Как вести переговоры с трудными людьми — ECONS.ONLINE
Фото: Luca Bruno | AP | ТАСС
Кофе-брейк
Экономика
Поведенческая экономика
Проведение переговоров больше похоже на марафон, чем на спринт. Иррациональное поведение собеседника часто осложняет процесс переговоров, однако в большинстве случаев оно лишь кажется таковым, поскольку имеет вполне рациональную, но скрытую основу.
11 марта 2022 | Ирина Рябова Эконс
Проведение переговоров больше похоже на марафон, чем на спринт. Иррациональное поведение собеседника часто осложняет процесс переговоров, однако в большинстве случаев оно лишь кажется таковым, поскольку имеет вполне рациональную, но скрытую основу.
11 марта 2022 | Ирина Рябова Эконс
Переговоры играют центральную роль во всех аспектах жизни человека: уговаривает ли он ребенка съесть овощи, торгуется по поводу стоимости квартиры или обсуждает условия предложения о работе, все это – переговоры.
Переговоры необязательно должны быть конкурентной борьбой, указывают Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон, руководители исследовательского проекта по переговорам в Гарварде: в своей
книге «Переговоры без поражения» они определяют переговоры как взаимное общение, направленное на достижение соглашения, когда у переговаривающихся сторон имеются как общие интересы, так и интересы, противоречащие друг другу. «Каждые успешные переговоры – подтверждение, что конфликт не является неизбежным результатом столкновения интересов», –
писал Фредрик Стэнтон, автор
книги Great Negotiations: Agreements that Changed the Modern World («Великие переговоры: соглашения, которые изменили современный мир»).
Хотя люди ведут переговоры ежедневно, добиться в них успеха может быть непросто. В некоторых случаях не помогают ни тщательная подготовка переговорного процесса, ни понимание возможных ошибок и когнитивных искажений участников, ни заранее продуманный подход к диалогу.
Все может испортить иррациональное поведение кого-то из переговорщиков, кто ведет себя необдуманно и тем самым, как видится со стороны, противоречит собственным же интересам. «Все стратегии работают, когда вы имеете дело с людьми, которые прислушиваются к чужому мнению. Но как можно вести переговоры с кем-то, кто иррационален?» – задаются вопросом Дипак Малхотра и Макс Базерман, профессора Гарварда, авторы
книги «Гений переговоров».
В большинстве случаев поведение «сумасшедших» переговорщиков, кажущееся иррациональным, имеет рациональную, хотя и скрытую основу,
указывают Малхотра и Базерман. Они приводят три наиболее распространенные причины, по которым участники переговоров ошибочно считают друг друга иррациональными. Так, производящий впечатление иррационального участник переговоров может быть просто недостаточно информирован обо всех деталях и потенциальных выгодах обсуждаемого предложения. Кроме того, на действия «иррационального» переговорщика могут влиять скрытые ограничения (например, если компания теряет «звездного» сотрудника из-за того, что отказывается повысить ему зарплату, это необязательно объясняется ее иррациональностью – фирма может быть ограничена кадровой политикой, не позволяющей создавать или усугублять «зарплатный разрыв»).
Следует проявлять осторожность, прежде чем называть кого-то «иррациональным», поскольку участники переговоров, навешивающие подобный ярлык на другую сторону, ограничивают собственные возможности, предупреждают Малхотра и Базерман. Ведь мало что можно обсуждать с оппонентом, который, согласно ярлыку, не способен рационально рассуждать, не заинтересован в удовлетворении своих собственных интересов и не может эффективно вести переговоры.
Впрочем, оппонент действительно может быть иррационален; тогда можно попробовать обойти его, ведя переговоры с его начальником или коллегой, кто кажется более склонным прислушиваться к голосу разума.
Часто в ответ на иррациональное поведение «рациональный» участник переговоров идет на уступки, поскольку иррациональные поступки вызывают у него беспокойство, а уступить – значит уменьшить дискомфорт,
писал
Марти Латц, автор книги Gain the Edge! Negotiating to Get What You Want («Получите преимущество: переговоры, чтобы получить то, что вы хотите»), бывший преподаватель Гарвардской школы государственного управления им.
Если это уловка, можно найти способ донести до собеседника, что его хитрость раскрыта, и затем относиться к нему как к рациональному участнику переговорного процесса. Если же оппонент действительно ведет себя иррационально, следует выяснить причину – и устранить ее, если получится (например, сменить переговорщика, если он вызывает раздражение оппонента), или же взять паузу в переговорах (если эмоциональный всплеск слишком сильный и разрушительный). Если ничто из этого не сработает, в конце концов потребуется решить, насколько важно и нужно заключать соглашение с этим иррациональным партнером и не стоит ли вообще отказаться от переговоров с ним.
На эмоциях
Может показаться, что рациональность – единственный ключ к успеху переговоров.
Однако, хотя переговорщиков можно определять как исключительно рациональных существ, действующих строго логично и преследующих четко определенные интересы, чаще всего переговоры представляют собой межличностный обмен эмоциями. Примерно 20 лет назад исследования в области переговоров в основном были сосредоточены на стратегиях и тактиках, как получить больше денег или прибыли от процесса, однако в последнее десятилетие исследователи начали изучать, как различные эмоции влияют на поведение участников переговоров,
пишет Элисон Вуд Брукс, профессор Гарвардской бизнес-школы. В переговорах, которые могут вовлекать участников в долгосрочные отношения, понимание роли эмоций даже важнее, чем при заключении обычных сделок, а управление эмоциями выступает как ключ к успешным переговорам.
Так, гнев часто может навредить переговорам, обостряя конфликт, уменьшая совместную выгоду, снижая готовность к сотрудничеству и усиливая конкурентное взаимодействие, а тревожность снижает эффективность переговоров, заставляя участников стараться быстрее пройти через неприятный для них процесс – и потому принимать менее выдержанные и менее эффективные решения, отмечает Брукс.
Одним из вариантов снижения тревожности может стать привлечение к переговорам опытного посредника, который возьмет на себя основной неприятный груз, а самый эффективный способ справиться с гневом – признать, что переговоры потребуют времени и нескольких встреч, сделать перерыв («отступить») и дать гневу рассеяться («остыть»).
В свою очередь, терпение способствует созданию атмосферы сотрудничества и разрешению разногласий. Его можно рассматривать как инструмент, помогающий взять эмоции под контроль и притормозить процесс переговоров, чтобы критически осмыслить позицию оппонента и получить информацию о наилучшем решении для обеих сторон. Нетерпение убивает сделки: оно ведет к разочарованию, а разочарование приводит к упущенным возможностям и тупикам, пояснял Марк Раффан, предприниматель, президент консалтингового центра Negotiations Ninja. Терпение же дает участникам переговоров время управлять своими эмоциями и ожиданиями.
Проведение переговоров больше похоже на марафон, чем на спринт: оно требует времени и включает в себя множество шагов,
указывал
Джим Блейзингейм, президент медиакомпании Small Business Network.
Ирина Рябова
Редактор Econs.online
Самое популярное
Как предприятия Ирана адаптировались к санкциям
План G7 по ограничению цен на российскую нефть: взгляд мировых экономистов
Рональд Инглхарт: Как мотивации и ценности людей меняют мир
Цифровизация и будущее банков: три сценария
Нобелевская премия, лосось и банки: история одного торгового конфликта
Необратимое падение экспортных доходов: какая монетарная политика оптимальна
Ирина Рябова
Редактор Econs.
online
#поведенческая экономика
#убеждения
#soft skills
Самое популярное
Как предприятия Ирана адаптировались к санкциям
План G7 по ограничению цен на российскую нефть: взгляд мировых экономистов
Рональд Инглхарт: Как мотивации и ценности людей меняют мир
Цифровизация и будущее банков: три сценария
Нобелевская премия, лосось и банки: история одного торгового конфликта
Необратимое падение экспортных доходов: какая монетарная политика оптимальна
Читайте также
Человек чувствующий
19 июля 2019 | Ирина Рябова
Эмпатия занимает одно из центральных мест в исследованиях экономического взаимодействия людей, а также становится одним из главных навыков, необходимых для профессионального успеха в XXI веке.
Как убедить кого-то, что он не прав
22 октября 2021 | Ирина Рябова
Переубедить другого человека довольно нелегко: люди обычно активно сопротивляются таким попыткам, защищая собственную позицию. Для тех, кто хочет повлиять на чужие взгляды, есть несколько «экологичных» способов это сделать.
Как одержать победу в трудных переговорах
Варвара Гранкова
В книге Negotiating the Impossible я описываю, как эффективно вести переговоры, если что-то пошло не так. Например, в ситуации, когда у вас заканчиваются козыри и рычагов давления на собеседника не остается. Или во время обсуждения сделки, которое заводит всех в тупик, или тогда, когда на поверхность всплывает старый, но так и не разрешенный конфликт.
В таких ситуациях между участниками переговоров возникает недоверие, а порой у них и вовсе пропадает желание идти даже на малейшие уступки.
Многие из моих советов могут оказаться полезными для устранения подобных препятствий. Я опишу три самые распространенные и трудные ситуации в переговорах, а также модели поведения, которыми могут воспользоваться ваши оппоненты (и дам несколько простых советов, как реагировать на их выпады).
«Мы ни за что не…»
Мой ответ на любой ультиматум – независимо от типа переговоров – всегда простой: я полностью игнорирую его. Я не переспрашиваю людей, не прошу их что-то повторить или уточнить. Зачем? Многие ультиматумы не являются препятствием для продолжения переговоров. Иногда люди просто ведут себя эмоционально, или пытаются овладеть ситуацией, или используют не самые приятные слова в попытке взять верх. Не зацикливайтесь на ультиматуме, и вам же будет проще отступать на заранее подготовленные позиции, если необходимость в этом возникнет.
Почему так происходит? Наступит такой день (пройдет неделя, месяц или даже несколько лет), когда другая сторона в переговорах наконец-то осознает, что ее заявление было ошибкой, что она вовсе не собиралась делать то, о чем так яростно заявляла. Может даже оказаться так, что в ее же интересах было поступить совершенно наоборот. Когда этот день все-таки наступит, последнее, чего бы мне хотелось, – чтобы эти люди потеряли свое лицо.
Часто бывает и так, что на переговорах ваши оппоненты могут преувеличить свои трудности или даже пожертвовать своими интересами, если для них это единственный способ сохранить лицо. Если игнорировать ультиматум не получается, прежде чем продолжить, вам следует сделать так, чтобы заявление не было столь категоричным. Например, если ваш собеседник настаивает («Мы ни за что не будем реализовывать этот проект»), я бы предложил следующий вариант ответа: «Я прекрасно понимаю, учитывая нынешнее не самое простое время, что для вас реализация этой задачи была бы крайне сложной.
..» Таким образом я, по сути, даю им два выхода из этой ситуации. Это будет «крайне сложно», но не невозможно, и «нынешнее не самое простое время» означает, что рано или поздно кризис или временный спад закончится.
«И кое-что еще…»
Крайне неприятно, когда люди вписывают какие-нибудь дополнительные условия в контракт в тот самый момент, когда вы уже подумали, что все обсудили и сделка закрыта. Если подобные неприятные ситуации все-таки случаются, тому есть две наиболее вероятные причины. Первая: другая сторона считает, что вы заинтересованы в сделке больше, чем она, и попросту манипулирует вами. Вторая причина: дополнительные требования противоположной стороны действительно важны для нее, и она настаивает на том, чтобы вы согласились с ними.
Если какое-то требование так важно для ваших оппонентов, вы должны разобраться, почему оно важно: следует продолжить диалог и обсудить включение дополнительных условий или пунктов соглашения в контракт. Если вашим партнерам так необходимо пересмотреть условия, значит, каждый пункт, а также ответные уступки нужно обсудить.
Если для них это действительно важно, они должны быть готовы проявить гибкость в обсуждении тех вещей, которые представляют ценность и для вас.
«Отлично! Я обсужу это со своим боссом…»
Сначала обсудите технические процедуры переговоров, а потом уже переходите к сути. Например, вы ведете переговоры в течение нескольких месяцев и в тот самый момент, когда вы решили, что дело сделано, вам говорят, что нужно еще шесть месяцев, или что кто-то еще должен подписать документ, или что теперь надо взять паузу и сравнить предложения конкурентов с вашим. Многие из этих проблем возникают из-за того, что вы не согласовали порядок действий и различные технические процедуры (вроде подписей многочисленных топов на документах), а сразу же перешли к сути переговоров.
Другими словами, перед тем как погружаться в обсуждение основных условий сделки, постарайтесь узнать побольше о самом процессе (и разложить его на этапы). Спросите потенциального партнера о том, сколько времени занимает в их компании закрытие подобных сделок, кто должен принимать участие в этом процессе, что может его ускорить или замедлить, что планируется обсудить на встрече, которая намечена на следующую неделю, и когда будут обсуждаться вопросы, которые больше всего волнуют обе стороны.
Если вы начинаете обсуждение с того, как происходит согласование сделки, вы, скорее всего, не допустите промахов при дальнейшем проведении переговоров.
Об авторе: Дипак Малхотра – профессор менеджмента в Гарвардской школе бизнеса
Оригинал статьи здесь
Новости СМИ2
Отвлекает реклама? С подпиской вы не увидите её на сайтеКак справляться с трудными переговорщиками
PON – Программа переговоров Гарвардской школы права – https://www.pon.harvard.edu
Эти советы по ведению переговоров могут помочь вам достичь согласия и сохранить мир, когда вы справляетесь со сложными переговорами.
Автор Кэти Шонк — / BATNA
В ходе переговоров мы часто сталкиваемся с задачей иметь дело с трудными переговорщиками, людьми, которые, кажется, предпочитают создавать блокпосты, а не разрушать стены, или которые предпочитают занимать жесткую позицию, а не искать точки соприкосновения со своими коллегами.
Если вы знаете свою BATNA (лучшую альтернативу согласованному соглашению), вам будет легче иметь дело с такими людьми за столом переговоров.
Одна из тактик, которую вы можете рассмотреть, — это вообще избегать разговора, находя больше партнеров по переговорам для совместной работы, но это не всегда вариант. Когда уклонение невозможно, укрепление вашего лучшей альтернативы согласованному соглашению (BATNA) может помочь вам обрести уверенность, необходимую для борьбы с упрямством со стороны трудных партнеров по переговорам.
Подготовка к переговорам: знание вашей (и вашего партнера) наилучшей альтернативы согласованному соглашению
Если у вас есть сильная BATNA до начала переговоров за столом переговоров, у вас будет уверенность, чтобы продемонстрировать положительные стороны сотрудничества, и вы сможете более эффективно противостоять оппозиции, зная, в каком направлении вы выберете, если переговоры потерпят неудачу. Наконец, вы можете выразить свое неодобрение упрямому характеру вашего партнера, чтобы заставить его вести более продуктивные переговоры.
Европейский Союз применил этот последний подход к президенту России Владимиру Путину во время саммита ЕС-Россия в конце января 2014 года. Путин впал в немилость Европейского Союза из-за политики Кремля в отношении Украины. В ноябре 2013 года президент Украины Виктор Янукович отменил широкое торгово-политическое соглашение, заключенное с Европейским союзом.
Разворот произошел после давления со стороны Кремля и обещания Украине кредита в размере 15 миллиардов долларов и снижения цен на газ. За решением Януковича в Украине последовали массовые протесты, что привело к напряженному противостоянию с властью.
Работа с трудными переговорщиками за столом переговоров Россия и Европа обвиняли друг друга во вмешательстве в дела Украины. Кремль опубликовал отчет, в котором утверждалось о нарушениях прав человека в Европейском Союзе и критиковал отношение европейских правительств к гомосексуализму и однополым бракам. Между тем, Е.Ю. чиновники посетили Киев, Украина, чтобы встретиться с лидерами правительства и оппозиции.
Запланированный визит в Брюссель, Бельгия, для ЕС. Встречи Путина были сокращены с двух дней до трех часов, и ему не предложили обычный ужин, который обычно предлагают при посещении глав государств.
Но, как сообщается, обе стороны, помимо прочего, обсуждали конфликт на Украине.
Для деловых переговорщиков ледяные отношения между двумя сторонами иллюстрируют трудности в общении с трудными и влиятельными партнерами. Вступив в переговоры по BATNA, Европейский союз, возможно, смог удержать Путина от ужина, но он признал ценность сохранения Кремля за столом переговоров.
Вы чувствуете, что можете справиться с трудными переговорщиками? Дайте нам знать об этом в комментариях.
Впервые опубликовано в 2014 г.
Похожие сообщения
Теги: торг, стол переговоров, BATNA, переговоры батна, лучшая альтернатива договорному соглашению, работа с трудными людьми, заключение сделок, трудные люди, права человека, в переговорах, договорное соглашение, переговоры о пандах для зоопарка Сан-Диего, переговоры, переговоры навыки, переговорщики
Copyright © 2009–2022 Президент и члены Гарвардского колледжа
Copyright © 2022 Negotiation Daily.
Все права защищены.
Как заключить сделку с трудным переговорщиком — Практические знания HBS
Как вы можете заставить кого-то быть разумным? Лоуренс Сасскинд, профессор и профессиональный переговорщик, рассказывает, как вести себя с самой трудной породой: явно иррациональным партнером по переговорам. От Переговоры .
Лоуренс Сасскинд
Предположим, вы опытный продавец и ведете переговоры о продлении контракта с компанией, с которой успешно сотрудничаете в течение многих лет. Недавно ваш коллега в другой компании был заменен новым сотрудником. Вы звоните Джо, новому парню, чтобы договориться о первой встрече, и тут же понимаете, что вас ждут неприятности.
«Вот мои правила», — говорит Джо, прерывая любезности. «Во-первых, мы встретимся у меня в офисе. Во-вторых, я дам вам знать, о чем мы будем говорить, а о чем нет. В-третьих, я скажу вам, в каком ценовом диапазоне мы будем работать. ничего не будет писать, пока мы не заключим сделку».
«Я не против встретиться у тебя дома», — беспокойно говорите вы, откладывая на время другие его требования.
«Но нам, вероятно, следует включить некоторых из наших производственных сотрудников и кого-то из вашего операционного отдела. Мы также должны убедиться, что мы отвечаем их интересам».
«Нет, — говорит Джо. «Это не то, как я это делаю».
«В течение многих лет, — продолжаете вы, — ваш предшественник всегда брал с собой вашего начальника производства. Я думаю, именно поэтому все всегда шло так гладко. Нам нужно говорить не только о цене. уникальные потребности вашей компании».
«Пусть я позабочусь об этом», — говорит Джо.
Вы совершенно ошеломлены. Кажется, с Джо невозможно иметь дело. Действительно ли он иррационален или просто пытается заключить выгодную сделку? Как узнать наверняка?
Одним из самых сложных аспектов переговоров является выяснение того, как вести себя с человеком, которого нельзя убедить достоинствами доказательств или аргументов. Как вы можете положить конец иррациональному поведению и требованиям, которые, как кажется, совсем не способствуют эффективности переговоров? Как заставить человека быть разумным? В этой статье я буду использовать эти гипотетические переговоры о покупке, чтобы помочь вам проанализировать различные возможности, с которыми вы сталкиваетесь, сталкиваясь с противником, который кажется упрямым, иррациональным или даже совершенно сумасшедшим.
Возможность №1: Ваш партнер по переговорам совершенно рационален; просто ты не понимаешь, как мир выглядит для него.
Одно из первых правил ведения переговоров — исходить из того, что ваш партнер рационален. Подходите к любым новым переговорам непредвзято. Различия в жизненном опыте могут привести к странному поведению, поэтому вместо того, чтобы делать поспешные выводы, попробуйте представить, как переговоры могут выглядеть с другой стороны. В ежемесячной колонке Макса Базермана Negotiation «Разум переговорщика» описаны многие когнитивные искажения, которые могут привести к тому, что люди будут читать и реагировать на одну и ту же ситуацию совершенно по-разному.
| Вместо того, чтобы делать поспешные выводы, попробуйте представить, как переговоры могут выглядеть с другой стороны. |
Столкнувшись с таким упрямым партнером, как Джо, представьте, что может происходить у него в голове.
Возможно, он имеет дело с какими-то новыми корпоративными правилами, которые определяют, как ему действовать. Возможно, в прошлом он обжегся, потому что не смог справиться с «внутренними» переговорами, продолжая «внешние». Возможно, он нервничает из-за того, что другие в его организации негативно оценивают его работу.
Как вы можете решить такие проблемы? Во-первых, попробуйте прямо спросить, какую проблему пытается решить ваш новый партнер. «Я знаю, что вам может быть жарко в офисе», — можете сказать вы. «Может быть, если я пойму, с чем вы имеете дело, мы сможем добавить в уравнение несколько новых проблем». Вы можете предложить варианты, которые помогут Джо защитить себя, например, пообещав разослать черновой вариант любого предварительного соглашения обеим сторонам.
Во-вторых, вы можете согласиться с требованиями Джо, оставив за собой право приостановить разговор, если изменение окажется контрпродуктивным. Иногда вам, возможно, придется попробовать действовать по-новому, даже если это кажется непродуктивным.
По крайней мере, продолжающаяся неудача в продвижении переговоров обеспечит общую основу для аргументации в пользу лучшего подхода. Пока вы не соглашаетесь ни на что, что не отвечает интересам вашей компании, вы ничего не потеряете, занимая сочувственную позицию по отношению к тому, что кажется непродуктивным требованием.
Предположим, вы согласились встретиться с Джо один на один в его офисе. Вы начинаете переговоры так: «У нас явно есть общие интересы. Ваша компания нуждается в наших компонентах, чтобы оставаться конкурентоспособной на мировом рынке. Мы готовы продолжать поставлять их, пока вы поддерживаете или увеличиваете свой текущий заказ. Как вы знаете, мы должны постоянно вносить коррективы в наши производственные системы, чтобы вы получали именно то, что хотите и когда хотите. текущую цену с небольшими ежегодными поправками на инфляцию. Что вы думаете?»
«Ни за что, ни за что», — говорит Джо, скрестив руки на груди.
«Что ты имеешь в виду?»
«Я не заинтересован в ведении бизнеса, если вы не можете существенно снизить текущую цену за единицу», — говорит Джо.
«Кроме того, мы должны иметь возможность корректировать наш заказ в большую или меньшую сторону. Мы также хотим иметь право отказаться от контракта в любое время без штрафных санкций. И вам придется гарантировать своевременную доставку или заплатить большой штраф. .»
«Подождите, подождите», — говорите вы. «Штраф, если доставка задерживается по независящим от нас причинам? Снижение цены за единицу товара? Непредсказуемые объемы продаж? Откуда это? Никто не платит меньше, чем вы, за наши компоненты. Но объемы продаж должны оставаться постоянными. по крайней мере, иначе мы не сможем предоставить индивидуальное обслуживание».
«Если вы хотите сохранить наш бизнес, вам придется найти способ снизить цены и устранить любые риски, связанные с доставкой», — говорит Джо. — А теперь послушайте. Я обещал своим ребятам, что мы уже что-нибудь подпишем. Что это будет?
«Смотрите», — скажете вы. «Наши компании работают вместе уже почти десять лет. Мы должны быть в состоянии разобраться в этом.
Мы с вашим предшественником всегда выкладывали все карты на стол. Что происходит? Есть какая-то проблема, о которой вы мне не говорите?
«Я уверен, что вы со Сью прекрасно ладили, но времена изменились. Надо сбить цену. Надо снизить риск. Должен сохранять гибкость. Таковы правила. У нас есть сделка или нет?» Джо смотрит на вас с самодовольной улыбкой на лице.0003
Возможность № 2: Ваш партнер совершенно рационален, но занял кажущуюся иррациональной позицию в рамках своей стратегии жесткого торга.
Возможно, Джо просто настаивает на том, что ему сойдет с рук. Если вы не будете сопротивляться, он будет продолжать «требовать» еще больше. Эта стратегия не является иррациональной, особенно для тех, кто успешно использовал ее в прошлом.
В своей книге « Как добиться согласия: переговоры о соглашении без уступок в » (Penguin Books, 1991) Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон советуют вам относиться к партнеру так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам. Теория переговоров предполагает, что вы должны сосредоточиться на интересах, а не на позициях; отделить изобретение от совершения; вкладывать значительные средства в «Что, если?» вопросы; настаивать на объективных критериях; и попытаться построить почти самодостаточные соглашения.
Этот совет не исключает разъяснения того, что существуют пределы, за которые вас не будут толкать. «Если вы не можете быть более гибким, нам конец», — можете сказать вы Джо. «Никто не предложит вам лучший продукт и лучший сервис по более низкой цене. Но если вы хотите осмотреться, вперед, а затем вернитесь ко мне».
| Лично я не верю, что то, что мы считаем иррациональным поведением, действительно таково в большинстве случаев. |
Если моделирование эффективного поведения не заставляет вашего трудного партнера действовать разумно, не отчаивайтесь. Есть несколько других тактик, которые вы можете попробовать. Во-первых, чтобы проверить свою интерпретацию событий, настаивайте на привлечении к переговорам других сотрудников вашей организации и настаивайте на том, чтобы ваш партнер также привлекал коллег. Кроме того, обязательно резюмируйте сказанное в письменной форме и раздавайте памятки после каждого обмена мнениями.
Поступая так, вы заставите своего трудного партнера обратить внимание на то, что другие будут знать, что он замышляет. Затем выдвиньте несколько предложений, которые очень хорошо отвечают вашим интересам и которые, по-видимому, достаточно хорошо отвечают интересам другой стороны. Даже если вы не заключите сделку, ваши предложения будут зарегистрированы. Наконец, никогда не идите на односторонние уступки только для того, чтобы успокоить партнера. Вы только поощряете такое же непродуктивное поведение с заявлениями.
Как только Джо поймет, что на самом деле существуют пределы того, как далеко он может вас подтолкнуть, он вполне может смягчить свои требования: «Я знаю, ребята, вы неплохо справляетесь, но ведь всегда есть место для совершенствования, верно? ты собираешься предложить мне лучшую сделку?»
Вариант № 3: Ваш партнер действительно иррационален. Все правила нормального дискурса вылетают в окно.
Предположим, вы испробовали все описанные выше стратегии, но они не удались.
Джо отказывается слушать ваши взаимовыгодные предложения и не будет убежден аргументами по существу. Теперь вы убеждены, что имеете дело с действительно иррациональным партнером по переговорам, с тем, кто готов рискнуть всем, чтобы убедиться, что вы ничего не получите. Что ты можешь сделать?
Сначала подготовьте письменный меморандум с изложением нескольких возможных сделок, а затем установите очень четкий срок окончания переговоров. Не забудьте перечислить все доказательства и аргументы и пояснить, почему эти предложения отвечают интересам обеих сторон. Хотя это может быть сложно, постарайтесь передать записку в руки начальства вашего партнера.
Если ваш партнер отказывается добиться прогресса в вашем обмене мнениями один на один, не отвечает на разумный набор предложений и по-прежнему не желает допускать других к участию в переговорах, нет особых причин для продолжения. Своими заявлениями Джо продемонстрировал приверженность жесткому торгу ради самого себя. Вы сделали ряд взаимовыгодных предложений, и все равно ни к чему не пришли.
Пришло время отменить игру, прервать переговоры и подождать, не отступит ли вдруг Джо, как это иногда делают торгующиеся.
Лично я не верю, что то, что мы считаем иррациональным поведением, на самом деле является иррациональным большую часть времени. Опыт подсказывает мне, что люди скорее ведут себя в соответствии с возможностью № 2: они пытаются продвигать свои интересы, закрывая другую сторону путем жесткого торга. Они могут быть просто плохими переговорщиками, а не иррациональными. В конечном счете, переговоры с кажущимся иррациональным партнером не так уж отличаются от переговоров с любым другим человеком, которого вы надеетесь привести в торговую зону, где заключаются выгодные сделки.
Перепечатано с разрешения из «Упрямый или иррациональный? Как справиться с трудным партнером по переговорам», Переговоры , декабрь 2004 г.
См. текущий выпуск журнала Переговоры.
Лоуренс Сасскинд — профессор Форда городского и экологического планирования в Массачусетском технологическом институте, приглашенный профессор права в Гарвардской школе права и президент Института достижения консенсуса.