Организационные навыки руководителя: Навыки менеджера. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Содержание

Навыки менеджера. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Навыки менеджера

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик, которые мы рассмотрим далее. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Как показано на рис. 1.3, соотношение основных типов навыков меняется по мере восхождения человека по служебной лестнице. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры.

Концептуальные навыки – это когнитивные (связанные с познанием) навыки человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные навыки – это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Рис. 1.3. Соотношение концептуальных, социальных и технических навыков на разных уровнях менеджмента

Технические навыки – это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента – общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный, инновационный, проектный, исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера11:

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10. Управление конфликтами.

Простой анализ этого перечня говорит о преобладании в профессионализме менеджера навыков управления персоналом, а среди методов управления персоналом – психологических методов. Очевидно также, что успешный менеджер связывает развитие организации с развитием персонала. Список необходимых менеджеру навыков в значительной степени пересекается с набором факторов так называемого «гуманистического подхода» к управлению персоналом

12.

Важнейшим качеством менеджера можно признать высокий уровень личного и профессионального развития: апеллируя к высшим потребностям, обращаясь к душе подчиненного, надо самому иметь высокие душевные качества, чтобы выглядеть привлекательно и естественно, служить примером поведения. А. Файоль о нравственности менеджера говорил следующее: «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается»13. Требуя профессионализма, следует самому быть профессионалом, превосходящим других, только тогда приобретаешь право формировать видение будущего, ставить цели, давать оценки. Высокие нравственные качества менеджера, их зрелость, минимум проявлений эгоизма – основа доверия, необходимого для успешной командной работы.

По существу речь идет в основном о качествах и навыках менеджеров, объединяемых понятием «эмоциональный интеллект» (emotional intelligence).

Американский ученый Д. Гоулмен использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта, для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как «коммуникативная компетентность» и «социальная компетентность». Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулмену, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции и самоконтролю, умением стимулировать других, сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни человека не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров

14.

Исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли) в течение сорока лет, показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала уровень влияния IQ. В исследованиях, проведенных по всему миру, было обнаружено, что при найме новых сотрудников в 67 % случаев компании считали самым желательным их качеством именно наличие высокого EQ. Изучение двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокий и низкий средний EQ, показало, что 41 % представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как во второй группе таких оказалось всего 10 %. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании вдвое большую прибыль, чем сотрудники с низким

EQ. Вывод очевиден.

Не без сожаления можно констатировать, что происходивший в последние пятьдесят лет рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей и навыков. В общем сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. В то время как средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период «технологического созревания» сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а недели), то время «человеческого созревания» осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и раньше. И поныне нет методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – эмоциональные способности и навыки общения формируются все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из него – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их совершенствованию, прежде всего в части эмоционального интеллекта.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

10 ключевых навыков руководителя отдела кадров |

Руководители отдела кадров занимают уникальную позицию в организации. С одной стороны, они являются руководителями их собственных команд и подразделений, а с другой стороны, они представляют собой мост между организацией (бизнесом) и остальными сотрудниками и руководителями.

Таким образом, помимо заботы о собственных подчинённых, включающей мотивацию сотрудников, вовлечённость, развитие, HR-менеджеры должны проектировать, разрабатывать и внедрять системы, которые будут помогать остальным руководителям в области мотивации сотрудников и их развития. Руководители отдела кадров должны беспокоиться об интересах компании, её планах и стратегии. В конечном итоге, работа HR-менеджеров состоит в наборе, мотивации и развитии подходящих людей для эффективного и успешного исполнения стратегии организации.


Такое особое положение требует определённого набора компетенций, навыков и знаний, которые позволят HR-менеджеру быть успешным на своей работе. Некоторые из этих навыков общие для всех руководящих должностей, в то время как другие являются уникальными для этой конкретной позиции.

1. Организационные навыки

Как и любому другому руководителю, HR-менеджеру следует обладать организационными навыками, поскольку он должен организовывать работу своего департамента, используя делегирование и координацию. Требование иметь отличные организаторские способности даже более критично для руководителей отдела кадров, так как они имеют дело со всеми сотрудниками в организации.

Такая деятельность как организация личных дел сотрудников, контрактов, приказов, регистрация присутствия на рабочем месте, обработка отпусков и больничных, организация управления эффективностью, разработка различных мотивационных программ входит в список их повседневных задач.

То, насколько эффективно и успешно будут выполнены все эти задачи, зависит от уровня организационных навыков руководителя отдела кадров. И в связи с тем, что выполнение таких задач напрямую оказывает влияние на людей, очень важным становится успешное их завершение.

В связи с этим критично, чтобы HR-менеджер обладал отличными организационными навыками, такими как тайм-менеджмент, координация, делегирование, мониторинг, планирование и составление расписаний.

Почитать: «Обладаете ли вы задатками руководителя».


2. Коммуникационные навыки

Если и существует руководитель, который должен обладать великолепными навыками коммуникации, то это руководитель отдела кадров. Необходимость иметь дело со всеми сотрудниками организации означает работу с людьми, имеющими различные типы характера, профессии, базовое образование, культурные принадлежности, интересы, предубеждения. Для того, чтобы справляться с подобной задачей, HR-менеджер должен быть отличным оратором и при этом уметь слушать. Это означает, что он должен знать, как донести сообщение и убедиться, что оно правильно интерпретировано.

С другой стороны он должен уметь слушать и при этом понимать, что другие хотят ему сказать. Он должен уметь вести беседу (не важно, при этом выступает он в роли оратора или слушателя) таким образом, чтобы обе стороны могли вынести максимум пользы из неё. Таким образом, руководитель отдела кадров должен быть активным слушателем, который понимает смысл сообщения, прислушиваясь к словам, чувствуя эмоции и читая язык тела собеседника.


3. Авторитетный пример для подражания.

Быть авторитетом — означает надёжность и доверие со стороны сотрудников. Авторитетные люди с большей лёгкостью управляют и ведут свои команды, а у остальных появляется желание с ними сотрудничать. Тем не менее, авторитет зарабатывается с трудом!

Первое, что нужно сделать, это заработать доверие, при котором люди могут верить вам и вашим действиям. Для того, чтобы заработать доверие, необходимо обладать такими качествами как честность, прямота и этичность. Недостаток любого из них может значительно подорвать авторитет.

Затем, HR-менеджер должен научиться эффективно управлять межличностными отношениями и разрешать конфликты, находить решения проблем, выступать посредником или напрямую налагать дисциплинарные взыскания. Ключевыми качествами будут чувство справедливости, объективность и беспристрастность.

И в завершение руководитель отдела кадров должен быть доступен. Это не означает, что любой может войти в его кабинет в любое время, но он должен находить время для встреч с сотрудниками и обсуждения имеющихся у них важных вопросов.


4. Умение решать проблемы

HR-менеджер должен хорошо уметь решать проблемы и находить выход из сложных ситуаций, таких как обучение и развитие сотрудников для предстоящих проектов и внедрения новых технологий в условиях ограниченного бюджета; мотивация сотрудников с учётом имеющихся ресурсов; нахождение креативных подходов к управлению эффективностью для улучшения производительности и вовлечения сотрудников. Все эти ситуации имеют колоссальное влияние на общий успех организации и требуют умения решать проблемы, креативности и инновационных навыков.


5. Умение разрешать конфликты и работать с трудными людьми

Существует два типа конфликтов, с которыми сталкивается руководитель отдела кадров. Первый относится к межличностным конфликтам между двумя или более сотрудниками. Второй тип охватывает более широкий спектр конфликтов, таких как конфликт между профсоюзом и руководством. Сложность в разрешении конфликтов, особенно между сотрудниками, состоит в том, что в этом вопросе много «серых» областей. Зачастую не существует правых и неправых, белого и чёрного. Во многих случаях обе стороны по-своему правы. Таким образом, необходимо подходить креативно к таким вопросам для такого выхода из ситуации, при котором обе стороны останутся в выигрыше.


6. Навыки ведения переговоров, умение убеждать и оказывать влияние

Ведение переговоров с сотрудниками на тему их личных проблем, с профсоюзами на тему прав работников, с руководством на тему увеличения бюджета, с другими функциональными руководителями на тему различных активностей для их сотрудников и требований отдела кадров к ним – всё это является лишь частью ситуаций, в которых очень важны навыки переговоров. Похоже, что ведение переговоров является одним из постоянных дел HR-менеджера.

Именно поэтому руководитель отдела кадров должен быть великолепным переговорщиком и уметь убеждать и влиять на людей.

Как было сказано вначале статьи, руководитель отдела кадров является мостом, который объединяет и связывает сотрудников и организацию, и должен уметь сотрудничать с множеством заинтересованных сторон, таких как руководители, сотрудники, профсоюзы, комитеты, совет директоров, высшее руководство, акционеры. Поэтому вышеуказанные навыки необходимы для успешного выполнения задач и обязанностей, возложенных на руководителя отдела кадров.

Почитать «Статистические факты о мотивационных программах».


7. Управление изменениями, постоянное совершенствование и инновации

Вы наверняка слышали высказывание: «единственная постоянная вещь в мире – это перемены». Существуя в постоянно меняющейся, динамичной и глобализованной среде, организации должны постоянно меняться для того, чтобы адаптироваться, выживать и побеждать. Все изменения в организации так или иначе влияют на людей.

Отдел кадров может проводить изменения внутри отдела, но так же он является основной движущей силой и лидером некоторых очень важных перемен в организации в целом, таких как реорганизации, развёртывание новых систем, реструктуризация, сокращения.

В обоих случаях отдел кадров должен принять меры для того, чтобы помочь сотрудникам и руководителям справиться с переменами и получить максимальную выгоду в каждой ситуации. Одно плохо спланированное изменение может иметь разрушительное влияние на моральный дух сотрудников, их вовлечённость и мотивацию.

Быть успешным в управлении изменениями означает не только знать, как справляться с переменами, но в основном уметь начать, спланировать и управлять процессом перемен для постоянного совершенствования систем, процессов и моделей. Для того, чтобы преуспеть в этом, руководитель отдела кадров должен знать как продвигать, развивать и поддерживать инновации.

Почитать: «Секреты успешного внедрения облачных решений для управления кадрами».


8. Навыки развития талантов

Мудрый руководитель знает, что наилучший способ управления командой — найти хороших сотрудников и развить их в самостоятельных квалифицированных профессионалов, которые возьмут на себя ответственность за свою работу.

HR-менеджер должен знать, как развивать своих собственных людей и также как развивать всех остальных сотрудников и руководителей в организации.

Почитать: «8 золотых правил ускорения развития сотрудников».


9. Выдающиеся знания в области управления кадрами

Управление кадрами является разносторонней областью и требует много энергии и времени на то, чтобы овладеть всеми её компонентами. Руководитель отдела кадров занимается всевозможными задачами, начиная с администрирования персонала, зарплатных выплат, процедур найма персонала и увольнения, больничных, и заканчивая системами грейдов, развитием сотрудников, организационным развитием, корпоративной культурой, управлением эффективностью, планированием преемственности, управлением талантами, компенсациями и бонусами.

Почитать: «10 Трендов в области управления кадрами».


10. Знание бизнеса и стратегическая ориентация

Являясь связующим звеном между сотрудниками и организацией, руководитель отдела кадров должен обладать достаточными знаниями в области общего бизнеса компании, экономики, индустрии, глобальных трендов. В сегодняшней динамической среде очень важно для каждого HR-менеджера быть ориентированным на бизнес и знать как настроить системы отдела кадров для поддержки производительности организации.

По тем же причинам руководитель отдела кадров должен иметь хорошо развитые навыки стратегического, критического и аналитического мышления.


Каких навыков и способностей требует современное управление

Автор: Александр Bлaдимиpович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, профессор кафедры организации медицинского обеспечения Государственного института усовершенствования врачей МО РФ, доктор наук, член-корреспондент Международной Академии психологических наук.

 

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к некоторым обобщениям относительно содержания деятельности современного руководителя. Эти обобщения позволяют выделить те способности и умения, которые требуются от умелого, грамотного, эффективного менеджера в настоящее время и в будущем.

М. Вудкок и Д. Френсис, на основании проведенного исследования, выделяют одиннадцать факторов, которые будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

  1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
  2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
  3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
  4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
  5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.
  6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменение ситуации.
  7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
  8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
  9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
  10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
  11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

 

Встречаясь с проблемами, которые оказываются им не по силам, многие менеджеры ищут какого-либо напутствия. Однако многие управленческие рецепты, разработанные в прошлые годы, не годятся для наших дней.

Все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но по различным причинам, одна их часть видна невооруженным глазом, а другая — теряется в туманном прошлом, — у них есть также области недоразвитых способностей. Эти последние мы и обозначаем как ограничения.Под ограничением мы будем понимать фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е., организации в целом, рабочей группы или одного человека.

В качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития предлагается изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

Современному руководителю любого ранга, менеджеру любой квалификации крайне полезно сосредоточивать свое внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Поступая таким образом, можно обеспечить быстрый прогресс, и этот успех позволяет поверить в реальность перемен в самих себе.

Большинство менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации. Концепция ограничений предоставляет управлению ясный и всесторонний способ проверки имеющихся способностей и поиска реальных путей развития личных и деловых качеств.

Рабочее определение способности эффективно управлять необходимо дать до того, как будут выявлены ограничения саморазвития менеджера. Определение эффективного управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.

Итак, в новом управленческая деятельность требует наличия у менеджера следующих навыков и способностей:

  • Способность управлять собой
  • Разумные личностные ценности
  • Четкие личные цели
  • Упор на постоянный личный рост
  • Навык решать проблемы
  • Изобретательность и способность к инновациям
  • Высокая способность влиять на окружающих
  • Знание современных управленческих подходов
  • Способность руководить
  • Умение обучать и развивать подчиненных
  • Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

 

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

 

1. Неумение управлять собой

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой, как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

 

2. Размытые личностные ценности

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые могут восприниматься окружающими как необоснованные.

Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

 

3. Смутные личные цели

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определить цели или может стремиться к недостижимым, либо — нежелательным целям — часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные моменты, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

 

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

 

5. Недостаточность навыков решения проблем

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений.

Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

 

6. Недостаток творческого подхода

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе.

Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

 

7. Неумение влиять на людей

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными.

Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

 

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда

До тех пор, пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их.

Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

 

9. Слабые навыки руководства

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.

Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

 

10. Отсутствие навыков обучения

Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника, педагога, воспитателя. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает.

Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

 

11. Низкая способность формировать коллектив

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера, он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

 

Преодолеть ограничения в своем профессиональном развитии вы можете с помощью программы индивидуального обучения, составив свой учебный план из любых интересующих вас курсов нашего каталога. В них системно изучаются все перечисленные здесь навыки и способности. Благодаря дистанционной форме обучения вы можете совмещать работу с профессиональным и личностным ростом, обучаясь в удобном для себя темпе, месте и времени.

Развитие навыков с целью повышения эффективности

В России проблема развития навыков и компетенций тем более актуальна ввиду имеющейся демографической ситуации. Не секрет, что с середины десятых с каждым годом все больше людей старшего поколения будет уходить на пенсию. К сожалению, во многих компаниях именно у этих сотрудников в основном сосредоточены лучшие технические знания. С учетом того, что имеется возрастной разрыв среди сотрудников технических подразделений, для многих отечественных компаний актуальна проблема передачи более молодым сотрудникам имеющихся в организации знаний.

 

Актуальности вопросу добавляет и происходящее в текущий момент замедление российской и глобальной экономик. Более низкие цены на минеральные ресурсы, последовавшие за замедлением, подталкивают ряд отраслей к тому, чтобы кардинально увеличивать производительность труда. Хотя всегда есть потенциал повышения производительности административными и технологическими путями, навыки и компетенции являются одним из ключевых направлений, за счет которых производительность можно поднять фундаментально.

 

Помимо этого, как и в других странах, прошедших через высокие темпы роста в последние 10—15 лет, в России образовались крупные компании и холдинги, которые, укрепившись на внутреннем рынке, начали рассматривать перспективы международной экспансии. Чтобы этим компаниям быть успешными, а также чтобы всем отечественным производителям продуктов и услуг поддерживать свою конкурентоспособность на внутреннем рынке, им нужно развить команды, которые будут наравне с командами конкурентов как из западного мира, так и из бурно растущего и набирающего обороты Азиатского региона. Международный опыт показывает, что многие программы развития навыков срываются, потому что недостаточно внимания и ресурсов вкладывается в решение задачи по масштабному и устойчивому закреплению приобретенных навыков. Успешные программы в то же время начинаются с четкой картины масштаба и характера необходимых для этого изменений, а также с глубокого понимания, что устойчивое развитие навыков и компетенций является неотъемлемой частью любых преобразований.

Четкий подход к проведению преобразований

Говоря о подходе к развитию навыков с целью устойчивого повышения эффективности, можно отметить, что McKinsey большое значение придает быстроте и масштабности преобразований, то есть именно тем факторам, которые жизненно важны для азиатских игроков. В условиях бурного роста менеджеры и руководители высшего звена стремятся соответствовать новым требованиям, и решающую роль в этом призвана сыграть программа ускоренного развития важнейших навыков. В нашем подходе такие программы реализуются и управляются линейными руководителями, непосредственно отвечающими за уровень прибыльности своих подразделений. Кроме того, для достижения намеченных результатов используются самые современные методы обучения взрослых. Наш подход позволяет усилить индивидуальную ответственность за каждый этап программы развития навыков, повысить эффективность работы и, как следствие, уровень чистой прибыли, а также сформировать корпоративные навыки, необходимые для закрепления достигнутых успехов (см. схему 1).

 

Базовые принципы

В основе нашего подхода лежат пять базовых принципов. Их применение на каждом этапе программы развития навыков позволяет с максимальной отдачей использовать силы и ресурсы для быстрого и устойчивого повышения эффективности. При разработке модели использовался богатый опыт сотрудничества McKinsey с компаниями, представляющими самые разные отрасли и регионы мира и сумевшими подняться на новый уровень совершенства благодаря развитию навыков.

 

Соотнесение мер по развитию навыков с результатами бизнеса и показателями полезной стоимости. Необходимо прочно связать программу развития навыков с созданием стоимости и результатами коммерческой деятельности; повседневная работа в рамках реализации программы должна приносить конкретные, четкие результаты, которые могут быть со временем закреплены.

 

Наш подход ориентирован на целенаправленное формирование индивидуальных и корпоративных навыков — как функциональных, так и технических[1], — которые имеют непосредственное и даже решающее значение для эффективной работы организации здесь и сейчас. Развитие этих навыков помогает добиться заметных улучшений по целому ряду аспектов, которые отражают общий уровень эффективности компании, в том числе улучшить показатели успешности приобретений и заключения сделок с потенциальными покупателями, сократить продолжительность разработки продуктов, повысить эффективность производства и усовершенствовать операционную деятельность бэк-офиса. А поскольку реализация программы развития навыков в первую очередь обусловлена именно необходимостью такого совершенствования, то достижение успеха на раннем этапе придает дополнительный импульс дальнейшим преобразованиям.

 

Развитие индивидуальных и корпоративных навыков. Формирование и развитие навыков происходит на нескольких уровнях. Улучшаются навыки отдельных сотрудников, и в результате повышается производительность их труда. Улучшаются групповые навыки, и тогда более эффективно работает целый трудовой коллектив. Кроме того, навыки можно развивать в рамках отдельных подразделений (например, внутри служб или бизнес-единиц), которые начинают применять усовершенствованные технологические процессы, вспомогательные системы и другие средства улучшения работы. Индивидуальные навыки необходимо развивать хотя бы по той причине, что персонал — это основная движущая сила любых преобразований. Корпоративные навыки также играют важную роль, поскольку речь идет о системах и процессах, благодаря которым можно применять индивидуальные навыки и добиваться повышения эффективности на долгосрочную перспективу — вне зависимости от продолжительности работы отдельных сотрудников в организации.

 

Адаптация к конкретным ситуациям. Меры по развитию необходимых навыков должны быть адаптированы к конкретной ситуации, в которой оказалась та или иная организация.

 

Каждая компания приступает к осуществлению программы развития навыков, находясь в уникальном исходном положении. Чтобы успеха, разработку программы необходимо вести на основе него анализа имеющихся недостатков и проблем, с которыми сталкивается данная организация. При адаптации также следует принимать во внимание различия, существующие между предприятиями, сетями и бизнес-единицами.

 

Использование принципов решения реальных задач и обучения взрослых. При разработке программ необходимо брать за основу современные принципы обучения взрослых людей. Согласно этим принципам, взрослые лучше всего усваивают информацию, самостоятельно изучая учебный материал, то есть активно участвуя в практических занятиях, выполняя реальные задачи и решая неотложные проблемы. Такое обучение ориентировано прежде всего на поиск решений и формирование навыков (см. схему 2)[2].

 

Внедрение и организационное закрепление с помощью процессов, инструментов и персонала. Хотя сторонние эксперты могут управлять реализацией программы на ранних этапах, для формирования устойчивых навыков в масштабе всей организации необходимо, наряду с внедрением инструментов и вспомогательных процессов, подготовить внутрикорпоративных руководителей, которые могли бы возглавить процесс преобразований.

 

Программы развития навыков нередко реализуются несколькими волнами, каждая из которых дополняет предыдущую и способствует дальнейшему распространению новых навыков и подходов внутри организации. Во время первых волн ведется подготовка внутрикорпоративных руководителей — лидеров, способных возглавлять процесс преобразований, выступать в качестве экспертов по новым инструментам и процессам, личным примером демонстрировать новое отношение к работе. Одновременно, чтобы закреплять и поддерживать развитие новых навыков, осуществляется перестройка управленческих и технических систем. Изменение управленческих систем может предусматривать, в частности, пересмотр исходных параметров и целевых показателей, перераспределение функций и переналадку механизмов управления. Технические изменения могут зависеть от специфики отдельных функциональных направлений, но, как правило, они связаны с внедрением новых систем, платформ и программных приложений, позволяющих более эффективно планировать и реализовывать программу развития навыков. Чтобы обеспечить обновление и долгосрочное закрепление навыков, в структуру организации включаются корпоративные академии и платформы дистанционного обучения. 

Архитектура модели развития навыков

Основываясь на результатах всесторонних исследований и многолетнем опыте работы с клиентами, компания McKinsey разработала стройную архитектуру модели, обеспечивающей устойчивое развитие навыков и повышение эффективности. Эта модель, опирающаяся на перечисленные выше базовые принципы, предусматривает проведение комплекса мероприятий, которые стимулируют развитие навыков в организациях на каждом из четырех этапов преобразований: диагностика и проектирование, реализация, масштабное развертывание и обеспечение устойчивости результатов.

 

Диагностика и проектирование

Действенность программы развития навыков во многом зависит от того, насколько эффективно проведена диагностика для определения объемов ихарактера предстоящей работы. Чтобы диагностика не стала обременительным и пустым занятием, а принесла настоящую пользу, при ее проведении необходимо ставить четкие цели и намечать последовательность конкретных действий. Более того, полученные в процессе диагностики достоверные данные, касающиеся возможностей для совершенствования и связанных с этим мер, позволяют начать реальные преобразования уже на самом раннем этапе. 

 

Анализ недостающих навыков на уровне всей компании и отдельных функциональных направлений и оценка создаваемой стоимости. Чтобы соотнести уровень развития навыков с размером создаваемой полезной стоимости и результатами коммерческой деятельности, необходимо провести подробную диагностику существующих недостатков на различных уровнях организационной структуры.

 

Изучение областей отставания организации начинается со сравнения существующего уровня навыков с тем, который необходим для достижения намеченных финансовых показателей и выполнения планов роста. При этом следует анализировать как корпоративные навыки, влияющие на работу всей организации, так и функциональные навыки, больше касающиеся отдельных должностных функций (см. схему 3). Необходимо четко оценить отставание в количественной форме на уровне компании в целом, а также на уровне важнейших функциональных направлений и вспомогательных служб, имеющих непосредственное отношение к первопричинам выявленных недостатков, — например, служб снабжения, продаж, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Установив четкую связь между необходимым уровнем навыков и стратегическими целями, достижению которых эти навыки призваны способствовать, можно гарантировать, что успешная реализация программы окажет положительное влияние на показатели чистой прибыли и что развитие навыков не превратится в «упражнение ради упражнения».

 

Результаты исследования показывают, что организации, развивающие корпоративные навыки до уровня, необходимого для достижения намеченных целей, имеют в семь раз больше шансов добиться успеха, чем те, которые не занимаются развитием навыков[3]. В ходе исследования также установлено, что, когда план развития навыков определяют топ-менеджеры организации, он, как правило, более тесно связан с насущными задачами бизнеса, чем в тех случаях, когда разработкой плана занимаются другие сотрудники.

 

Оценка недостающих навыков на уровне отдельных сотрудников. Важнейшим условием достижения успеха является правильный выбор масштабов, перечня формируемых навыков, а также сотрудников и должностей, охватываемых программой развития навыков.

 

Для оценки недостающих навыков на уровне отдельных сотрудников важно в первую очередь проанализировать, какие индивидуальные навыки необходимы компании, чтобы выполнить планы развития и повышения эффективности. Далее можно будет сравнить индивидуальные навыки и персональные целевые установки сотрудников с теми, которые требуются организации, — такой подход позволит выявить и устранить недостатки, мешающие улучшению общих и индивидуальных результатов работы. 

 

Всесторонний анализ потенциала сотрудников, занимающих ключевые должности, позволяет компании выяснить, какой исходный резерв руководящих кадров имеется у нее в настоящее время. Затем на основе корпоративной стратегии реалистично и детально оцениваются потребности организации в руководителях, существующие корпоративные навыки в области управления сравниваются с уровнем спроса, который прогнозируется на предстоящий период. Это позволяет разработать надежный план действий по развитию кадрового потенциала внутри организации и поиску новых сотрудников для ликвидации отставания.

 

Кроме того, сотрудникам предлагается самостоятельно оценивать уровень своих навыков, сопоставляя его с тем уровнем, который им необходим для достижения карьерных целей. Такая самооценка наиболее эффективна, если она проводится систематически, например с использованием метода «360 градусов», когда для обсуждения навыков, сильных и слабых сторон отдельного сотрудника предварительно собираются мнения его коллег, начальников и подчиненных. Оцениваться должны функциональные и технические навыки, необходимые для повышения эффективности работы, а также личные качества сотрудника, такие как умение отстаивать свою точку зрения и формировать коллектив.

 

По завершении всей процедуры компания способна определить в количественном выражении, какова нехватка кадров в области управления и в целом по организации, чтобы принять меры для решения этого вопроса. Например, в одной из азиатских энергетических компаний конкретизация и изучение недостающих управленческих и общих навыков послужили катализатором для разработки комплексного подхода, направленного на восполнение кадрового дефицита. Среди прочих мер компания определила внутри организации сотрудников, обладающих техническими, функциональными и управленческими навыками, необходимыми для осуществления выбранной корпоративной стратегии, создала условия для их профессионального развития, а также выделила ресурсы на создание корпоративных механизмов, позволяющих привлекать и воспитывать новых высокоэффективных сотрудников, которые смогли бы в будущем возглавить перспективные направления бизнеса.

 

Оценка совокупного размера создаваемой стоимости. В результате диагностики должен быть определен конкретный размер полезной стоимости, которую предполагается создать благодаря развитию навыков в организации; в целом формирование новых навыков необходимо увязать с процессом создания стоимости, приоритизировать и ориентировать на достижение коммерческих результатов.

 

Диагностика помогает составить представление о целевом состоянии, которого хотела бы достичь компания, а также установить четкие связи между навыками и прибыльным ростом. Понимание этих связей позволяет определить комплекс мер и навыков, стимулирующих создание стоимости, выявить навыки, которые могут оказаться наиболее важными для роста компании, а также точно оценить возможный экономический эффект от развития навыков, то есть объем увеличения выручки или сокращения затрат.

 

Определяя последовательность формирования необходимых навыков, мы придерживаемся принципа «лучше меньше, да лучше». Речь идет о том, чтобы по итогам диагностики, с учетом выявленных областей отставания, сосредоточиться на развитии относительно небольшого комплекса важнейших навыков. В конечном итоге совместно с руководством компании мы разрабатываем последовательную, аргументированную программу преобразований — ориентированную на работу в кризисных условиях или на достижение масштабных целей (а иногда и на то и на другое) и основанную на конкретных, заслуживающих доверия данных о дальнейших перспективах.

 

Достижение консенсуса и разработка программы. Чтобы коллектив поддерживал и понимал предстоящую программу повышения навыков, компания должна выработать внутрикорпоративный консенсус по таким вопросам, как перечень имеющихся возможностей, необходимость проведения преобразований и комплекс мер, которые требуется принять. Хотя некоторые специалисты компании часто с самого начала участвуют в аналитических исследованиях, для успешной реализации программы развития навыков необходимо шире привлекать к работе остальной персонал организации, чтобы ключевые заинтересованные лица и все другие сотрудники поддерживали проект, понимали свои функции и осознавали последствия успеха (или неудачи). Существует множество способов довести необходимую информацию о преобразованиях до широкой аудитории, однако наиболее эффективными, по нашему мнению, являются следующие три.

  • Посещение ведущих мировых компаний. Такие посещения позволяют менеджерам и руководителям высшего звена лично из первых рук узнать, как ведущие компании занимаются развитием и внедрением различных корпоративных навыков. Особенно полезно это для тех сотрудников, которые рассматриваются в качестве вероятных кандидатов на руководящие должности. Знакомство с работой лучших мировых компаний помогает им понять, какой разрыв существует между их организацией и передовыми игроками и что они персонально могут сделать для эффективной ликвидации этого отставания. 
  • Комплексные схемы. На комплексных схемах в наглядной форме изображаются все этапы предстоящей программы — от решения первоначальных организационных вопросов до реализации и обеспечения устойчивости, — а также указываются связи между этими этапами и стратегическими целями компании. Комплексные схемы позволяют составить четкое и целостное представление о программе; пользуясь ими, участники смогут чувствовать себя более уверенно, когда будут разъяснять порядок реализации и цели программы своим коллегам. 
  • «Зеркальные семинары». На «зеркальных семинарах» с участием руководителей высшего звена обсуждаются результаты анализа навыков, имеющихся на уровне компании в целом, а также на уровне отдельных функциональных направлений и сотрудников. Такие семинары позволяют выделить основные вопросы, касающиеся дальнейшей реализации программы, а также уточнить возможные пути достижения корпоративных целей. Участники «зеркальных семинаров» стремятся достичь взаимопонимания и сверить позиции по важнейшим вопросам, влияющим на успех программы. Кроме того, на семинарах нередко проводится согласование приоритетов в области развития навыков и уточняется распределение ответственности за проведение необходимых мероприятий.

Разработанный McKinsey подход к проектированию, предусматривающий управление на уровне линейных подразделений, основан на модели «практические семинары — решение реальных задач — обратная связь». Компании, занимающиеся развитием индивидуальных и корпоративных навыков, должны обеспечить правильное сочетание всех трех элементов этой учебной модели. Практические семинары проводятся по адаптированным комбинированным учебным про-граммам, при разработке которых основное внимание уделяется таким вопросам, как охват участников, актуальность тематики и целенаправленное развитие необходимых навыков. Решение реальных задач предусматривает применение новых навыков непосредственно на рабочих местах, часто в рамках прорывных, сложных проектов, имеющих стратегическое значение для компании. Наряду с этим при реализации программы оказывается поддержка в форме наставничества и обратной связи, что побуждает сотрудников изменять свое отношение к работе и корректировать модели поведения. 

 

Первый цикл «практические семинары — решение реальных задач — обратная связь», как правило, проводится в рамках подготовки инструкторов, помогающей корпоративным лидерам преобразований накопить опыт и сформировать навыки, необходимые для развития навыков в организации. Указанный структурированный подход, применяемый и управляемый линейными руководителями, позволяет обеспечить быструю и масштабную реализацию программы развития навыков.

 

Реализация

После завершения этапа диагностики и проектирования на этапе реализации предложения по развитию навыков воплощаются в конкретные действия. Это важнейший этап программы развития навыков, и требуется немало умения, чтобы быстро добиться успеха и избежать при этом торопливости в действиях, так как существует опасность, например, упустить из виду ключевые аспекты, влияющие на успех программы, или слишком поспешить с принятием некоторых мер.

 

Реализация программы на этих уровнях имеет больше шансов на успех, если действия связаны с кругом профессиональных обязанностей сотрудников, если основной упор делается на практические занятия, а не на механическое запоминание, и, наконец, если реализация осуществляется на основе уже имеющихся в компании процессов и систем.

 

Ориентация на выполнение реальных задач. Новые навыки лучше всего закрепляются в менталитете и моделях поведения сотрудников, если при их формировании обучаемые не ограничиваются сухой теорией, а начинают применять эти навыки на практике для решения значимых задач. Важную роль в этом могут сыграть прорывные проекты, имеющие стратегическое значение для компании и позволяющие наглядно продемонстрировать, какого эффекта можно добиться благодаря применению новых навыков. Позволяя сотрудникам оттачивать навыки в реальных рабочих ситуациях, такие проекты способствуют формированию корпоративных управленческих и функциональных навыков, а также повышению эффективности, в том числе росту чистой прибыли. Интеграция программы развития навыков в реальную рабочую обстановку помогает сделать осуществление прорывных проектов «стилем жизни» организации, что особенно важно для кандидатов, готовящихся занять руководящие должности. 

 

Например, в одной из азиатских энергетических компаний прорывные проекты стали важной частью программы, направленной на развитие управленческих навыков более чем у 300 старших менеджеров — будущих руководителей организации. Сначала компания выбрала 20 стратегических проектов, которые, как ожидалось, обеспечат немедленную отдачу, затем для управления этими проектами были специально отобраны 30—40 перспективных старших менеджеров. Эти посвященные смогли улучшить навыки управления проектами и преобразованиями, применяя новые знания и методы непосредственно в ходе осуществления своих проектов. Успеха удалось добиться так быстро, что уже через три месяца компания запустила еще 127 проектов, открыв 18 региональных центров развития навыков, что позволило серьезно ускорить темпы реализации всей программы в целом.

 

Использование практических занятий и других методов обучения взрослых. Если программы предусматривают проведение практических занятий в условиях, которые трудно обеспечить в реальной рабочей обстановке, а обучаемые получают «право на ошибку» и «право на перезагрузку», это создает возможности для эффективного обучения в процессе практической деятельности и позволяет более прочно закреплять усвоенные навыки.

 

Эти методы очень разнообразны по своей форме и включают в себя организацию учебных лагерей, моделирование и анализ практических примеров, дистанционное обучение по интернету, проведение ролевых игр.

 

Большую пользу приносит использование образцовых фабрик. Это либо реальные заводские цеха, в которых производятся различные несложные изделия (треножные штативы, электродвигатели и т. п.), либо бэк-офисы функциональных направлений, либо другие производственные объекты. Перенастраивая, например, процессы сборки или инструментальной обработки и наблюдая за результатами, участники могут применять свои новые навыки в реальных производственных условиях. На образцовых фабриках можно создавать широкий спектр ситуаций для практического обучения, когда участники сталкиваются с проблемой, ищут способ ее решения и оценивают конечный эффект.

 

Масштабное развертывание

Успешные программы развития навыков должны предусматривать возможное расширение масштабов комплексных внутриорганизационных преобразований. Зачастую руководители компаний ставят смелые цели и разрабатывают подробные планы развития навыков, но впоследствии испытывают серьезные затруднения, когда локальные результаты, достигнутые на раннем этапе, необходимо воспроизвести в масштабе всей организации. Неудача, как правило, обусловлена такими причинами, как недостаточное планирование времени и ресурсов, необходимых для масштабного развертывания, сложность самого процесса и игнорирование важнейших элементов при проектировании программы внедрения.

 

Успешное масштабное развертывание программы преобразований предполагает, что организация должна одновременно управлять реализацией нескольких разных проектов по развитию навыков и поддерживать высокие темпы преобразований на всем протяжении процесса, растягивающегося порой на несколько лет. Подход McKinsey к масштабному развертыванию программ развития навыков включает в себя два важнейших аспекта, влияющих на темпы внедрения навыков и на обеспечение устойчивости результатов, — это подготовка лидеров преобразований и применение системы двойной реализации пилотных проектов.

 

Подготовка лидеров преобразований. Для широкого распространения новых навыков и подходов внутри организации необходимо подготовить корпоративных лидеров преобразований, которые последовательно работают на различных уровнях организации, обучая других сотрудников применению новых навыков, убеждая их в необходимости преобразований и на личном примере демонстрируя новые, ориентированные на результат модели поведения и подходы, которым должны следовать все остальные. Подготовка таких лидеров преобразований начинается с тщательного отбора перспективных кандидатов, восприимчивых к новым веяниям, стремящихся повышать свою квалификацию и по-настоящему увлеченных делом. В ходе обучения они должны не только освоить новые инструменты и процессы, но и научиться эффективно влиять на других сотрудников, чтобы обеспечить проведение преобразований.

 

Модель наставничества, состоящая из четырех этапов, позволяет успешным кандидатам постепенно приобретать навыки и качества, необходимые для того, чтобы стать лидером преобразований. В конечном счете лидеры преобразований должны научиться самостоятельно и инициативно работать в своей области специализации. На первом этапе будущие лидеры преобразований наблюдают за работой наставников во время семинаров. Затем они начинают работать вместе с наставниками, например, совместно проводить семинары. На третьем этапе обучаемые самостоятельно выполняют программы, подготовленные наставниками. Наконец, на четвертом этапе происходит полная перемена ролей: на этот раз уже будущие лидеры преобразований готовят и проводят программы, а наставники только наблюдают, делая при необходимости замечания и внося поправки.

 

В дальнейшем лидеры преобразований должны четко понять, какое место они займут в будущей организационной структуре компании, — это позволит существенно повысить эффективность проводимых мероприятий. Кроме того, когда лидеры преобразований из первой группы вернутся к выполнению своих непосредственных должностных обязанностей, необходимо, чтобы в организации функционировал процесс, позволяющий продолжить масштабное развертывание программы, выявление и обучение новых кандидатов (см. схему 4).

 

 

Применение системы двойной реализации пилотных проектов. Руководителям часто не терпится быстрее завершить пилотную программу, чтобы приступить к более масштабной реализации. Но, как показывает практика, спешка при проведении преобразований может привести к дезорганизации процесса. Во многих случаях успешность пилотных проектов обусловлена тем, что руководство компании уделяет пристальное внимание их реализации, выделяя значительные ресурсы и привлекая внешних экспертов. В таких условиях пилотные проекты, пожалуй, просто обречены на успех. Но в обычной обстановке, когда внимание и ресурсы отвлекаются на решение других насущных вопросов, а реализацией занимаются корпоративные лидеры, обремененные другими заботами, результаты могут оказаться не столь впечатляющими.

 

Первый пилотный проект преследует цель подтвердить правильность концепции. Реализуемый с достаточным количеством ресурсов и активным участием руководителей высшего звена, этот проект предназначен для проверки технического решения. Однако проверка преобразований, запланированных в области инфраструктуры управления или ИТ-компонентов развертывания, имеет при этом лишь второстепенное значение. Главная цель — убедительно продемонстрировать, что развитие навыков позволит достичь намеченных коммерческих результатов.

 

В ходе второго пилотного проекта шире исследуется способность осуществить быстрое и масштабное развертывание программы. С этой целью проверка проводится в обычных рабочих условиях, сразу на нескольких объектах, с более реалистичным финансированием и распределением ресурсов, а также с привлечением внешних экспертов, выполняющих скорее функции наставников. Этот пилотный проект предусматривает более тщательную проверку и при необходимости корректировку управленческой инфраструктуры и навыков персонала. В случае успешного завершения второго пилотного проекта можно приступать к реализации программы в масштабе всей организации.

 

Система двойной реализации пилотных проектов помогла одному из европейских поставщиков медицинских услуг увеличить объем времени, затрачиваемого медицинским персоналом на уход за пациентами. Успешно завершив первый пилотный проект в одном из медицинских учреждений, организация создала модель «коммерческого класса», пригодную для широкого развертывания, и затем проверила ее в ходе второго пилотного проекта, который был реализован на базе нескольких клинических центров. Такое постепенное наращивание темпов реализации способствовало тому, что программа была быстро принята при развертывании на территории всей страны.

 

Обеспечение устойчивости результатов

Может показаться, что масштабное развертывание является заключительным этапом программы развития навыков, однако это далеко не так. После реализации всех проектов компании должны работать над тем, чтобы закрепить проведенные преобразования и преумножить достигнутые результаты. Если этим не заниматься, то программы развития навыков даже при успешном развертывании могут демонстрировать все более слабые результаты или вообще потерять актуальность, что сведет на нет все ранее достигнутые успехи. Чтобы предотвратить такой исход, компаниям рекомендуется принимать меры по обеспечению устойчивости результатов, работая по трем важнейшим направлениям: управление эффективностью, организационное закрепление навыков и непрерывное совершенствование.

 

Управление эффективностью. Без действенной системы управления эффективностью может произойти быстрое ухудшение новоприобретенных навыков.

 

По мере развития и улучшения навыков должны также поступательно развиваться системы управления эффективностью, внедренные на этапе реализации. Формирование навыков в ходе преобразований необходимо сопровождать созданием действенных систем управления эффективностью, которые объединяют в себе общекорпоративные и индивидуальные показатели эффективности, а также позволяют оценить краткосрочные результаты работы и долгосрочную жизнеспособность организации. Грамотное управление эффективностью не ограничивается только технологическими процессами, охватывая также образ мышления и поведенческие стереотипы персонала.

 

Благодаря этому обеспечивается глубокое усвоение новых подходов в организации, а не просто их внешняя имитация. Важно, чтобы показатели и критерии эффективности были распространены по всем уровням организации — от руководителей высшего звена до рядовых сотрудников, работающих в цехах и офисах.

 

Действенные системы отслеживания эффективности на корпоративном и индивидуальном уровнях необходимы также для поощрения лучших сотрудников и наказания отстающих. Вознаграждение за эффективную работу, будь то в денежной или какой-либо иной форме, должно быть аргументированным и понятным. Наложение взысканий за низкие результаты также имеет значение для обеспечения устойчивости, но эту меру иногда труднее применять, особенно в Азии, где личные отношения и репутация могут играть более важную роль, чем в Европе или Северной Америке.

 

Организационное закрепление навыков. Внутри организации должны быть прочно укоренены такие механизмы, как сообщества для обмена знаниями и учебные центры, поддерживающие корпоративную операционную модель, способствующие закреплению новых навыков и стимулирующие их дальнейшее развитие.

 

Проводя организационное закрепление навыков, компании должны создать структуру, которая поддерживала бы недавние преобразования и стимулировала дальнейшее развитие. Наряду с такими внутрикорпоративными сообществами можно официально внедрить ряд процессов, обеспечивающих поддержание и обновление навыков, — речь идет, например, о корпоративных академиях, системах дистанционного обучения и программах сертификации. Базовыми в данном случае являются три элемента.

  • Корпоративные центры совершенствования бизнес-процессов. Эксперты в различных областях знаний обеспечивают доступ к важнейшей информации, касающейся совершенствования бизнес-процессов. Их основная функция — обеспечивать сбор и систематизацию передовых знаний по соответствующей тематике, способствовать распространению и внедрению новых инструментов, находить наиболее авторитетные и надежные источники знаний для удовлетворения информационных потребностей. 
  • Сообщества специалистов. Группы, специализирующиеся на одинаковой проблематике, например в области финансов или совершенствования операционной деятельности, объединяются в официальные сообщества специалистов, которые обмениваются знаниями и при необходимости помогают друг другу в поиске внешних экспертов. 
  • Системы управления знаниями. Передовые знания аккумулируются в доступную базу данных, где хранящаяся информация систематизирована и классифицирована в соответствии с четкими принципами иерархии. Чтобы максимально повысить эффективность таких систем, внедрена процедура оценки, позволяющая фильтровать новые данные с точки зрения их значимости и достоверности. 

В одной из энергетических компаний, реализующей масштабную программу развития операционных навыков, созданы сообщества специалистов для помощи лидерам преобразований на 20 электростанциях, сгруппированных в три региональных кластера.

 

Менеджеры кластеров организовали учебные лагеря, проведение семинаров по обмену знаниями и мероприятий по формированию навыков коллективной работы, а также обеспечили стандартизацию подходов, применяемых на всех электростанциях. Кроме того, была создана постоянно пополняющаяся группа, состоящая из сотрудников, которые уже прошли учебный курс; введены стимулы, побуждающие лидеров преобразований уделять часть времени работе на других производственных объектах с целью ускорения преобразований. В конечном итоге на базе таких сообществ специалистов возник центр совершенствования бизнес-процессов, официально включенный в структуру компании и функционирующий под эгидой центрального отдела технических служб. Указанный центр занимался разработкой корпоративной политики преобразований, созданием операционной системы и подготовкой методических указаний. Кроме того, сотрудники центра оказывали техническую помощь лидерам преобразований на каждой из электростанций.

 

Встроенные учебные программы

Наряду с сообществами специалистов существенное значение для организационного закрепления сформированных навыков имеют учебные программы, встроенные в корпоративную структуру. В качестве показательного примера можно упомянуть корпоративные университеты, которые успешно используются многими крупными организациями для повышения квалификации сотрудников, продвигающихся по внутрикорпоративной служебной лестнице, и предлагают широкий перечень очных, виртуальных и выездных персональных учебных программ с широким выбором модернизированных учебных планов и длительности занятий.

 

Хотя обучение в корпоративных академиях может принимать самые разнообразные формы, лучшие учебные программы разрабатываются с соблюдением пяти основополагающих принципов, обеспечивающих создание условий для наиболее эффективного обучения взрослых.

  • Стратегическая значимость. Цели программ четко соотносятся с корпоративной стратегией. Учебные курсы адаптированы с целью развития именно тех навыков, которые нужны для достижения прямого коммерческого эффекта, а занятия отличаются краткостью и насыщенностью. 
  • Связь с реальной практической деятельностью. Программы предусматривают сочетание очного и дистанционного (с применением раз-личных технических средств) обучения и воссоздание реальных жизненных ситуаций, связанных с решением актуальных практических задач. Кроме того, участники имеют возможность получать советы и отзывы от коллег, инструкторов и наставников. 
  • Расширение горизонтов. Учебные планы постоянно обновляются с учетом передового опыта и новых идей, заимствуемых из других организаций. Разработчики учебных планов стремятся расширять использование внешних источников знаний, например приглашая внештатных инструкторов. Задача состоит в том, чтобы стимулировать поиск и использование новых идей, а также не упустить из виду вопросы, важные для будущего развития компании. 
  • Поддержка со стороны руководства. Эффективная структура управления предполагает контроль и, что особенно важно, ощутимую поддержку со стороны высшего руководства компании. 
  • Оценка результатов. Коммерческий эффект от реализации программ получает четкую оценку с использованием показателей для выявления лидеров и отстающих. 

Новые форматы обучения

Вне зависимости от того, где именно реализуются учебные программы — в официальной корпоративной академии или в какой-либо другой структуре, — их разработчики должны в полной мере использовать возможности, предоставляемые современными технологиями. В области развития и закрепления навыков ряд преимуществ имеют программы дистанционного обучения по интернету. Платформы дистанционного обучения работают круглосуточно, что позволяет сотрудникам выбирать удобное время для занятий. В программах могут одновременно принимать участие сотрудники всех подразделений компании. Учебные курсы легко адаптируются к уровню знаний каждого сотрудника и помогают закрепить навыки, усвоенные с использованием других каналов. Темпы и порядок прохождения учебной программы также можно скорректировать в соответствии с индивидуальными потребностями. В совокупности эти качества позволяют ускорить, расширить, углубить распространение необходимых навыков и знаний внутри организации, сократив при этом затраты на обучение.

 

Программы сертификации

Программы сертификации означают публичное признание успехов сотрудников, прошедших необходимый курс обучения или повышения квалификации. Такие программы хорошо себя зарекомендовали как один из способов повысить энтузиазм персонала и поддержать реализуемые проекты по развитию навыков. Почетные грамоты в рамках, настольные сувениры и другие видимые знаки отличия, означающие успешное прохождение учебных программ, становятся законным предметом гордости для своих владельцев и напоминают их коллегам о том, к чему следует стремиться. Кроме того, адаптированные программы сертификации помогают упрочить положение и репутацию лидеров преобразований и создать эффективное внутрикорпоративное сообщество по проведению преобразований.

 

Непрерывное совершенствование. Наша эпоха отличается беспрецедентными темпами развития знаний, и, чтобы не отставать от прогресса, компании должны постоянно пересматривать и обновлять свои навыки. Чтобы не отстать от конкурентов — и опередить их, — организации должны постоянно обновлять свои корпоративные навыки и прогнозировать будущие потребности, особенно в странах Азии, развивающихся невиданными темпами.

 

На внутрикорпоративном уровне решению этой задачи способствуют сообщества специалистов, но компаниям не следует игнорировать инновационные разработки, появляющиеся в других организациях. Конференции, ассоциации и другие внешние сообщества коллег, занимающихся практической или преподавательской деятельностью в одних и тех же областях либо работающих над решением одинаковых проблем, могут стать ценным источником информации. Они также служат основой для создания компетентных экспертных советов с целью оценки новых идей, а проводимые в их рамках коллективные мероприятия помогают вдохнуть новую жизнь в работу.  

[1] Под функциональными навыками обычно понимается умение сотрудника оперировать концепциями и понятиями, которые ему необходимо знать для выполнения своих функциональных обязанностей, — например, умение читать кривую затрат или каскадную диаграмму цен; технические навыки — это, как правило, знание различных инструментов и технологий и способность применять их на практике.[2] John Whitmore. Coaching for Performance: Growing People, Performance and Purpose. Nicholas Brealey Publishing, 2002.[3] What successful transformations share: McKinsey Global Survey results // McKinsey Quarterly, March 2010.

 

Стивен Беэр (Stephen Bear) — старший партнер McKinsey, Торонто
Томас Кох (Dr. Tomas Koch) — старший партнер McKinsey, Сеул
Надежда Южанникова — младший партнер McKinsey, Москва

Какие навыки ценятся выше всего в любых профессиях

История из жизни: Сергей — самый опытный специалист технического отдела. Все самые трудные, «заковыристые» задания поручают ему, потому что никто лучше него не знаком со сложной программой, в которой работает отдел. Но по карьерной лестнице его почти не продвигают. На освободившееся место руководителя отдела в компании, в которой он проработал восемь лет, назначили молодого «выскочку», который пришел сюда всего два года назад. Когда Сергей прямо спросил босса — почему, тот ответил, что Сергея, конечно, очень ценит, но «выскочка» гораздо лучше него выстраивает отношения с людьми, умеет объяснять сложные технические вещи руководителям других отделов простым языком и на первом году работы предложил решение, которое оптимизировало работу всего отдела.

Сергей обиделся. А вместо этого стоило бы прислушаться к начальнику и заняться развитием тех навыков, которые тот назвал. Если представить, что еще лет через пять технологии и программа, с которыми работает компания Сергея, устареют и компания перейдет на совершенно новые, то уникальный опыт Сергея, а сам он как специалист потеряют ценность.

Узкопрофессиональные знания и опыт уже не так ценны в глазах работодателей, как раньше, если они не подкреплены универсальными навыками.

Сегодня, какой бы профессией вы ни обладали, недостаточно один раз освоить нужные узкоспециализированные знания, лет за пять отточить их применение на практике, а дальше просто наращивать репутацию. Всё вокруг стремительно меняется: бизнес-процессы усложняются, потоки информации в любой профессиональной среде растут, привычные подходы к работе и общению между людьми во время работы заменяются новыми, всё, что можно автоматизировать, — автоматизируется.

Если раньше можно было работать по одним и тем же стандартам десятилетиями, привычно выполняя одни и те же функции в рамках своей должности, то сейчас подходы к работе могут сильно измениться не один раз за год.

Работодатели теперь особенно ценят людей, которые легко и без лишних вздохов адаптируются к любым переменам, быстро осваивают новые правила и технологии. Еще ценнее те, кто способен заметить новые полезные тренды раньше других и предложить применять их в работе, не дожидаясь, пока такое указание поступит сверху.

В условиях, когда многие специализированные профессиональные знания быстро устаревают и заменяются новыми, на первый план выходит не обладание этими уникальными знаниями и опытом, а нечто другое. Что же это?

Это базовые навыки, которые важны абсолютно для любой сферы. В английском языке для них устоялся термин soft skills («мягкие навыки»), поэтому у нас их тоже чаще всего называют мягкими или гибкими.

Любая современная рабочая функция — это набор самых необходимых для нее гибких навыков плюс специализированные знания («твердые» навыки или hard skills). Всё чаще бывает, что гибкие навыки выходят на первый план по сравнению со специализированными знаниями, потому что последние быстро устаревают и проще научить им с нуля человека с подходящими гибкими навыками, чем переучивать профессионала, не обладающего нужными навыками.

Гибкие навыки — это, например, логическое и критическое мышление, креативность, умение выстраивать отношения с людьми, адаптивность к изменениям и так далее. Банально? Увы, мало кто обладает нужным «банальным» набором в достаточной степени.

Согласно докладу Всемирного экономического форума (World Economic Forum) «Будущее рабочих мест», уже к 2020 году десятка самых ценных для работодателей «мягких» навыков будет выглядеть так:

  1. Способность решать комплексные проблемы;
  2. Критическое мышление;
  3. Креативность;
  4. Навык управления людьми;
  5. Навык успешного взаимодействия с людьми;
  6. Эмоциональный интеллект;
  7. Способность делать выводы и принимать решения;
  8. Клиентоориентированность;
  9. Навыки ведения переговоров;
  10. Способность легко и быстро обучаться новому.

В 2018 году hh.ru совместно с компанией Micrоsoft завершили исследование «Качества и навыки работников ХХI века», которое тоже позволило выделить самые перспективные «мягкие» навыки:

Чего требуют современные условия работыКакие гибкие навыки для этого нужны
Быть готовым постоянно учиться чему-то новомуСамообучаемость, знание языков, кроссфункциональность
Быть на «ты» с машинами и технологиями Технологическая грамотность, навыки программирования
Способность действовать в ситуации неопределенности Креативность, предприимчивость, умение сотрудничать с другими людьми
Справляться с нарастающей сложностью мираСтрессоустойчивость, поддержание своего психологического и физического здоровья
Свободно ориентироваться в больших потоках информацииУметь отделить главное от частного, нужное от ненужного, аналитические навыки
Мыслить рационально, целостно и системно Дизайн-мышление, проектное мышление, системное мышление
Уметь то, что не умеют машиныЭмоциональный интеллект

Ирина Шишкина, консультант по процессному и проектному управлению и руководитель студии креативного консалтинга «Не просто идея», в числе главных профессиональных навыков называет цифровой менеджмент, то есть умение управлять процессами с помощью гаджетов и программного обеспечения. Также, по ее наблюдениям, ценится способность анализировать данные и использовать инструменты для их визуализации, чтобы наглядно представлять собранную информацию и свои идеи.

Кроме того, Ирина советует развивать эмоциональный интеллект, творческое мышление, позволяющее искать разные решения для одной и той же задачи (такое мышление называют дивергентным), и навыки межкультурных коммуникаций. Последние необходимы, чтобы успешно строить профессиональные отношения в командах с разнообразным составом.

Указанные выше качества важны для любой современной профессии. Но и каждой конкретной профессии тоже присущ определенный набор гибких навыков.

Так, по итогам упомянутого выше исследования hh.ru и Micrоsoft были выделены следующие гибкие навыки:

Для маркетологов: умение анализировать и интерпретировать большие массивы данных, действовать в режиме многозадачности, системно мыслить, обладать менеджерскими качествами и креативностью, иметь развитые коммуникативные навыки.

Для HR-специалистов: те же навыки, что и для маркетологов (потому что им нужно уметь продвигать имидж работодателя и «продавать» вакансии кандидатам), и сверх того — искусство нетворкинга, умение мотивировать людей, вовлекать их в рабочие процессы.

Для аналитиков: аккуратность, внимательность, гибкое мышление, умение работать с большими массивами данных в сжатые сроки, презентационные навыки и умение визуализировать данные, умение работать в команде и адаптивность.

Для разработчиков: системное, рациональное мышление, гибкий ум, аккуратность, стремление к постоянному самообучению и желание делиться новыми знаниями с коллегами, умение работать в команде и неконфликтность, проектное мышление.

Для инженеров-технологов: организационные навыки и нацеленность на результат, навыки работы со стандартами и нормативами — а значит, аккуратность и внимательность, умение находить и обрабатывать нужную информацию. Общение с заказчиками, внутренними или внешними, предполагает коммуникативные навыки и способность уловить задачу, даже если заказчик не может сформулировать ее техническим языком.

Если вы доверяете мнению коллег и не боитесь услышать правду о себе, которая может оказаться для вас неожиданной и не слишком приятной, можно спросить у них, насколько вы сильны или, наоборот, слабы в тех или иных навыках. Другой путь — обратиться к специалисту по карьерному консультированию.

Еще один вариант — пройти тестирование. В том числе для этого подойдут подробные, серьезные профориентационные тесты. Они обычно ориентированы как раз на выявление наиболее сильно развитых «мягких» навыков, и исходя из этого подбирают наиболее подходящую профессиональную область, в которой эти способности больше всего пригодятся.

Например, в результатах теста «Профориентация» не просто приводится перечень подходящих профессий, но и довольно подробно разъясняется, какие качества для соответствующих профессий у вас уже хорошо развиты, а над какими стоит еще поработать, и даются практические рекомендации по их развитию.

Почему навыки управления проектами так важны для руководителей?

В результате одного из недавних исследований были получены следующие данные: в 57% случаев причиной увольнения сотрудников являются плохие отношения с непосредственным руководством. 

Ничего себе. Вы ведь тоже руководитель, и наверняка вам бы хотелось не иметь никакого отношения к такой статистике. Вы стремитесь быть успешным лидером и эффективно управлять своей командой.

Но что же нужно сделать, чтобы ваше желание осуществилось? Скрестить пальцы? Плюнуть через левое плечо? Положить под подушку учебник по эффективному руководству и надеяться, что вы все сможете применить на практике?

Конечно, все это можно попробовать (хотя на вашем месте мы бы не рассчитывали на результат). Но, как и в любой профессии, улучшение навыков руководства достигается только путем получения необходимого опыта и знаний.

В этой статье мы рассмотрим важнейшие умения и навыки, необходимые эффективному руководителю, уделив особое внимание тем из них, которые непосредственно связаны с управлением проектами.

Какие навыки нужны руководителю?

Если вы хотите стать высокоэффективным руководителем, вам потребуется множество различных навыков, большинство из которых зависят от вашей компании, отрасли и даже от особенностей вашей команды.

На самом деле руководитель может очень легко выяснить, над какими качествами ему нужно поработать. Для этого достаточно спросить участников команды. Да, это ваша обязанность — давать обратную связь подчиненным, но не менее важно, чтобы и вы запрашивали у них обратную связь.

80% участников опроса утверждают, что у их начальника есть слабые места, о которых знает команда, но никто ему об этом не говорит. Именно эту ценную информацию можно использовать для улучшения своих лидерских качеств.

Но если вы хотите начать с самого основного, то всех успешных руководителей объединяет наличие определенных навыков межличностного общения. Вот пять из них.

1. Способность к взаимодействию

Руководитель — это связующее звено между стратегическими целями компании и участниками команды. И это значит, что он должен уметь эффективно взаимодействовать, чтобы избежать недоразумений и добиться согласованных действий в команде.

Развитие навыков письменного и устного общения и умения четко и ясно донести свою мысль поможет всем руководителям. Особенно если учесть, что, по данным одного исследования, 91% сотрудников жалуются на отсутствие у начальства коммуникационных навыков.

2. Принятие решений

Естественно, рядовые участники команды обращаются за указаниями к руководителю. Они верят, что начальство умеет принимать информированные решения о приоритетах, проблемах и дальнейших шагах.

Решительность — это качество, которое присуще далеко не каждому, но можно научиться действовать решительно, если вы хотите стать высокоэффективным руководителем.

3. Делегирование обязанностей

Вы, как руководитель, в ответе за все. Но любой из нас согласится, что нет ничего более невыносимого, чем начальник, который все время стоит у вас над душой.

К сожалению, 59% специалистов признаются, что на том или ином этапе своей карьеры им приходилось иметь дело с руководителями, склонными к чрезмерному контролю даже в мелочах. И, что еще хуже, этот постоянный надзор оказывал негативное влияние на результаты их работы. 68% из этих сотрудников отметили, что мелочный контроль со стороны начальства ухудшал их мотивацию, а 55% утверждают, что это приводило к снижению продуктивности.

Именно поэтому успешные руководители должны уметь делегировать обязанности. При этом они должны предоставить весь необходимый контекст, ресурсы и поддержку, но затем перестать тщательно все контролировать, чтобы участники команды смогли спокойно выполнить работу.

4. Умение решать проблемы

Вот почему плохо быть руководителем — вы уже не сможете отойти в сторону и понадеяться, что кто-нибудь решит ваши проблемы за вас. Ваша задача в том и состоит, чтобы улаживать конфликты и помогать участникам команды устранять возможные трудности.

Демонстрируя свою готовность поддержать сотрудников, вы доказываете участникам своей команды, что вы на их стороне, и тем самым завоевываете их доверие.

5. Управление проектами

Как вы знаете, мы не могли не упомянуть в нашем списке навыки управления проектами. Когда руководитель возглавляет работу над серьезными проектами и инициативами, очень важно, чтобы он умел уверенно реализовать все этапы проекта.

[postbanner]

В чем важность навыков управления проектами?

Вам может показаться, будто мы слегка переоцениваем важность управления проектами. Но есть несколько доводов, доказывающих, что руководитель, обладающий развитыми навыками в этой сфере, может действовать с гораздо большей эффективностью. Давайте же рассмотрим эти доводы.

1. Руководитель — это тот, кто стоит у руля

Даже если руководителю не приходится участвовать в работе над отдельными проектами, именно он управляет командой и благодаря его стараниям удовлетворяются все ожидания, связанные со сроками, сметой и другими аспектами выполняемого проекта.

Кроме того, не все проекты удается выполнить в соответствии с планом. Когда ситуация выходит из-под контроля, руководитель обязан вмешаться, независимо от того, насколько он был вовлечен в работу над данным проектом.

И, наконец, руководитель команды контролирует наличие ресурсов и следит за эффективным использованием рабочего времени при выполнении проектов и запросов. При этом ему еще нужно учитывать, насколько эти проекты согласуются со стратегическими целями компании.

Видите, сколько работы? И если у вас нет навыков управления проектами, справиться со всеми этими обязанностями будет гораздо труднее.

2. Правильная расстановка приоритетов

Даже если вы готовы согласиться выполнить любой запрос, число специалистов в вашей команде, как и количество часов в рабочей смене, ограничено. И именно руководитель должен решить, какие проекты и задачи должны быть выполнены в первую очередь .

Нужно ли вашей команде заняться обновлением процесса адаптации новых сотрудников или пересмотром социального пакета? Что из этого важнее?

Часто возникает ощущение, будто приоритеты одинаковы, и вам приходится справляться с множеством проектов, целей и дедлайнов одновременно. Опыт в сфере управления проектами поможет вам эффективно определять цели и объемы проектов, а затем правильно расставлять приоритеты и строить планы для своей команды.

3. Эффективное управление ресурсами

Ваша команда занимается выполнением сложного проекта, как вдруг поступает неожиданный запрос от другого отдела. Нужно ли вам сразу браться за него? Или дать сотрудникам спокойно закончить текущие задачи?

Подобные решения руководитель принимает каждый день, и навыки управления проектами помогают ему разумно распоряжаться ресурсами (в том числе средствами, временем и персоналом).

Если вы забудете о том, что ваши ресурсы ограничены, то возьмете в работу количество задач, которые не сможете выполнить, и заставите свою команду работать в авральном режиме. Если подобные ситуации случаются постоянно, мотивация сотрудников снизится.

По данным отчета Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), 38% сотрудников считают, что за смену им приходится выполнять слишком большой объем работ.

Правильное представление об использовании ресурсов не только позволяет реалистично оценивать рабочую загрузку команды, но и помогает составлять более точные календарные планы проекта и управлять ожиданиями заинтересованных лиц.

4. Мониторинг продвижения к цели

Вы хотите, чтобы ваша команда выполняла проекты ради того, чтобы просто вычеркивать их из списка? Или вам нужно, чтобы выполненная вами работа помогала компании добиваться своих стратегических целей?

Вы ведь за второй вариант, правда? В этом случае вам очень пригодится опыт в сфере управления проектами.

Руководители, обладающие навыками управления проектами, могут успешно давать стратегические указания, ставя перед командой четкие цели (которые оглашаются на организационном совещании и в плане проекта), а затем отслеживая продвижение к этим целям.

Для этого руководители могут использовать различные системы показателей (например, KPI, OKR или цели по методике SMART). Но, какую бы структуру или методику постановки целей вы ни выбрали, одно остается неизменным: вам необходимо уметь отслеживать ход продвижения к цели и при необходимости вносить корректировки в выбранный курс. И в этом вам помогут навыки управления проектами.

Укрепляйте навыки управления проектами и бесстрашно руководите командой

Вы наверняка хотите быть эффективным руководителем, который помогает своей команде добиваться целей, формирует позитивную атмосферу в компании и умеет привлекать и удерживать талантливых специалистов.

Чтобы стать таким прекрасным лидером, нужно многое уметь, но мы считаем, что особое внимание следует уделять навыкам управления проектами. Почему? Для этого есть несколько причин. Они помогают:

  • Руководить людьми.
  • Расставлять приоритеты.
  • Управлять ресурсами.
  • Следить за движением к цели.

То есть, если вы ищете, с чего начать, начните с укрепления ваших навыков управления проектами. Мы обещаем, что это приведет вас и вашу команду к успеху.

Хотите управлять проектами еще эффективнее? Попробуйте бесплатную версию Wrike.

Harvard Business Review Россия

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

  1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», — ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
  2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
  3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», — сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
  4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», — предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», — сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
  5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, — рассуждает один из респондентов, — и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
  6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», — пояснил он. — Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
  7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Какие навыки вы считаете важными для руководителей сейчас и какие навыки понадобятся им в 2020 году? Как вы готовитесь к тому, чтобы через десять лет оказаться наилучшим кандидатом на руководящую должность?

Методология

В поисках ответа на эти вопросы мы опросили несколько десятков сотрудников из пяти крупнейших в мире рекрутинговых агентств. 57% в группе составляли мужчины и 43% женщины. Они занимались разными отраслями рынка, в том числе: промышленностью (28%), финансами (19%), потребительскими товарами (13%), технологиями (11%), корпоративным управлением (6%), организационной практикой (6%), образованием и социальными программами (4%), биологией и медициной (4%). Эти консультанты работали в 19 странах всех регионов мира, в том числе в Северной Америке (34%), Европе (28%), Азии (26% включая Индию), в Австралии и Новой Зеландии (6%), в Африке (4%) и в Южной Америке (2%).

6 основных организационных навыков для успеха лидерства

Организационные навыки включают такие практики, как тайм-менеджмент, планирование, расстановка приоритетов с помощью списков дел и того, чего нельзя делать, навыки управления проектами, последовательное общение, многозадачность и гибкость, а также адаптируемость . Если вы неорганизованы, эти навыки изменят вашу жизнь!

6 основных организационных навыков для успеха лидерства

Тайм-менеджмент

Чтобы выполнять все задачи эффективно и результативно, лидер не может поддерживать прокрастинацию.Управление временем посредством планирования проектов, встреч и других задач путем создания временных блоков в календарях и ведения списка задач поможет улучшить организационные навыки. Использование расписания позволяет упростить расстановку приоритетов и сосредоточиться на определенных задачах и расширить возможности для многозадачности. Наблюдение за своим расписанием на бумаге или на мониторе показывает, в какие дни и часы вы можете быть более гибкими, чтобы адаптироваться к потребностям бизнеса, а в какое время вы полностью недоступны. Календарь Google является фаворитом, когда дело доходит до планирования — он прост в использовании, и есть возможность синхронизировать запланированные встречи с календарем на моем телефоне.Это удобно и доступно в любое время.

Расстановка приоритетов

Списки задач включают в себя списки дел и запретов, причем первое, вероятно, более знакомо, чем второе. Вы, наверное, уже составляли списки дел раньше — они довольно распространены. Но как насчет списка того, чего нельзя делать? Вы когда-нибудь слышали о таком? Список того, чего нельзя делать, — это именно то, на что он похож: записывать то, на что у вас нет времени в течение дня. Примеры включают: незапланированные звонки, встречи или задачи, стресс, выход на обед, когда вы принесли свой, проверка сайтов социальных сетей… все, что вы можете придумать! Что касается вашего списка дел, знайте, что важно, а что нет.что срочно. Срочная работа всегда должна быть в приоритете! Создайте еженедельный список дел, включающий все задачи, которые необходимо выполнить, и систематизируйте их по будням, но всегда будьте достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к спонтанным срочным срокам. Создание списков дел и дел, которые нельзя делать на каждый день, поможет вам оставаться организованным.

Управление проектами

Как руководитель, вы, скорее всего, будете управлять проектами, одновременно управляя своей командой. Вам не нужно иметь звание «Менеджер проекта» для управления задачами, но вам нужны навыки для обеспечения успеха в организации.Навыки организации проекта необходимы, когда дело доходит до управления сроками и сроками для внешних клиентов или внутренних заданий. Для управления проектами и четкого общения могут быть предпочтительны личные встречи, отправка электронных писем или видеозвонки и обмен сообщениями в Skype. Переговоры и управление рисками также являются ценными навыками управления проектами. Управление рисками — это возможность отслеживать проект, чтобы предсказать возможные проблемы, которые могут возникнуть, и иметь под рукой решения на случай, если проблема действительно возникнет.Обсуждение всего, от бюджета до ресурсов и сроков, является частью отличных коммуникативных навыков.

Согласованная коммуникация

Управляя проектами, вы будете нести ответственность за общение с другими людьми, которые непосредственно вовлечены в проект внутри или вне компании, что является лишь одной из ситуаций, когда возникает последовательное и ясное общение. Если сообщения понимаются неправильно задачи могут стать неорганизованными, а проекты — беспорядочными. Еще одна ситуация, когда в игру вступают коммуникативные навыки, — это рабочие отношения: очень важно наладить хорошие отношения с коллегами и сотрудниками.Ваши сотрудники должны чувствовать себя комфортно, рассказывая вам об испытаниях и победах в офисе, чтобы вы знали, что работает хорошо, а что нужно улучшить для успеха компании. Если сотрудники видят в вас великого лидера, они с большей вероятностью примут отзывы и конструктивную критику и смогут обсудить их с вами. Возможность поговорить с ними и обеспечить политику открытых дверей без запугивания внесет свой вклад в культуру рабочего места, которая имеет важное значение для поддержания счастья сотрудников, и поможет сохранить организованность в организации!

Многозадачность

Большинство из нас постоянно работают в многозадачном режиме, даже не задумываясь: написание электронного письма и ответ на вопрос коллеги, проверка текста во время просмотра телевизора, выполнение упражнений под музыку, и так далее.На рабочем месте было бы идеально руководить одним проектом или одним человеком за раз, но обычно это нестандартно. Умение совмещать несколько задач и выполнять их все эффективно и результативно (без стресса) — необходимый навык для организации лидерства.

Гибкость и адаптируемость

Хотите верьте, хотите нет, но многие великие лидеры освоили позу йоги «собака вниз»… Шучу, не верьте. Говоря о гибкости — будьте гибкими в отношении вашей рабочей нагрузки, срочности задачи, сроков, получения отзывов и конструктивной критики и т. Д.Организационные изменения происходят постоянно, и сопротивление изменениям не позволит вам проявить себя как лидер. Быть адаптируемым также чрезвычайно важно. Допустим, вам нужно кого-то обучить, вам нужно овладеть новым навыком или вам нужно освежить в памяти то, что вы уже знаете. Приспосабливайтесь к кривой обучения и обучения, проводя собственное исследование, читая статьи, просматривая и показывая поясняющие видеоролики, создавая презентации и задавая коллегам любые вопросы, на которые они могут ответить.

Навыки межличностного общения — список, примеры и то, что вам нужно знать!

Что такое навыки межличностного общения?

Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами. Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми». Независимо от того, используются ли они в вашей карьере или в личной жизни, эти навыки важны для успеха.

Команда с хорошими навыками межличностного общения

Почему важны навыки межличностного общения

Большая часть того, что мы делаем в жизни, требует взаимодействия с другими людьми.Чтобы добиться успеха в карьере или завести значимые дружеские отношения, очень важно уметь ладить с другими. Хотя межличностные навыки часто считаются чем-то естественным, и вы либо благословлены ими, либо нет, правда в том, что им можно научиться.

В CFI мы делаем все возможное, чтобы помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Помня об этой цели, мы разработали это руководство, чтобы помочь вам:

  1. Помните о важности навыков межличностного общения
  2. Подчеркните свои навыки таким образом, чтобы это помогло вам получить работу и продвинуться по карьерной лестнице
  3. Оцените свои навыки межличностного общения способностей и разработайте план их улучшения.Это естественно, поскольку большинство описаний должностей сосредоточены на конкретных требованиях, таких как бухгалтерский учет, финансы, Excel, финансовое моделирование и связанные с ними навыки.

    Тем не менее, большинство менеджеров по найму на самом деле принимают решение на основе мягких навыков, даже если они говорят обо всех необходимых технических навыках. Согласно недавнему опросу 291 менеджера по найму, проведенного LinkedIn, навыки межличностного общения важнее, и их труднее найти. 59% менеджеров сообщили, что им сложно найти людей с нужными soft skills.

    В таблице ниже приведены некоторые ключевые различия между техническими и коммуникативными навыками.

    096
    Технические навыки Межличностные навыки
    IQ (коэффициент интеллекта) EQ (эмоциональный коэффициент)
    Соблюдение правил Изменение правил
    Изучено в жизни
    Легко тестируется Труднее тестировать
    Можно научиться Можно научиться
    Тяжелая карьера Не менее важна, меньше внимания

    Как Включите навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

    Сопроводительное письмо — лучшее место, чем ваше резюме, для сосредоточения внимания на межличностных навыках.Причина в том, что навыки межличностного общения лучше всего демонстрируются рассказами и примерами, которые более естественно вписываются в сопроводительное письмо.

    Вот несколько советов по включению этих навыков в сопроводительное письмо. Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или испортить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его составить. Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. В этом руководстве представлен бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать:

    1. Определите три или четыре черты из приведенного ниже списка, на которых вы хотите сосредоточиться
    2. Вспомните историю или пример из прошлого, демонстрирующий, как вы обладать этими чертами
    3. Соедините примеры, которые вы используете, с работой, на которую вы претендуете

    Используйте этот шаблон сопроводительного письма, чтобы пройти собеседование! Сопроводительное письмо может сделать или разрушить заявление о приеме на работу, поэтому очень важно правильно его понять .Независимо от того, читает ли ваше письмо HR или менеджер по найму напрямую, вы должны отметить несколько важных полей. Это руководство предоставляет бесплатный шаблон сопроводительного письма и объяснение того, что вам нужно знать. Добавьте навыки межличностного общения в сопроводительное письмо

    Это буквально так просто! Если вы выполните три приведенных выше шага, то сможете естественно и элегантно включить мягкие навыки в сопроводительное письмо и повысить свои шансы на получение работы.

    Список навыков межличностного общения для вашего резюме

    Если вы ищете идеи и примеры, вот список наиболее распространенных навыков межличностного общения:

    • Осведомленность (о себе и других)
    • Забота о других людях
    • Сотрудничать и хорошо работать вместе с другими
    • Утешать людей, когда они в этом нуждаются
    • Четкие коммуникативные навыки
    • Навыки управления и разрешения конфликтов
    • Конструктивная обратная связь (способы, которыми люди могут стать лучше)
    • Дипломатия (ведение дел без враждебности)
    • Сочувствие к другим
    • Поощрять и вдохновлять людей делать все возможное
    • Гибкость мышления и стиля работы
    • Юмор и беззаботность
    • Вдохновлять и мотивировать других к активному величию
    • Хорошо слушать тему обсуждают d и понимать предоставленную информацию.В современном обществе способность эффективно общаться становится все более важной.
    • Члены команды наставничества и коучинга
    • Создание сетей и построение отношений Сетевое взаимодействие и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
    • Невербальные сигналы и язык тела
    • Терпение в общении с другими
    • Навыки публичных выступлений и презентаций
    • Уважение ко всем, кем бы они ни были
    • Чувствительность к предпочтениям и желаниям других
    • Навыки общения
    • Быть хорошим при построении команды и укреплении доверия
    • Терпимость и уважение к членам команды

    Как оценить свои собственные I-навыки

    Все начинается с самосознания.Просто прочитав эту статью, вы уже будете лучше осведомлены о своих навыках межличностного общения в будущем.

    С этого момента, когда вы находитесь в группе или в ситуации, которая включает обсуждение, эмоции, решения и человеческое взаимодействие, обращайте пристальное внимание на свое поведение, а также на то, как другие воспринимают ваше поведение или реагируют на него.

    Повторяйте этот процесс некоторое время, пока не получите твердое представление о том, как вы ведете себя в условиях межличностного общения.

    Активное слушание

    Как улучшить свои навыки межличностного общения

    Когда вы поймете, где вы находитесь, пора начать планировать, как улучшить свои навыки межличностного общения.Вот некоторые из лучших способов стать лучше:

    • Следите за языком своего тела и убедитесь, что вы не делаете того, что заставляет людей думать, что вы отключены или агрессивны (скрещиваете руки, оглядываетесь, избегаете зрительного контакта и т. Д.).
    • Практикуйте активное слушание с семьей, друзьями и коллегами — повторяйте то, что они сказали им, чтобы убедиться, что вы слушаете точно
    • Старайтесь быть дружелюбным и болтливым с коллегами
    • Практикуйтесь в проведении встречи или презентации
    • Будьте полны энтузиазма и вовлечены в общение с людьми
    • Создайте образ уверенного и доступного человека

    Видео Объяснение навыков межличностного общения

    Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, в том числе, что такое межличностные навыки и почему они имеет значение, сравнение технических и межличностных навыков, а также то, как включить межличностные навыки в ваше сопроводительное письмо.

    Дополнительные ресурсы

    Благодарим вас за то, что вы прочитали это руководство по овладению навыками межличностного общения и их использованию для продвижения по карьерной лестнице. Чтобы продолжить обучение и продвинуться по карьерной лестнице, вам будут очень полезны следующие дополнительные ресурсы:

    • Сетевое руководство (Часть 1) Сетевое взаимодействие и построение отношений (Часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в работе в сети. внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
    • Сетевое руководство (Часть 2) Сетевое взаимодействие и построение отношений (Часть 2) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в вашей карьере и в целом в вашем жизненном опыте. В то время как технические навыки позволяют нанимать нас на предпочитаемую нами должность, межличностные навыки помогают нам эффективно общаться и сотрудничать на рабочем месте. Мягкие навыки, такие как умение ладить с другими людьми
    • Должность генерального директора CEOCEOA, сокращенно от «главного исполнительного директора», — это высшее должностное лицо в компании или организации.Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Прочтите описание вакансии
    • Все статьи по Soft Skills

    Адаптивное лидерство — узнайте особенности адаптивных лидеров

    Что такое адаптивное лидерство?

    Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински. Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце.

    Восприятие лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении, в настоящее время оно сильно отличается от того, что было в прошлые годы. Идея, когда один героический человек в одиночку создает результаты, навязывая свою волю, считается устаревшей.Лидерство теперь считается командным видом спорта. Руководители компаний и другие люди, занимающие руководящие должности, теперь работают вместе со своими сотрудниками для достижения целей и инициирования изменений.

    Но учитывая, насколько нестабильным и нестабильным может быть корпоративный мир, руководители CEOA CEO, сокращение от Chief Executive Officer, является высокопоставленным лицом в компании или организации. Генеральный директор отвечает за общий успех организации и за принятие управленческих решений на высшем уровне. Читая описание вакансии, часто бывает сложно быть в курсе всех изменений.Чтобы выжить и преуспеть в деловом мире, нужно быть более чем высокопроизводительным. Корпоративным лидерам необходимо применять новые стратегии Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в рамках всей фирмы, а не на поиске конкурентных преимуществ в бизнес-стратегии и методах преодоления любых проблем, которые встречаются на пути, и именно здесь адаптивное лидерство

    Технические и адаптивные проблемы

    Адаптивное руководство признает, что существует два вида проблем: технические и адаптивные.В случае технических проблем уже доступен удовлетворительный заранее определенный ответ, и для решения проблемы ищется один или несколько экспертов, обладающих солидной репутацией. В целом технические проблемы носят механический характер и могут быть решены профессионалами.

    В случае с адаптивными задачами нет абсолютно никакого обученного специалиста, который бы справился с текущими проблемами. Кроме того, не существует набора установленных правил или процедур для решения этой проблемы. В большинстве случаев определение проблемы расплывчато и нет никаких технических исправлений.Именно в таких ситуациях опыт адаптивного лидера становится полезным. Такой человек сначала помогает определить проблему, а затем мобилизует своих коллег на поиск возможных ответов.

    Четыре основных принципа адаптивного лидерства

    Ниже приведены четыре основных принципа, связанных с адаптивным лидерством:

    1. Эмоциональный интеллект

    Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный коэффициент (EQ), управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.Ведь это способность распознавать свои чувства и чувства других людей. Осознавая это, адаптивный лидер может завоевать доверие других участников и наладить качественные отношения.

    2. Организационная справедливость

    Еще одним фундаментальным принципом адаптивного лидерства является воспитание культуры честности. Адаптивные лидеры знают, что лучше всего внедрять на благо организации. Они также знают, как лучше всего внедрить эти изменения, чтобы люди приняли их.Адаптивные лидеры готовы приспосабливаться к взглядам других людей, следовательно, убеждая их в том, что их ценят и уважают.

    3. Развитие

    Адаптивное лидерство предполагает обучение новому. Если один метод не дает желаемых результатов, адаптивный лидер старается изо всех сил искать новые стратегии, которые могут работать. Благодаря новым технологиям и сотрудники, и компания в целом будут расти и развиваться.

    4.Характер

    Адаптивное лидерство — это глубокое чувство характера, прозрачность и творческий подход. Адаптивные лидеры не всегда могут быть правы, но они заслуживают уважение тех, с кем работают, и практикуют то, что рекомендуют.

    Черты адаптивных лидеров

    Есть определенные черты, которыми должен обладать каждый адаптивный лидер, в том числе:

    • Способность связать организационные изменения с основными ценностями, способностями и мечтами заинтересованных сторон .
    • Способность создать среду, которая охватывает разнообразие взглядов и использует такие коллективные знания на благо организации.
    • Адаптивный лидер понимает, что изменение может быть болезненным процессом. Таким образом, он или она может предвидеть любое нежелательное поведение товарищей по команде и противодействовать ему.
    • Понимание того, что крупномасштабные изменения — это постепенный процесс, требующий настойчивости и готовности выдерживать давление, которое с этим связано.
    • Проактивность, поиск возможностей и инвестирование необходимых ресурсов для их реализации.
    • Признание своих ошибок и изменение или отказ от непродуктивных стратегий.
    • Готовность к экспериментам и риску
    • Приветствовать и поощрять инновации среди сотрудников.

    Вызовы в реализации адаптивного лидерства

    Как и предсказывал Хейфец, адаптивное лидерство действительно сопряжено с несколькими проблемами.Эта модель лидерства основана на экспериментах, открытии новых знаний и внесении многочисленных изменений в вашу компанию. Только через изменение отношения и корректировку политики вы сможете поддерживать изменения и процветать.

    Однако изменить ценности, убеждения и представления людей обычно труднее, чем чистить кошачьи зубы зубной нитью. Внесение изменений требует от вас некоторой нелояльности к своему прошлому. Например, если вы хотите реализовать новую маркетинговую стратегию, вы должны сначала принять тот факт, что ваши текущие маркетинговые методы неэффективны.Большинство руководителей высшего звена не хотят отказываться от пожизненной политики, которая положила начало их компаниям. Тем не менее, если вы будете придерживаться старых методов, это может помешать получению преимуществ от новых методов.

    Еще одна проблема, с которой сталкивается адаптивное лидерство, заключается в том, что оно подготавливает почву для различных форм сопротивления. Это могут быть ваши сотрудники, другие заинтересованные стороны компании, заинтересованное лицо. В бизнесе заинтересованное лицо — это любое лицо, группа или сторона, заинтересованная в организации и результатах ее действий.Общие примеры или клиенты. Наиболее распространенные методы, которые люди используют, чтобы препятствовать адаптивным изменениям, — это маргинализация, отвлечение внимания или нападение. Если вы заметили какое-либо из указанных действий, скорее всего, ваши сотрудники не решаются принять новую политику, которую вы пытаетесь реализовать.

    Возможно, самая большая проблема, вызванная адаптивным лидерством, — это нежелание лидеров прислушиваться к мнению других людей. Как объяснялось ранее, адаптивное лидерство — это не столько сила, сколько командная работа.Теоретически адаптивные лидеры должны быть готовы слушать и адаптировать рекомендации коллег или клиентов.

    В действительности, однако, лишь несколько избранных лидеров готовы слушать людей, которые с ними не согласны. Чего такие лидеры не понимают, так это того, что слушание не обязательно означает отказ от индивидуальных целей. Это просто означает, что вы лучше осведомлены о потребностях своих сотрудников. Таким образом, вы можете работать более эффективно над выполнением изменений.

    Ключевые выводы

    Хотя адаптивное лидерство требует больших усилий, оно обеспечивает значительную отдачу.Согласно достоверной статистике, фирмы, которые адаптируются, в конечном итоге получают огромные выгоды как в финансовом, так и в операционном плане. Они способны выдерживать штормы и подниматься на вершину даже в периоды нестабильности.

    Таким образом, адаптивное лидерство можно резюмировать с использованием четырех основных принципов: распределенное лидерство, оптимальное сочетание талантов, прозрачность и развитие взаимного доверия. Что касается распределенного лидерства, лидер делегирует роли членам команды.

    Оптимальное сочетание талантов предполагает использование навыков каждого, а не только руководителей высшего звена.Четкий устав означает, что компания или команда следует четко определенным целям, обязанностям и основным правилам, а доверие способствует укреплению прочных связей между сотрудниками, работодателями и клиентами.

    Ссылки по теме

    Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по адаптивному лидерству. CFI предлагает специалиста по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить ваше развитие в качестве финансового аналитика мирового уровня, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

    • Межличностные навыки Межличностные навыки Межличностные навыки — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными лицами и группами.
    • Лидерство на примереЛидерство на примереЛидерство — это процесс, в котором человек влияет на поведение и отношения других людей.Подавать личный пример помогает другим людям понять, в чем заключаются проблемы.
    • Создание сетей и построение взаимоотношений внутри компании Сетевое взаимодействие и построение взаимоотношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
    • Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля количества времени, которое нужно потратить на определенные действия.Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по эффективному управлению временем.

    Антикризисное управление — узнайте, как создать план антикризисного управления

    Что такое антикризисное управление?

    Антикризисное управление включает в себя урегулирование кризисов таким образом, чтобы минимизировать ущерб и позволить пострадавшей организации быстро восстановиться. Правильный подход к кризису может быть особенно важным для связей с общественностью компании. Роль отношений с инвесторами. Отношения с инвесторами (IR) объединяют финансы, коммуникацию и маркетинг для управления информацией между компанией, инвесторами и заинтересованными сторонами.Роль IR заключается в том, чтобы позволить компании достичь оптимальной цены акций, отражающей фундаментальную ценность компании. Кризисы бывают нескольких форм, и рекомендуется заранее подготовить компанию с планом управления кризисом.

    Типы кризисов

    Существует несколько типов кризисов, которые требуют критического внимания с учетом управления кризисами:

    1. Случайные бедствия

    Случайные бедствия — это те, которые происходят непреднамеренно по человеческой причине .Пожар — это один из примеров случайных бедствий, которые могут повлиять на персонал и нанести большой ущерб всей организации. Особенно в таких областях, как горнодобывающая промышленность Грунтовка Горнодобывающая промышленность связана с добычей драгоценных минералов и других геологических материалов. Добытые материалы превращаются в минерализованную форму, которая приносит экономическую выгоду старателям или горнякам. Типичные виды деятельности в горнодобывающей промышленности включают производство металлов и строительство, которые связаны с физическим трудом и эксплуатацией крупного машинного оборудования. простыня.На СЗ влияют капитальные затраты, серьезные несчастные случаи, которые могут произойти с работниками при выполнении ими своих обязанностей, могут привести к серьезным последствиям.

    2. Стихийные бедствия

    Стихийные бедствия, как правило, представляют собой экологические кризисы, которые человечество не в состоянии предотвратить. Землетрясения, торнадо и наводнения — примеры стихийных бедствий.

    3. Технологические катастрофы

    Большинство предприятий в организации так или иначе связаны с технологиями.В некоторых случаях небольшое нарушение технологической структуры компании может привести к остановке всех операций. Некоторые технологические кризисы могут возникать случайно, а другие — злонамеренно. В разделе «Технологические катастрофы» вы найдете такие примеры, как:

    • Кризис злонамеренности — Криминальная технологическая атака со стороны противников; враждебные сотрудники со злонамеренными намерениями дестабилизировать организацию
    • Кризис киберпреступности — Умышленное воровство с использованием технологий
    • Критические вирусные атаки — Случайное или злонамеренное заражение

    4.Конфликт интересов Кризис

    Кризис, связанный с конфликтом интересов, может быть очень сложным в управлении, поскольку он связан с политическими факторами. Он не дает конкретного пошагового руководства, поскольку такие кризисы имеют тенденцию быть уникальными по своей природе каждый раз, когда они возникают. Однако это не означает, что нет передовых практик и стратегий, которые можно было бы реализовать. Вот некоторые события, которые подпадают под кризис конфликта интересов:

    • Слухи — Ложные новости относительно организации и ее продуктов.Примером может служить распространение слухов о том, что продукция определенной организации загрязнена или неисправна. Плохие новости распространяются быстро, и как только такой слух распространяется, может потребоваться реализация интенсивных стратегий по связям с общественностью, чтобы успокоить огонь. Такой слух может полностью разрушить организацию. Таким образом, в этих случаях компании могут тратить значительные суммы на поддержание чистоты своего имиджа.
    • Фальсификация продукта — Оппоненты могут покупать продукты конкурирующей компании в больших объемах, вмешиваться в них, а затем выпускать их на рынок.Такая стратегия применяется между злонамеренными бизнес-соперниками. Один из примеров фальсификации продукта произошел с Pepsi Corporation в 1993 году, когда поступили заявления о шприцах, обнаруженных в банках Diet Pepsi. После тщательного расследования и арестов виновных Pepsi Corporation была вынуждена провести интенсивную кампанию по восстановлению доверия общественности к компании.
    • Хедхантинг — Переманивание высшего руководства или старшего управленческого персонала может происходить между компаниями, которые сражаются бок о бок.Деловое соперничество — основная причина такого рода кризиса.

    К другим типам кризисов относятся насилие со стороны сотрудников и кризисы конфронтации сотрудников, такие как бойкот, замедление, пикетирование и сидячие забастовки с намерением «выкрутить руки» организации для выполнения требований.

    Это лишь некоторые из множества непредвиденных проблем, с которыми может столкнуться компания. Во всех случаях основное внимание будет уделяться решению возникшей проблемы и внедрению структурированных средств для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

    Причины кризисов

    Процесс преодоления кризиса может зависеть от того, как возникает конкретная чрезвычайная ситуация. Есть два основных пути возникновения бедствия — внезапный кризис или тлеющий кризис.

    1. Внезапный кризис

    Внезапные кризисы неконтролируемы. Они случаются и улавливают заинтересованные стороны организации. Заинтересованная сторона против акционера. Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде.Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в их использовании. Как правило, акционер является заинтересованным лицом компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером. врасплох. Лучшими примерами внезапных кризисов являются стихийные бедствия, которые происходят неожиданно и без предупреждения.

    2. Тлеющий кризис

    Тлеющий кризис, как тлеющий огонь, начинается медленно и тихо с нескольких сигналов или их отсутствия вообще. Они движутся поэтапно, и каждый этап необходимо сдерживать и вовремя преодолевать, прежде чем он перерастет в еще больший кризис и в конечном итоге перерастет в серьезную катастрофу.Примером таких кризисов является токсичное поведение на работе, которое в конечном итоге приводит к ухудшению всей корпоративной культуры.

    План управления кризисом

    Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления — это задокументированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

    Планирование антикризисного управления будет сосредоточено в основном на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски и как реагировать на кризисы в случае их возникновения.Он также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

    Для создания хороших планов антикризисного управления рекомендуются следующие руководящие принципы:

    • Определите человека из вашей рабочей силы, который возьмет на себя роль антикризисного управления в качестве менеджера. Или вы можете нанять профессионального антикризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
    • Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций.Необходимо часто проводить учения и практические операции, чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о действиях в чрезвычайных ситуациях на кризисы.
    • Сформируйте антикризисную команду для работы под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, это команда, которая должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что он, ветеран нескольких тренировок и учений по таким случаям, будет на передовой и укажет другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
    • Настоятельно рекомендуется планировать меры реагирования и процессы кризисного управления для различных потенциальных кризисов.Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
    • Инициируйте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые кризисные сигналы на достаточно раннем этапе, чтобы разрешить ситуацию до того, как она выйдет из-под контроля. Примерами таких систем являются детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
    • Предоставьте список ключевых лиц в случае кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
    • Укажите наземного человека, которого следует немедленно уведомить в случае возникновения критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
    • Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а центральное место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
    • Регулярное тестирование процесса управления кризисными ситуациями и аварийного оборудования и их частое или необходимое обновление.

    Заключительные выводы

    В любой организации, большой или маленькой, неизбежно возникнут проблемы или опасности, которые могут нарушить бесперебойную работу или повлиять на нее отрицательно. Организационные опасности, которые могут возникнуть неожиданно и серьезно, могут нанести огромный вред ее персоналу или заинтересованным сторонам.Такие события можно определить как кризисы, и очень важно управлять ими эффективно и тактично.

    Дополнительные ресурсы

    CFI — это глобальный поставщик курсов финансового моделирования и сертификации финансового аналитика. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня !. Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня, вам пригодятся следующие дополнительные ресурсы CFI:

    • Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь» Событие «Черный лебедь». невозможно предсказать.Другими словами, события черного лебедя — это неожиданные и непознаваемые события. Термин был популяризирован бывшим трейдером с Уолл-стрит Нассимом Николасом Талебом.
    • Лидерские качества. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении.
    • Цели SMART Цели SMART Цель SMART используется для помощи в постановке целей.SMART — это аббревиатура от «Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и своевременный». Цели являются частью
    • Управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере. В этом руководстве представлен список основных советов по рациональному использованию рабочего времени.

    Что такое организационные навыки? (С примерами)

    Организационные навыки — одни из самых важных навыков, которыми вы можете обладать как сотрудник.Организованность позволит вам уложиться в сроки, минимизировать стресс и более эффективно выполнять свои обязанности. Чтобы узнать, как улучшение ваших организационных навыков может повлиять на производительность вашей работы, вам необходимо знать, что влечет за собой этот набор навыков. В этой статье мы рассмотрим различные типы организационных навыков, предложим, что вы можете сделать, чтобы улучшить свои навыки, и обсудим, как выделить организационные навыки в резюме или на собеседовании.

    Подробнее: Навыки тайм-менеджмента: определение и примеры

    Что такое организационные навыки?

    Организационные навыки — это навыки, которые позволяют эффективно и результативно использовать свои ресурсы.Организованность означает, что вы хорошо управляете своим временем, энергией и рабочим пространством и можете успешно выполнять все поставленные перед вами задачи. Организационные навыки могут принимать разные формы в зависимости от вашего конкретного рабочего места и должности, но обычно они включают поддержание упорядоченного рабочего пространства, соблюдение сроков и хорошее общение с вашей командой.

    Подробнее: Управленческие навыки: определение и примеры

    Типы организационных навыков

    Организованность на рабочем месте предполагает использование ряда важных навыков, в том числе:

    • Управление временем
    • Коммуникация
    • Постановка целей
    • Делегирование
    • Работа под давлением
    • Самомотивация
    • Аналитическое мышление
    • Внимание к деталям
    • Принятие решений
    • Стратегическое планирование

    Управление временем

    Правильное управление временем имеет решающее значение для того, чтобы быть организовано.Тайм-менеджмент включает в себя выделение достаточного количества времени для завершения задач, не тратя слишком много времени на какой-либо один проект и сбалансированное время, которое вы проводите дома и на работе. Очень важно управлять своим временем, потому что это помогает сберечь энергию и сохранять спокойствие в быстро меняющейся обстановке. Решение, когда и как использовать свое время, является фундаментальным элементом организации рабочего места.

    Связь

    Еще один важный организационный навык, который следует учитывать, — это общение. Ваши коммуникативные навыки зависят от того, насколько хорошо вы делитесь и получаете информацию на рабочем месте.Если вы организованный коммуникатор, вы сможете эффективно и своевременно предоставлять другим членам вашей команды информацию, в которой они нуждаются. Организованные коммуникаторы ставят во главу угла эффективность на рабочем месте, быстро отвечая на запросы, точно давая инструкции и надежно передавая информацию.

    Подробнее: Навыки общения: определения и примеры

    Постановка целей

    Организация на рабочем месте также включает постановку достижимых целей.Организованные сотрудники могут ставить личные и профессиональные цели, которые вдохновляют их усердно работать и добиваться высоких результатов. Чтобы быть организованным профессионалом, необходимо ставить ежедневные и еженедельные цели, которые структурируют ваши усилия и позволяют сосредоточиться на целях вашего работодателя. Регулярное достижение целей — признак хорошо организованного сотрудника, который хорошо использует свои ресурсы.

    Подробнее: 10 советов, как быть более целеустремленными на работе

    Делегирование

    Во многих случаях быть организованным означает знать свои пределы.Если обязанности сотрудника становятся больше, чем они могут выполнять, ему может потребоваться поручить одну или несколько своих задач коллеге. Важной частью делегирования является знание того, какой член команды наиболее квалифицирован для выполнения конкретной задачи или проекта. Если вы можете составить список и организовать свои задачи и решить, какие из них делегировать, вы сможете повысить продуктивность всей своей команды.

    Работа под давлением

    Организация особенно важна в ситуациях высокого давления.В быстро меняющейся среде и на рабочих местах с жесткими дедлайнами, организованность имеет решающее значение для того, чтобы сотрудник оставался спокойным и сосредоточенным. Если вы можете эффективно планировать свое время, управлять своей энергией и использовать свои ресурсы, хорошая работа в условиях стресса может сделать вас ценным активом на рабочем месте.

    Самомотивация

    Важным элементом организации является способность проявлять инициативу. Организованные сотрудники хорошо осведомлены о задачах, которые им необходимо выполнить, и могут работать над заданиями без надзора или посторонней помощи.Если вы сможете заработать репутацию организованного и самодостаточного человека на рабочем месте, вам, вероятно, будет предоставлено еще больше возможностей для использования своих навыков и профессионального развития.

    Аналитическое мышление

    Аналитическое мышление включает в себя способность читать и интерпретировать информацию, чтобы делать разумные выводы. Организованность на работе часто предполагает организацию мыслительного процесса. Умение логически осмыслить проблему и определить источник проблемы поможет вам быстро преодолеть неудачи и избежать задержек.

    Внимание к деталям

    Этот организационный навык связан с тем, насколько вы внимательны и внимательны в своей работе. Организованные сотрудники понимают, что если вы потратите время на то, чтобы хорошо выполнить работу с первого раза, то впоследствии они избавятся от лишних усилий. Быть организованным означает иметь время и энергию, чтобы убедиться, что каждый аспект задачи решен должным образом и что каждый шаг проекта выполнен правильно.

    Принятие решений

    Организованные сотрудники — квалифицированные лица, принимающие решения.Принятие хорошо продуманных решений предполагает сбор всей необходимой информации, рассмотрение последствий и предварительное продумывание для прогнозирования результатов. Если вы хорошо разбираетесь в организации, у вас, скорее всего, будут коммуникативные навыки, логическое мышление и целеустремленность, необходимые для принятия эффективных решений.

    Стратегическое планирование

    Чтобы быть организованным, нужно максимально эффективно использовать свое время и энергию. Важной частью этого является планирование того, как вы планируете использовать свои ресурсы.Это часто включает ведение подробного календаря, использование таймера фокусировки и планирование встреч на дни или недели вперед. Прогнозирование и соответствующее планирование могут помочь организованным сотрудникам справляться со своей рабочей нагрузкой и не пропускать сроки.

    Как улучшить свои организационные навыки

    Вы можете предпринять следующие конкретные шаги, чтобы улучшить свои организационные навыки:

    Составьте списки

    Один из лучших способов оставаться организованным — это вести учет выполненных вами задач и те, над которыми вы все еще работаете.Это могут быть физические списки на блокноте или цифровые списки, к которым вы получаете доступ со своего телефона или компьютера. Составление списков и отметка выполненных заданий помогут вам сосредоточиться и сосредоточиться на задаче.

    Соблюдайте график

    Еще один способ быть более организованным — установить регулярный график. Это может быть физический календарь или цифровой журнал времени, который вы храните на своем телефоне. Составление подробного расписания поможет вам распланировать свое время и обеспечить соблюдение установленных сроков.

    Общайтесь со своей командой

    Сосредоточение внимания на улучшении коммуникации на рабочем месте может существенно повлиять на уровень вашей организации. Планирование личных встреч, создание записей важных разговоров и составление эффективных электронных писем — все это способы более эффективно общаться и минимизировать вероятность недопонимания.

    Как выделить организационные навыки

    Вот предложения о том, как выделить свои организационные навыки:

    В резюме

    Прежде чем вы начнете писать или редактировать свое резюме, ознакомьтесь с описанием должности в списке, чтобы узнать какие именно организационные навыки ищет ваш потенциальный работодатель.Ищите ключевые слова организации, такие как «многозадачность», «управление ресурсами», и «соблюдение сроков». Постарайтесь включить эти фразы в записи истории работы или список навыков в своем резюме. Вы также можете выделить свои организационные навыки в краткой биографии или изложении цели, используя такие ключевые слова, как «ориентированный на задачу», «надежный» и «установщик целей».

    На собеседовании при приеме на работу

    Один из лучших способов подчеркнуть свои организационные навыки на собеседовании — это поделиться примерами того, как вы оставались организованными, работая на предыдущей работе.Вы можете объяснить типичную систему, которую вы используете для планирования своего времени, выполнения нескольких заданий и делегирования задач. Вы также можете рассказать о конкретном случае, когда ваши организаторские способности помогли вам решить проблему или способствовали успеху вашей команды. Ключевой частью организованности является способность хорошо работать в любой среде, поэтому вы также можете упомянуть, как, по вашему мнению, ваши организационные навыки повлияют на вашу производительность в новой роли.

    Определение и примеры для вашего резюме

    Что именно нужно, чтобы считаться организованным? Вам нужно иметь доску канбан, куда бы вы ни пошли? Или этого достаточно, чтобы застелить постель и выделить время для занятий хобби?

    В этой статье мы попытаемся найти лучшее определение организационных навыков, покажем вам, почему они так важны на работе и как включить их в свое резюме.Вы также найдете список вдохновляющих ресурсов, которые также помогут вам улучшить свои организационные навыки.

    Хотите сэкономить время и подготовить резюме за 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме. Это быстро и легко. Кроме того, вы получите готовый контент, который можно добавить одним щелчком мыши. Посмотрите 20+ шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

    Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

    [Я использовал] хороший шаблон, который я нашел на Zety.В моем резюме теперь одна страница , а не три . То же самое.

    Узнайте больше о перечислении всех видов навыков в резюме в нашем руководстве: Лучшие рабочие навыки для включения в резюме

    1

    Что такое организационные навыки?

    Организационные навыки — это способности, которые позволяют вам сосредоточиться на различных задачах и использовать свое время, энергию, силу, умственные способности, физическое пространство и т. Д.эффективно и действенно для достижения желаемого результата.

    Сейчас —

    Широта определения организационных навыков приводит к определенному парадоксу.

    С одной стороны, они очень востребованы работодателями любого типа. Кто бы не хотел, чтобы их сотрудники были эффективными и результативными?

    С другой стороны —

    Чертовски сложно понять, что это за именно .Достаточно ли содержать ваше рабочее место в чистоте и порядке, иметь список дел и придерживаться крайних сроков, чтобы называться организовано ?

    Не волнуйтесь.

    Разберемся!

    Хотите узнать больше об управленческих навыках? Направляйтесь прямо к нашему руководству: Топ-10 управленческих навыков: список и полезные советы (не только для менеджеров)

    2

    Организационные навыки — примеры

    Прежде чем мы рассмотрим несколько примеров организационных навыков, давайте проясним одну вещь.

    Организационные навыки передаются.

    Что это значит?

    Ну, у нас есть целая статья, объясняющая, что такое передаваемые навыки.

    Короче:

    Если вы хорошо организованный человек, вы останетесь хорошо организованным, независимо от выполняемой работы. Это один из навыков межличностного общения, который вы принесете с собой на любую должность. И это считается важным навыком трудоустройства для любого работодателя.

    Почему важны организационные навыки?

    Хорошо —

    Сильные организаторские навыки важны по разным причинам, но все они имеют один общий знаменатель:

    Они превращают вас в эффективного и результативного сотрудника.

    Именно поэтому работодатели так ценят сильные организаторские способности. У вас есть необходимый набор профессиональных навыков, но без сильных организаторских навыков ваша продуктивность резко падает.Вот почему для того, чтобы быть первоклассным сотрудником, важны и твердые, и мягкие навыки.

    Вот более подробный взгляд на организационные навыки:

    Организационные навыки на рабочем месте и для резюме

    Сотрудничество

    Ваш успех может зависеть от того, насколько эффективно вы можете организовать свое сотрудничество с другими. Кроме того, не менее важно определить , с кем сотрудничать и над какими проектами.

    Связь

    Неорганизованное и беспокойное общение снизит вашу производительность. Вы должны говорить и писать четко, чтобы ваше сообщение было понятно. Это означает, что ваши коммуникативные навыки и навыки активного слушания должны быть на должном уровне, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

    Работа в команде

    Организация работы в группе людей так же важна, как и выбор правильных людей для создания команды. Если ваши организаторские способности на высоте, вы сможете собрать команду исключительных талантов и добиться синергетических результатов, одновременно повышая свои лидерские качества.

    Делегирование

    Фактически, ваши навыки делегирования связаны с вашими навыками работы в команде. Хорошо организованные люди знают, что они могут делать сами и что им нужно делегировать другим членам команды для достижения наилучших результатов. Это также показывает, что у вас есть сильные навыки межличностного общения.

    Планирование

    Мы можем легко сказать, что самая важная часть хорошо организованного предприятия происходит раньше, чем что-либо еще происходит.Способность планировать, возможно, является самым важным атрибутом любого человека, который утверждает, что обладает сильными организаторскими способностями.

    Расстановка приоритетов

    Возможность уделять приоритетное внимание вашим задачам гораздо важнее, чем отмечать пункты в ваших списках дел. Если вы можете определить препятствия на пути вперед, разбить сложные проекты на более мелкие компоненты и оценить их влияние на результат, вы укрепите свои навыки управления проектами и выработаете сильные навыки решения проблем, когда что-то идет не так, как планировалось.

    Организационные умственные способности

    Это выходит далеко за рамки способности мыслить логически и упорядоченно. Ментальные организационные навыки позволяют вам исследовать и анализировать ситуации, готовить документацию или мыслить стратегически, среди прочего. Благодаря своим аналитическим способностям вы можете применять методический подход к решению проблем. Вот список некоторых из наиболее важных умственных организационных навыков:

    Физическая организация

    Также важно умение поддерживать свое рабочее место в порядке.Если вы не можете найти необходимые документы, офисные утилиты или рабочий стол вашего компьютера настолько загроможден, что вы не помните, как выглядят ваши обои, ваш рабочий процесс застрянет. Вот несколько навыков, которые попадают в эту категорию:

    • Подача документов
    • Управление делами
    • Бухгалтерский учет
    • Инвентаризация запасов

    Управление временем

    Управление временем — чрезвычайно важный организационный навык. Уберскил, если хотите.Способность выполнять свои задачи своевременно, по графику и соблюдать сроки — это Святой Грааль сильных организаторских навыков. Если вы сможете держать себя и свою команду в дисциплине, ваша организация будет извлекать из вас выгоду во всех смыслах.

    Баланс между работой и личной жизнью

    Да, это определенно жизненно важный организационный навык. Эффективность на работе начинается с хорошего ночного сна и свежего ума. Организуйте свою психическую и физическую гигиену, чтобы было место для работы и развлечений.Помните: вся работа и никакие развлечения делают Джека скучным мальчиком.

    3

    Организационные навыки — написание резюме

    Даже если вы оказались самым организованным человеком в мире, никто вам не поверит.

    Если вы этого не докажете.

    В вашем резюме организационные навыки могут проявиться по крайней мере двумя способами. Некоторые более, некоторые менее очевидны.

    Вот три способа, с помощью которых вы можете выделить свои организационные навыки в резюме:

    Организационные навыки в резюме — макет

    Прежде чем любой рекрутер прочитает хоть слово на вашем резюме, они бросят поверхностный взгляд на документ.

    Доли секунды достаточно, чтобы сформировать первое впечатление.

    Поэтому убедитесь, что ваше резюме хорошо организовано и надолго привлечет внимание рекрутера.

    Вот как это сделать:

    • Перейдите на в обратном хронологическом формате резюме . Он выводит на первый план ваш опыт и ключевые достижения. Если вы меняете карьеру или пишете свое первое резюме, прочтите наше руководство о том, как выбрать формат резюме.
    • Выберите простых и удобочитаемых шрифтов . Они не только хорошо выглядят, но и совместимы с программным обеспечением ATS.
    • Пишите простые заголовки. Они помогут рекрутеру быстро определить различные разделы резюме.
    • Используйте пустое пространство с пользой и не загромождайте свое резюме. Вы хотите выглядеть организованным. Беспорядок — ваш враг.
    • Будьте лаконичны . Если вы можете уместить свое резюме на одной странице, сделайте это. Вы можете поэкспериментировать с размерами шрифта, количеством столбцов и т. Д.Наш конструктор резюме делает это очень просто.
    • Начните свое резюме с резюме или карьерной цели . Прочтите наше руководство о том, как написать резюме резюме или как написать цель резюме.
    • Тогда добавьте опыт и образование. Узнайте, как описать свой опыт работы в резюме и как закрепить раздел образования.
    • Включите раздел ключевых навыков , чтобы убедиться, что они действительно выделяются.

    Помните —

    Хорошо организованный макет резюме послужит убедительным доказательством ваших организаторских способностей.

    Но это еще не все.

    Хотите, чтобы ваше резюме навсегда привлекло внимание рекрутера? Прочтите одно из наших руководств:

    Организационные навыки в резюме — описание работы

    В написании резюме есть только одно правило.

    Актуальность.

    Вот почему недостаточно выбрать лучший шаблон для вашего резюме.

    Вы должны определить организационные навыки, которые ищет работодатель, и показать им, что у вас есть то, что им нужно.

    Начните с рассмотрения предложения о работе.

    Список вакансий может выглядеть примерно так:

    Помощник по административным вопросам — организационные навыки (описание должности)

    • Инвентаризация, получение и складирование обычных материалов.
    • Проверяет счета / упаковочные листы, чтобы убедиться в правильности отгрузки.
    • Расписание комнат, встреч и / или экскурсий.
    • Выполняет рутинную простую регистрацию и некритическое копирование.Подбирает документы, раздает почту.
    • Отвечает на звонки, приветствует посетителей и предоставляет стандартную информацию в ответ на телефонные или личные запросы.
    • Выполняет простой ввод данных на одном экране.

    Это описание работы взято из списка для должности помощника по административным вопросам, который должен обладать отличными организаторскими способностями.

    Все навыки планирования и организации, необходимые работодателю, выделены желтым цветом.

    Сейчас —

    Уловка состоит в том, чтобы подготовить раздел об опыте вашего резюме на основе объявления о вакансии.

    Вот как вы могли бы описать свои организационные навыки в описании должности в резюме:

    • Управлял загруженным офисом из 50+ сотрудников.
    • Разработал и внедрил систему отслеживания, которая инвентаризовала и отслеживала обычные поставки.
    • Еженедельно просматривается более 100 счетов-фактур и упаковочных листов, чтобы гарантировать правильность всех отправлений.
    • Запланировано более 10 конференц-залов, организованы встречи и корпоративные мероприятия. Введена общая календарная система для координации офисной логистики.

    Посмотрите, как это работает?

    Описание должности, подобное этой, выполняет три функции:

    • Она нацелена на соответствующих организационных навыков, указанных работодателем.
    • Он описывает ваших организационных навыков с точки зрения достижений.
    • Это удобно для ATS, потому что в нем используются фразы из объявления о вакансии.

    Мы можем сделать еще один шаг вперед.

    Организационные навыки для возобновления резюме — раздел ключевых навыков

    Если вы еще раз взглянете на описание должности выше и вычеркнете его суть, вы получите список, который выглядит больше или менее примерно так:

    • Внимание к деталям
    • Документирование
    • Управление офисом
    • Планирование
    • Ведение учета
    • Запасы запасов

    Чтобы выделить эти организационные навыки, выделите их в отдельный раздел ключевых навыков.

    Таким образом, они не только действительно выделятся в вашем резюме, но и будут полностью оправданы тем, что вы поместили в разделы опыта.

    Подводя итог —

    Есть как минимум три способа показать свои сильные организаторские способности в резюме:

    1. Разложив свое резюме в хорошо организованном и легко читаемом формате. манера.
    2. Определив организационные навыки, указанные работодателем в объявлении о вакансии, и включив их в описание вакансии в своем резюме.
    3. Придавая им особую известность в разделе ключевых навыков.

    Вы пишете резюме для помощника администратора? Что ж, у нас есть руководство по написанию резюме специально для вас: Образец резюме и руководство для помощника администратора (20+ примеров)

    При создании резюме в нашем конструкторе перетаскивайте пункты списка, навыки и автозапуск. заполнить скучную ерунду. Проверка орфографии? Чек . Начните создавать профессиональный шаблон резюме здесь бесплатно .

    Когда вы закончите, конструктор резюме Zety оценит ваше резюме и подскажет , точно , как его улучшить.

    4

    Организационные навыки — вопросы на собеседовании

    После того, как ваше резюме попадет на долгожданное собеседование —

    Вы должны быть готовы ответить на вопрос собеседования о ваших организационных навыках.

    Чего ожидать?

    Что ж, вас ждет приятный сюрприз.

    Но прежде чем я скажу вам, чего именно ожидать и как получить ответы, давайте подробнее рассмотрим определенную технику собеседования.

    Слышали ли вы о так называемых поведенческих вопросах интервью?

    Это вопросы, которые относятся к конкретным ситуациям из вашего прошлого опыта работы и направлены на то, чтобы узнать, как вы справлялись или вели себя в этой ситуации.

    Например:

    • Расскажите мне о случае, когда вы попали в стрессовую ситуацию на работе, и как вы с ней справились.
    • Расскажите о ситуации, когда вам удалось достичь цели.
    • Приведите мне пример цели, которую вы не достигли.

    Сейчас —

    Чтобы получить точный ответ, лучше всего придерживаться так называемой структуры STAR. STAR — это аббревиатура, обозначающая:

    • S ituation
    • T ask
    • A ction
    • R esult

    Хороший ответ состоит из всех четырех элементов:

    Вы описываете ситуацию , где вам было дано конкретное задание , связанное с вопросом интервьюера.Затем вы объясняете действий , которые вы предприняли, чтобы справиться с задачей, и обсуждаете результатов ваших действий.

    В случае вопросов на собеседовании для определения ваших организационных навыков вы можете ожидать что-то вроде:

    «Расскажите мне о ситуации, когда ваши навыки планирования и внимание к деталям имели значение».

    Вот обещанные хорошие новости —

    Вопросы собеседования для оценки ваших организационных навыков будут основаны на вашем резюме.

    Итак, если вы выполнили шаги, описанные в предыдущем разделе:

    , вы точно будете знать, чего ожидать.

    Поскольку ваше резюме подчеркивает ваши навыки планирования и внимание к деталям, среди прочего, ожидайте, что рекрутера особенно заинтересуют эти организационные навыки.

    Сейчас —

    Единственное, что вам нужно сделать, это связать эти навыки с достижениями в описании должности и структурировать свой ответ в соответствии с методом STAR.

    В вашем ответе можно рассказать о том, как ваше внимание к деталям и сильное внимание помогли вам еженедельно просматривать более 100 счетов и упаковочных листов, чтобы убедиться, что все отгрузки верны.

    Вы можете подробно описать свой процесс и сообщить рекрутеру, какие шаги вы предпринимаете для эффективного выполнения задачи. Может быть, был момент, когда это задание было особенно сложно выполнить? Как вам удалось все исправить? Если вы потерпели неудачу, чему вы научились?

    Что касается ваших навыков планирования, сосредоточьтесь на том, как внедрение общей календарной системы помогло вам координировать офисную логистику.

    Расскажите рекрутеру о проблемах, с которыми вы сталкивались раньше, и о том, как календарь помог вам с ними справиться.

    Помните —

    Вопросы собеседования для проверки ваших организационных навыков не будут случайными. Они будут основаны на вашем резюме и требованиях к должности.

    Если вы все еще не уверены, как справиться с вопросами собеседования об организационных навыках, прочтите наши руководства:

    5

    Как улучшить организационные навыки

    Если кто-то подскажет вы не можете научиться организационным навыкам —

    Они либо лгут, либо не понимают, о чем говорят.

    В конце концов, мы , а не говорящих талантов.

    Речь идет о навыках .

    И навыки, которые вы можете изучить .

    Первый шаг — осознать, что вам необходимо развивать свои организационные навыки.

    Но…

    Мы можем с уверенностью предположить, что вы прошли этот этап.

    Итак, без лишних слов, вот список ресурсов, которые могут оказаться полезными:

    Смотрите выступления на TED Talks, посвященные развитию организационных навыков

    В уме мастера прокрастинатора

    Тим Урбан Когда-то был самопровозглашенным мастером прокрастинации, который понял, что жизнь слишком коротка, чтобы откладывать дела на потом.И придумал блестящий способ организации.

    Как контролировать свое свободное время

    Лаура Вандеркам — эксперт по тайм-менеджменту. В своем выступлении она научит вас «строить жизнь, которую мы хотим, за то время, которое у нас есть».

    Как более эффективно управлять своим временем (в зависимости от машин)

    Этот короткий урок TED дает совершенно новый взгляд на планирование. Если вы хотите стать хозяином своего времени, эта книга как раз для вас.

    Как спасти мир (или, по крайней мере, себя) от плохих встреч

    Как следует из названия, Дэвид Грэди покажет вам несколько способов, с помощью которых вы можете сделать ваши встречи более эффективными.

    Управление временем: как составить список дел и знать, куда уходит ваше время

    Джина Трапани, автор книги «Обновите свою жизнь», покажет вам, как использовать простые списки дел с пользой. лучше контролировать свое время.

    Забудьте о многозадачности, попробуйте однозадачность

    Как продукт-дизайнер, Паоло Кардини должен работать эффективно и результативно.В своем выступлении Паоло ставит под сомнение ценность многозадачности для поощрения однозадачности, то есть выполнения одной задачи за раз.

    Прочтите книги по организационным навыкам

    Управление временем и организационные навыки для учащихся

    Эта книга не только об улучшении управления временем и организационных навыков старшеклассников, но и для их родителей.

    Как добиться успеха: искусство продуктивности без стресса

    Эта классическая книга Дэвида Аллена поможет вам организовать работу и избавиться от стресса.

    Семь навыков высокоэффективных людей: важные уроки личного изменения

    Еще одна классика. Стивен Р. Кови учит, как добиться максимальной эффективности и результативности.

    Заправляйте постель: мелочи, которые могут изменить вашу жизнь … и, возможно, мир

    Что ж, если вы хотите взять себя в руки и убедиться, что ваши организаторские способности не имеют себе равных, научитесь это делать это от бывшего морского котика. Военный опыт генерала Макрейвена можно универсально применить во многих невоенных контекстах.

    Присоединяйтесь к некоторым онлайн-курсам

    Если вы серьезно серьезно относитесь к оттачиванию своих организационных навыков, вы можете подумать о прохождении одного из онлайн-курсов:

    И —

    Попробуйте некоторые из этих приложений, которые помогут вам организоваться:

    Попробуйте приложения для организационных навыков

    • Задачи — это базовое приложение поможет вам создавать списки дел и управлять ими
    • Календарь Google — Самый простой способ отслеживать свое время
    • Evernote — универсальное приложение для создания заметок.Премиум-версия предлагает несколько мощных функций, таких как интеграция с Chrome или вырезка веб-сайтов.
    • Google Keep — простое приложение для создания заметок.
    • Todoist. Это приложение для управления временем поможет вам контролировать свои ежедневные или еженедельные цели.
    • Trello — Канбан-доска на стероидах с множеством дополнительных функций. Он дает вам обзор того, что было сделано, над чем работает и кто чем занимается.

    Плюс, отличное сопроводительное письмо, соответствующее вашему резюме, даст вам преимущество перед другими кандидатами.Вы можете написать это в нашем конструкторе сопроводительных писем здесь. Вот как это может выглядеть:

    Посмотрите еще шаблонов сопроводительных писем и начните писать.

    Ключевые выводы

    Вот краткое изложение того, что вам нужно знать об организационных навыках:

    • Ваши организационные навыки помогают вам оставаться эффективными и действенными — как в профессиональном, так и в личном плане.
    • Организационные навыки входят в число наиболее желаемых работодателями навыков.
    • Вы можете отобразить свои организационные навыки в резюме разными способами.
    • Если вы составите свое резюме правильно, вы сможете легко подготовиться к вопросам и ответам на собеседование по вопросам организационных навыков.
    • Существует множество ресурсов (в Интернете, книги, приложения и т. Д.), Которые помогут вам улучшить свои организационные навыки.

    У вас есть вопросы по организационным навыкам? Может быть, вы хотите поделиться советами по развитию организационных навыков? Расскажите нам в комментариях ниже! Мы хотели бы услышать от вас!

    11 организационных навыков, которые необходимы каждому умному руководителю

    «Быть ​​продуктивным — это здорово.Это действительно так. Но иногда мы настолько гонимся за продуктивностью, что это делает нас непродуктивными. Легко прочитать много о том, как стать более продуктивным, но не забывайте, что это время нужно наверстывать ».

    Мэтт Каттс писал, что еще в 2013 году

    «Сегодня поиск по запросу« продуктивность »и Google вернутся с примерно 663 000 000 результатов. Если вы решите спуститься в эту кроличью нору, вас засыпают бесконечным количеством контента. Я говорю о книгах, блогах, видео, приложениях, подкастах, научных исследованиях и сабреддитах, посвященных продуктивности.

    Как и многие другие люди, я тоже попал в эту ловушку. В течение многих лет я был в поисках тенденций и приемов, которые помогут мне работать быстрее и эффективнее, а также тенденций, которые помогают мне помогать другим работать быстрее. Я экспериментировал с различными стратегиями и инструментами. И хотя некоторые из этих стратегий и решений оказались чрезвычайно полезными — без быстрого разбора того, что вам нужно — они контрпродуктивны.

    Иногда вы в конечном итоге тратите больше времени на то, чтобы быть продуктивным, вместо того, чтобы быть продуктивным.

    «Самые продуктивные люди, которых я знаю, не читают эти книги, они не смотрят эти видео, они не пробуют новое приложение каждый месяц», — написал Джеймс Беделл в сообщении на Medium. «Они слишком заняты своими делами, чтобы читать о том, как все делается».

    Это моя мантра:

    Я с гордостью говорю: «Я пристрастился к продуктивности — я хочу быть зависимым от продуктивности — продуктивность — это моя жизнь и моя миссия — и я также хочу найти лучший способ вести за собой других. через продуктивность к лучшему.

    Но в большинстве случаев продуктивность — это опустить голову и работать, пока работа не будет сделана ». –Джон Рэмптон

    Зависимость от продуктивности реальна

    Доктор Сандра Чапман, директор Центра здоровья мозга в Далласе Техасского университета, отмечает, что мозг может пристраститься к продуктивности так же, как и к более распространенным источникам зависимости, таким как как наркотики, азартные игры, еда и покупки.

    «Человек может жаждать признания своей работы или повышения заработной платы, — сказал Чепмен BBC.«Проблема в том, что, как и все зависимости, со временем человеку нужно все больше и больше, чтобы быть удовлетворенным, и тогда это начинает работать против вас. Симптомы отмены включают повышенное беспокойство, депрессию и страх ».

    Несмотря на пагубные последствия, зависимость рассматривается некоторыми экспертами как заболевание мозга, которое влияет на систему вознаграждения мозга и заканчивается компульсивным поведением. Тем не менее, общество склонно вознаграждать производительность — или, по крайней мере, относиться к ней положительно. В результате это еще больше усугубляет проблему.

    «Это хорошо: чем больше работаешь, тем лучше», — добавляет Чепмен. «Многие люди не осознают, какой вред это причиняет до тех пор, пока не разводится и семья не распадается, или о том, какой урон это наносит психическому здоровью».

    Из-за периодических отрицательных проблем с производительностью неудивительно, что это считается «смешанной зависимостью».

    «Трудоголик может зарабатывать много денег, точно так же, как наркоман от физических упражнений в хорошей форме», — объясняет доктор Марк Гриффитс, выдающийся профессор поведенческой зависимости в Университете Ноттингем Трент.«Но суть любой зависимости в том, что в долгосрочной перспективе пагубные последствия перевешивают любые краткосрочные выгоды».

    «Может быть начальный период, когда человек, у которого развивается рабочая зависимость, более продуктивен, чем тот, кто не зависим от работы, но он дойдет до точки, когда он перестанет быть продуктивным, а его здоровье и отношения пострадали », — пишет Гриффитс в« Психологии сегодня ». «Это может произойти через год или больше, но если человек ничего не предпримет, он может иметь серьезные последствия для здоровья.

    «Например, я предположил, что последствия зависимости от работы могут быть переклассифицированы как нечто иное: если кто-то в конечном итоге умирает от сердечного приступа, связанного с работой, это не обязательно рассматривается как имеющее какое-либо отношение к зависимости. se — это может быть связано с чем-то вроде выгорания », — добавляет он.

    Есть три «разных типа экстремальной производительности»

    Сирил Пейпион, сиднейский эксперт по продуктивности, наблюдал высокую производительность среди клиентов как в крупных, так и в средних компаниях.«Большинство людей, которые приходят ко мне, очень успешны и успешны. Но часто слово, которое они используют для описания своего стиля работы, звучит как «неустойчивый», и им нужна помощь, чтобы вернуть его в нужное русло ».

    Изменяя их рабочие привычки, Peupion помогает командам и отдельным сотрудникам повышать их производительность и обеспечивать соответствие их усилий всеобъемлющей стратегии бизнеса, вместо того, чтобы сосредотачиваться на работе как средстве для достижения цели. В своей классификации он выделил три типа экстремальной продуктивности: одержимость эффективностью, эгоистичная продуктивность и зацикленность на количестве.

    Эффективность навязчивая. «Их столы очень аккуратные, а ручки, вероятно, имеют цветовую маркировку. Они — хозяева «нулевого почтового ящика». Но они упустили из виду общую картину и не знают разницы между эффективностью и действенностью ».

    Эгоистично продуктивный. «Они настолько сосредоточены на своем собственном мире, что, если их просят сделать что-то вне его, им это не интересно. Они действительно имеют в виду общую картину, но она слишком много о них ».

    Одержимые количеством.»Они думают; «Чем больше писем я отвечаю, чем больше встреч посещаю, тем больше делаю, тем выше моя производительность». В результате они сталкиваются с реальным риском выгорания ».

    Peupion считает, что люди, «помешанные на количестве», являются наиболее распространенным типом, «потому что широко распространено мнение, что« больше »означает« лучше »в работе».

    Предупреждающие знаки зависимости от производительности

    Вот несколько вопросов, которые вы должны задать себе, если вы думаете, что можете поддаться зависимости от производительности.В конце концов, большинство из нас не осознает этого, пока не станет слишком поздно.

    • Можете ли вы определить, когда «зря теряете» время? Если да, чувствовали ли вы когда-нибудь себя виноватым?
    • Технологии играют большую роль в оптимизации вашего тайм-менеджмента?
    • Вы говорите о том, насколько вы заняты большую часть времени? По вашему мнению, толкаться лучше, чем делать меньше?
    • Как вы относитесь к своему почтовому ящику? Вы постоянно его проверяете или получаете фантомные уведомления?
    • Чувствуете ли вы себя виноватым, когда отмечаете только один пункт из своего списка?
    • Мешает ли вам спать стресс на работе?
    • Вы откладывали что-то, например, отпуск или побочный проект, потому что вы «слишком забиты»?

    Первый шаг к тому, чтобы избавиться от навязчивой идеи продуктивности, — это признать ее.Если вы ответили «да» на любой из вышеперечисленных вопросов, то пора составить план, как преодолеть свою зависимость от продуктивности.

    Преодоление зависимости от производительности

    К счастью, есть способы обуздать зависимость от производительности. И вот 9 таких способов достичь этой цели.

    1. Установите пределы

    То, что вы «подсели» на продуктивность, не означает, что вы должны полностью отказываться от нее. Вместо этого вам нужно установить границы.

    Например, существует множество удивительных подкастов по продуктивности.Но это не значит, что вы должны слушать их все в течение дня. Вместо этого вы можете послушать один или два подкаста, например «Подкаст о продуктивности» или «Перед завтраком», во время поездки на работу. И это будет ваше единственное время дня, чтобы улучшить свою продуктивность.

    2. Создайте список того, чего не нужно делать

    По сути, идея списка того, что нельзя делать, заключается в устранении необходимости практиковать самодисциплину. Избавление от малоценных задач и вредных привычек позволит вам сосредоточиться на том, чем вы действительно хотите заниматься, вместо того, чтобы взвешивать все за и против или сокращать запросы времени.Что еще более важно, это избавит вас от чувства вины за то, что вы не вычеркнули все из нереалистичного списка дел.

    3. Будьте уязвимыми

    Под этим я подразумеваю признание того, где вы могли бы улучшить. Например, если вы новичок в удаленной работе и испытываете трудности с этим, вам следует сосредоточиться только на темах в этой области. Предлагается, как создать рабочее место дома, не отвлекаясь, когда дети не в школе, или как улучшить удаленное общение и сотрудничество с другими.

    4. Поймите, почему вы откладываете на потом

    Часто мы откладываем на потом, чтобы минимизировать негативные эмоции, такие как скука или стресс. В других случаях причиной может быть усвоенная черта, недооценка времени, необходимого для выполнения чего-либо, или предвзятое отношение к задаче.

    Независимо от точной причины, мы в конечном итоге делаем занятую работу, просматриваем социальные сети или просто смотрим еще одну серию нашего любимого сериала. И хотя мы знаем, что это не к лучшему, мы делаем то, что заставляет нас чувствовать себя лучше, чем работа, которую мы должны делать, чтобы восстановить свое настроение.

    Есть много способов преодолеть прокрастинацию. Но первый шаг — это знать об этом, чтобы вы могли действовать. Например, если вы боитесь сложной задачи, не смотрите просто Netflix. Вместо этого лучше откладывайте на потом, например, отвечая на телефонный звонок или работая над презентацией для клиента.

    5. Не будьте подражателем

    Давайте будем краткими и милыми. Когда вы найдете приложение или методику повышения производительности, которые вам подходят, придерживайтесь их.

    Это не значит, что вы не можете вносить коррективы по ходу дела или пробовать новые инструменты или хитрости.Однако главный вывод должен заключаться в том, что то, что кто-то клянется Техникой Помидора, не означает, что она вам подходит.

    6. Меньше говори «да»

    Ваша философия должна быть меньше, да лучше.

    Это означает, что загружайте только те приложения, которые вы действительно используете и хотите сохранить (после того, как опробуете их), и удаляйте те, которые вы не используете. Например, вы сейчас читаете книгу о продуктивности? Не покупайте следующую книгу, пока не дочитаете ту, которую сейчас читаете (или не позволяйте себе выбросить книгу, которая вам не приносит никакой пользы).- а если вы действительно хотите закончить книгу быстрее, слушайте книгу по дороге на работу и обратно.

    У вас уже есть планы на эти выходные? Не устраивайте вечеринку по случаю дня рождения. И, если у вас забронирован день, отклоните запрос на встречу в последний момент.

    7. Перестаньте сосредотачиваться на том, что будет дальше

    «В эпоху, когда покупка вещей из-за границы — это всего лишь один щелчок, а разговор с другим человеком — одно движение вправо, приобретение новых предметов или впечатлений может вызывать привыкание, как и все остальное», — пишет Патрик. Банки для Лайфхака.

    «Это не обязательно должны быть вы», — добавляет он. «Вы можете остановить добавление к« следующему », начиная с сегодняшнего дня». В конце концов, «всегда будет что-то еще, если вы не примете сознательного решения, чтобы восстановить свою жизнь и быть главным».

    • Подумайте о своем нынешнем образе жизни и о человеке, на котором вы находитесь, чтобы понять, что вас не устраивает.
    • Ставя перед собой четкие цели на будущее, вы сможете преодолеть свою зависимость.
    • Ставьте перед собой реалистичные цели.
    • Чтобы бороться с зависимостью, вы должны знать, что происходит вокруг вас, а также у вас в голове в любой момент времени.
    • Не проводите время с людьми, ведущими нездоровый образ жизни.
    • Возьмите на себя ответственность.
    • Ведите дневник и записывайте, что вы хотите преодолеть.
    • Цените, что больше не увлекаетесь тем, что будет дальше.

    8. Упростите

    Каждый день выбирайте одну приоритетную задачу.Вот и все. Пока вы концентрируетесь на одной задаче за раз, вы с меньшей вероятностью отвлечетесь или будете перегружены бесконечным списком задач. Простая мантра, которой следует придерживаться: работайте умнее, а не усерднее.

    То же самое и с инструментами и инструментами повышения производительности. Ведение журнала пули — отличный пример. К сожалению, для многих пулевой журнал отнимает больше времени и утомляет, чем традиционный планировщик.

    9. Научитесь расслабляться

    «Конечно, нам иногда нужно производить, особенно если мы должны оплачивать счета, но запрещать одержимость производительностью вредно для здоровья», — пишет Лео Бабаута.«Когда вы не можете заставить себя работать продуктивно, расслабьтесь». Не беспокойтесь о сверхэффективности. И не ругайте себя за то, чтобы повеселиться.

    «Но что, если вы не можете мотивировать себя… когда-либо?» он спрашивает. «Конечно, это может быть проблемой. Но если вы расслабитесь и получите удовольствие, вы станете счастливее ».

    «И если вы работаете, когда вы взволнованы, над вещами, которые вам нравятся, и создаете удивительные вещи, это мотивация», — утверждает Лео. «Не заставляйте себя работать, когда вы не хотите, над вещами, над которыми вы не хотите работать — мотивация — это делать то, что вам нравится, когда вы взволнованы.

    Но как именно можно расслабиться? Вот несколько советов от Лео;

    • Проведите 5 минут на прогулке на свежем воздухе и подышите свежим воздухом.
    • Дайте себе больше времени для выполнения дел. Меньше спешки — меньше стресса.
    • Если есть возможность, выходите после работы на улицу, чтобы насладиться природой.
    • Играйте как ребенок. Даже лучше? Играйте со своими детьми. И, повеселитесь на работе — возможно, попробуйте геймификацию.
    • Возьмите выходной, отдохните и займитесь чем-нибудь, не связанным с работой.
    • Позвольте себе час отдыха. Постарайтесь в это время не работать продуктивно. Просто расслабься.
    • Вам следует работать с увлекательным человеком. Сделайте свой проект увлекательным.
    • Не работаю по вечерам. Шутки в сторону.
    • Посетите массажиста.
    • Просто дыши.

    «Шаг за шагом научитесь расслабляться», — предлагает он. «Узнайте, что продуктивность — это еще не все». В связи с этим утверждением, извини, Лео, я говорю, что продуктивность — это еще не все — это единственное.Однако, если вы не можете расслабиться, расслабиться, заняться чем-то интересным и заниматься жизненной частью своей жизни — у вас все получится, — вы действительно это сделаете.

    Создавать и продвигаться вперед — это здорово — просто помните, что это не означает, что каждую минуту нужно тратить на работу или одержимость проблемами производительности. Вместо этого потратьте свое время на значимую, высокоэффективную работу, займитесь ею, сконцентрируйтесь, много времени уделите, а затем расслабьтесь.

    Вы зависим от производительности? был первоначально опубликован в календаре Джоном Рэмптоном.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *