От хорошего к великому книга: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…, Джим Коллинз – скачать книгу fb2, epub, pdf на Литрес

Содержание

Книга От хорошего к великому

Новинки
Книги
Подарочные сертификаты
Подарки
Одежда

Детские товары
Спортивные товары
Посуда
Канцелярия

Аксессуары
Значки и брелоки
Магниты
Гаджеты
Чехлы на телефон
Юбилейная коллекция
Часы
Ювелирные украшения
Интерьерный декор
Аксессуары для путешествия
Игры
Упаковка

Показать все

Навигация

Доставка

Оплата

Контакты

Публичная оферта

О нас

Обмен и возврат

Товар добавлен в корзину

Перейти в корзинуПродолжить покупки

Книга «От хорошего к великому», Джим Коллинз

Читайте о чём книга «От хорошего к великому», Джим Коллинз. Краткое содержание, подробности и полезная информация

Сегодня редакция https://lindeal.com проводит разбор одного из самых известных бестселлеров начала XXI века — «От хорошего к великому», Дж.Коллинза.

Почему при схожих первоначальных условиях одним фирмам удается достичь просто невероятных результатов в бизнесе, тогда как другие стабильно показывают средние показатели по рынку. И может ли хорошая компания стать великой? Для ответа на этот вопрос Коллинз провел масштабное исследование, длившееся более пяти лет. В итоге ему удалось создать своего рода энциклопедию элитного бизнеса, в которой четко и по делу рассказывается о том, что общего между выдающимися мировыми корпорациями и почему, казалось бы, неплохие предприятия, устойчиво «стоящие» на ногах, не могут занять лидирующие позиции в своем рыночном сегменте.

Входит в список бестселлеров Business Week.
Рекомендована к прочтению Джеффом Безосом.
Переведена на 35 языков.
С момента публикации разошлась тиражом 4 000 000 экземпляров.

Кому может быть полезно «От хорошего к великому»?

«От хорошего к великому» — это абсолютный must read для каждого предпринимателя и управленца. Она также может быть интересна наемным работникам, которые устали трудиться на благо «чужого дяди» и планируют открыть свое дело. Ведущие коучи и бизнесмены рекомендуют эту исследовательскую работу всем инвесторам, вкладывающим свои деньги в ценные бумаги. Автор дает действенные и проверенные на практике рецепты победы в конкурентной борьбе, способы привлечения внимания потенциальной потребительской аудитории к реализуемым на рынке продуктам и услугам.

Джим Коллинз: биография автора «От хорошего к великому»

Джим Коллинз – преподаватель, писатель, общественный деятель и Бизнес – консультант. Широкую известность получил после публикации своих научных работ в сфере управления. Карьеру начинал преподавателем в Стэнфордском университете. В 1992 году за выдающиеся успехи в сфере образования он был удостоен престижной Преподавательской премией.

В 1995 году он открыл лабораторию менеджмента в Боулдере, где вплоть до сегодняшних дней проводит обучающие занятия, тренинги и мастер – классы для управленцев из государственного и частного сектора.

В течение последних двадцати лет Коллинзу довелось сотрудничать с самыми разными компаниями – от небольших стартапов до крупных игроков (Школа медицины Джонса Хопкинса, MCKinsey, Hewlett-Packlard, Ассоциация церковных лидеров, Корпус морской пехоты США и пр.). Он немало времени уделяет писательской деятельности. По результатам проводимых исследований он пишет научные работы, которые продаются миллионными тиражами.

В 2017 году американский журнал Forbes включил его в список 100 величайших бизнес – мыслителей современной эпохи.

Что еще почитать у автора Джима Коллинза?

Авторству Джима Коллинза также принадлежат следующие произведения:

Книга «Лидерство».
Книга «Великие по собственному выбору».
Книга «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением».
Книга «Как гибнут великие».
«Больше, чем бизнес. Как преодолеть ограничения и построить великую компанию».

Кроме того, автор активно участвовал в написании деловой – энциклопедии «Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента», разработанной специально для менеджеров высшего звена и собственников крупных предприятий.

Краткое содержание. Основные моменты

Одним из главных достоинств произведения является тот факт, что в нем раскрываются не теоретические концепции автора, не подтвержденные практикой, а результаты упорного труда целой команды. В начале своего исследования Коллинз и его команда отобрали фирмы, которые отвечали следующим условиям:

В течение первых пяти лет с момента своего основания были середнячками.
В истории организации имелся некий переломный момент.
Совокупная прибыль выросла, как минимум в 3 раза выше среднерыночных показателей.
Компания сумела удержать достигнутые результаты в течение 15 лет и более.

В итоге было отобрано 11 международных корпораций, деятельность которых была рассмотрена командой буквально под микроскопом. Примечательно, что эти фирмы не являются такими же известными, как например, Coca-Cola или General Electric, но все же им удалось в течение пятнадцати лет и более зарабатывать, как минимум в три раза больше, чем их конкуренты. По мнению, Коллинза этому способствовал ряд моментов и факторов, присущих каждой по-настоящему великой и выдающейся корпорации.

Руководители 5-го уровня. Под этим термином понимается особый тип менеджеров высшего звена, которые в любой ситуации на первое место ставят процветание своей фирмы, а лишь потом думают о собственном благополучии. Они обладают развитыми личностными и профессиональными качествами, «занесены в Красную книгу, охраняются законом и по уши влюбленными в них сотрудниками».
Сначала «кто». .. затем «что». Успеха в любом начинании достигают не выверенные до цента и минуты бюджеты и планы, а конкретные люди, которые четко понимают, куда они идут и чего хотят достигнуть. Абсолютно все руководители успешных корпораций начинали с того, что подбирали эффективную команду, в которой нет места «лишним» людям. И только потом, вместе со своими сотрудниками они разрабатывали стратегию развития и долгосрочные цели.
Смотрите суровым фактам в лицо. Это правило наверняка известно всем, кто пережил финансовые кризисы 1998 и 2008 гг. Если топ-менеджер или собственник в сложные времена урезал себе половину зарплаты и отказался от перелетов на личном самолете, чтобы его предприятие могло работать, значит урок успешно усвоен, а алгоритм действий в «тяжелое» время отточен до мелочей и закреплен на уровне подсознания.
Концепция ежа. В ее основе лежит понимание того, чем вы и ваши сотрудники хотели бы заниматься. Для этого достаточно ответить на следующие вопросы: Что вас действительно волнует? В какой деятельности, вы могли бы стать лучшими в мире? На чем базируется ваша экономическая модель? Кроме того, необходимо еще в процессе разработки стратегии составить перечень направлений, с которыми вы не хотите иметь ничего общего.
Культура дисциплины. Прибыльной может стать только та организация, в которой трудятся дисциплинированные люди с высоким культурным уровнем и широким кругозором. Если персонал не умеет и не хочет выстраивать коммуникации с клиентами, о какой прибыли в принципе может идти речь.
Технологии, как инструмент в конкурентной борьбе. Если вы хотите идти в ногу со временем и успешно конкурировать в своем сегменте найдите или разработайте такую диджитал-технологию, которая позволит выделить ваш продукт среди аналогов. Станьте пионером в своей сфере деятельности, постоянно развивайтесь и совершенствуйтесь и тогда вам гарантированно не нужно будет бояться за будущее компании. В условиях цифрового общества достойную прибыль получают те, кто не боится инноваций и широко использует их для решения самых разных задач.
Маховик и порочный круг. Любые долгосрочные преобразования реализуются по схожей схеме: сначала наращиваются ресурсы и потенциал, после чего наступает стадия активного роста. Если вы пытаетесь сдвинуть с места огромный маховик, будьте готовы приложить для этого соответствующие усилия и время. В итоге рано или поздно наступает момент, когда аккумулированная энергия начинает работать на вас.

В конце каждой главы находится абзац с «неожиданными выводами», которые позволяют не только лучше понять приведенный выше текст, но и взглянуть на него под новым углом. Владельцы корпораций, которые сумели добиться выдающихся результатов, отлично осознают простую истину – в процессе последовательных преобразований заключена огромная сила. Организации, выдержавшие испытание временем, существует не только для того, чтобы приносить акционерам прибыль – они необходимы для нормальной и устойчивой жизнедеятельности общества.

Те, предприятия, которые изначально довольствовались посредственными показателями работы, сегодня либо уже «сошли с дистанции», либо сделают это в самое ближайшее время.

Заключение

Спустя два десятилетия читатели бестселлера разделились на два лагеря. Одни уверены, что он заслуживает самых высоких похвал и внимания со стороны международного делового сообщества. Представители второго рассматривают исследовательскую деятельность Дж.Коллинза исключительно, как красиво изложенную теорию, не имеющую ничего общего с реальностью. Авторские термины типа «концепция ежа» и «руководители 5 уровня» вызывают у них скептическую улыбку. При этом критики и рецензенты, не оспаривают, что Коллинз и его команда проделали грандиозную работу, результаты которой, по мнению редакции https://lindeal.com, однозначно заслуживают вашего внимания.

Good to Great Краткое изложение книги Джима Коллинза

1-страничное резюме1-страничное краткое изложение книги Good to Great

Продолжение книги Built to Last , влиятельного исследования Джима Коллинза о 18 неизменно великих компаниях Америки, Good to Great использует исследовательскую группу из 20 человек, десятки интервью и тысячи страниц документов, чтобы ответить на два вопроса: может ли хорошая компания стать великой ? И, если может, , то как ?

Методы

Чтобы найти четкие примеры перехода от хорошего к лучшему, Коллинз и его команда искали компании с 15-летней доходностью, равной или ниже общего рынка, которые, после определенной точки перехода, зафиксировали 15-летнюю доходность. по крайней мере в три раза больше общего рынка . Они нашли 11 компаний, которые соответствовали этим критериям.

Затем Коллинз и его команда определили «компанию для сравнения» для каждой компании, прошедшей путь от хорошей до великой. Критерии для сравнения компаний заключались в том, что (1) они были обеспечены ресурсами и располагались так же, как и их относительно хорошие компании, и (2) их доходность оставалась на уровне или ниже общей рыночной доходности после точки перехода.

Исследователи также изучили шесть «неустойчивых сравнений» — компаний, которые превзошли рынок после точки перехода, но не смогли сохранить эти результаты в течение всего 15-летнего порога.

Компании

11 компаний перечислены ниже. В скобках указаны сравниваемые компании, за которыми следуют отрасли компаний.

Abbott (Upjohn) – Здравоохранение
Circuit City (бункер) – розничная торговля
Fannie Mae (Great Western) – финансовые услуги
Gillette (Warner-Lambert) — товары народного потребления
Kroger (A&P) – розничная торговля
Nucor (Вифлеемская сталь) – сталь
Филип Моррис (Р. Дж. Рейнольдс) – табак
Pitney Bowes (адресограф) – бизнес-услуги
Walgreens (Экерд) – розничная торговля
Wells Fargo (Bank of America) – банковские/финансовые услуги

Неподдерживаемые сравнения:

Burroughs – Business Services
Крайслер – Автомобилестроение
Harris — Aerospace and Defense (ранее Business Services)
Hasbro – Игрушки/Развлечения
Rubbermaid – производство
Teledyne — Конгломерат (электроника, аэрокосмическая промышленность и оборона)

Что отличало великие компании от хороших?

Великие компании прошли шесть основных этапов:

1. Культивирование уникального лидерства

У выдающихся компаний есть то, что Коллинз и др. . позвоните лидерам «5-го уровня». Лидеры пятого уровня лично скромны, почти застенчивы, но очень целеустремленны в профессиональном плане — больше похожи на Линкольна, чем на Паттона.

Они избегают быть в центре внимания и склонны приписывать успехи своей компании внешним силам или коллегам. Хотя они часто симпатичны и вдохновляют, обычно они не «харизматичны».

Отсутствие эгоизма позволяет им сосредоточиться на одном и только на одном: успехе компании .

Как этого достичь : Коллинз признает, что характеристики уровня 5, вероятно, являются продуктом как природы, так и воспитания, и поэтому их трудно создать из цельного куска ткани; у него также нет достоверных данных, подтверждающих любые предположения, которые он мог бы сделать. Его лучший совет начинающим лидерам 5-го уровня — следовать другим предписаниям, которые он излагает. Таким образом, даже если вы не являетесь лидером 5-го уровня, вы будете на…

Хотите узнать остальную часть «От хорошего к великому» за 21 минуту?

Получите полный обзор книги «От хорошего к великому», подписавшись на Shortform.

Краткое изложение поможет вам учиться в 10 раз быстрее благодаря:

100%-ной полноте: вы узнаете наиболее важных моментов в книге .
Интерактивные упражнения: примените идеи книги в своей жизни под руководством наших преподавателей.

ПРОЧИТАЙТЕ ПОЛНОЕ ОБЗОР ОТ GO TO GREAT

Вот предварительный просмотр остальной части краткого изложения «От хорошего к великому»:

Краткое изложение «От хорошего к великому» Shortform Introduction

узнать (1) могут ли хороших компаний стать великими компаниями и (2) если могут, как .

Ответы Коллинза на эти вопросы, подробно описанные в следующих главах, сделали Good to Great пробный текст для менеджеров и консультантов. (Кроме того, помогает то, что выводы книги основаны на опыте, а ее концепции просты.)

Однако важно отметить, что книга была опубликована почти 20 лет назад, а Коллинз и его команда провели свое исследование в течение пяти лет. до этого.

Современному, умеренно информированному читателю это означает, что некоторые тематические исследования Коллинза могут показаться странными, учитывая, что им не удалось сохранить величие.

Например, среди…

Попробуйте краткую форму бесплатно

Читать полный обзор Good to Great

Зарегистрируйтесь бесплатно
Good to Great Резюме Глава 1: Отделение великого от хорошего
За ужином Коллинз присутствовал в 1996 году, управляющий директор McKinsey указал на недостаток в книге «Построено навечно », бестселлере Коллинза 1994 года, в котором объяснялось, как долговечные компании достигли своего успеха. Недостаток заключался в том, что компании, которые изучал Коллинз, по большей части были всегда уникальны — им никогда не приходилось делать скачок от просто хорошего к великому.
Так родилась идея Good to Great : изучить, действительно ли хорошие компании могут стать великими, и если да, то как они могут это сделать.
За пять лет команда Коллинза из 21 исследователя проанализировала около 6000 статей и подготовила более 2000 страниц расшифровок интервью, чтобы определить, могут ли компании превратиться из хороших в великие и если да, то как.
Методы
Критерии Коллинза для выдающейся компании были следующими:
Пятнадцатилетняя доходность акций на уровне или ниже общерыночной доходности; затем
Точка перехода; в результате
Совокупная доходность за пятнадцать лет не менее чем в 3 раза превышает общую рыночную доходность.
Команда выбрала пятнадцать лет в качестве шкалы по умолчанию по двум причинам:
1. Это достаточно долго, чтобы исключить счастливые случайности или единичные случаи; и
2. Он превышает средний срок пребывания в должности генерального директора, тем самым смягчая особые последствия…
Что говорят наши читатели
Это лучшее из того, что я когда-либо читал, из «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Все основные моменты я выучил всего за 20 минут.
Узнайте больше о наших сводках →
Резюме от хорошего к великому Глава 2: Лидерство 5-го уровня
Основные выводы
Выдающиеся лидеры демонстрируют «Лидерство 5-го уровня»: Личная скромность в сочетании с профессиональным драйвом. Лидеры компании сравнения, напротив, часто были эгоистичны, харизматичны и стремились приписывать себе заслуги и обвинять других.
Несмотря на личную скромность лидеров 5-го уровня, они делают все возможное, чтобы добиться результатов.
Руководители 5-го уровня готовят преемников, чтобы их компании оставались успешными после их ухода. Однако лидеры сравниваемых компаний, считая себя гениями или чувствуя угрозу прихода других менеджеров, не уделяли времени обучению преемников или подготовке компании к их неизбежному уходу.
Лидеры 5-го уровня, как правило, появляются внутри компании, а не приходят извне.
Вместо того, чтобы «смотреться в зеркало», чтобы отдать должное успеху своей компании, выдающиеся лидеры «смотрят в окно», приписывая заслуги внешним факторам (например, удаче) или своим коллегам.
Что делает уровень 5?
Если нас попросят назвать успешного генерального директора, мы, скорее всего, подумаем о знаменитых руководителях, таких как Тим Кук и Илон Маск, фигурах, которые имеют невероятную. ..
Попробуйте Shortform бесплатно
Прочитайте полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Shortform Упражнение: Reacting Like a Level 5
Ответьте на следующие вопросы, чтобы узнать, какой вы лидер.
Подумайте о недавнем успехе на работе или в личной жизни. Опишите успех ниже.
Почему людям нравится использовать Shortform
«Я ЛЮБЛЮ Shortform, потому что это ЛУЧШИЕ резюме, которые я когда-либо видел… и я просмотрел множество подобных сайтов. Краткое изложение на 1 странице, а затем более длинная полная версия такие полезные. Я читаю Shortform почти каждый день».
Зарегистрируйтесь бесплатно
Резюме «От хорошего к великому» Глава 3: Правильная команда
Основные выводы
Достигшие выдающихся компаний нанимают и сохраняют лучшие таланты до , приступая к любым преобразующим изменениям.
В компаниях, которые добились выдающихся результатов, команда менеджеров представляла собой группу равных, стремящихся к общей цели . Между тем компании, занимающиеся сравнением, обычно следовали модели «гений с тысячей помощников», когда дальновидный лидер окружает себя людьми, которые могут помочь реализовать это конкретное видение.
Руководители, достигшие выдающихся результатов, будут работать независимо от специфики системы вознаграждения, если компенсация будет разумной.
Руководители успешных компаний были дисциплинированы в принятии решений о найме и увольнении, но они не были безжалостны — они производили кадровые перестановки в соответствии со строгими стандартами и гораздо меньше, чем их коллеги из компаний сравнения, полагались на увольнения и реструктуризацию.
Команды, достигшие выдающихся результатов, могут похвастаться товарищескими отношениями, которые продолжаются и после их пребывания в компании.
Сначала пассажиры, потом пункт назначения
Вопреки их ожиданиям, Коллинз и др. . обнаружил, что выдающиеся лидеры собирали талантливые управленческие команды с до , проводя революционные реформы или отправляясь в новую. ..
Краткий обзор от хорошего к великому Глава 4: Факты важнее фантазии
Основные выводы
Лидеры, достигшие выдающихся результатов, демонстрируют психологическую двойственность, которую Коллинз называет «парадоксом Стокдейла»: стоическое принятие бизнеса реалий в сочетании с непоколебимой верой в окончательную победу .
Точно так же, как выдающиеся лидеры сохраняют дисциплину при принятии решений о найме и увольнении, они остаются дисциплинированными с точки зрения рыночных реалий. Если факты ясны, лидеры, достигшие выдающихся результатов, отреагируют на эти факты без колебаний.
Конечно, чтобы реагировать на факты, лидеры должны культивировать культуру, в которой факты могут быть обнаружены и выражены без страха возмездия или обвинения.
Хотя лидеры, достигшие выдающихся результатов, всегда сверяют себя с реальностью, они не реагируют на каждое изменение экономической погоды: как только факты диктуют курс действий, лидеры, достигшие выдающихся результатов, будут упрямо следовать этому курсу. и усердно.
Парадокс Стокдейла
Адмирал Джим Стокдейл был самым высокопоставленным американским заключенным в печально известном северовьетнамском лагере для военнопленных, получившем название «Ханой Хилтон». В течение восьмилетнего заключения он подвергался пыткам более 20 раз и страдал от невообразимых физических и психических…
Что говорят наши читатели
когда-либо читал. Все основные моменты я выучил всего за 20 минут.
Подробнее о наших сводках →
От хорошего к великому Резюме Глава 5: Мышление ежа
(Краткое примечание: Следующая глава открывает фазу «Прорыва» в хронологии превращения хорошей компании в великую, когда компания с хорошим делает свой первый решительный шаг к тому, чтобы стать отлично . Но важно отметить, что этот шаг не окупится, если не будет надлежащего руководства, людей и климата — темы первых трех глав.)
Top-Line Takeaways
Людей можно разделить на лисиц и ежей: лисы много знают и взаимодействуют со сложным миром на своих условиях; ежей знают одну большую вещь и подчиняют сложность мира одной простой объединяющей идее.
(Это деление основано на притче о лисе и еже: в то время как умная лиса постоянно придумывает новые способы нападения на ежа, еж всегда защищается одним и тем же эффективным способом: свернувшись клубочком в неприкасаемый шипов.)
Лидеры, достигшие выдающихся результатов, — это ежей — они разрабатывают простую концепцию в ответ на факты реальности и энергично и целенаправленно следуют этой концепции.
Коллинз и др. . определили, что «концепции ежа» возникают из диаграммы Венна, состоящей из трех ключевых вопросов: Что я могу сделать лучше, чем…
Попробуйте Shortform бесплатно
Читать полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Краткое упражнение: ваша собственная диаграмма ежа
Используйте это упражнение, чтобы разобраться в собственной концепции ежа, будь то в работе или в жизни.
Ответьте на вопрос: «Что я могу сделать лучше, чем кто-либо другой в мире?» Придумайте несколько ответов и запишите их ниже.
Хотите прочитать остальную часть этого

Краткое содержание книги?
С помощью Shortform вы можете:
Доступ к более чем 1000 аннотациям научно-популярных книг.
Выделите что
Получите доступ к более чем 1000 резюме статей премиум-класса.
Делайте заметки на своем телефоне
Читайте на ходу с помощью нашего приложения для iOS и Android.
Скачать резюме в формате PDF.
Зарегистрируйтесь бесплатно
От хорошего к великому Резюме Глава 6: Культура дисциплины
Основные выводы
Компании, достигшие выдающихся результатов, воспитывают культуру дисциплины, в которой каждый оценивает свои действия в соответствии с три круга и концепция компании Hedgehog.
Хорошие компании получают нужных людей — т. е. дисциплинированных человек — в автобусе первыми , поэтому нет необходимости в строгом управлении. По той же причине компаниям, которые добились выдающихся результатов, не нужно удерживать контролирующих дисциплину топ-менеджеров.
Нелогичным методом поддержания дисциплины в организации является создание списка « прекратить делать » (а не списка «что делать»).
Дисциплина сверху донизу
С лидером 5-го уровня, правильными людьми и концепцией ежа создание культуры дисциплины становится вопросом подталкивания, а не толчков.
В качестве общего определения дисциплина в организации означает фанатичную приверженность ежовому мышлению — использование трех кругов для любых действий и постоянное обращение к Концепции ежа.
На практике дисциплинированная культура имеет четыре атрибута:
Попробуйте краткую форму бесплатно
Прочитайте полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Упражнение Shortform: Создайте список «Прекратить делать»
Важно сосредоточиться. Используйте приведенные ниже подсказки, чтобы составить собственный список того, что нужно прекратить делать.
Вернитесь к предыдущему упражнению, в котором вы исследовали свою собственную концепцию ежа (или просто концепцию, которая вас заинтриговала). Теперь в поле ниже перечислите, что вам нужно перестать делать, чтобы реализовать эту концепцию. Не стесняйтесь перечислять несколько пунктов и для каждого пункта описывать, как ваше прекращение его согласуется с вашей концепцией ежа.
Что говорят наши читатели
Это лучшее из того, что я когда-либо читал по книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей ». Все основные моменты я выучил всего за 20 минут.
Узнайте больше о наших сводках →
Резюме «От хорошего к великому» Глава 7. Технология, сделанная правильно
Основные выводы
Компании, достигшие выдающихся результатов, взаимодействуют с новаторскими технологиями совершенно особым образом: вместо того, чтобы делать ставку на дом по самой технологии, они глубоко задумались о том, как эта технология может служить компании Hedgehog Concept .
Другими словами, успешных компаний используют технологии не для создания роста, а для ускорения его . Их прорывы рождены работой йомена по разработке концепции ежа, а не погружением с головой в новейшие причудливые технологии.
Посредственные компании боятся остаться позади, что заставляет их принимать новые технологии как рефлекс без методического обдумывания. Но исследования показывают, что технологии, как правило, не являются первопричиной роста или упадка — они просто ускоряют то, что компания уже делает.
Хорошее эмпирическое правило: «ползти, идти, бежать» — притормозите и подумайте о том, как технология может помочь вам реализовать вашу концепцию ежа, а затем осторожно переходите к стратегии. Однако, как только стратегия будет принята и запущена, не бойтесь нажимать на газ.
Высокотехнологичный ежик все еще остается ежиком
Коллинз и его команда, к своему удивлению, обнаружили, что 80% выдающихся лидеров. ..
Попробуйте Shortform бесплатно
Прочитать полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Good to Great Резюме Глава 8: Маховик против Doom Loops
Основные выводы
«Эффект маховика» отражает общее ощущение бытия внутри преуспевающей компании. Чтобы запустить вращение тяжелого маховика, требуется огромное количество усилий, но как только появляется импульс, кажется, что остановить его невозможно.
Несмотря на впечатляющие результаты, маховики не возникают в одночасье из-за одного согласованного действия, одного яркого запуска или одного счастливого случая. Они являются результатом долгой дисциплины и приверженности концепции ежа.
Обычное оправдание посредственных компаний состоит в том, что Уолл-Стрит душит долгосрочную стратегию, настаивая на краткосрочных результатах. Великие компании сталкиваются с теми же трудностями, но упорно строят свой маховик. Результаты говорят сами за себя, заслужив благосклонность инвесторов с Уолл-Стрит.
В то время как компании, достигшие выдающихся результатов, использовали «фазу наращивания», которая в конечном итоге привела к «фазе прорыва», компании сравнения пытались пропустить медленную работу по наращиванию с помощью опрометчивых приобретений или других рискованных действий. Каждое ошибочное решение приводило к разочаровывающим результатам, что еще больше усиливало необходимость делать смелые шаги, что приводило к еще большему разочарованию — «гибель… 9».0015
Что говорят наши читатели
Это лучшее из того, что я когда-либо читал, из «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей ». Все основные моменты я выучил всего за 20 минут.
Узнайте больше о наших сводках →
Резюме от хорошего к великому Глава 9: От великого к великому навсегда
Основные выводы
Вопреки ожиданиям Коллинза, «От хорошего к великому » не является продолжением его лучших продавец Создан на века — это приквел .
Неизменно великие компании с самого начала придерживаются концепции «от хорошего к великому». Только достигнув величия, они начинают перенимать качества, описанные Коллинзом в книге «Построенные навечно ».
Почему зацикленность на величии? Коллинз считает, что желание быть великим, а не просто хорошим или успешным, является естественным побочным продуктом занятий любимым делом. Если мы довольствуемся тем, что просто порядочны или посредственны в том, что мы делаем, то, вероятно, мы работаем не в том направлении.
Построено на века (путем перехода от хорошего к великому)
В своем предыдущем бестселлере « Построено на века» Коллинз и его соавтор определили 18 устойчивых великих компаний и изучили, как они построили устойчиво великую компанию с нуля. Используя методологию, аналогичную методологии «От хорошего к великому », авторы сравнили компании, которые остаются великими, с компаниями-конкурентами.
Неизменно великие компании из Построенные навечно , как оказалось, придерживались многих принципов, открытых Коллинзом в От хорошего к великому .
От великого до великого навсегда: Hewlett-Packard
Билл Хьюлетт…
Попробуйте краткую форму бесплатно
Прочитайте полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Упражнение Shortform: Основная идеология и БИХАГи
Используйте эти упражнения, чтобы изучить свою основную идеологию и большую волосатую дерзкую идею.
В поле ниже запишите свою основную цель и три основные ценности. (Это могут быть основные цели/ценности вашего бизнеса, ваше положение на работе или вы сами.)
Что говорят наши читатели
Это лучшее из того, что я когда-либо читал по книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей ». Все основные моменты я выучил всего за 20 минут.
Узнайте больше о наших резюме →
Краткое упражнение: Ваши выводы
Используйте это упражнение, чтобы поразмышлять над «От хорошего к великому » в целом.
Какой из шагов Коллинза показался вам наиболее полезным и почему?
Попробуйте краткую форму бесплатно
Читать полный обзор Good to Great
Зарегистрируйтесь бесплатно
Краткое изложение книги, обзор, примечания —
О чем говорится в деталях:
Good to Great – это книга по менеджменту, появившаяся на свет после выхода первой книги автора под названием Built to Последний. Вдохновение для книги пришло, когда автор был на обеде с группой идейных лидеров, и один из них заявил, что великие компании всегда были великими, но как насчет компаний, которые на полпути понимают, что они просто хорошие, а не великие? Good to Great — ответ на этот вопрос, уверенно утверждающий, что хорошие компании тоже могут стать великими.
На протяжении всей книги автор следует структуре концепций, ведущих к прорывам, состоящей из трех этапов: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление и дисциплинированное действие. Каждый из этих этапов содержит два ключевых понятия, которые обсуждаются на протяжении всей книги. Соответственно:
Дисциплинированные люди – Лидерство 5-го уровня и сначала кто… Потом что
Дисциплинированное мышление – противостоять жестоким фактам и концепции ежа
Дисциплинированные действия – Культура дисциплины и ускорители технологий
Книга предполагает, что не существует чуда, которое внезапно сделает компанию великой, а не то, что компании требуются годы для перехода, и этот процесс состоит из нескольких этапов, которые должны пройти лидер и его команда. Автор подчеркивает важность того, чтобы сначала подобрать правильных людей для работы, а уже потом придумывать и реализовывать бизнес-стратегию.
От хорошего к великому состоит из 9 глав и своего рода эпилога, который содержит часто задаваемые вопросы. На протяжении всей книги концепции и рамки сопровождаются рисунками и диаграммами для облегчения визуализации, а в конце книги есть исследовательские приложения.
Глава первая. Добро — враг великого
В Глава 1 автор представляет введение в книгу и исследования, на которых она основана. Все началось с вопроса, может ли хорошая компания стать великой. После многих лет тщательных исследований исследовательская группа пришла к выводу, что хорошие компании действительно могут стать великими, если следовать шагам, описанным в следующих главах.
Глава вторая – Лидерство 5-го уровня
Глава 2 объясняет, что в каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, был лидер 5-го уровня, который руководил компанией в переходный период. Уровень 5 представляет собой иерархию управленческих способностей, состоящую из 5 уровней: очень способный человек, член команды, компетентный менеджер, эффективный лидер и руководитель 5-го уровня на самом верху. Руководители пятого уровня проявляли смирение и скромность и предпочитали жить тихо, пока в их компаниях происходили большие перемены. В главе приводится несколько примеров таких лидеров, например, генеральный директор Gillette и генеральный директор Walgreens.
Глава третья – Сначала кто… Потом что
В главе 3 рассказывается о том, как правильно нанимать нужных людей при управлении компанией, особенно в переходный период. Согласно исследованию автора, лидеры компаний, достигшие выдающихся результатов — руководители 5-го уровня, сначала нанимали нужных людей, а затем разрабатывали бизнес-стратегию. Отличный совет из книги гласит (чтобы быть строгим в решениях людей), что лидеры должны направлять своих лучших людей на самые большие возможности компании, а не на самые большие проблемы.
Глава четвертая. Противостоять жестоким фактам (но никогда не терять веру)
Глава 4 предполагает, что для того, чтобы стать великой компанией, ей сначала нужно столкнуться с жестокими фактами, не теряя веры. Примером этого является адмирал Джим Стокдейл, который стал военнопленным. Стокдейл никогда не терял веры в то, что его освободят, но ему также пришлось столкнуться с тем фактом, что это было трудно и, вероятно, заняло бы годы. Слушать и слышать сотрудников очень важно, поэтому создать «атмосферу правды» можно, выполнив следующие шаги:
Руководите вопросами, а не ответами,
Участвуйте в диалоге и дебатах, а не в принуждении.
Проведите вскрытие без вины.
Создайте механизмы предупреждения, которые превращают информацию в информацию, которую нельзя игнорировать.
Глава пятая – Концепция ежа (Простота внутри трех кругов)
Глава 5 объясняет, как всех в мире можно разделить на лисиц – знающих многое, но непоследовательных, и ежей – знающих одно большое дело и придерживается его. Чтобы компания стала великой, ей необходимо понять и реализовать концепцию Ежа, состоящую из трех пересекающихся частей:
Чем вы увлечены
Что движет вашим экономическим двигателем
В чем вы можете быть лучшим в мире.
Глава шестая. Культура дисциплины
В Главе 6 автор раскрывает через свои открытия, что для того, чтобы компания была стабильно успешной и великой, необходима дисциплина. Эта культура дисциплины состоит из дисциплинированных людей, дисциплинированных в мыслях и дисциплинированных действиях. Автор также говорит, что самое главное в дисциплине в компании — придерживаться концепции ежа. 9Глава 7. Ускорители технологий Они не медлительны с технологиями, они просто тщательно их выбирают и иногда предпочитают подход «ползай, иди, беги». Хороший пример этого случая можно найти в главе, где описывается, как Walgreens медленно адаптировалась к интернет-буму и создала веб-сайт, который удвоил свою стоимость по сравнению с Drugstore.com, компанией, которая основывалась исключительно на их веб-сайте и технологии, которые в конце концов погибли из-за отсутствия структуры и планирования.
Глава восьмая. Маховик и роковая петля
Глава 8 посвящена ошибочному представлению о том, что прорыв и превращение хороших компаний в великие происходит резко и быстро, в то время как это происходит органично, в течение длительного периода времени. время. Отчасти это связано с тем, что средства массовой информации обращают внимание на эти компании только после того, как произошел их прорыв, поэтому это кажется внезапным, но на самом деле для этих организаций не существует «чудесного момента».
9
В Глава 9 автор объясняет, как после написания этой книги он понял, что «От хорошего к великому» на самом деле является приквелом к его предыдущей книге «Построенные навечно». Они связаны, потому что одна направлена на сохранение основных ценностей и целей, а другая направлена на изменение культурных и операционных практик, а также конкретных целей и практик. В главе также отмечается важность БИХАГа (Большой волосатой дерзкой цели), которая представляет собой пересечение трех вещей:
Чем вы увлечены
В чем вы можете стать лучшим в мире по телефону
Что движет вашей экономической машиной
Эпилог – Часто задаваемые вопросы
Эпилог отвечает на некоторые вопросы, которые автор задавал столкнулись с такими вопросами, как, например, почему было отобрано только одиннадцать компаний, почему рассматривались только американские компании, могут ли молодые технологические компании иметь лидеров 5-го уровня или с чего и как начать.
Наиболее важные ключевые слова, предложения, цитаты:
ВВЕДЕНИЕ
«Появляется какая-то новая идея или нововведение, и всем очевидно, что оно перевернет наш мир. Интернет. Социальные медиа. В предыдущих поколениях это были телефон и автомобиль. Ожидается, что благодаря этому новому изобретению все станет лучше, эффективнее, безопаснее, богаче, быстрее. Что они и делают, в некоторых отношениях. Но тогда все также неизменно идет боком».
«Бомбардировочная мафия» — пример того, как сбываются мечты. И как, когда какая-то новая, блестящая идея падает с небес, она не приземляется мягко на наши колени. Он тяжело приземляется на землю и разбивается».
«История, которую я собираюсь рассказать, на самом деле не военная. Хотя в основном это происходит в военное время. Это история голландского гения и его самодельного компьютера. Группа братьев в центральной Алабаме. Британский психопат. Химики-пироманы в подвальных лабораториях Гарварда. Это история о беспорядке наших намерений, потому что мы всегда забываем о беспорядке, когда оглядываемся назад».
ГЛАВА ПЕРВАЯ. Добро — враг великого
«Кто бы мог подумать, что Fannie Mae превзойдет такие компании, как GE и Coca-Cola? Или что Walgreens может победить Intel?»
«Основой нашего метода был систематический процесс сопоставления примеров, выдающихся с выдающимися, и сравнений, всегда спрашивая: «Что отличается?»
компания, в то время как компании из сравнения в шесть раз чаще обращались к внешним генеральным директорам».
«Технология может ускорить преобразование, но технология не может вызвать преобразование».
«Слияния и поглощения практически не играют роли в превращении хорошего в великого; две большие посредственности, соединенные вместе, никогда не составят одну великую компанию».
«Величие не зависит от обстоятельств. Оказывается, величие — это в значительной степени вопрос сознательного выбора».
«Люди — не самый важный ваш актив. Правильные люди есть».
«Да, мир меняется и будет меняться. Но это не значит, что мы должны прекратить поиск вечных принципов».
ГЛАВА ВТОРАЯ: Лидерство 5-го уровня
«Выйдя на пенсию, Смит размышлял о своей исключительной производительности, просто говоря: «Я никогда не переставал пытаться стать квалифицированным для этой работы».
«Если использовать аналогию, Лидерство — это ответ на все. Точка зрения — это современный эквивалент точки зрения «Бог — это ответ на все», которая сдерживала наше научное понимание физического мира в Средневековье».
«Не имело значения, когда произошел переход или насколько велика компания. Во время перехода все компании, превратившиеся из хороших в великие, имели лидерство пятого уровня».
«Лидеры 5-го уровня фанатичны, заражены неизлечимой потребностью добиваться результатов. Они продадут мельницы или уволят своего брата, если это то, что нужно, чтобы сделать компанию великой».
«Из 1435 компаний, вошедших в список Fortune 500 в нашем первоначальном списке кандидатов, только одиннадцать прошли очень жесткий отбор в наше исследование».
ГЛАВА ТРЕТЬЯ: Сначала кто… Потом что
«Во-первых, если вы начнете с «кто», а не с «что», вам будет легче адаптироваться к меняющемуся миру».
«Они нанимали выдающихся людей всегда и везде, где бы они ни находились, часто без какой-либо конкретной работы. «Вот как вы строите будущее», — сказал он. «Если я недостаточно умен, чтобы увидеть грядущие изменения, они это сделают. И они будут достаточно гибкими, чтобы справиться с ними».
«Синглтон осуществил свою детскую мечту стать великим бизнесменом, но ему совершенно не удалось создать великую компанию».
«Если у вас в автобусе есть подходящие руководители, они сделают все, что в их силах, чтобы построить великую компанию, не из-за того, что они «получат» за это, а потому, что они просто не могут согласиться на что-то меньшее».
«Система Nucor была нацелена не на то, чтобы превратить ленивых людей в трудолюбивых, а на создание среды, в которой трудолюбивые люди будут процветать, а ленивые либо спрыгнут, либо будут выброшены из автобуса».
«Единственный способ помочь людям, которые добиваются успехов, — это не обременять их людьми, которые не достигают результатов».
«В тот момент, когда вы чувствуете необходимость жестко управлять кем-то, вы совершили ошибку при приеме на работу».
«Каждая минута, потраченная на то, чтобы поставить нужного человека в нужное место, стоит недель времени спустя».
«В компаниях, добившихся выдающихся результатов, вошло в привычку направлять своих лучших людей на самые лучшие возможности, а не на самые большие проблемы».
«Независимо от того, чего мы достигнем, если мы не будем проводить большую часть нашего времени с людьми, которых мы любим и уважаем, у нас не может быть прекрасной жизни».
ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ: Противостоять жестоким фактам (но никогда не терять веру)
«Мы также узнали, что вы должны быть номером один или номером два на каждом рынке, иначе вам придется уйти».
«Одна из основных тем нашего исследования заключается в том, что прорывные результаты достигаются серией хороших решений, которые тщательно выполняются и накапливаются одно поверх другого».
«Что еще более важно, в действительно важных решениях, таких как решение Kroger бросить все свои ресурсы на задачу преобразования всей своей системы в концепцию супермаркета, они были удивительно точны».
«Вы абсолютно не можете принять ряд правильных решений, не столкнувшись с жестокими фактами».
«Одна из основных тем, которые проходят через всю эту книгу, заключается в том, что если вы успешно реализуете ее выводы, вам не нужно будет тратить время и энергию на «мотивацию» людей».
«Когда Алан Вурцель начал долгий путь от почти банкротства к таким блестящим результатам, он начал с примечательного ответа на вопрос, куда направить компанию: я не знаю».
«Неважно, насколько мрачной была ситуация или насколько ошеломляющей была их посредственность, все они сохраняли непоколебимую веру в то, что не просто выживут, но и преуспеют как великая компания».
ГЛАВА ПЯТАЯ: Концепция ежа (Простота в трех кругах)
«Лисы одновременно преследуют множество целей и видят мир во всей его сложности».
«Ежи, с другой стороны, упрощают сложный мир до единой организующей идеи, основного принципа — или концепции, которая объединяет и направляет все».
«В то время как руководители Walgreens понимали, что прибыльный рост возможен за счет исключения всего, что не соответствовало концепции ежа, руководители Eckerd стремились к росту ради роста».
«Вы не можете создать страсть или «мотивировать» людей, чтобы они чувствовали страсть. Вы можете узнать только то, что зажигает вашу страсть и страсть окружающих».
ГЛАВА ШЕСТАЯ: Культура дисциплины
«Немногие успешные стартапы становятся великими компаниями, в основном потому, что они неправильно реагируют на рост и успех».
«Основные пункты этой главы, однако, сводятся к одной центральной идее: создать культуру, состоящую из людей, которые дисциплинированно действуют в трех кругах, фанатично придерживаясь концепции ежа».
«У вас должно быть руководство и люди, которые верят в систему и делают все необходимое, чтобы система работала».
«В некотором смысле большая часть этой книги посвящена созданию культуры дисциплины. Все начинается с дисциплинированных людей».
«Совершенно ясно, что непродолжительное сравнение руководителей привело к огромной дисциплине в их компаниях, и именно поэтому они получили такие отличные первоначальные результаты».
«Да, дисциплина необходима для больших результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного понимания трех кругов не могут дать устойчивых больших результатов».
«В отличие от этого, мы обнаружили отсутствие дисциплины, чтобы оставаться в пределах трех кругов, как ключевой фактор упадка почти всех сравниваемых компаний. Каждому сравнению либо (1) не хватало дисциплины, чтобы понять свои три круга, либо (2) не хватало дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов».
«Если вы оглянетесь на компании, которые добились успеха, вы увидите, что они проявили удивительное мужество, направив свои ресурсы только в одну или несколько областей».
«Быть правым — значит получить концепцию ежа; «крайне недиверсифицированный» означает полное инвестирование в те вещи, которые точно вписываются в три круга, и избавление от всего остального».
«Если у вас есть лидеры 5-го уровня, которые сажают в автобус нужных людей, если вы противостоите жестоким фактам реальности, если вы создаете климат, в котором правда звучит, если у вас есть Совет и вы работаете в трех кругах, если вы формируете все решения в контексте кристаллической Концепции Ежа, если вы действуете, исходя из понимания, а не бравады, — если вы делаете все это, тогда вы, вероятно, будете правы в важных решениях».
ГЛАВА СЕДЬМАЯ: Ускорители технологий
«Некоторые предприниматели даже не удосужились предположить, что они вообще построят настоящую компанию, тем более великую. Один даже подал заявку на публикацию в марте 2000 года с предприятием, которое состояло исключительно из информационного веб-сайта и бизнес-плана, ничего больше».
«Ровно через год после публикации в Forbes статьи в Walgreens придумали, как использовать Интернет для ускорения темпов развития, сделав его еще более неудержимым».
«Великая компания станет только в том случае, если она поймет, как применить технологию к последовательной концепции, отражающей понимание трех кругов».
«Действительно, большинство действительно великих компаний за последние сто лет — от Wal-Mart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott — уходят своими корнями в прошлое через несколько поколений технологических изменений, это электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались раньше и выросли великолепно. Лучшие из них снова адаптируются».
«Та же схема применима к Kroger, Gillette, Walgreens и всем компаниям, добившимся больших успехов: новаторское применение технологий обычно происходило на поздних стадиях перехода, а не в самом начале».
«Соответствует ли технология вашей концепции ежа? Если да, то вам нужно стать пионером в применении этой технологии».
«Если технология не вписывается прямо в их три круга, они игнорируют шумиху и страх и просто занимаются своими делами с удивительной степенью невозмутимости».
«Но при неправильном использовании — когда воспринимается как простое решение, без глубокого понимания того, как оно связано с ясной и последовательной концепцией — технология просто ускоряет вашу собственную кончину».
«Ни одна технология, какой бы удивительной она ни была, — ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет — сама по себе не может вызвать переход от хорошего к великому».
ГЛАВА ВОСЬМАЯ: Маховик и роковая петля
«Некоторые толчки могут быть сильнее других, но любой единичный толчок — каким бы сильным он ни был — отражает малую долю всего кумулятивного воздействия на маховик».
«От хорошего к великому возникает кумулятивный процесс — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, поворот за оборотом маховика — что приводит к устойчивым и впечатляющим результатам».
«Но руководители, прошедшие путь от хорошего до великого, просто не могли выделить ни одного ключевого события или момента во времени, которые иллюстрировали переход».
«Момента чуда не было. Хотя для тех, кто смотрел со стороны, это могло показаться однократным прорывом, для людей, переживающих трансформацию изнутри, это было совсем не так».
«Как Fannie Mae и Abbott, все успешные компании эффективно управляли Уолл-Стрит в годы своего роста и прорыва, и они не видели никакого противоречия между ними. Они просто сосредоточились на накоплении результатов, часто практикуя проверенную временем дисциплину: меньше обещать и делать больше».
«Добившиеся успеха компании обычно не заявляли публично о больших целях с самого начала. Скорее, они начали раскручивать маховик — понимание к действию, шаг за шагом, поворот за поворотом».
«Когда люди начинают ощущать волшебство импульса — когда они начинают видеть ощутимые результаты, когда они могут чувствовать, как маховик начинает набирать скорость — тогда основная масса людей выстраивается в очередь, чтобы упереться плечами в колесо и толкнуть его. ”
«В некотором смысле все в этой книге представляет собой исследование и описание частей маховика от наращивания к прорыву».
ГЛАВА ДЕВЯТАЯ: От хорошего к великому и к построенному навечно
«Когда я рассматриваю устойчивые великие компании с момента создания до последнего, я вижу убедительные доказательства того, что их ранние лидеры следовали принципу «от хорошего к великому».
«По иронии судьбы, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение «Построенных навечно», а как приквел».
«Оглядываясь назад на исследование «Построенные навечно», кажется, что устойчивые великие компании действительно прошли процесс создания прорыва, следуя схеме «от хорошего к великому» в годы своего становления».
«Оглядываясь назад на работу всей моей жизни, — сказал он, — я, вероятно, больше всего горжусь тем, что помог создать компанию, которая благодаря своим ценностям, практике и успеху оказала огромное влияние на то, как компании управляются по всему миру».
«Walt Disney представляет собой классический пример сохранения ядра и стимулирования прогресса, фиксирования основной идеологии при одновременном изменении стратегий и методов с течением времени, и его приверженность этому принципу является фундаментальной причиной, по которой он зарекомендовала себя как отличная компания».
«Во-первых, я считаю, что построить что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически, возможно, достижение величия случается реже, но для этого требуется не больше страданий, чем увековечивание посредственности».
«Возможно, ваше стремление стать частью создания чего-то великого не выпадет из вашей деловой жизни. Но найти где-нибудь. Если не в корпоративной жизни, то, возможно, в том, чтобы сделать вашу церковь великой. Если нет, то, возможно, в некоммерческую или общественную организацию, или в класс, который вы ведете».
ПОСЛЕСЛОВИЕ: Часто задаваемые вопросы
«Во-первых, мы использовали очень жесткий стандарт (в три раза выше рынка за пятнадцать лет) в качестве нашего показателя отличных результатов. Во-вторых, требование устойчивости в течение пятнадцати лет трудно выполнить».
«Кроме того, я считаю, что многое из того, что мы обнаружили — например, лидерство 5-го уровня и маховик — американцам будет труднее проглотить, чем представителям других культур».
«Большинство технологических компаний были исключены из рассмотрения, потому что они недостаточно стары, чтобы продемонстрировать модель «от хорошего к великому».
«Помните, ни одна находка сама по себе не создает великой организации; вам нужно, чтобы все они работали вместе как единый набор».
Рецензия на книгу (личное мнение):
Эта книга была полезна от начала до конца. В нем были представлены различные точки зрения самого автора, а также руководителей успешных компаний, таких как Walgreens, Wal-Mart, Disney и Gilette, и это лишь некоторые из них. Это очень полезно не только для менеджеров, но и для широкой публики, которые хотят стать великими с помощью различных фреймворков, таких как «Концепция ежа». Это заставило меня осознать, как многим компаниям и их руководителям приходилось много работать и порой принимать трудные решения, чтобы зайти так далеко, что можно применить не только к бизнесу, но и к личной жизни.
Хотя эта книга предназначена для людей, занимающихся управлением, для понимания некоторых финансовых и бизнес-концепций людям с другим опытом может потребоваться больше времени.
Рейтинг : 9/10
Эта книга предназначена для:
Начинающие студенты, изучающие бизнес и менеджмент
Менеджеры, которые хотят повысить свою эффективность и создать продуктивную и прочную команду
Бизнесмены, которые хотят заработать следующий большой шаг для их компании
Если вы хотите узнать больше
Джим Коллинз обсуждает от хорошего к великому и идеи из книги в подкасте Moonshots.
Как я претворял в жизнь идеи из книги
Поскольку это довольно специфическая книга, предназначенная для руководителей компании, трудно реализовать все из книги, если вы не являетесь одним из них, однако все мы можем развивать лидерство и идти от хорошего к великому.
No related posts.