой горстки исследований самые убедительные доказательства теории получены в недавнем исследовании 131 компании (работающей в сфере ИТ, производства и профессиональных услуг), которые использовали одно и то же программное обеспечение для управления эффективностью. Это позволило исследователям получить (анонимизированные) данные почти 39000 продавцов, 1553 из которых были повышены до руководящих должностей за шестилетний период исследования.
Как и следовало ожидать, команда обнаружила, что лучшие продавцы и продавщицы обычно продвигаются по службе. Чтобы оценить их способность к новой управленческой должности, исследователи затем изучили влияние этого перехода на членов своей команды.
«Менеджеры отвечают за обучение, распределение и управление своими торговыми работниками», — говорит Келли Шу из Йельской школы менеджмента. «Итак, чтобы выяснить, является ли кто-то хорошим менеджером, мы в основном смотрели на то, в какой степени он улучшает или меняет работу своих подчиненных». Если бы ранее высокоэффективные кандидаты действительно были компетентны в новой работе, можно было бы надеяться, что средняя производительность команды в целом повысится.
К сожалению, это не то, что увидел Шу. Менеджеры, которые раньше были очень эффективными продавцами, как правило, не приносили значительного повышения своим коллегам, в то время как менее результативные часто гораздо лучше увеличивали средний объем продаж в своей команде.
Результат Шу не совсем удивил. «Мы смотрели на продажи отчасти потому, что, как ни странно, было много жалоб на то, что принцип Питера является проблемой в этой среде», — говорит она. Действительно, одним из источников вдохновения послужила американская версия «Офиса», в которой главный герой Майкл Скотт, который раньше был отличным продавцом, стал совершенно ужасным менеджером.
В американской версии «Офиса» Стив Карелл играет Майкла Скотта — в прошлом отличного продавца бумаги, но постоянно раздражающего своих сотрудников как менеджера. Шу. Личный драйв — даже агрессия — который необходим для увеличения ваших личных продаж, не обязательно приводит к навыкам работы с людьми, необходимым, например, для мотивации других.
«Это может быть тип опыта или тип людей, которых привлекают очень высокие продажи, а также работа в одиночку, что делает их менее эффективными менеджерами», — говорит она. В том же духе Шу обнаружил, что продавцы, которые уже имели опыт совместной работы, как правило, были гораздо лучшими менеджерами.
Хотя у нее еще нет данных, Шу подозревает, что проблемы, описываемые принципом Питера, также могут быть распространены в науке, технике и технике. «Лучшие ученые и инженеры — включая всех основателей стартапов — могут оказаться неподходящими людьми для того, чтобы в конечном итоге возглавить организацию или команду», — говорит она.
«Вы видите, какая разница в навыках, необходимых для того, чтобы быть ведущим ученым и топ-менеджером ученых».
Как Лоуренс Дж. Питер впервые отметил в своей книге, появление некомпетентных менеджеров также является распространенной жалобой в академических кругах и сфере образования. «Лучший исследователь или человек, который лучше всего преподает, может не быть лучшим деканом школы», — говорит Шу.
Кто здесь главный?
Принимая во внимание эти результаты, мы можем заключить, что нам следует игнорировать текущую производительность людей и продвигать их исключительно за счет таких вещей, как их навыки общения с людьми. Тем не менее, эта стратегия также может иметь свою цену.
Возможность продвижения по службе является положительным стимулом для многих людей, повышая их индивидуальную эффективность. Удаление этой мотивации может привести к снижению производительности всей рабочей силы. Есть также чувство разочарования, которое приходит после того, как скучный коллега получил повышение раньше вас.
Проведенный Шу анализ данных отделов продаж показал, что высокоэффективные кандидаты примерно на 23 % чаще покидают фирму, если, например, их игнорируют в пользу менее компетентного коллеги.
Реальность такова, что мы часто находим личное успокоение, когда нас возглавляет кто-то, кто уже доказал свою компетентность на работе, как недавно обнаружила Аманда Гудолл из бизнес-школы Cass в Лондоне.
В отличие от Шу, Гудолл не рассматривал объективные показатели эффективности, а вместо этого изучал, как сотрудники относятся к своим начальникам — например, были ли они разочарованы такими вещами, как трудности в общении.
Анализируя данные общеевропейского опроса 28 000 рабочих, она обнаружила, что только 13% людей недовольны своим нынешним руководителем (на удивление мало, учитывая, как много СМИ подчеркивают преобладание ужасных начальников).
Важно отметить, что Гудолл обнаружил, что наиболее распространенной жалобой было отсутствие у боссов специальных знаний.
Это открытие совпало с ее предыдущим исследованием, которое показало, что техническая компетентность начальника — по сути, то, сможет ли он выполнить вашу работу в случае необходимости — в значительной степени определяет общую удовлетворенность сотрудников.
Если вами руководит человек, который на самом деле не понимает системы, которые вы используете, или повседневные задачи, необходимые для выполнения вашей работы, он может ввести новые ненужные процедуры, которые только тратят ваше время, говорит она. Или они могут изо всех сил пытаться понять, как лучше всего поддержать вас в особенно сложный период.
Какова бы ни была конкретная причина их недовольства, исследование Гудолл ставит под сомнение ценность «универсальных» менеджеров, которые переходят из компании в компанию, не имея основного опыта в определенной области.
«Бытовало мнение, что если вы получаете степень MBA или другие формы обучения менеджменту, то это означает, что вы [автоматически] становитесь хорошим менеджером, но все наши данные показывают, что это абсолютно не так», — говорит Гудолл.
В здравоохранении, например, «многие люди думают, что мы должны позволить врачам делать лекарства, а менеджерам — управлять больницами, но исследования показывают, что на самом деле это неправильно. Вам нужны врачи, чтобы руководить другими врачами, потому что они понимают, что им нужно, чтобы быть наемным работником».
Исследование Гудолл показывает, что в здравоохранении врачи должны руководить другими врачами, потому что они знают, что нужно как сотруднику. (Фото: Getty Images) на вакансию. Слишком много внимания уделяется текущим результатам работы, и они рискуют продвинуть кого-то, кто борется со стратегией управления; слишком много внимания уделяют другим качествам, а отсутствие у них технических знаний может демотивировать и разочаровать остальных сотрудников. Ясно, что необходим тонкий баланс между ними.
Одним из решений может быть изменение иерархии компании. Шу, например, предполагает, что все больше компаний рассматривают разные виды продвижения по службе, а не типичную карьерную лестницу, по которой вы переходите от подчиненного к руководителю.
В технологических компаниях, например, «вы можете стать заслуженным инженером или старшим инженером, и ваша работа будет отражена в названии должности без изменения должностной роли». Даже если это не соответствует значительному повышению заработной платы, такая оценка опыта может помешать людям переходить с корабля в другие фирмы, если им не дадут руководящую должность.
Она говорит, что некоторые компании также начали предлагать две формы аттестации — оценку эффективности и оценку управленческого потенциала, которая более конкретно рассматривает навыки, необходимые для лидерства. «Преимущество заключается в признании того, что [лидерский] потенциал и производительность — это два разных измерения», — говорит она.
Гудолл полагает, что лучшим решением будет вкладывать больше средств в обучение менеджменту, «адаптированное для экспертов», отходя при этом от идеи, что лидерство — это навык, который можно использовать во многих дисциплинах.
А пока знание принципа Питера может быть полезно каждому из нас лично.