От хорошего к великому дж коллинз: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…, Джим Коллинз – скачать книгу fb2, epub, pdf на Литрес

Содержание

Отзывы на книгу «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»

Что выбрать

Библиотека

Подписка

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

📖Книги

🎧Аудиокниги

👌Бесплатные книги

🔥Новинки

❤️Топ книг

🎙Топ аудиокниг

🎙Загрузи свой подкаст

  1. Главная
  2. Кадровый менеджмент
  3. ⭐️Джим Коллинз
  4. 📚От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…
  5. org/ListItem»>Отзывы на книгу

отзывов и рецензий на книгу

elena_020407

Оценил книгу

Книга, обласканная многими экспертами в области бизнес-литературы, меня почти разочаровала. Даже как-то обидно стало, за мои любимые издательства МИФ и «Стокгольмскую школу экономики», которые ее перевели на русский и старательно расхваливали на всех перекрестках.

Сама по себе авторская задумка весьма интересна — мистер Коллинз научным способом пытается вычислить, что делает компании не просто хорошими, а великими. В выборку попали компании, совершившие мощнейший (не менее чем в 4,5 раза) долговременный (не менее 15 лет) прорыв в бизнесе. Коллинз и его команда попытались сравнить их с теми, кому не удалось достигнуть подобных результатов, несмотря на то, что изначально компании находились в сходных условиях. Больше 6 лет работы, сотни тысяч перечитанных знаков газетных публикаций, множество человекочасов, потраченных на интервью с выдающимися руководителями и математические подсчеты. И результаты исследования подтверждают то, что в глубине души знает каждый из нас.

Если коротко, то выводы Коллинза и его команды можно свести к тому, что модель «От хорошего к великому» состоит из:

1. Руководителей 5 уровня. Это достаточно редко встречающийся среди менеджеров высшего звена тип людей, которые больше стремятся к процветанию возглавляемой ими компании, чем к собственному. Обладает профессиональной волей и скромностью, занесен в Красную книгу, охраняется законом и по уши влюбленными в него сотрудниками:)

2. Принципа Сначала «кто»… затем «что». Успеха достигают не с точностью до цента выверенные планы-бюджеты, а люди, понимающие куда и ради чего они идут. Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом определяли направление развития компании. Причем искали до тех пор, пока не нашли.

3. Способности смотреть суровым фактам в лицо (но все же не терять веры). Это правило должно быть хорошо понятно и знакомо всем, пережившим кризисы 1998 и 2008 годов. Если руководитель нашел в себе силы отказаться от чартера и урезать вполовину затраты на топ-менеджеров, ради того, чтобы предприятие смогло существовать дальше, то этот урок усвоен и пройден. А если руководитель еще и умеет слушать и вовлекать сотрудников в диалог — то здесь ему респект вдвойне.

4. «Концепции ежа», или Три пересекающихся круга. Этот принцип понравился мне больше всего. Он основывается на четком понимании того, чем вы и ваша команда хотите заниматься. Это более широкое понятие, чем «ключевая компетенция». Для того, чтобы определить, в чем вы действительно можете достичь величия, необходимо ответить на три вопроса: Что вас действительно волнует? На чем основывается ваша экономическая модель? В каком виде деятельности вы могли бы стать лучшими в мире? И еще очень важно сразу определиться, с чем и почему вы не хотите связываться, чтобы в дальнейшем избежать соблазнов расшить бизнес за счет диверсификации.

5. Культуры дисциплины. У вас должны работать дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют. Где таких взять? Смотри пункт №2.

6. Технологий как акселераторов. Очень актуальный в нашу эпоху стремительно развивающихся диджитал-технологий вопрос. Хотите идти в ногу со временем — разберитесь, согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса компании. Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответствия, либо совершенно игнорировать эту технологию. И не забывайте о том, что самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты;)

7. Маховика. Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

В принципе все в книге, кроме изложенного здесь, — сплошное «водолейство» либо факты, интерпретируемые исследователями как подтверждающие их выводы. Книга, благо, не особо большая, но следующие книги Коллинза лично я предпочту читать в кратком изложении.

31 мая 2013

LiveLib

Поделиться

Arifmetika

Оценил книгу

В отличие от многих пособий по прокачке менеджмента на предприятиях книга опирается на практические исследования и содержит дельные рекомендации по управлению фирмой. Понравились живые примеры, необычные факты, стройная и логичная структура книги. не понравилась «вода в ступе». Мало что каждое значимое утверждение вынесено в конец глав, так ещё и проговаривается в тексте по нескольку раз. И не дело, когда на 50 минуте книги нам говорят, о чем она. Если сделать конспективную выжимку, она будет информативной, если убрать повторы — интереснее. Но тогда автору, вероятнее всего заплатили бы за брошюру, а не за полноценный том. 

Советую книгу имеющим отношение к высшему менеджменту. Для руководителей среднего звена реакция «Эх, а у нас не так…» будет несколько депрессивной. 

Аудиокнигу читал Артём Степанов с типичным голосом рекламного диктора. Для восприятия это хорошо, но лучше слушать не всё сразу — передоз такой подачи крайне раздражает.  

9 марта 2021

LiveLib

Поделиться

Nechitay

Оценил книгу

Что-то между Карнеги, Биллом Вильямсом и профессором по социологии, пытающимся быть оригинальным. Цитаты, примеры из жизни выдающихся людей, мантры и графики. Все довольно обычно и привычно. 2001 год еще могло производить впечатления.

Первый его вывихнутый вопрос с философским подтекстом — это идея «кто?», а не «что?». Более банально можно перевести, как то, что тебе нужны связи.

Вопрос с определением лидерских качеств — так это вобще очень индивидуально и связано, как по мне так не только с самими изучаемыми лидерами, но и с самим автором. Ему больше нравится скромная рабочая лошадка с сильной волей. Он это утрирует. Да и сама глубинная идея развития в обучаемых им руководителей этих качеств им же частью и опровержена. Ведь решительно нужно увольнять сотрудников, которые не справляются, а не развивать их (тут нету принципа вытягивания). Т.е. он изначально подразумевает, что эти качества врожденны и на них строится характер.

Та его мантра с ежом и идеей простого, но эффективного решения, подводится под существующие примеры. В реальности может быть необходима большая гибкость под возможные варианты в будущем.

Некоторые идеи не определены временем, хоть он и указывает на него. Но очевидное — это во многом может быть длительная эволюция.

Просто одна из систем описаний. Она, как и многие популярные исследовательские, может произвести сильное мотивационное впечатление. Но так, как это отдельные куски фактов и до конца все же из таких книг не ясно, как строилось мнение и принятие решения, насколько в успешных компаниях разветвлено дерево выбора путей (ведь мы видим только успешное, а не сам способ угадывания)… она не выглядит удовлетворительной.

30 мая 2019

LiveLib

Поделиться

apanov

Оценил книгу

Странным наверное для большинства окажется рецензия на эту книгу, ведь ее считают классикой. Приводят в пример. Да и стоимость 280 грн. говорит в пользу ценности находящейся в ней информации. Но это не так.
Спасибо Айн Рэнд, что дала понять мне этот эффект. Тем кто прочитал «Источник» будет понятно, что эта книга подобна книге, написанной Тухи по архитектуре, после которой каждый купивший мог «рассуждать» об архитектуре подобно профессионалу.
Для читателей не читавших «Источник» объясню так. Представьте вам дают поверхностную информацию, которая на самом деле (говорю как человек бизнеса) является газетно-пустой (новостной) не несущей в себе корневых знаний. Так почитать как было.

Маховик

Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металлический диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно 1 метр в высотой, в полметра шириной и весом примерно 2 тонны. А теперь представьте, что именно вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на несколько сантиметров и кажется, что все напрасно.

Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быстрее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толкаете в том же направлении. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет, семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше, одиннадцать… двенадцать… быстрее с каждым оборотом, двадцать… тридцать… пятьдесят… сто.

Затем, в какой-то момент — прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом… ух… и его собственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. Огромный, тяжелый диск летит вперед, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, — лишь малая доля общего стремления разогнать колесо. И самое главное не останавливаться в своих попытках и не сдаваться, даже если у Вас что то не получается!

Джим Коллинз. «От хорошего к великому»

Учебник Физики. Школьная программа.
Еще раз скажу то что понравился или разочаровал товар, книга, музыка и так далее говорит не о товаре, а о человеке. На каком уровне понимания жизни он находится. Как говорится «рыбак рыбака…» Для кого-то это чушь и вода, для кого-то покажется что он коснулся чего-то великого, ощутил что может сказать, что-то о «великих» компаниях. ))))

Поэтому кто поставил отлично на самом деле не говорит о нем хорошо. Пробачте!

Всем, кто не согласен с моим отзывом предлагайте аргументацию и цитаты, подискутируем.
Пример у предыдущих ораторов вызывают радость такие цитаты из книги:

Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

. И что кто с этим согласен? Отвечаю Робертом Саттоном, этот автор-умничка рассказывает о стереотипах в менеджменте (как я люблю разбивать стереотипы и зомбомыслящих людей). Как вам такое:

Лучшие инженеры часто воплощаются в тела, которые не умеют говорить.

В большинстве компаний отбирают кандидатов на должности, похожих на на сотрудников этих компаний, которые учатся делать всё «правильно», которые имеют точку зрения аналогичную с остальными сотрудниками. Как следствие подавляется критичное мышление, новые идеи. Люди, которые приносят идеи, думают по-другому обычно имеют низкий самоконтроль, избегают контакта со сослуживцами, имеют высокую самооценку.Такие люди обладают уверенностью поступать так, как считают нужным, независимо от того, что просят другие, говорят или ожидают, чтобы они сделали.

Следующий. И так далее. Просто для меня эта книга является номер 1 моих разочарований.

17 октября 2011

LiveLib

Поделиться

DmitryKv

Оценил книгу

Раньше я всегда удивлялся, почему книга «От хорошего к великому» никогда не упоминается в списках рекомендованной литературы для маркетологов, составленными самими практикующими маркетологами. До того как я всё же наконец-то прочёл эту книгу, у меня уже был один ответ и он представлял собой книгу под названием «Эффект ореола», которая является неким опровержением идей, что были высказаны в книге «От хорошего к великому» и по сути, опровергает всю книгу целиком. Сейчас же, после того как я прочёл её, я думаю что это просто жвачка имеющая такое же отношение к бизнесу какое self-help литература имеет к психологии.
Трудно что-то написать по поводу этой книги, т.к. придётся заполнять пустоту или даже лучше сказать, объяснять пустоту, ибо книга абсолютна никакая. Автор очень много внимания уделяет таким мутным темам как лидерство и персонал. Лидерство, это любимая тема тех авторов, которые хотят срубить бабла, но которые при этом не имеют ни одной стоящей идеи, да и писать они зачастую тоже не умеют. Да, мы иногда можем наблюдать темы лидерства в книгах по менеджменту, но в удачных таких книгах тема лидерства является лишь одной из многих, она идёт как бы в дополнении. Ну вот возьмём Стива Джобса. Какой он, с точки зрения лидерства? Как пишут люди, что были с ним знакомы: ужасный человек, с которым крайне тяжело было работать. Пожалуй, ни о ком не было высказано столько негативного, сколько о Джобсе его же сотрудниками. Однако компания Apple вошла при нём в историю. Так? Не совсем. До того как был запущен первый iPod, а после — iPhone, Джобс был уволен из Apple. Более того, когда он был в компании, её дела шли не очень-то и хорошо. Компания Microsoft камня на камне не оставила от Apple, а в конце ей и вовсе пришлось купить долю в Apple, чтобы спасти от банкротства. Microsoft полностью доминировала в компьютерной отрасли. И лишь те потребители, что хотели выделиться, показать, что они «не такие как все» (и тут вспоминает знаменитую рекламу Apple с «большим братом) покупали продукцию Apple. Чаще всего это были работники творческих профессий или кто хотел ими стать (или казаться). Только успехи в инновационной области сделали из Apple заметного игрока. Но опять же, это пока есть успехи в сфере инноваций. То же самое можно сказать и о таких людях как Брэнсон и Билл Гейтс. Да, некоторая заслуга присутствует, но Гейтс уже давно не ведёт Microsoft, а «Virgin» Брэнсона известна скорее экстравагантным поведением его главы, нежели какими-то прорывными технологиями. Я это всё веду к тому, что успех складывается из множества факторов микро и макро среды, нежели двумя факторами одним из которых является лидерство.
Вторая тема, такая же спорная, как и первая. Авторы предлагают нам нанять правильных людей на правильные места, а остальных оставить за дверьми нашего автобуса. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то в фирме говорил, что «наша цель – нанимать не подходящих людей на не подходящие для них должности»? Конечно, нет! Все хотят получить максимальную выгоду из соотношения затраты/выгода. Разумеется, все ищут самых достойных кандидатов. Может, авторам эта мысль никогда и не приходила в голову?
В общем, беда этой книги в том, она не имеет прямого отношения к бизнесу. Эта книга о бизнесе для тех, кто не планирует там работать. Это как бы fiction. Чтиво из разряда «5 способов выйти замуж за миллионера». Книга, которая не даст знаний, что помогут вам в офисе.
Ну и последнее и самое забавное, это конечно Fannie Mae. Всех тех, кто ставил этой книге высокие оценки, мне хочется спросить: а ничего что их «научный взгляд» привёл к Fannie Mae? Ничего, что крах Fannie Mae перечёркивает всю книгу, т. к. авторы клялись и божились, что они нашли именно те факторы, что делают компанию великой?

29 января 2019

LiveLib

Поделиться

napalk…@yandex.ru

Оценил книгу

Дэнни Перекальски (ген.директор ОЗОН.ру) в выпуске программы Трансформатор отметил эту книгу как одну из лучших (прочтенных) за последний год. Я с ним согласна.

5 апреля 2018

Поделиться

anch…@mail.ru

Оценил книгу

Одна из самых впечатляющих книг о развитии бизнеса. Как и положено, предлагает начинать разбираться с «рыбьей головы», переходит у команде, целям и миссии и т.д.
Действительно, на примере реальных публичных компаний, автор обосновывает все необходимые изменения на пути к величию компании.
Очень рекомендую!

16 апреля 2017

Поделиться

Юлия Леонидова

Оценил книгу

Книга написана кратко, четко и по делу. Основные мысли транслируются на протяжении всего повествования, а потому запомнить их не составляет труда. Материал абсолютно применим и для владельцев бизнеса и для руководителей среднего звена.

30 декабря 2017

Поделиться

Айгуль Клычова

Оценил книгу

Прекрасная книга, по прежнему актуальная. Многие подумают , что это свежая книга,но написана она почти два десятилетия назад. Просто издательство напечатало её в этом году. Читать рекомендую руководителям.

30 октября 2017

Поделиться

Илона Белюк

Оценил книгу

Создалось ощущение, что книгу написали, чтобы просто не выбрасывать и не обесценивать работу нескольких лет по анализу компаний.

24 января 2022

Поделиться

Премиум

(793 оценки)

Читать книгу: «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…»

Джим Коллинз

О проекте

Что такое MyBook

Правовая информация

Правообладателям

Документация

Помощь

О подписке

Купить подписку

Бесплатные книги

Подарить подписку

Как оплатить

Ввести подарочный код

Библиотека для компаний

Настройки

Другие проекты

Издать свою книгу

MyBook: Истории

Краткое содержание книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза

Автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз исследовал компании, которые добивались выдающихся результатов, и искал закономерности — что привело их к величию. Например, как повлияли на рост проработка стратегии, технологичность или система премирования.

Книга «От хорошего к великому» на ЛитРес

Он обнаружил, что важны не только процессы, но и люди — руководителей и сотрудников великих компаний объединяют общие черты. Рассказываем, какие человеческие качества помогут добиться грандиозного прорыва в бизнесе.

Критериями великих компаний автор считает два показателя: доходность по акциям компаний была минимум в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку, и они удерживали этот результат 15 лет и дольше

«Руководители пятого уровня» приписывают заслуги другим, а неудачи себе

Автор книги разработал иерархию сотрудников компании из пяти уровней. На вершине — выдающиеся лидеры, которых он называет «руководителями пятого уровня».

Руководители великих компаний обладают похожими качествами: они скромны, остаются в тени и не пытаются использовать личное обаяние. Это неожиданный вывод, потому что обычно мы представляем лидера ярким и харизматичным.

Автор называет скромность великих управленцев парадоксом «Окна и зеркала». Если все хорошо, они «смотрят в окно», по сторонам — им повезло, сложилась благоприятная ситуация, а вокруг были профессиональные коллеги, без которых ничего бы не получилось. Если возникли проблемы, они «смотрят в зеркало» — «это я не продумал риски» — и не перекладывают проблемы на других.

Руководители с предыдущих ступеней иерархии чаще поступают наоборот: «смотрят в зеркало», когда можно приписать себе достижения, а если что-то пошло не по плану, «смотрят в окно» — ищут, на кого можно переложить ответственность за неудачу.

Предприниматель открывает прокат велосипедов, но почему-то никто не катается, клиентов нет. Он добавляет электросамокаты, и сразу же появляются десятки клиентов каждый день. Мало того, накатавшись на самокате, те же клиенты начинают брать в прокат велосипеды, которые вначале простаивали.

Руководитель четвертого уровня может сказать, что его сотрудники плохо продвигали прокат, и объявит, что бизнес спасла его идея про самокаты.

Руководитель пятого уровня признает, что на старте сам не изучил тенденции: самокаты считаются модными, они интереснее клиентам. И поблагодарит работников, что они придумали заново предлагать велосипеды тем, кому уже наскучил самокат.

Бывает, что сдержанность и скромность окружающие принимают за слабость. Кто-то думает, что таким руководителем легко манипулировать. Но великие руководители сочетают скромность со строгостью. Они готовы сокращать подразделения, которые не приносят пользу, избавляться от сотрудников, которые попали в компанию по знакомству, и устанавливать в команде четкие правила.

Как найти сотрудников для великой компании

Строгость руководителей пятого уровня помогает найти работников, которых не нужно ежеминутно направлять. Конечно, в команде есть лидеры, наставники, новички проходят обучение, но менеджеры и руководители не тратят время на непосредственное управление каждым человеком.

Собрали несколько советов, как сформировать команду, которая не будет нуждаться в непрерывном контроле.

Не снижать требования при найме. Руководители великих компаний говорят: «Если не получается найти нужного человека, нужно придумать, как временно обойтись без нового сотрудника». Главное, не соглашаться на соискателя, который чем-то не устраивает.

Если кого-то в команде надо заменить, прощаться сразу. Если сотрудник не соответствует требованиям компании, но продолжает в ней работать, это нечестно по отношению к другим членам команды. Они вынуждены расплачиваться за его некомпетентность, придумывать, как компенсировать его ошибки. Кто-то из ценных сотрудников может даже уйти, посчитав это несправедливым.

Сотрудник каждый раз срывает сроки, и клиент не получает заказ вовремя. Часто другим сотрудником приходится подключаться к его задачам, чтобы не потерять клиентов. Руководитель предлагает разные системы планирования и мотивации, но они не помогают.

Если продолжать «тянуть» такого работника, и руководитель, и другие сотрудники будут зря тратить время и силы. А когда руководитель наконец с ним попрощается, другие только будут ворчать, почему надо было ждать так долго.

Ориентироваться на личные убеждения соискателей. Руководители пятого уровня считают, что не нужно тратить время, чтобы кого-то перевоспитать или привить профессиональную этику. Лучше еще на старте разобраться, чем живет человек и как принимает решения, — если это подходит, обсуждать сотрудничество.

В книге автор приводит пример про сталелитейную компанию Nucor. Компания стала строить заводы в районах, которые традиционно считались фермерскими. Руководители хотели найти людей, которые привыкли много работать и не считают такой образ жизни подвигом. Для фермеров нормально рано вставать, поздно ложиться и проделывать огромный объем работы: если не работать, животные или урожай погибнут.

Ожидания руководителей оправдались: рабочие приходили на заводы заранее, чтобы подготовить инструменты и сразу же приступить к работе, когда начнется смена. А однажды сами прогнали из цеха лентяя, не дожидаясь, пока его уволит начальник.

Зарплата на заводах была выше рыночной, но трудолюбие сотрудников все равно было выгодно для компании. Один из руководителей Nucor сказал, что когда он нанимает пятерых рабочих, он платит им как восьмерым, но они работают за десятерых.

Не искать помощников-середнячков, которые будут обслуживать талант руководителя. Автор называет эту модель «Гений с 1000 помощниками». Руководители, которые считают себя гениями, не ищут выдающихся сотрудников — вдруг кто-то окажется умнее и талантливее их. Такие руководители окружают себя середняками.

Руководители великих компаний стремятся принимать на работу тех, в ком видят потенциал перерасти их самих.

Две студии занимаются дизайном квартир.

В одной студии руководитель считает, что только он знает, как все должно быть. Он боится, что дизайнеры подсмотрят его секреты и сами начнут открывать студии. Чтобы чувствовать себя в безопасности, предприниматель нанимает обычных исполнителей, которые с ним не спорят. Но если он ошибается или просто находится не на связи, никто не может подсветить ошибку или предложить решение.

В другой студии руководитель набирает людей, которые по своему мастерству действительно сами могли бы открыть студию. Они берут на себя полную ответственность за проекты и предлагают свои идеи. В итоге, даже если они в конце концов уходят и открывают что-то свое, их сотрудничество все равно принесло компании ценный опыт и интересное портфолио.

Даже если руководитель действительно гениален и не нуждается в чужом мнении, такой подход опасен на долгосрочную перспективу. Если руководитель решит передать кому-то управление, компания может развалиться без талантливых преемников.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

«

Good to Great» Джима Коллинза Краткое содержание книги

Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому», проданная на сегодняшний день тиражом более четырех миллионов экземпляров, является одной из самых продаваемых книг по менеджменту всех времен. В продолжении его международного бестселлера «Построены навечно, от хорошего к великому» основное внимание уделяется тому, как посредственные и хорошие компании могут выйти за рамки своего застойного статус-кво и стать великими организациями.

После получения степени MBA в Стэнфорде Коллинз своими глазами увидел, как управляются великие компании, став консультантом в McKinsey & Company, а затем менеджером по продукции в Hewlett-Packard. Вернувшись в Стэнфорд, чтобы преподавать и проводить исследования, Коллинз основал исследовательский центр по менеджменту в Боулдере, штат Колорадо, чтобы продолжить свои поиски понимания того, что делает одни организации успешными, а другие нет.

Таким образом, ключевые выводы от хорошего к великому проясняются. Широта анализа Коллинзом и его исследовательской группой принципов «от хорошего к великому» поражает воображение. Этот обзор «От хорошего к великому» будет следовать структуре книги, систематически обобщая ключевые моменты каждой из девяти глав, шаг за шагом.

Содержание поста

  • Ключевые выводы от хорошего к великому – краткое изложение по главам
    • Хорошее – враг великого
    • Обзор принципов перехода от хорошего к великому
    • Лидерство пятого уровня
    • Сначала кто… Потом что
    • Противостоять жестоким фактам, но никогда не терять веру
    • Концепция ежа
    • Культура дисциплины 190 Ускоритель 190 Маховик и роковая петля
    • От хорошего к великому и к построению на века

Начните продавать онлайн прямо сейчас с Shopify

Начните бесплатный пробный период

Добро — враг великого

Немногим удается добиться в жизни величия, поскольку они слишком быстро настраиваются на комфортную жизнь. То же самое можно сказать и о компаниях. Действительно, подавляющее большинство предприятий достигают уровня адекватной функциональности, но вместо того, чтобы продвигаться дальше этой точки, они просто там застаиваются. Имея это в виду, Коллинз задал себе простой вопрос: могут ли хорошие компании стать великими, и если да, то как?

После пяти лет исследований Коллинз не только доказал, что хорошая компания может стать великой, но и что любая организация может сделать это, если они будут следовать предложенной им схеме. Вот как он и его исследовательская группа начали раскрывать этот вопрос, чтобы создать принципы перехода от хорошего к великому:

  1. Поиск. Коллинз собрал группу исследователей, и вместе они определили группу из 11 компаний из 1435 возможных, которые провели 15 лет на общем уровне фондового рынка или ниже, а затем перешли к пройти трансформацию, в результате которой в течение следующих 15 лет они получили прибыль, по крайней мере, в три раза превышающую уровень фондового рынка.
  2. Поиск сравнений. Затем Коллинз и его команда определили группу «компаний для сравнения». Среди них были компании, работавшие в тех же отраслях, что и компании, ставшие великими, но либо не сделавшие скачка от хорошего к великому, либо совершившие краткосрочный переход к великому, но не сумевшие сохранить свой успех.
  3. Режим глубокого анализа. Команда собрала как можно больше данных о каждой из своих 11 компаний. Они провели интервью с руководителями, которые занимали должности на момент перехода их компании. Следовательно, команда избегала начинать с какой-либо установленной гипотезы для проверки. Вместо этого они стремились построить принципы от хорошего к великому исключительно на основе данных, то есть непосредственно с нуля.
  4. От хаоса к концепции. На основе своих выводов команда смогла создать связную структуру концепций, которую использовала каждая из великих компаний.

Обзор принципов перехода от хорошего к великому

Существует восемь ключевых факторов, определяющих, сможет ли компания превратиться из хорошей в великую. Каждому фактору отведена отдельная глава в книге, и, таким образом, это краткое изложение «От хорошего к великому» подробно описывает следующие моменты: а не крупные личности предприимчивых знаменитостей.

  • Сначала кто… потом что: Добившиеся успеха компании сначала привлекают нужных людей, прежде чем разрабатывать концепцию своей компании.
  • Противостоять суровым фактам, но не терять веры: компания, достигшая выдающихся результатов, должна твердо верить в то, что она может и будет побеждать несмотря ни на что, а также принимать (часто суровые) факты о текущей реальности компании.
  • Концепция ежа: перейти от хорошего к великому означает, что необходимо преодолеть комфорт самодовольства.
  • Культура дисциплины: Когда рабочая сила дисциплинирована, иерархия становится неуместной. Когда есть дисциплинированное мышление, уменьшается бюрократия. Когда есть дисциплинированный контроль, нет необходимости в чрезмерном контроле. Поэтому, когда культура дисциплины сочетается с предприимчивостью, достигаются высокие результаты.
  • Ускорители технологий. Добившиеся успеха компании никогда не используют технологии в качестве основного средства интеграции изменений в свои процессы. Однако то, как они предпочитают использовать и выбирать технологии, отличает их от компаний сравнения.
  • Маховик и роковая петля: процесс от хорошего к великому не происходит в одночасье. Успех приходит после того, как большое внимание уделяется продвижению компании в одном направлении в течение длительного периода, пока не будет пробита точка прорыва.
  • От хорошего к великому и к построению на века: чтобы компании от хороших до великих выжили, основные ценности и цель должны соответствовать чему-то большему, чем просто зарабатывание денег.
  • Пятый уровень лидерства

    Один из ключевых выводов книги «От хорошего к великому» заключается в том, что у руля каждой компании, стремящейся к успеху, стоит «лидер пятого уровня». Коллинз определяет лидера пятого уровня как руководителя, который создает прочное наследие величия благодаря парадоксальному сочетанию смирения и профессиональной решимости. Такие лидеры не позволяют своему эго диктовать свои решения; их амбиции направлены прежде всего на успех компании, а не на самих себя.

    Сначала Коллинзу было трудно принять это открытие. Это противоречило его убеждению, что успех компании зависит не только от ее лидера. Однако данные последовательно демонстрируют, что во время перехода от хорошего к великому каждую великую компанию возглавляет лидер пятого уровня.

    Это открытие стало обретать смысл, когда мы смотрели на устойчивый успех компаний, прошедших путь от хороших до великих. Поскольку все эти компании находились под контролем менеджеров пятого уровня в момент их перехода, когда пришло время передать руководство компанией новому менеджеру, благодаря их смирению и их желанию видеть, как компания процветает, лидеры пятого уровня будут способствовать плавному переходу своих преемников.

    Что поразительно, так это то, что в 75 % сравниваемых компаний были руководители, которые настраивали своих преемников на провал или выбирали слабых преемников.

    Таким образом, бескорыстные действия лидеров пятого уровня в какой-то мере объясняют непреходящее наследие компаний, превратившихся из хороших в великие.

    Однако, помимо смирения, лидеры пятого уровня также должны обладать стоической степенью решимости, чтобы добиться успеха компании. Интересное предостережение в отношении этой важной характеристики заключается в том, что такая лояльность часто культивируется в процессе работы в компании до того, как стать генеральным директором. Действительно, почти все гендиректора, прошедшие путь от хорошего до великого, пришли из компании, в то время как компании сравнения в шесть раз чаще нанимали гендиректоров извне.

    Лидеры пятого уровня также гораздо чаще, чем руководители сравниваемых компаний, приписывали любой успех внешним факторам и приписывали себе любые недостатки (когда это уместно). Руководители сравниваемых компаний, с другой стороны, склонны винить в любых неудачах «невезение», а не брать на себя ответственность, предпочитая винить кого угодно, кроме себя.

    Можно стать лидером пятого уровня. Тем не менее, для некоторых это более естественно, чем для других. Самоанализ, личные наставники, учителя, коучи и уроки важного жизненного опыта — все это инструменты, которые можно использовать в этом стремлении. Хотя пошагового списка того, как стать менеджером пятого уровня, не существует, применение на практике выводов из остальной части книги может помочь развить такие качества пятого уровня и, таким образом, помочь нам двигаться в правильном направлении.

    Сначала кто… Потом что

    Когда Коллинз и его команда начали свое исследование, они изначально думали, что ключом к превращению хорошей компании в великую будет реализация нового видения и стратегии. Они были не правы. Первое, что сделали великие компании, — привлекли в команду нужных людей (и избавились от неэффективных сотрудников).

    Это совпадает с идеей о том, что если организации начинаются с «кто», а не с «что», они с гораздо большей вероятностью смогут адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям современного мира. Правильных людей не нужно контролировать на микроуровне или поощрять за хорошую работу; это укоренилось в них. Они будут верить в компанию, потому что верят в ценность своих товарищей по команде. Кроме того, если компания сталкивается с отличной бизнес-идеей, но имеет плохо работающую команду, она почти наверняка обречена на провал.

    Особенно интригующий вывод из исследования Коллинза заключается в том, что они не обнаружили связи между вознаграждением руководителей и переходом от хорошего к лучшему. Действительно, данные показали, что руководители, достигшие выдающихся результатов, в среднем через десять лет после перехода компании зарабатывали немного меньше денег, чем их посредственные коллеги!

    Важно отметить, что важно не то, сколько руководителей получают вознаграждение, а то, какие руководители получают вознаграждение. Если компании начинают с выбора «кто» перед «что», эти члены исполнительного руководства с гораздо большей вероятностью будут мотивированы успехом компании, а не просто финансовым вознаграждением.

    Тем не менее, что делать, если после создания бизнеса некоторые члены команды не соответствуют стандартам компании? Хитрость заключается в том, чтобы быть строгим, а не безжалостным. Исследование Коллинза показало, что увольнения происходили в компаниях сравнения в пять раз чаще, а это указывает на то, что бесконечное увольнение сотрудников — не лучший подход. Коллинз предлагает трехступенчатую систему улучшения команды, не прибегая к массовым увольнениям:

    1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Для компании гораздо дороже нанять не того человека в долгосрочной перспективе, чем отложить процесс и в конце концов найти нужного человека.
    2. Когда становится очевидным, что группа или отдельный человек плохо подходят для компании, действуйте быстро, но не раньше, чем оцените, будет ли эта группа или отдельный человек лучше подходить где-то еще в команде.
    3. Назначьте лучших членов команды для реализации самых больших возможностей компании, а не ее самых больших проблем, гарантируя, что вы получите максимальную отдачу от имеющегося персонала.

    Противостоять жестоким фактам, но никогда не терять веру

    Еще один ключевой вывод из книги «От хорошего к великому» заключается в том, что компании, прошедшие путь от хорошего к великому, стали великими благодаря ряду отличных решений, которые были искусно реализованы и накладывались друг на друга. Во многом это было связано с тем, как эти компании столкнулись лицом к лицу с жестокими фактами о себе. Вместо того, чтобы просто стремиться к величию, они постоянно информировали о пути к величию правдой о том, как они работали, даже если это было трудно проглотить.

    Однако как сохранить мотивацию команды, когда она сталкивается с такой горькой правдой о текущей деятельности компании? Коллинз предлагает создать культуру правды, которая придерживается следующих четырех принципов:

    1. Руководствуйтесь вопросами, а не ответами. Задавать вопросы — отличный способ лучше понять истину. Задавать вопросы также означает, что человек готов быть достаточно уязвимым, чтобы продемонстрировать, что у него нет ответов на все вопросы. Именно в этой безопасной среде может происходить реальное решение проблем.
    2. Вступайте в диалог и дискуссию, а не в исправление. Вместо того, чтобы просто создавать фиктивные дебаты, чтобы сотрудники чувствовали, что все они сказали свое слово, даже если руководители уже выбрали курс действий, искренне позвольте команде обсудить проблемы, чтобы найти более обоснованные решения.
    3. Проведите вскрытие без вины. При этом культура, в которой правду можно услышать, не опасаясь негативной реакции, может процветать.
    4. Стройте механизмы «красного флага». Этот механизм означает предоставление каждому члену рабочей силы права быть выслушанным без осуждения по любому вопросу, который может их касаться, снабжая их метафорическим «красным флажком», который они могут поднять в любое время.

    Как только компания готова смотреть правде в глаза на каждом этапе своего пути, она должна, как это ни парадоксально, сочетать это с непоколебимой верой в успех своего бизнеса. Это означает, что даже когда дела кажутся отчаянными, а реальность кажется безрадостной, команда может прибегнуть к этой культуре решимости, чтобы провести компанию через такие трудные этапы и, таким образом, перейти от хорошего к великому.

    Концепция ежа

    Одним из ключевых принципов «От хорошего к великому» является то, что Коллинз называет «концепцией ежа». Эта концепция взята из эссе Исайи Берлина «Ежик и лиса», основанного на древнегреческой притче, в котором он делит мир на две категории: ежи и лисы. Лиса знает огромное множество разных вещей, а ежик знает одну вещь, и знает ее хорошо. Исходя из этой логики, многие из величайших мыслителей человечества были ежами, поскольку они смогли упростить сложность мира в единственное единое видение. Возьмем, к примеру, Дарвина и естественный отбор, Эйнштейна и теорию относительности, Маркса и классовую борьбу.

    Коллинз, таким образом, оспаривает, что все компании, добившиеся больших успехов, были ежами, а все сравниваемые компании, как правило, были лисами — рассеянными, рассеянными и непоследовательными. Все великие компании руководствовались простой объединяющей концепцией, которая служила ориентиром для всех принимаемых ими решений. В свою очередь, это привело к прорывным результатам. Коллинз разбирает «Концепцию ежа» как совокупность следующих трех принципов «от хорошего к великому»:

    1. В чем вы можете стать лучшим в мире. Этот принцип означает, что даже если основная деятельность компании в течение многих лет приводит к относительному успеху, это не обязательно означает, что компания является лучшей в мире в этом отношении. Если они не лучшие в мире в этом, они никогда не станут великими. Быть великим означает преодолеть проклятие просто быть компетентным. Только выяснив, что компания может делать лучше, чем любая другая организация, вы приведёте компанию к величию.
    2. Что движет вашим экономическим двигателем. Компания может стать великой независимо от отрасли, в которой она работает. Ключевым моментом является создание мощного экономического двигателя, основанного на глубоком понимании их экономической реальности.
    3. То, чем вы глубоко увлечены. Компании, достигшие выдающихся результатов, не выбирают идею, а затем поощряют свою команду заинтересоваться ею. Вместо этого они начинают заниматься только тем, что вдохновляет членов их команды.

    Когда компания может найти объединяющую концепцию, которая связывает все три фактора, это и есть концепция ежа. Чаще всего компании, достигшие выдающихся результатов, начинали как не лучшие в мире ни в чем. Тем не менее, все они, в свою очередь, начали поиск определяющей их Концепции Ежа, и хотя в среднем им требовалось четыре года, чтобы найти эту определяющую концепцию, они ни разу не отступили от нее, как только открыли ее.

    Культура дисциплины

    Многие успешные стартапы терпят неудачу, потому что по мере того, как они становятся все более крупными и сложными, менеджеры начинают колебаться перед лицом растущего спроса. Именно в этот момент совет может принять решение о привлечении некоторых внешних «профессиональных» менеджеров, как правило, опытных руководителей MBA из компаний с голубыми фишками. Иерархии начинают формироваться, и порядок возвращается к хаосу. Однако в этом процессе предпринимательский дух утрачивается, и берет верх посредственность, не позволяющая компании когда-либо стать великой.

    Итак, как компании удается сохранять предпринимательский дух и при этом не превращаться во что-то совершенно громоздкое? Внедряя культуру дисциплины. Коллинз предлагает четырехэтапный процесс поощрения культуры дисциплины на рабочем месте:

    1. Развивайте культуру вокруг принципов свободы и ответственности, действующих в определенных рамках.
    2. Убедитесь, что все сотрудники являются самодисциплинированными людьми, готовыми пойти на многое, чтобы выполнить свои обязанности и обязательства.
    3. Никогда не путайте культуру дисциплины с культурой тиранической дисциплины. Великие компании возглавляют лидеры пятого уровня, которые сосредоточены на поощрении формирования культуры. Компании сравнения, напротив, возглавляются лидерами, которые предпочитают дисциплинировать свою команду с помощью чистой силы. Эта тактика противоречит здравому смыслу.
    4. Религиозно следуйте концепции ежа, чтобы вся команда оставалась непоколебимой. Действительно, чем больше организация будет следовать своей «концепции ежа», тем больше у нее будет возможностей для роста.

    Ускорители технологий

    Великие компании пережили невероятные технологические революции, такие как бум .com и появление персональных компьютеров. Но вместо того, чтобы потерпеть поражение от таких радикальных достижений, они выстояли. Как? Потому что вместо того, чтобы паниковать и выбирать адаптацию ради адаптации, они решили иначе относиться к технологиям. Они нашли время, чтобы подумать, как такие технологические достижения могут лучше всего служить их концепции ежа.

    Их концепция ежа приводит их к полному изменению точки зрения на технологические достижения. Для великих компаний технология не является источником импульса, а ускорителем импульса. Момент, когда хорошая компания превращается в великую, никогда не сопровождается акцентом на использовании самых современных, новаторских технологий. Технология принимается только тогда, когда компания может быть уверена, что она будет поддерживать ее цели. Следовательно, Коллинз рекомендует задать следующие вопросы, прежде чем выбрать новую технологию для своей организации:

    1. Соответствует ли эта технология концепции ежа?

    — Если да, то компании необходимо стать пионером в применении этой технологии.

    1. Если нет, то стоит ли вообще использовать эту технологию?

    – Если да, то компании не обязательно становиться мировым лидером в этой области технологий, нужно стремиться к паритету.

    – Если нет, то технология не имеет значения.

    Что отличает великие компании от хороших, так это то, что хорошие компании становятся реакционными по отношению к новым технологическим достижениям. Они боятся оказаться «оставленными позади» и поэтому делают все возможное, чтобы изменить свои бизнес-операции, чтобы включить в них новейшие технологии, часто уводя их от того, что в противном случае составляло бы их «концепцию ежа».

    Особенно громкой чертой выводов Коллинза является то, что на более чем 2000 страниц стенограмм интервью с руководителями выбранных ими крупных компаний термин «конкурентная стратегия» почти не упоминается. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что делают их конкуренты, и втягиваться в излишнюю технологическую гонку вооружений, великие компании сравнивали себя с идеалом совершенства. Они мотивированы превосходством ради него самого, а не из-за страха остаться позади.

    Маховик и роковая петля

    Для этого принципа «от хорошего к великому» Коллинз вызывает в воображении образ человека, пытающегося двигать значительный металлический диск весом 5000 фунтов (маховик), который установлен горизонтально на оси. Сначала кажется, что толкнуть невозможно. После создания небольшого импульса становится легче вращаться, после многих вращений он летит вперед с почти неудержимой силой. Спрашивать, какой из толчков был дан маховику, был решающим толчком, придавшим ему такую ​​скорость, значит упускать главное; это было накопление всех объединенных усилий, которые приводили колесо в движение. Этот образ — то, как выглядит компания, когда она делает переход от хорошего к великому.

    Со стороны часто казалось, что эти выдающиеся компании чудесным образом достигли величия за одну ночь, как будто один решающий фактор навсегда изменил их судьбу. Однако изнутри трансформация переживалась как гораздо более органичный, постепенный процесс развития. Удивительно, но многие руководители этих великих компаний заявляли, что они не подозревали о предстоящей такой крупной трансформации, даже когда их компания была на пути к величию.

    Что отличает великие компании от хороших, так это понимание простой истины: замечательная сила заключается в постоянном совершенствовании и достижении результатов. Коллинз называет это «эффектом маховика», который определяется следующими постоянно повторяющимися процессами:

    1. Делайте шаги вперед в соответствии с концепцией ежа.
    2. Накопить набор видимых результатов.
    3. Посмотрите, как эти результаты воодушевляют и воодушевляют сотрудников.
    4. Маховик набирает обороты. Повторите с шага один.

    Постоянно подпитывая маховик, следуя описанным выше шагам, кажется, что цели ставятся сами собой. Компании сравнения, с другой стороны, часто оказывались вовлечены в то, что Коллинз называет «гибельной петлей». Вместо того чтобы сосредотачиваться на постепенных, устойчивых результатах, сравниваемые компании часто искали «чудесный момент», который был бы единственным решающим фактором в превращении компании из хорошей в великую.

    Обходя стадию пошагового развития, они начинали толкать маховик в одном направлении только для того, чтобы остановиться и изменить курс, бросив его в другом направлении, поскольку они искали еще один «чудесный момент», поэтому вообще не смогли создать никакого импульса. Коллинз описывает этапы роковой петли следующим образом:

    1. Отправляйтесь в новом направлении в поисках «чудесного момента» посредством новой программы, лидера, события, увлечения или приобретения.
    2. Не удалось добиться какого-либо наращивания и накопления импульса.
    3. Добейтесь обескураживающих результатов.
    4. Реагируйте, не понимая причин результатов. Повторите с шага один.

    Главный вывод из эффекта маховика и роковой петли заключается в том, что устойчивые преобразования следуют за длительным периодом наращивания, прежде чем может произойти прочный прорыв. Быстрых решений не существует, и, как говорится в поговорке, хорошие вещи приходят к тем, кто ждет (и кто энергично следует своей концепции ежа!).

    От хорошего к великому к построенному на века

    Прежде чем написать книгу «От хорошего к великому», Коллинз потратил шесть лет на исследования и составление другого своего бестселлера «Построенные на века». Эта книга посвящена центральному вопросу: что нужно, чтобы построить устойчивую компанию с нуля? Хотя она получила всеобщее признание, Коллинз признает, что она не смогла ответить на вопрос, как превратить и без того хорошую компанию в великую — вот почему он решил написать «От хорошего к великому».

    Следовательно, Коллинз рассматривает «От хорошего к великому» как приквел к «Построенным на века»; применение результатов исследования «От хорошего к великому» может помочь создать отличный стартап или устоявшуюся организацию, а затем результаты исследования «Построенные навечно» могут обеспечить сохранение наследия компании. В то время как Good to Great закладывает основу для запуска маховика, Built to Last фокусируется на том, как заставить маховик вращаться на долгие годы вперед.

    Коллинз кратко резюмирует основные выводы книги «Построенные навечно» следующим образом:

    1. Построение часов, а не определение времени – Создайте компанию, которая сможет выдержать множество жизненных циклов продуктов и лидеров. Делая это, вы гарантируете, что компания не будет строиться вокруг одного харизматичного человека или статичной, единственной идеи продукта.
    2. Гениальность И. Выбирая между двумя крайностями, подумайте, сможете ли вы включить обе в свои рабочие процессы. То есть, вместо того, чтобы выбирать между А и Б, найдите способ иметь и А, и Б, то есть цель И выгоду, свободу И ответственность и т. д.
    3. Основная идеология. Великая, устойчивая организация будет иметь основные ценности и основную цель, выходящие за рамки простого зарабатывания денег в качестве средства информирования для принятия решений.
    4. Сохранение основных ценностей/стимулирование прогресса. Придерживаясь основных ценностей, также оставляйте место для изменений и инноваций.

    В конечном счете, Коллинз считает, что, следуя выводам этих двух книг, построить великую компанию не сложнее, чем создать хорошую. Это связано с тем, что большая часть работы, затраченной на создание хорошей компании, является напрасной тратой усилий, усилий, которые в противном случае можно было бы лучше потратить на то, чтобы приблизить все организационные процессы к единой концепции ежа.

    Отсюда Коллинз экстраполирует, что, когда все части начинают собираться вместе, и компания превращается из хорошей в великую, это оказывает влияние на жизни всех участников. Это наполняет их жизнь глубоким смыслом, потому что они вовлечены в осмысленный проект, направленный на достижение идеала совершенства самого по себе.

    Вы можете купить книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» на Amazon.

    «От хорошего к великому» Джима Коллинза Краткое содержание книги

    Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому», проданная на сегодняшний день тиражом более четырех миллионов экземпляров, является одной из самых продаваемых книг по менеджменту всех времен. В продолжении его международного бестселлера «Построены навечно, от хорошего к великому» основное внимание уделяется тому, как посредственные и хорошие компании могут выйти за рамки своего застойного статус-кво и стать великими организациями.

    После получения степени MBA в Стэнфорде Коллинз воочию увидел, как управляются великие компании, став консультантом в McKinsey & Company, а затем менеджером по продукции в Hewlett-Packard. Вернувшись в Стэнфорд, чтобы преподавать и проводить исследования, Коллинз основал исследовательский центр по менеджменту в Боулдере, штат Колорадо, чтобы продолжить свои поиски понимания того, что делает одни организации успешными, а другие нет.

    Следовательно, основные выводы из книги «От хорошего к великому» проясняют ситуацию. Широта анализа Коллинзом и его исследовательской группой принципов «от хорошего к великому» поражает воображение. Этот обзор «От хорошего к великому» будет следовать структуре книги, систематически обобщая ключевые моменты каждой из девяти глав, шаг за шагом.

    Содержание поста

    • Ключевые выводы от хорошего к великому – краткое изложение по главам
      • Добро – враг великого
      • Обзор принципов пути от хорошего к великому
      • Лидерство пятого уровня
      • Первый, кто… Тогда что
      • Противостоять жестоким фактам, но никогда не терять веру
      • Концепция ежа
      • Культура дисциплины
      • Ускорители технологий
      • Маховик и роковая петля
      • От хорошего к великому и к построению на века

    Начните продавать онлайн прямо сейчас с Shopify

    Начните бесплатный пробный период

    Добро — враг великого

    Немногим удается добиться в жизни величия, поскольку они слишком быстро настраиваются на комфортную жизнь. То же самое можно сказать и о компаниях. Действительно, подавляющее большинство предприятий достигают уровня адекватной функциональности, но вместо того, чтобы продвигаться дальше этой точки, они просто там застаиваются. Имея это в виду, Коллинз задал себе простой вопрос: могут ли хорошие компании стать великими, и если да, то как?

    После пяти лет исследований Коллинз не только подтвердил, что хорошая компания может стать великой, но и что любая организация может сделать это, если они будут следовать предложенной им схеме. Вот как он и его исследовательская группа начали решать этот вопрос, чтобы создать принципы перехода от хорошего к великому: провели 15 лет на общем уровне фондового рынка или ниже, а затем пережили трансформацию, в результате которой в течение следующих 15 лет они получили доход, по крайней мере, в три раза превышающий уровень фондового рынка.

  • Поиск сравнений. Затем Коллинз и его команда определили группу «компаний для сравнения». Среди них были компании, работавшие в тех же отраслях, что и компании, ставшие великими, но либо не сделавшие скачка от хорошего к великому, либо совершившие краткосрочный переход к великому, но не сумевшие сохранить свой успех.
  • Режим глубокого анализа. Команда собрала как можно больше данных о каждой из своих 11 компаний. Они провели интервью с руководителями, которые занимали должности на момент перехода их компании. Следовательно, команда избегала начинать с какой-либо установленной гипотезы для проверки. Вместо этого они стремились построить принципы от хорошего к великому исключительно на основе данных, то есть непосредственно с нуля.
  • От хаоса к концепции. На основе своих выводов команда смогла создать связную структуру концепций, которую использовала каждая из великих компаний.
  • Обзор принципов перехода от хорошего к великому

    Существует восемь ключевых факторов, определяющих, сможет ли компания превратиться из хорошей в великую. Каждому фактору отведена отдельная глава в книге, поэтому в этом кратком изложении «От хорошего к великому» подробно рассматриваются следующие моменты:

    1. Лидерство пятого уровня: Удивительно, но лидеры успешных организаций склонны быть интровертами и сдержанными, а не крупными личностями-предпринимателями-знаменитостями.
    2. Сначала кто… потом что: Добившиеся успеха компании сначала привлекают нужных людей, прежде чем разрабатывать концепцию своей компании.
    3. Противостоять суровым фактам, но не терять веры: компания, достигшая выдающихся результатов, должна твердо верить в то, что она может и будет побеждать несмотря ни на что, а также принимать (часто суровые) факты о текущей реальности компании.
    4. Концепция ежа: перейти от хорошего к великому означает, что необходимо преодолеть комфорт самодовольства.
    5. Культура дисциплины: Когда рабочая сила дисциплинирована, иерархия становится неуместной. Когда есть дисциплинированное мышление, уменьшается бюрократия. Когда есть дисциплинированный контроль, нет необходимости в чрезмерном контроле. Поэтому, когда культура дисциплины сочетается с предприимчивостью, достигаются высокие результаты.
    6. Ускорители технологий. Добившиеся успеха компании никогда не используют технологии в качестве основного средства интеграции изменений в свои процессы. Однако то, как они предпочитают использовать и выбирать технологии, отличает их от компаний сравнения.
    7. Маховик и роковая петля: процесс от хорошего к великому не происходит в одночасье. Успех приходит после того, как большое внимание уделяется продвижению компании в одном направлении в течение длительного периода, пока не будет пробита точка прорыва.
    8. От хорошего к великому и к построению на века: чтобы компании, достигшие выдающихся результатов, выжили, основные ценности и цель должны соответствовать чему-то большему, чем просто зарабатывание денег.

    Пятый уровень лидерства

    Один из ключевых выводов книги «От хорошего к великому» заключается в том, что у руля каждой компании, стремящейся к успеху, стоит «лидер пятого уровня». Коллинз определяет лидера пятого уровня как руководителя, который создает прочное наследие величия благодаря парадоксальному сочетанию смирения и профессиональной решимости. Такие лидеры не позволяют своему эго диктовать свои решения; их амбиции направлены прежде всего на успех компании, а не на самих себя.

    Сначала Коллинзу было трудно принять это открытие. Это противоречило его убеждению, что успех компании зависит не только от ее лидера. Однако данные последовательно демонстрируют, что во время перехода от хорошего к великому каждую великую компанию возглавляет лидер пятого уровня.

    Это открытие стало обретать смысл, когда мы смотрели на устойчивый успех компаний, прошедших путь от хороших до великих. Поскольку все эти компании находились под контролем менеджеров пятого уровня в момент их перехода, когда пришло время передать руководство компанией новому менеджеру, благодаря их смирению и их желанию видеть, как компания процветает, лидеры пятого уровня будут способствовать плавному переходу своих преемников.

    Что поразительно, так это то, что в 75 % сравниваемых компаний были руководители, которые настраивали своих преемников на провал или выбирали слабых преемников. Таким образом, бескорыстные действия лидеров пятого уровня в какой-то мере объясняют непреходящее наследие компаний, превратившихся из хороших в великие.

    Однако, помимо смирения, лидеры пятого уровня также должны обладать стоической степенью решимости, чтобы добиться успеха компании. Интересное предостережение в отношении этой важной характеристики заключается в том, что такая лояльность часто культивируется в процессе работы в компании до того, как стать генеральным директором. Действительно, почти все гендиректора, прошедшие путь от хорошего до великого, пришли из компании, в то время как компании сравнения в шесть раз чаще нанимали гендиректоров извне.

    Лидеры пятого уровня также гораздо чаще, чем руководители сравниваемых компаний, приписывали любой успех внешним факторам и приписывали себе любые недостатки (когда это уместно). Руководители сравниваемых компаний, с другой стороны, склонны винить в любых неудачах «невезение», а не брать на себя ответственность, предпочитая винить кого угодно, кроме себя.

    Можно стать лидером пятого уровня. Тем не менее, для некоторых это более естественно, чем для других. Самоанализ, личные наставники, учителя, коучи и уроки важного жизненного опыта — все это инструменты, которые можно использовать в этом стремлении. Хотя пошагового списка того, как стать менеджером пятого уровня, не существует, применение на практике выводов из остальной части книги может помочь развить такие качества пятого уровня и, таким образом, помочь нам двигаться в правильном направлении.

    Сначала кто… Потом что

    Когда Коллинз и его команда начали свое исследование, они изначально думали, что ключом к превращению хорошей компании в великую будет реализация нового видения и стратегии. Они были не правы. Первое, что сделали великие компании, — привлекли в команду нужных людей (и избавились от неэффективных сотрудников).

    Это совпадает с идеей о том, что если организации начинаются с «кто», а не с «что», они с гораздо большей вероятностью смогут адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям современного мира. Правильных людей не нужно контролировать на микроуровне или поощрять за хорошую работу; это укоренилось в них. Они будут верить в компанию, потому что верят в ценность своих товарищей по команде. Кроме того, если компания сталкивается с отличной бизнес-идеей, но имеет плохо работающую команду, она почти наверняка обречена на провал.

    Особенно интригующий вывод из исследования Коллинза заключается в том, что они не обнаружили связи между вознаграждением руководителей и переходом от хорошего к лучшему. Действительно, данные показали, что руководители, достигшие выдающихся результатов, в среднем через десять лет после перехода компании зарабатывали немного меньше денег, чем их посредственные коллеги!

    Важно отметить, что важно не то, сколько руководителей получают вознаграждение, а то, какие руководители получают вознаграждение. Если компании начинают с выбора «кто» перед «что», эти члены исполнительного руководства с гораздо большей вероятностью будут мотивированы успехом компании, а не просто финансовым вознаграждением.

    Тем не менее, что делать, если после создания бизнеса некоторые члены команды не соответствуют стандартам компании? Хитрость заключается в том, чтобы быть строгим, а не безжалостным. Исследование Коллинза показало, что увольнения происходили в компаниях сравнения в пять раз чаще, а это указывает на то, что бесконечное увольнение сотрудников — не лучший подход. Коллинз предлагает трехступенчатую систему улучшения команды, не прибегая к массовым увольнениям:

    1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Для компании гораздо дороже нанять не того человека в долгосрочной перспективе, чем отложить процесс и в конце концов найти нужного человека.
    2. Когда становится очевидным, что группа или отдельный человек плохо подходят для компании, действуйте быстро, но не раньше, чем оцените, будет ли эта группа или отдельный человек лучше подходить где-то еще в команде.
    3. Назначьте лучших членов команды для реализации самых больших возможностей компании, а не ее самых больших проблем, гарантируя, что вы получите максимальную отдачу от имеющегося персонала.

    Противостоять жестоким фактам, но никогда не терять веру

    Еще один ключевой вывод из книги «От хорошего к великому» заключается в том, что компании, прошедшие путь от хорошего к великому, стали великими благодаря ряду отличных решений, которые были искусно реализованы и накладывались друг на друга. Во многом это было связано с тем, как эти компании столкнулись лицом к лицу с жестокими фактами о себе. Вместо того, чтобы просто стремиться к величию, они постоянно информировали о пути к величию правдой о том, как они работали, даже если это было трудно проглотить.

    Однако как сохранить мотивацию команды, когда она сталкивается с такой горькой правдой о текущей деятельности компании? Коллинз предлагает создать культуру правды, которая придерживается следующих четырех принципов:

    1. Руководствуйтесь вопросами, а не ответами. Задавать вопросы — отличный способ лучше понять истину. Задавать вопросы также означает, что человек готов быть достаточно уязвимым, чтобы продемонстрировать, что у него нет ответов на все вопросы. Именно в этой безопасной среде может происходить реальное решение проблем.
    2. Вступайте в диалог и дискуссию, а не в исправление. Вместо того, чтобы просто создавать фиктивные дебаты, чтобы сотрудники чувствовали, что все они сказали свое слово, даже если руководители уже выбрали курс действий, искренне позвольте команде обсудить проблемы, чтобы найти более обоснованные решения.
    3. Проведите вскрытие без вины. При этом культура, в которой правду можно услышать, не опасаясь негативной реакции, может процветать.
    4. Стройте механизмы «красного флага». Этот механизм означает предоставление каждому члену рабочей силы права быть выслушанным без осуждения по любому вопросу, который может их касаться, снабжая их метафорическим «красным флажком», который они могут поднять в любое время.

    Как только компания готова смотреть правде в глаза на каждом этапе своего пути, она должна, как это ни парадоксально, сочетать это с непоколебимой верой в успех своего бизнеса. Это означает, что даже когда дела кажутся отчаянными, а реальность кажется безрадостной, команда может прибегнуть к этой культуре решимости, чтобы провести компанию через такие трудные этапы и, таким образом, перейти от хорошего к великому.

    Концепция ежа

    Одним из ключевых принципов «От хорошего к великому» является то, что Коллинз называет «концепцией ежа». Эта концепция взята из эссе Исайи Берлина «Ежик и лиса», основанного на древнегреческой притче, в котором он делит мир на две категории: ежи и лисы. Лиса знает огромное множество разных вещей, а ежик знает одну вещь, и знает ее хорошо. Исходя из этой логики, многие из величайших мыслителей человечества были ежами, поскольку они смогли упростить сложность мира в единственное единое видение. Возьмем, к примеру, Дарвина и естественный отбор, Эйнштейна и теорию относительности, Маркса и классовую борьбу.

    Коллинз, таким образом, оспаривает, что все компании, добившиеся больших успехов, были ежами, а все сравниваемые компании, как правило, были лисами — рассеянными, рассеянными и непоследовательными. Все великие компании руководствовались простой объединяющей концепцией, которая служила ориентиром для всех принимаемых ими решений. В свою очередь, это привело к прорывным результатам. Коллинз разбирает «Концепцию ежа» как совокупность следующих трех принципов «от хорошего к великому»:

    1. В чем вы можете стать лучшим в мире. Этот принцип означает, что даже если основная деятельность компании в течение многих лет приводит к относительному успеху, это не обязательно означает, что компания является лучшей в мире в этом отношении. Если они не лучшие в мире в этом, они никогда не станут великими. Быть великим означает преодолеть проклятие просто быть компетентным. Только выяснив, что компания может делать лучше, чем любая другая организация, вы приведёте компанию к величию.
    2. Что движет вашим экономическим двигателем. Компания может стать великой независимо от отрасли, в которой она работает. Ключевым моментом является создание мощного экономического двигателя, основанного на глубоком понимании их экономической реальности.
    3. То, чем вы глубоко увлечены. Компании, достигшие выдающихся результатов, не выбирают идею, а затем поощряют свою команду заинтересоваться ею. Вместо этого они начинают заниматься только тем, что вдохновляет членов их команды.

    Когда компания может найти объединяющую концепцию, которая связывает все три фактора, это и есть концепция ежа. Чаще всего компании, достигшие выдающихся результатов, начинали как не лучшие в мире ни в чем. Тем не менее, все они, в свою очередь, начали поиск определяющей их Концепции Ежа, и хотя в среднем им требовалось четыре года, чтобы найти эту определяющую концепцию, они ни разу не отступили от нее, как только открыли ее.

    Культура дисциплины

    Многие успешные стартапы терпят неудачу, потому что по мере того, как они становятся все более крупными и сложными, менеджеры начинают колебаться перед лицом растущего спроса. Именно в этот момент совет может принять решение о привлечении некоторых внешних «профессиональных» менеджеров, как правило, опытных руководителей MBA из компаний с голубыми фишками. Иерархии начинают формироваться, и порядок возвращается к хаосу. Однако в этом процессе предпринимательский дух утрачивается, и берет верх посредственность, не позволяющая компании когда-либо стать великой.

    Итак, как компании удается сохранять предпринимательский дух и при этом не превращаться во что-то совершенно громоздкое? Внедряя культуру дисциплины. Коллинз предлагает четырехэтапный процесс поощрения культуры дисциплины на рабочем месте:

    1. Развивайте культуру вокруг принципов свободы и ответственности, действующих в определенных рамках.
    2. Убедитесь, что все сотрудники являются самодисциплинированными людьми, готовыми пойти на многое, чтобы выполнить свои обязанности и обязательства.
    3. Никогда не путайте культуру дисциплины с культурой тиранической дисциплины. Великие компании возглавляют лидеры пятого уровня, которые сосредоточены на поощрении формирования культуры. Компании сравнения, напротив, возглавляются лидерами, которые предпочитают дисциплинировать свою команду с помощью чистой силы. Эта тактика противоречит здравому смыслу.
    4. Религиозно следуйте концепции ежа, чтобы вся команда оставалась непоколебимой. Действительно, чем больше организация будет следовать своей «концепции ежа», тем больше у нее будет возможностей для роста.

    Ускорители технологий

    Великие компании пережили невероятные технологические революции, такие как бум . com и появление персональных компьютеров. Но вместо того, чтобы потерпеть поражение от таких радикальных достижений, они выстояли. Как? Потому что вместо того, чтобы паниковать и выбирать адаптацию ради адаптации, они решили иначе относиться к технологиям. Они нашли время, чтобы подумать, как такие технологические достижения могут лучше всего служить их концепции ежа.

    Их концепция ежа приводит их к полному изменению точки зрения на технологические достижения. Для великих компаний технология не является источником импульса, а ускорителем импульса. Момент, когда хорошая компания превращается в великую, никогда не сопровождается акцентом на использовании самых современных, новаторских технологий. Технология принимается только тогда, когда компания может быть уверена, что она будет поддерживать ее цели. Следовательно, Коллинз рекомендует задать следующие вопросы, прежде чем выбрать новую технологию для своей организации:

    1. Соответствует ли эта технология концепции ежа?

    — Если да, то компании необходимо стать пионером в применении этой технологии.

    1. Если нет, то стоит ли вообще использовать эту технологию?

    – Если да, то компании не обязательно становиться мировым лидером в этой области технологий, нужно стремиться к паритету.

    – Если нет, то технология не имеет значения.

    Что отличает великие компании от хороших, так это то, что хорошие компании становятся реакционными по отношению к новым технологическим достижениям. Они боятся оказаться «оставленными позади» и поэтому делают все возможное, чтобы изменить свои бизнес-операции, чтобы включить в них новейшие технологии, часто уводя их от того, что в противном случае составляло бы их «концепцию ежа».

    Особенно громкой чертой выводов Коллинза является то, что на более чем 2000 страниц стенограмм интервью с руководителями выбранных ими крупных компаний термин «конкурентная стратегия» почти не упоминается. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что делают их конкуренты, и втягиваться в излишнюю технологическую гонку вооружений, великие компании сравнивали себя с идеалом совершенства. Они мотивированы превосходством ради него самого, а не из-за страха остаться позади.

    Маховик и роковая петля

    Для этого принципа «от хорошего к великому» Коллинз вызывает в воображении образ человека, пытающегося двигать значительный металлический диск весом 5000 фунтов (маховик), установленный горизонтально на оси. Сначала кажется, что толкнуть невозможно. После создания небольшого импульса становится легче вращаться, после многих вращений он летит вперед с почти неудержимой силой. Спрашивать, какой из толчков был дан маховику, был решающим толчком, придавшим ему такую ​​скорость, значит упускать главное; это было накопление всех объединенных усилий, которые приводили колесо в движение. Этот образ — то, как выглядит компания, когда она делает переход от хорошего к великому.

    Со стороны часто казалось, что эти выдающиеся компании чудесным образом достигли величия за одну ночь, как будто один решающий фактор навсегда изменил их судьбу. Однако изнутри трансформация переживалась как гораздо более органичный, постепенный процесс развития. Удивительно, но многие руководители этих великих компаний заявляли, что они не подозревали о предстоящей такой крупной трансформации, даже когда их компания была на пути к величию.

    Что отличает великие компании от хороших, так это понимание простой истины: замечательная сила заключается в постоянном совершенствовании и достижении результатов. Коллинз называет это «эффектом маховика», который определяется следующими постоянно повторяющимися процессами:

    1. Делайте шаги вперед в соответствии с концепцией ежа.
    2. Накопить набор видимых результатов.
    3. Посмотрите, как эти результаты воодушевляют и воодушевляют сотрудников.
    4. Маховик набирает обороты. Повторите с шага один.

    Постоянно подпитывая маховик, следуя описанным выше шагам, кажется, что цели ставятся сами собой. Компании сравнения, с другой стороны, часто оказывались вовлечены в то, что Коллинз называет «гибельной петлей». Вместо того чтобы сосредотачиваться на постепенных, устойчивых результатах, сравниваемые компании часто искали «чудесный момент», который был бы единственным решающим фактором в превращении компании из хорошей в великую.

    Обходя стадию пошагового развития, они начинали толкать маховик в одном направлении только для того, чтобы остановиться и изменить курс, бросив его в другом направлении, поскольку они искали еще один «чудесный момент», поэтому вообще не смогли создать никакого импульса. Коллинз описывает этапы роковой петли следующим образом:

    1. Отправляйтесь в новом направлении в поисках «чудесного момента» посредством новой программы, лидера, события, увлечения или приобретения.
    2. Не удалось добиться какого-либо наращивания и накопления импульса.
    3. Добейтесь обескураживающих результатов.
    4. Реагируйте, не понимая причин результатов. Повторите с шага один.

    Главный вывод из эффекта маховика и роковой петли заключается в том, что устойчивые преобразования следуют за продолжительным периодом наращивания, прежде чем может произойти прочный прорыв. Быстрых решений не существует, и, как говорится в поговорке, хорошие вещи приходят к тем, кто ждет (и кто энергично следует своей концепции ежа!).

    От хорошего к великому к построенному на века

    Прежде чем написать книгу «От хорошего к великому», Коллинз потратил шесть лет на исследования и составление другого своего бестселлера «Построенные на века». Эта книга посвящена центральному вопросу: что нужно, чтобы построить устойчивую компанию с нуля? Хотя она получила всеобщее признание, Коллинз признает, что она не смогла ответить на вопрос, как превратить и без того хорошую компанию в великую — вот почему он решил написать «От хорошего к великому».

    Следовательно, Коллинз рассматривает «От хорошего к великому» как приквел к «Построенным на века»; применение результатов исследования «От хорошего к великому» может помочь в создании отличного стартапа или устоявшейся организации, а затем результаты исследования «Построенные навечно» помогут сохранить наследие компании. В то время как Good to Great закладывает основу для того, чтобы заставить маховик вращаться, Built to Last фокусируется на том, как заставить маховик вращаться на долгие годы вперед.

    Коллинз кратко резюмирует основные выводы книги «Построенные навечно» следующим образом:

    1. Построение часов, а не определение времени – Создайте компанию, которая сможет выдержать множество жизненных циклов продуктов и лидеров. Делая это, вы гарантируете, что компания не будет строиться вокруг одного харизматичного человека или статичной, единственной идеи продукта.
    2. Гениальность И. Выбирая между двумя крайностями, подумайте, сможете ли вы включить обе в свои рабочие процессы. То есть, вместо того, чтобы выбирать между А и Б, найдите способ иметь и А, и Б, то есть цель И выгоду, свободу И ответственность и т. д.
    3. Основная идеология. Великая, устойчивая организация будет иметь основные ценности и основную цель, выходящие за рамки простого зарабатывания денег в качестве средства информирования для принятия решений.
    4. Сохранение основных ценностей/стимулирование прогресса. Придерживаясь основных ценностей, также оставляйте место для изменений и инноваций.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *