Организованность как личное качество: Организованность — Энциклопедия интеллигентизации отношений

Содержание

Организованность — Энциклопедия интеллигентизации отношений

Никакая жизнь никогда не станет великой, пока не будет на чем-то сосредоточена,
чему-то посвящена и организована.

Генри Эмерсон Фосдик

        Организованность как качество личности – способность сбалансировать свой рабочий день, эффективно распределить силы и время, сконцентрироваться на поставленной задаче и выполнить все намеченное.

        Для многих людей будет открытием, что на получение 80% результатов требуется лишь 20% усилий, а остальные 80% усилий (затраченного времени) дают 20% результатов. Здравомыслящий, организованный человек, естественно, вычислит те 20% дел, которые дают максимальный результат, и начнет с них.

Вдумайтесь, 4/5 нашего времени и усилий не имеют практически никакого отношения к тому, что мы планировали сделать. Это эмпирическое правило было введено социологом Вильфредо Парето и оказало огромное влияние на успешных, преуспевающих людей.

        Организованный человек, осознав этот принцип, оптимально решает множество жизненных задач. Например, он читает, в первую очередь, важные для него книги, ибо 20% книг имеют 80% ценности. Именно такие книги развивают разум, «перепахивают» душу, обеспечивают личностный рост. Низкопробные «дефективы» — «Смертельное убийство», «Мертвые не потеют», любовные романы – «Любовная любовь», «Сладострастный импотент», не дают пищу для разума и, лишь отбирают драгоценное время.

      Организованный человек знает, что принцип Парето распространяется и на  межличностные отношения. Отношения с супругом, детьми, родителями имеют, к примеру, для женщины 80% ценности, но, если она работает, то на их долю выпадает всего, лишь 20% времени. Организованный человек составит список бесполезных контактов, действий и избавится от них.

Придя на работу, он составит план работы на день, сконцентрирует внимание на важных делах, дающих максимальный результат, и вычеркнет мелочные, второстепенные, отвлекающие внимание вопросы. Если организованный человек занят бизнесом, он понимает, что ему нужно акцентировать внимание на 20% источниках дохода, обеспечивающих 80% прибыли. Неорганизованность упускает знание, откуда поступает основной приток прибыли, и будет тратить время на пустяки, то есть на пассивные источники дохода.

      Неорганизованность вечно жалуется на нехватку времени, но увеличь ей сутки вдвое, она все равно не будет успевать, бездарно транжиря свои часы и минуты на ненужные разговоры и не рациональные действия. Делая всё в обратной последовательности, она может растянуть приготовление простого блюда на долгие часы. Как-то я был свидетелем, как более часа варились два куриных яйца. Сначала хозяйка поставила кипятить воду, но увлекшись в другой комнате семьсот пятой серией бесконечного сериала, прозевала процесс варки.

Вода выкипела, кастрюля почернела, на яйца было страшно смотреть. Отдраив кастрюлю, она предприняла вторую попытку, но тут зазвонил телефон, началась трескотня с подругой и все в точности повторилось. С третьей попытки ей, наконец, удалось приготовить это необычайно сложное блюдо.

       Организованный человек умеет выделять главное, не разбрасывается по мелочам, действует, не теряя времени, осуществляет жесткий контроль над своей ленью, контролирует и управляет самим собой и своей жизнью, а значит, становится независимым от обстоятельств. Имея в голове четкий порядок действий, он ясно расставляет приоритеты,  демонстрирует пунктуальность, прилежность, детальное распределение временного ресурса и максимальную сосредоточенность на выполняемом действии.

        Преимущества организованности очевидны. Будучи фавориткой самоконтроля и самодисциплины, она позволяет успешно реализовывать поставленные цели, добиваться стремительного карьерного роста, вызывать уважение окружающих, поскольку никогда не опаздывает, никого не подводит, проявляет ответственность и обязательность. Организованность дарит человеку драгоценное «время на себя», позволяет маневренно реагировать на возникающие трудности.

         Любимцем организованности был американский инженер-изобретатель Генри Форд. В историю автомобилестроения он вошел как создатель первого промышленного конвейера. Вместе с ним он внедрил научную организацию труда. Его конвейер на двигавшемся шасси протянулся на 300 метров, рабочие последовательно монтировали соответствующие детали. Из ворот завода одна за другой выезжали готовые машины. Они быстро завоевали всю Америку, а за ней и Европу.  

           Двенадцатилетним мальчиком Генри впервые увидел автомобиль и загорелся мечтой конструировать автомобили. В  1903 году он создал Компанию «Форд мотор» с желанием производить автомобили для простых людей. Его модель Т  признали наиболее удачной, она пошла с конвейера сначала за 800 долларов, к 1920 году за 600 долларов и позже за 345 долларов! Таких низких цен ни у кого не было. При этом Форд стал красить все автомобили в один цвет – черный. Шутя, он говорил: «Цвет автомобиля может быть любым, при условии, что он черный». Форд был необычайно организован и требовал организованности от подчиненных. На заводах работали люди, жестко подчинявшиеся его распорядку. С 1914 года он платил рабочим по 5 долларов в день. Это было в два раза больше, чем в среднем по отрасли. Он сократил рабочий день до 8 часов, предоставил своим рабочим 2 выходных дня! Примененная им конвейерная сборка автомобилей ускорила их выпуск – срок сборки с 10 часов сократился до 1,5 часа. Интерес к его модели продолжал расти, и в день он продавал до 100 машин. В 1920 году Форд решил произвести реконструкцию фирмы и устранить все, что не имело к автомобилестроению прямого отношения. Некоторых «белых воротничков» попросили перейти в цеха, стать в ряд «синих воротничков». Всех, кто не согласился работать на конвейере, Форд уволил, провозгласив новый лозунг: «Поменьше администрации в деловой жизни компании и побольше делового духа в администрации». Он ликвидировал ненужные производственные совещания, запретил всякую лишнюю документацию, отменил многое в статистике.

Такая разумная организованность приносила свои плоды – деньги текли плавным, мощным потоком.

      К 1927 году было произведено и продано 15 миллионов автомобилей. Акции компании оценивались в 700 миллионов долларов. Капитал Форда вместе с сыном достиг 1,2 миллиарда (по нынешним временам примерно 30 миллиардов) долларов.

Ковалев П.Д.
http://podskazki.info/organizovannost/

Личная организованность — Психологос

01 октября 2022 г., 21:35

Личная организованность — способность человека организовать свой рабочий день и выполнить все намеченное.

Как оценить личную организованность во время собеседования при приеме на работу?

Обращайте внимание на имидж и походку. Если за внешностью человек не следит — не вполне организован. Походка разбросанная, ноги вылетают в стороны, корпус шатается — не организован.

Полезно задать вопрос (дать задание): «Перечислите дела вашего обычного дня на вашей предыдущей работе!» — а дальше наблюдать, сколько и с какой скоростью человек вспоминает дела.

Более организованные люди вспоминают дела быстрее и больше. Смотри Как проводить собеседование при приеме на работу

Как повысить свою организованность

  • Писать планы.
  • Приучать себя к порядку вокруг: на рабочем месте, в комнате и так далее
  • Поставить планки утра и вечера. Создать режим дня.
  • Продолжать строить планы, даже если где-то что-то не получается. Значит, получится в будущем!

Если не организован все равно, в жизни то и дело импульсивные решения — вам нужна внешняя организация. Если год побудете под началом высокоорганизованного человека, который плотно вас опекает и по сути заставляет жить и работать по строгому расписанию, через год это станет вашей привычкой. И вы станете человеком организованным.


  • Тайм-менеджмент

Комментарии (2):

Гость, 06 ноября 2014 г., 15:07

На мой взгляд, проблема самоорганизации гораздо глубже. Есть множество людей, которые постоянно пишут кучу планов, изо всех сил приучают себя к режиму дня и выпадают от этого в страшные состояния. Они ненавидят себя за невыполнение, испытывают бешеную ненависть к себе, а потом полнейшую апатию. Таким людям рекомендации «пишите планы» не подойдут.

Артур, 16 августа 2015 г., 15:29

«Походка разбросанная, ноги вылетают в стороны.» — не согласен. На мой взгляд, самоорганизация — это мастерство, оттачивающееся годами, ты либо владеешь им либо нет, и на походке это никак отражаться не должно. Что касается рекомендаций в статье, то мне кажется, было бы разумней написать характеристику организованного человека, а не руководство к действию. У всякого человека есть свой ум, чтобы принимать решения, и если он не способен из простейшей характеристики выработать план действий, то ни о какой организованности речи и быть не может..

Материалы по теме:

01 окт. 2022 г.

Как проводить собеседование при приеме на работу

Собеседование при приеме на работу ставит задачей оценить личные и деловые качества соискателя — насколько они соответствуют тому, что требуется на работе. Если нужно оценить деловые качества, а именно уровень организованности претендента, полезно спросить (попросить): «Перечислите дела вашего обычного дня на вашей предыдущей работе!» — а дальше наблюдать, сколько дел вспомнит человек и с какой скоростью.

0Подробнее

01 окт. 2022 г.

Учет времени

Учет времени, как современную систему тайм-менеджмента, разработал Александр Александрович Любищев. Есть ограниченное количество времени (1 час, 1 день, 1 жизнь), и в это время хочется (важно, нужно) сделать несколько дел, каждое из которых может занять большую часть имеющегося времени. Процессник разрешает себе заниматься любым делом, не думая и не заботясь о делах других — кто, когда и как их выполнит. Чем он занят, тем он и занят, всё.

3Подробнее

Содержание

Новые статьи:

  • Муж секс не выпрашивает
  • Райк Герд Хамер, создатель Германской новой медицины
  • Обманывать папу не советую
  • Новогодний тариф Дистанции
  • 5 признаков того, что мужчина хочет развестись

Популярные статьи:

  • Знакомство с Дистанцией 2
  • Знакомство с Дистанцией
  • Читаем стихи, тренируем интонации: В. Маяковский «Советский паспорт».
  • Убираю нетки: отчеты
  • Максимум жизни 1

Хиты недели:

  • Знакомство с Дистанцией
  • Читаем стихи, тренируем интонации: В. Маяковский «Советский паспорт».
  • Знакомство с Дистанцией 2
  • Максимум жизни 1
  • Комплименты: использование в бизнесе

10 основных характеристик здоровой организации | Малый бизнес

Автор: Роуз Джонсон Обновлено 29 января 2019 г.

Чтобы компании добивались долгосрочного успеха, они должны создавать и поддерживать здоровую среду на рабочем месте. Здоровые организации понимают, что для того, чтобы конкурировать в своем сегменте рынка и получать постоянную прибыль, требуются совместные усилия. Признание и понимание характеристик здоровой организации может помочь вам обнаружить проблемы в вашей компании, если она убыточна, и предпринять корректирующие шаги для успешного ведения бизнеса.

1. Эффективное разделение целей

Здоровая организация делится своими бизнес-целями с сотрудниками на всех уровнях организации. Руководство делится целями с сотрудниками и знакомит их с миссией и видением организации. Сотрудники и менеджеры понимают, что требуется для достижения этих общих целей, и прилагают все усилия для их достижения.

2. Отличная командная работа

Еще одна характеристика — командная работа. Здоровые компании знают, как создавать команды, которые сотрудничают для достижения общих целей. Сотрудники и менеджеры с готовностью предлагают свою помощь друг другу для достижения корпоративных целей.

3. Высокая мораль сотрудников

Здоровые организации обладают высокой моралью сотрудников. Сотрудники дорожат своим положением в организациях и желают работать там долгое время. Продуктивность высока, а организационные мероприятия приятны и успешны.

4. Предлагает возможности обучения

Компании обеспечивают обучение без отрыва от работы и возможности для сотрудников повышать свои профессиональные навыки. Организации привлекают других лиц для обеспечения необходимого обучения в рамках отдела и всей компании. Компании также предлагают возможности пройти сертификацию и непрерывное образование.

5. Сильное руководство

Хорошее руководство является одной из основных характеристик здоровой организации. У сотрудников хорошие отношения с руководством, основанные на доверии. Менеджеры знают, как заставить сотрудников работать вместе. Когда требуется исправление, сотрудники с готовностью принимают конструктивную критику со стороны руководителей.

6. Борьба с низкой производительностью

Компании борются с низкой производительностью вместо того, чтобы игнорировать ее. Организации предпринимают корректирующие действия для повышения производительности. Высшее руководство ценит вклад сотрудников, которые вносят предложения о том, как повысить производительность и добиться высоких показателей производительности. Компании могут даже привлекать специалистов для выявления проблем и предложения решений.

7. Понимание рисков

Здоровые организации понимают риски, которым они подвержены, и предпринимают необходимые шаги, чтобы защитить себя от них. Когда событие происходит из-за организационных рисков, здоровая организация учится на этом событии. Компании принимают меры предосторожности, но понимают, что риски необходимы для обеспечения роста.

8. Адаптация к возможностям и изменениям

Здоровые организации знают, как распознавать хорошие возможности и использовать их. Здоровые организации всегда ищут возможности для роста. Они также знают, как адаптироваться к технологическим или операционным изменениям. Они стараются идти впереди или идти в ногу с изменениями в отрасли и бизнес-среде.

9. Четко определенная структура

Компании обладают чувством порядка и организационной структурой. Структура и порядок организации не ограничивают инновации и рост. Сотрудники не против выполнить приказ компании, потому что понимают его и видят выгоду от его выполнения.

10. Общеизвестные политики компании

Организации создают и внедряют политики компании, которые легко доступны для их сотрудников. Здоровые организации следуют политике и постановлениям местных, государственных и федеральных органов власти. Когда сотрудники или менеджеры нарушают правила, проблема решается немедленно и профессионально.

Ссылки

  • Boomr: 5 характеристик позитивной и продуктивной рабочей среды
  • Monster: 10 признаков позитивной рабочей среды

Ресурсы

  • Businessweek; Насколько здорова ваша компания?; Джек и Сьюзи Уэлч

Это личное – привить корпоративную культуру, ориентированную на качество –

Кэрол Вен

«Качество – это работа 1». «Качество — наш рецепт». «Качество — наше второе имя».

Неудивительно, что многие компании называют качество ключевым компонентом своего ценностного предложения при обслуживании клиентов. Несомненно, ваша организация также сосредоточена на предоставлении продуктов и услуг высочайшего качества для удовлетворения потребностей ваших клиентов.

Однако делают ли ваши сотрудники упор на качество из-за необходимости соответствовать показателям производительности? Или потому, что качество присуще тому, кто они и как они выполняют свою работу?

Создание личного качества

В CultureWise культура нашей компании определяется набором моделей поведения сотрудников, которые мы называем Основами. У нас есть Основа под названием «Сделай качество личным», и мы описываем ее следующим образом:

Гордитесь качеством всего, к чему вы прикасаетесь и что делаете. Всегда спрашивайте себя: «Это моя лучшая работа?» Все, к чему вы прикасаетесь, имеет вашу подпись. Подпишите жирным шрифтом.

Дэвид Дж. Фридман, генеральный директор CultureWise, описывает это далее,

Суть этого Основа заключается в вашей личной гордости за то, что вы хотите, чтобы все, что вы делаете, было сделано с высочайшим уровнем качества . Но вот что действительно интересно в этом Основном: речь идет не о качественной работе ради результата. Речь идет о том, чтобы делать это ради самого себя, потому что это просто важно для вас, глубоко личным образом.

Другими словами, хотя мы знаем, что если мы будем делать работу качественно, произойдет много хорошего — у нас будут более довольные клиенты, мы будем продавать больше, наш босс будет счастливее и все такое, это НЕ причина делать большую работу. Мы бы сделали это, даже если бы ничего из этого не произошло, просто потому, что мы такие».

В первой книге Фридмана « Принципиально разные » он также описывает это понятие как «А+-ность». Он называет это «привычкой следить за тем, чтобы все, что вы делаете, было самого высокого качества». Думайте об этом как о дополнительных усилиях, которые отличают пятерку в школе от уровня пятерки+.

Здорово, когда удается привлекать и удерживать сотрудников, у которых есть естественное желание изо дня в день приносить максимум пользы. Продукт их работы является символом того, кем они являются и что они ценят. Они и не подумали бы о чем-то меньшем, чем работать на пределе своих возможностей.

Независимо от того, подписывают ли они свою работу буквально или нет, это отражает их гордость за организацию и стремление предоставить качественный продукт или услугу.

Как воспитать всю рабочую силу, которая гордится своими усилиями и делает работу качественно только потому, что не может представить ее иначе?

Гордость на рабочем месте

Некоторые рабочие места и профессии естественным образом вызывают чувство гордости. Возможно, вы действительно лечите рак! Ваша организация может быть давней опорой сообщества с богатой историей удовлетворения потребностей клиентов.

Другие могут работать в отраслях, которые посторонние считают нежелательными. Некоторые роли по своей сути повторяются и считаются скучными. Таким образом, одного рабочего места или должностных обязанностей может быть недостаточно, чтобы пробудить гордость ваших сотрудников и желание делать свою работу как можно лучше.

Forbes опубликовал результаты опроса WorkProud 2021 года, который показал:

  • 43% респондентов сообщили, что они больше всего гордятся своей работой.
  • 33% заявили, что очень гордятся своей компанией.

Ваша организация нуждается в том, чтобы ваши сотрудники находили удовлетворение в своей работе и гордились компанией, в которой они работают. Гордость является более мощным мотиватором, чем компенсация, в производстве качественных продуктов и улучшении результатов бизнеса. Это также помогает обеспечить позитивное поведение в трудные времена. Тем не менее, опрос показывает, что

более чем у половины сотрудников отсутствует сильное чувство гордости за свою работу или за своего работодателя.

Корыстная гордость против внутренней гордыни

Джон Катценбах в книге Почему гордость важнее денег отмечает, что на рабочем месте встречаются два типа гордости: корыстная и внутренняя или институциональная.

Корыстная гордость — это желание продвинуться по карьерной лестнице, заработать больше денег и получить признание других . Хотя это побуждает людей делать хорошую работу, это не означает, что их цели совпадают с целями организации. Кроме того, те сотрудники, которые гордятся своей корыстью, первыми покидают корабль, когда появляется более привлекательная возможность.

Деньги лучше всего привлекают сотрудников, а не поощряют их к успеху в долгосрочной перспективе. Кроме того, это работает только тогда, когда вы платите больше, чем конкуренты.

Катценбах объясняет внутреннюю гордость следующим образом:

«Задумайтесь на мгновение о волнении, которое вы испытываете, когда покупатель или клиент говорит, что вы спасли для них день, доставив важный продукт, когда все остальные потерпели неудачу. Или вспомните, как один из ваших коллег сильно похвалил вас перед вашей рабочей группой за то, что вы заручились поддержкой трудного клиента, тем самым позволив им достичь своей цели по продажам; или когда уважаемый начальник назвал вас образцом для подражания того, как другие должны справляться с неожиданными проблемами.

Эти чувства гордости присущи тому, что вы делаете, как вы это делаете и с кем вы это делаете; они имеют мало общего с деньгами. Что еще более важно, такое чувство гордости способствует укреплению институтов, а не корысти. И в большинстве случаев они мотивируют людей к успеху гораздо эффективнее, чем деньги или положение».

Он продолжает, что внутренняя гордость или гордыня, создающая институт,

«подпитывается характером и эмоциональной приверженностью, которая имеет тенденцию способствовать развитию коллективных, а не строго индивидуальных интересов. Поскольку денежная шкала здесь менее актуальна, люди сосредотачиваются на более основных факторах производительности, таких как удовлетворенность клиентов, одобрение коллег и наставников, развитие способностей и качество рабочих продуктов.

Гордость по построению институтов способствует внутреннему ощущению фундаментальной самооценки, уважения к группе и удовлетворенности личным развитием ».

Как развить внутреннюю гордость

Гордость сотрудников можно развивать так же, как и любой другой навык . Однако для этого требуется, чтобы менеджеры понимали, что дает сотрудникам удовлетворение от работы. К сожалению, многие руководители считают, что производительность сотрудников стимулируется деньгами, давлением и угрозами.

Мотиваторы руководителей могут отличаться от мотиваторов рядовых работников. Они больше ориентированы на карьерный рост и денежные поощрения. Руководители высшего звена могут видеть четкую связь между их достижениями и чистой прибылью компании, долей рынка или другими показателями эффективности.

Руководители могут считать, что гордость является естественным результатом отличной работы. Они могут не осознавать, что удовлетворение должно быть постоянным ощущением своей работы, которое можно взращивать для достижения более высоких уровней производительности.

Стремясь взрастить внутреннюю гордость среди своих сотрудников, узнайте, что их удовлетворяет в настоящее время.  

Если они работают с клиентами, им может быть приятно видеть, как светится лицо клиента, когда он получает ваш продукт или услугу. Они могут гордиться тем, что ваша организация делает, чтобы изменить жизнь людей к лучшему. Им может быть приятно узнать, сколько ваша компания отдает обществу. Или им может нравиться быть частью высокоэффективной команды, зная, что руководство наделило их полномочиями.

Как отмечает блогер Амбика Шарма в Entrepreneur , «гордость приходит с осознанием того, что вы делаете мир лучше».

Как только вы поймете, что является движущей силой гордости, вы сможете продолжать предоставлять те же самые возможности.

Четыре ключа к внушению гордости

Билл Тейлор, соучредитель Fast Company , заметил в Harvard Business Review ,

«Если вы действительно хотите, чтобы люди повышали свою эффективность, вам сначала нужно создать их гордость. Гораздо более вероятно, что люди будут делать что-то исключительным образом, если они глубоко верят в то, что они делают».

Ниже приведены четыре способа укрепить гордость вашей команды.

  1. Признание сотрудников

Сообщите своим людям, как именно они изменили ситуацию. Отмечайте победы — все, небольшие успехи и важные вехи. Даже если это глупая награда, дайте людям понять, что вы видите их усилия и цените их. Гордиться следует самой работой, а не достижением производственной цели.

  1. Общаться , общаться, общаться

Разделите цели организации. Сообщите людям, каковы их приоритеты и как их действия способствуют достижению этих целей. Всегда объясняйте «почему» — почему задания выполняются определенным образом и почему они важны для внутренних и внешних клиентов.

  1. Расширьте возможности своих команд

Дайте людям указания и инструменты, необходимые им для выполнения своей работы, а затем уйдите с их пути. Видя, что вы доверяете их суждениям и способностям, они будут иметь большое значение для того, чтобы они чувствовали себя хорошо в том, что они делают. Инвестирование в обучение и профессиональный рост вашей команды также демонстрирует вашу веру в них.

Важный компонент наделения полномочиями — позволить людям потерпеть неудачу без страха. Иногда что-то пойдет не так, и важно использовать безупречное решение проблем, чтобы превратить эти ошибки в возможности для обучения.

  1. Будьте примером

Как и в случае любой инициативы компании, вы не можете ожидать, что ваша команда примет то, что вы не делаете. Пусть все знают, как вы гордитесь своей компанией, ее историей и тем, чем она занимается.

Если вы делаете упор на качество, удовлетворенность клиентов и постоянное совершенствование, вы демонстрируете свою гордость за компанию и свою роль в ней. Показатели производительности в этих областях обеспечивают ощутимую меру вашей приверженности.

Лидеры, которые вселяют гордость в своих работников, активно слушают их, задают вопросы и знакомятся с ними . Это развивает доверие команды к своему лидеру. Эти менеджеры не просто мотивируют сотрудников на достижение целей компании. Вместо этого они вдохновляют их ставить перед собой эти цели и чувствовать себя хорошо, преследуя их.

Уменьшает ли удаленная работа гордость?

Руководители могут опасаться, что удаленные и гибридные сотрудники меньше гордятся своей работой и своим работодателем, чем те, кто ходит на работу каждый день. Можете ли вы по-прежнему гордиться своей работой, когда вы масштабируете кухонный стол? Абсолютно.

Например, исследование WorkProud показало, что «данные не показывают существенных различий между удаленными работниками и работниками на местах в том, что они гордятся своей работой и своей компанией». Но чтобы повысить гордость за удаленную среду, менеджеры должны убедиться, что они общаются со своей командой на личном уровне, даже если это происходит через Zoom.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *