Разное

От хорошего к великому: От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…, Джим Коллинз – скачать книгу fb2, epub, pdf на Литрес

ОпубликованоАвторalexxlab

Краткое содержание книги «От хорошего к великому» Джима Коллинза

Автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз исследовал компании, которые добивались выдающихся результатов, и искал закономерности — что привело их к величию. Например, как повлияли на рост проработка стратегии, технологичность или система премирования.

Книга «От хорошего к великому» на ЛитРес

Он обнаружил, что важны не только процессы, но и люди — руководителей и сотрудников великих компаний объединяют общие черты. Рассказываем, какие человеческие качества помогут добиться грандиозного прорыва в бизнесе.

Критериями великих компаний автор считает два показателя: доходность по акциям компаний была минимум в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку, и они удерживали этот результат 15 лет и дольше

«Руководители пятого уровня» приписывают заслуги другим, а неудачи себе

Автор книги разработал иерархию сотрудников компании из пяти уровней. На вершине — выдающиеся лидеры, которых он называет «руководителями пятого уровня».

Руководители великих компаний обладают похожими качествами: они скромны, остаются в тени и не пытаются использовать личное обаяние. Это неожиданный вывод, потому что обычно мы представляем лидера ярким и харизматичным.

Автор называет скромность великих управленцев парадоксом «Окна и зеркала». Если все хорошо, они «смотрят в окно», по сторонам — им повезло, сложилась благоприятная ситуация, а вокруг были профессиональные коллеги, без которых ничего бы не получилось. Если возникли проблемы, они «смотрят в зеркало» — «это я не продумал риски» — и не перекладывают проблемы на других.

Руководители с предыдущих ступеней иерархии чаще поступают наоборот: «смотрят в зеркало», когда можно приписать себе достижения, а если что-то пошло не по плану, «смотрят в окно» — ищут, на кого можно переложить ответственность за неудачу.

Предприниматель открывает прокат велосипедов, но почему-то никто не катается, клиентов нет. Он добавляет электросамокаты, и сразу же появляются десятки клиентов каждый день. Мало того, накатавшись на самокате, те же клиенты начинают брать в прокат велосипеды, которые вначале простаивали.

Руководитель четвертого уровня может сказать, что его сотрудники плохо продвигали прокат, и объявит, что бизнес спасла его идея про самокаты.

Руководитель пятого уровня признает, что на старте сам не изучил тенденции: самокаты считаются модными, они интереснее клиентам. И поблагодарит работников, что они придумали заново предлагать велосипеды тем, кому уже наскучил самокат.

Бывает, что сдержанность и скромность окружающие принимают за слабость. Кто-то думает, что таким руководителем легко манипулировать. Но великие руководители сочетают скромность со строгостью. Они готовы сокращать подразделения, которые не приносят пользу, избавляться от сотрудников, которые попали в компанию по знакомству, и устанавливать в команде четкие правила.

Как найти сотрудников для великой компании

Строгость руководителей пятого уровня помогает найти работников, которых не нужно ежеминутно направлять. Конечно, в команде есть лидеры, наставники, новички проходят обучение, но менеджеры и руководители не тратят время на непосредственное управление каждым человеком.

Собрали несколько советов, как сформировать команду, которая не будет нуждаться в непрерывном контроле.

Не снижать требования при найме. Руководители великих компаний говорят: «Если не получается найти нужного человека, нужно придумать, как временно обойтись без нового сотрудника». Главное, не соглашаться на соискателя, который чем-то не устраивает.

Если кого-то в команде надо заменить, прощаться сразу. Если сотрудник не соответствует требованиям компании, но продолжает в ней работать, это нечестно по отношению к другим членам команды. Они вынуждены расплачиваться за его некомпетентность, придумывать, как компенсировать его ошибки. Кто-то из ценных сотрудников может даже уйти, посчитав это несправедливым.

Сотрудник каждый раз срывает сроки, и клиент не получает заказ вовремя. Часто другим сотрудником приходится подключаться к его задачам, чтобы не потерять клиентов. Руководитель предлагает разные системы планирования и мотивации, но они не помогают.

Если продолжать «тянуть» такого работника, и руководитель, и другие сотрудники будут зря тратить время и силы. А когда руководитель наконец с ним попрощается, другие только будут ворчать, почему надо было ждать так долго.

Ориентироваться на личные убеждения соискателей. Руководители пятого уровня считают, что не нужно тратить время, чтобы кого-то перевоспитать или привить профессиональную этику. Лучше еще на старте разобраться, чем живет человек и как принимает решения, — если это подходит, обсуждать сотрудничество.

В книге автор приводит пример про сталелитейную компанию Nucor. Компания стала строить заводы в районах, которые традиционно считались фермерскими. Руководители хотели найти людей, которые привыкли много работать и не считают такой образ жизни подвигом. Для фермеров нормально рано вставать, поздно ложиться и проделывать огромный объем работы: если не работать, животные или урожай погибнут.

Ожидания руководителей оправдались: рабочие приходили на заводы заранее, чтобы подготовить инструменты и сразу же приступить к работе, когда начнется смена. А однажды сами прогнали из цеха лентяя, не дожидаясь, пока его уволит начальник.

Зарплата на заводах была выше рыночной, но трудолюбие сотрудников все равно было выгодно для компании. Один из руководителей Nucor сказал, что когда он нанимает пятерых рабочих, он платит им как восьмерым, но они работают за десятерых.

Не искать помощников-середнячков, которые будут обслуживать талант руководителя. Автор называет эту модель «Гений с 1000 помощниками». Руководители, которые считают себя гениями, не ищут выдающихся сотрудников — вдруг кто-то окажется умнее и талантливее их. Такие руководители окружают себя середняками.

Руководители великих компаний стремятся принимать на работу тех, в ком видят потенциал перерасти их самих.

Две студии занимаются дизайном квартир.

В одной студии руководитель считает, что только он знает, как все должно быть. Он боится, что дизайнеры подсмотрят его секреты и сами начнут открывать студии. Чтобы чувствовать себя в безопасности, предприниматель нанимает обычных исполнителей, которые с ним не спорят. Но если он ошибается или просто находится не на связи, никто не может подсветить ошибку или предложить решение.

В другой студии руководитель набирает людей, которые по своему мастерству действительно сами могли бы открыть студию. Они берут на себя полную ответственность за проекты и предлагают свои идеи. В итоге, даже если они в конце концов уходят и открывают что-то свое, их сотрудничество все равно принесло компании ценный опыт и интересное портфолио.

Даже если руководитель действительно гениален и не нуждается в чужом мнении, такой подход опасен на долгосрочную перспективу. Если руководитель решит передать кому-то управление, компания может развалиться без талантливых преемников.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Джим Коллинз — От хорошего к великому читать онлайн бесплатно

12 3 4 5 6 7 …91

Джим Коллинз

От хорошего к великому

Jim Collins

GOOD TO GREAT

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

New York

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Jim Collins, 2001.

© Робб Джим, 2001, графики и рисунки.

© Кнудсен Анне, 2001, фото.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я согласился бы не издавать книгу «От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы, ради которой я согласился бы похоронить книгу, но когда мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В сердце я учитель. И поэтому не могу не поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша личная жизнь.

Джим Коллинз [email protected]; www.jimcollins.com

Эта книга посвящается «обезьянкам».

Я люблю вас, всех и каждого.


Глава 1

Хорошее – враг великого

Хорошее – враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему великого.

Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.

Берил МаркхемНа запад, вслед за ночью

That’s what makes death so hard – unsatisfied curiosity.

Beryl MarkhamWest with the Night{1}

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема. Для меня это стало очевидным в 1996-м, за ужином с группой специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава сан-францисского офиса McKinsey & Company[1], наклонился ко мне и доверительно сказал:

– Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга «Построенные навечно»[2]. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению, совершенно бесполезный труд.

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

– Компании, о которых вы написали, всегда были по большей части выдающимися, – сказал он, – у них не было необходимости осуществлять переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но никак не великую?

Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта, но по сути он был прав – по-настоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми – просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана на самом деле оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно: «Может ли хорошая компания стать великой, и если да, то как?» Или

болезнь быть «просто хорошей компанией» неизлечима?

Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без всякого сомнения – переход от хорошего к великому действительно (здесь и далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно ответить на вызов Билла, моя исследовательская группа и я начали пятилетнее исследование – настоящее путешествие с целью понять механизмы перехода от хорошего к великому.

Концепция проекта схематично показана на графике 1.A[3]. Мы выбрали именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение по крайней мере пятнадцати лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне[4]. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда хороших в разряд великих и стали определяющими для их долгосрочного успеха[5]. (См. таблицу «Проект “От хорошего к великому”».)


График 1. А

Те компании, которым удалось перейти из разряда хороших в разряд великих, согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов – средняя доходность по акциям этих компаний в течение пятнадцати лет после их преобразования в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку{2}. Сравните этот показатель с результатами General Electric (компания, которая в конце ХХ века, как многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья доходность по акциям за пятнадцать лет, с 1985 по 2000 год, превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза{3}. Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд компаний, перешедших из разряда хороших в разряд великих в 1965 году, предполагая, что до сего момента доходность по этим акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, а инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Читать дальше

12 3 4 5 6 7 …91

От хорошего к великому Джим Коллинз

Перейти к содержимому Резюме: от хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет Джим Коллинз

КТО ТАКОЙ ДЖИМ КОЛЛИНЗ?

Джеймс Коллинз — очень влиятельный американский консультант по вопросам управления, написавший в соавторстве шесть книг. Изучив математику в Стэнфордском университете, он получил степень магистра делового администрирования и продолжил работу в Hewlett Packard. Джиму стало интересно понять, что движет великими компаниями, и он начал свою преподавательскую карьеру в Стэнфорде. Он работал в CNN International, а также посвятил свое время нескольким другим компаниям. Узнайте больше, чтобы узнать, что нужно компаниям для достижения трансформации, в этой книге: От хорошего к великому: почему некоторые компании делают скачок, а другие нет.

ОБЩИЕ МЫСЛИ О ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ

До прочтения этой книги я не был слишком взволнован, чтобы начать читать. Хотя его поддержали миллиардеры и несколько слушателей в аудитории, я отнесся к нему скептически, потому что в нескольких из реальных тематических исследований упоминались компании, обанкротившиеся. Прочитав «От хорошего к великому», я полностью убедился в справедливости его бизнес-тезисов. Я, наверное, не читал книг по бизнесу, которые были бы документированы лучше, чем эта, а изложенные принципы вне времени.

Хорошая компания, которая применяет эти принципы, становится великой, тогда как великие компании могут поскользнуться, постепенно отказываясь от этих основ.

ГЛАВА 1: ХОРОШЕЕ ВРАГ ВЕЛИКОГО

Джим Коллинз и другие члены его исследовательской группы работали над проектом, который показал, почему некоторые компании были выдающимися, но компании, представленные в проекте, возглавлялись лидерами, которые сформировали путь компании к достижению высот. Эти предприятия были обречены на великие дела, потому что их лидеры упорно гнались за успехом. Однако как быть с компаниями, которые были просто хорошими, но не великими? Это побудило Коллинза и его команду исследовать причины, по которым некоторые компании, даже хорошие в начале, в конечном итоге становятся великими.

Руководствуясь любопытством, Коллинз и его команда отобрали компании, добившиеся выдающихся результатов за последние пятнадцать лет. Например, Walgreens, средняя компания с более чем сорокалетним стажем, внезапно начала расти и обошла такие компании, как Intel, General Electric и даже NASDAQ! Так что же заставило эти компании так взлететь? Коллинз проанализировал данные таких компаний, как Abbott, Circuit City, Walgreens, Kroger и многих других, которые опередили другие корпорации.

Были изучены стратегии, лидерство, технологии и другие детали компаний. Кроме того, команда опросила нескольких человек, занимавших высокие посты в некоторых компаниях, которые попали в список. Довольно много факторов, включая вознаграждение генерального директора, слияния, технологии и управленческие инициативы, отделяли хорошие компании от великих, но три фактора — дисциплинированные действия, дисциплинированные люди и дисциплинированное мышление — были наиболее важными в определении способности организации по-настоящему достигать высот.

Получайте ежедневную электронную почту, которая делает понимание финансовых рынков


легким и приятным, бесплатно.

ГЛАВА 2: ЛИДЕРСТВО 5 УРОВНЯ

В 1971 году Дарвин Смит стал генеральным директором Kimberly Clark — компании, которая более двадцати лет была на 36 процентов ниже рыночной. Смит, человек с мягкими манерами, был штатным юристом, и люди ненавязчиво напоминали ему, что он даже не годился для должности генерального директора, но он оставался на своем посту и ошеломлял всех, когда компания, переживавшая кризис, прошлое теперь мчалось впереди всех остальных.

Конечно, Смит казался кротким, но его стиль обращения с компанией был, по его словам, эксцентричным. Не во многих книгах упоминается о нем, и многие люди даже не знают его, но он успешно добился того, что Кимберли Кларк кумулятивная доходность по крайней мере в 4,1 раза превышает рыночную и превзошла других гигантов, таких как General Electric, Hewlett Packard, 3M и Coca-Cola. В чем секрет Смита? Как ему удалось превратить свою компанию из хорошей в великую?

Смит был классическим примером проявления лидерства 5-го уровня в компании. Коллинз утверждает, что лидер 5-го уровня — это тот, кто сочетает профессиональную волю с личной скромностью. Что было примечательно, так это то, что у всех компаний, добившихся величия, был такой генеральный директор, как Смит. Они не были знамениты — на самом деле, они предпочитали, чтобы их оставили в покое, — но они вложили все свои резервы в свои компании и проявили решимость, не имеющую себе равных ни у кого другого.

Когда высшее руководство компании демонстрирует стальную решимость, как Смит, это делает всю разницу между простым контролем и принятием стратегических решений. Руководители компаний из категории «великих» никогда не позволяют своему личному эго управлять своими решениями. Более того, их меньше всего интересовала финансовая выгода, и они прикладывали все усилия к тому, чтобы сделать компанию силой, с которой нужно считаться.

ГЛАВА 3: СНАЧАЛА КТО, ПОТОМ ЧТО

Можно подумать, что компании с большим видением нанимают людей, а затем направляют их в определенном направлении. Однако, это не так. На самом деле верно обратное, потому что даже руководители, нанимающие лидеров 5-го уровня, часто не знают, чего они хотят достичь. Они просто знают, что им нужны правильные люди, чтобы войти, и не те люди, чтобы просто выйти. Правильные люди чрезвычайно важны, потому что они приходят еще до того, как будут разработаны стратегии, видение, структура и другие планы.

Когда фирма нанимает правильных людей, различные проблемы, преследующие компанию, исчезают автоматически. Даже если кажется, что требуется много усилий, чтобы найти лучших руководителей, в конце концов все это того стоит. Также возможно, что вы не уверены в людях, которых хотите нанять, поэтому лучше продолжать искать в таких сценариях. Спешить некуда — помните, вам нужно самое лучшее. Некоторые компании следуют модели, в которой лидер привлекает несколько «помощников» для воплощения своего видения, но, к сожалению, такие модели обречены на провал, поскольку компания разваливается, как только лидер уходит.

Кроме того, великие лидеры побуждают людей высказываться. Они хотят, чтобы голоса были услышаны, потому что это лучший способ убедиться, что они придут к правильному решению. Да, это вызывает много споров, но такие команды также будут едины друг с другом за всеми своими решениями. В конце концов, что делает этих лидеров выдающимися, так это их черты характера и способность работать, а не их опыт или знания в каком-либо конкретном навыке.

ГЛАВА 4. ПРОТИВ ЖЕСТКИХ ФАКТОВ (НО НИКОГДА НЕ ТЕРЯЙТЕ ВЕРЫ)

В 1950-х годах A&P (General Atlantic and Pacific Tea Company) была одной из лучших и крупнейших организаций розничной торговли в Америке. Напротив, сеть продуктовых магазинов Kroger была не только меньше, чем A&P, но и не заслуживала внимания. Однако спустя десятилетие все начало меняться, и хотя A&P немного пошатнулась, Kroger начала превращаться в великую компанию. Примерно через 25 лет Kroger добился прибыли, которая как минимум в десять раз превышала рынок. Более того, их доходность была примерно в 80 раз выше, чем у A&P! Как это произошло?

И Kroger, и A&P были старыми компаниями с хорошим пониманием рынка. В то время американцы были бережливы и довольствовались дешевыми продуктами; однако довольно скоро они захотели большего. Они хотели изысканных блюд, разных видов мяса, молока и почти всего современного и экзотического. A&P не изменила свою модель, но Kroger это сделал. В то время как A&P отказывалась смотреть правде в глаза, Kroger решила изменить свой курс и приспособиться к реальности, что и было принципиальным различием между двумя компаниями.

Компании, которые хотят добиться успеха, должны быть готовы выявить и проанализировать несколько фактов, которые могут изменить курс компании. Рынки постоянно меняются, и только те организации, которые быстро адаптируются, получат шанс. Игнорирование рынка только подтолкнет компанию к провалу, поскольку невозможно принимать последовательные решения, не будучи честным в отношении проблемы.

ГЛАВА 5: КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА (ПРОСТОТА В ТРЕХ КРУГАХ)

Когда Исайя Берлин писал эссе о ежах и лисицах, он сказал, что одни люди умны и хитры, как лисы, а другие просты, но решительны, как ежи. Например, лиса каждый день пытается придумать новые способы поймать ежа, но сколько бы раз она ни атаковала, еж делает только одну вещь, которую умеет лучше всего защищаться — сворачивается клубком шипов — и каждый раз побеждает. . Точно так же компания должна полагаться на концепцию ежа, чтобы превратиться из средней или хорошей компании в нечто впечатляющее.

Концепция ежа гласит, что компания должна: а) определить, что она может делать лучше всего, б) выяснить, что движет экономическим двигателем и в) понять, чем они увлечены. Во-первых, даже если организация определяет, в чем она хороша, она должна в равной степени определить, чего она не может делать. Если бизнес не может преуспеть в одной основной концепции, то невозможно полагаться на концепцию ежа. Кроме того, чтобы быть лучшим в чем-то, важно понимать свою компетенцию. Например, вы можете быть хороши в какой-то конкретной концепции, но действительно ли у вас есть возможность быть в ней лучшим?

Во-вторых, чтобы определить фактор, влияющий на вашу экономическую выгоду, вы должны выделить один знаменатель среди прибыли, денежного потока и т. д., который оказывает наибольшее влияние. Кроме того, компании становятся лучше, когда их деятельность основана на понимании, в отличие от других компаний, которые полагаются на браваду и ложные предположения при разработке стратегии.

ГЛАВА 6: КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ

Было очевидно, что компании, переходящие с хорошей сцены на великую, имели много общего, но самым важным из них была их дисциплина. Нет, это были не компании с авторитетным начальством, да и предприятия посторонним тоже казались скучными, но выделяла их неумолимая дисциплина.

Бюрократическая культура часто душит сотрудников, работающих в любой организации. То, что поначалу казалось забавным и креативным, вдруг может показаться унылым и однообразным, что является плохой новостью для фирмы. Эту проблему можно решить, наняв правильных людей, поскольку вам не придется полагаться на бюрократию, когда у вас лучшие умы в бизнесе.

Компании с дисциплиной, встроенной в их культуру, также наслаждаются двойственностью. Другими словами, это означает, что, хотя сотрудники придерживаются правил, они также несут ответственность и свободу высказывать свои мысли.

ГЛАВА 7: ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УСКОРИТЕЛИ

В 1999 году мы были свидетелями периода, когда люди были готовы вкладывать миллионы долларов во все, что удаленно подключено к Интернету. Многие компании, включая «Аптеку» — фармацевтическую компанию в Интернете — конкурировали с другими крупными компаниями, и хотя они взлетели высоко, через некоторое время они рухнули.

Сегодня невозможно что-либо сделать без технологий. Да, важно полагаться на технологии для снижения накладных расходов и повышения эффективности, но крайне важно, чтобы компания взвешенно подходила к новым технологиям. Точно так же, как они не торопятся принимать решения, которые имеют большое влияние на бизнес, новые технологии также должны быть тщательно изучены.

Великие компании тоже используют технологии, но они делают это в рамках концепции ежа. Это означает, что они будут фокусироваться только на тех технологиях, с которыми им комфортно. Они идут вперед только тогда, когда уверены, что у них есть потенциал стать лучшими в мире со своим новым выбором.

ГЛАВА 8: МАХОВИК И РОКОВАЯ ПЕТЛЯ

Компании не стали великими внезапно из-за одного определяющего действия. Это был набор нескольких усилий, которые принесли результаты, и это был еще один общий фактор среди великих компаний в списке Коллинза. Независимо от того, является ли это преимуществом или недостатком, решения всегда постепенно накапливаются с течением времени.

Например, если вам дали задание толкать гигантский маховик, вы продолжаете толкать его до тех пор, пока большой вес маховика не будет работать в вашу пользу. Точно так же великие компании упорно продолжают работать, пока наконец не получат желаемых результатов. Другие компании также следуют этому шаблону, но они, к сожалению, попадают в гибельную петлю, когда пропускают важные факторы — в этом примере раскручивая маховик виток за витком — и пытаются немедленно добраться до прорыва.

Компании сравнения не прилагают усилий и даже не верят в постоянство. Они не понимают, что маховик не набирает обороты из-за какого-то конкретного толчка, а скорее представляет собой набор толчков, который в конечном итоге дает результаты. Они пытаются и с треском терпят неудачу, поскольку не могут придерживаться последовательного направления.

ГЛАВА 9: ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ ДО ПОСТРОЙКИ ДО ПОСЛЕДНЕГО

Когда Коллинз и его команда решили провести исследование для этой книги, они сделали это, полагая, что проекта «Построенные навечно» вообще не существует. Это было важно, чтобы они не ходили по кругу в поисках ответов. Предприниматели могут использовать выводы, представленные в этой книге, для перехода от хорошей компании к великой, а модель «Построенные навечно» можно использовать для дальнейшего превращения в компанию, выдержавшую испытание временем.

Хотя может показаться, что выводы, показанные в обеих книгах, похожи, Коллинз утверждает, что эту книгу следует рассматривать как приквел к его предыдущей книге. «От хорошего к великому» — это создание хорошего фундамента для любой компании, а «Построенные навечно» — о том, как сделать следующий шаг, как только фундамент станет прочным.

ОБСУЖДЕНИЯ ПОДКАСТА ПО ЭТОЙ КНИГЕ0024