Положительная и отрицательная мотивация: Отрицательная мотивация: определение, приемы, примеры

Содержание

Положительная и отрицательная мотивация / Хабр

Представим себе любой небольшой бизнес, оказывающий профессиональные услуги (например, веб-студию).

Есть выручка, есть расходы, есть зарплаты. Руководитель должен принять решение о том, как он будет платить зарплату.

Цели

Какие цели преследует руководитель? На мой взгляд, главные приоритеты это:
— рост прибыли или положительная динамика
— здоровая атмосфера в коллективе
— качество оказываемых услуг

Будем называть это все простым словом эффективность.

По мотивации и управлению персоналом написаны сотни книг, и теория, и практика этого вопроса развиты чрезвычайно.

Эта заметка посвящена одному вопросу: есть ли место в небольших организациях отрицательной мотивации как существенном способу повышения общей эффективности?

Положительная мотивация – премии, бонусы, проценты, добавочные выходные, бесплатные обеды и прочие вкусности
Отрицательная мотивация – штрафы, необходимость работать сверхурочно из-за срыва сроков, сокращение бонусов.

Оговорюсь, что штрафы по российским законам могут быть реализованы только как «отсутствие премии».

Роли, взаимоотношения и показатели эффективности

На примере веб-студии рассмотрим роли, попытаемся сформулировать количественные показатели эффективности (КПЭ) и понять, какая нужна мотивация

1. Руководитель. Отвечает за все, влияет на все. Может как получать зарплату (не собственник), так и распоряжаться прибылью (собственник/владеет долей).
КПЭ – прибыль/выручка/репутация.
2. Отдел продаж. Менеджер проекта/продажник. Отвечает за поток входящих заказов и качество первичного выявления требований. Влияет на него же, очаровывая клиентов и показывая бизнес-эффект от сотрудничества с компанией. Зависит от отдела разработки (чем хуже продукт, тем сложнее его продавать).
КПЭ – объем заключенных договоров (читай, план выручки).
3. Отдел разработки. Менеджер проекта/технолог/дизайнер/«наполнитель». Отвечают за вторичное выявление и удовлетворение требований.

Влияют на него же. Зависят от отдела продаж (чем бестолковее продажник, тем сложнее потом работать).
КПЭ – объем сданной работы (в случае длинных проектов может учитываться не только формальная сдача заказчику, но и фактическое выполнение)
4. Непроизводственный персонал: админ, уборщица, бухгалтер, офис-менеджер.
КПЭ – отсутствие неприятностей (проблемы с ПО, грязь в офисе, штрафы от налоговой, пролитый на колени заказчику кофе).

Логика и интуиция подсказывают, что:
1. КПЭ должны вычисляться на основании тех величин, за которые роль отвечает и над которыми имеет контроль. Если зарплата человека зависит от причин, над которыми он не властен, лучше работать он не станет.
2. Отрицательная мотивация имеет больше негативных эмоциональных последствий, чем недополученная положительная.

3. Чем сильнее связь между ролями, тем важнее деловые и бесконфликтные отношения между ними.

Мотивация ролей

Таким образом:
1. Руководитель должен иметь положительную мотивацию «от результата», которая гуляет «в обе стороны». Если результат отрицательный, зарплата может падать ниже минимума. Это сильнейшим образом мотивирует его. Мотивация по схеме: есть план – получи миллион, нет плана – будешь оштрафован чревата исчезновением заинтересованности в прогрессе.
Отрицательное значение бонуса должно быть исключением, также как и убытки успешного бизнеса.
2. Отдел продаж. Только положительная мотивация, возможно, с установкой минимального объема, при недостижении которого надо не снижать зарплату, а менять сотрудника.
3. Отдел разработки. Грамотный менеджмент и планирование нагрузки и только положительная мотивация. Больше и лучше сделали – больше получили. Нельзя, чтобы нагрузка превышала производственные возможности более чем процентов на 20. Начинается халтура.

То, что оба ключевых отдела живут исключительно на положительной мотивации, способствует установлению правильных конструктивных отношений внутри и между ними.

4. Непроизводственный персонал. Можно установить оклад и как штрафовать за косяки, так и премировать за рвение или просто отсутствие проблем. Мне чисто по-человечески ближе второй вариант. Но штрафы для такого персонала более вероятны, чем для основных сотрудников.

Некоторые дополнительные соображения

Важно, чтобы руководитель и коллега всегда внушали больше положительных эмоций, чем отрицательных. Не «вот он, гад, прячем контру», а «хорошо, что пришел, сейчас все быстро решим».

Необходимо, чтобы каждый сотрудник был мотивирован теми способами, которые именно на него оказывают влияние. Для кого-то это зарплата, для кого-то доступ к ресурсам для развития собственного проекта, для кого-то подарки от партнеров (пригласительные, скидки и прочее). Одному знакомому админу директор вместо повышения зарплаты 1-2 раза в год покупает пару самых крутых видеокарт, и админ доволен и счастлив.

Особая каста – люди, которые работают с равным качеством и усердием независимо от уровня оплаты. Я таких называю «трактор». Пока есть горючее и поле работы, он будет пахать. С такими людьми ключевой мотивационный фактор это признание профессиональных достижений, хорошее отношение, возможность выбирать себе работу.

Что же делать в том случае, если сотрудник разочаровал руководителя и подвел проект? Срыв сроков, серьезные ошибки в исполнении обязанностей и прочее? Казалось бы, без штрафа не обойтись (как правило, такие события имеют финансовые и репутационные последствия).

Вам как руководителю важно следующее:
— чтобы ситуация не повторилась;
— чтобы виновный сделал выводы;
— чтобы в дальнейшем в поведении сотрудника не появилось контрпродуктивных элементов (если он вам нужен, разумеется).

Для этого самым эффективным я считаю подробный разбор полетов, составление плана действий по исправлению ситуации, обязательная корректировка бизнес-процессов и правил работы, осознание причин происшествия (в том числе и руководителем) и только как особая мера – применение отрицательной мотивации.

P.S. На написание этой заметки меня натолкнула старая история, когда мы с моим приятелем (тоже руководителем студии) одновременно искали сходный персонал, и он обещал куда более высокие зарплаты.

При этом в личной беседе он обмолвился, что все равно никто обещанного никогда не получает, так как штрафуется. Он ставил планы и штрафовал (до 50%) за их невыполнение. Персонал почему-то менялся у него очень часто.

Положительная и негативная мотивация — онлайн справочник для студентов

Положительная мотивация
Негативная мотивация

Любая деятельность сопряжена с мотивацией, что подталкивает человека совершать соответствующие поступки. Какова мотивация, такова и модель поведения. Среди основных мотивов особо яркими принято считать следующие.

Самоутверждение, то есть стремление утвердиться в социуме. Характеризуется проявлением:

честолюбия;
чувства собственного достоинства.

Самоидентификация с «кумиром». Выбирается авторитетная личность, и человек стремится походить на нее. Этот порыв особо актуален в среде подростков, помогает развиваться.

Власть — стремление отдельных индивидов оказывать на окружающих людей влияние. В обществе любого типа возникает потребность во власти, а стремление обладать властью побуждает к действиям.

Индивид, стремящийся руководить деятельностью прочих людей, прилагает огромные усилия, преодолевает всевозможные трудности. Однако он трудится не ради саморазвития, этот индивид не стремится удовлетворить познавательные потребности. Смысл его деятельности — обретение возможности влиять на прочих граждан.

Возможность избежать наказания. Такая мотивация признаётся негативной, так как в ее основе заложено побуждение к действиям, но при этом присутствует осознание, что за невыполнением работы последует наказание.

Стремление к самосовершенствованию (к саморазвитию). Такое стремление мотивирует человека:

развиваться;
совершенствоваться;
продуктивно работать;
вкладывать много усилий.

Стремление к достижениям. Выражается этот мотив:

в активном стремлении (а не только в пожеланиях) достичь результата;
в выборе непростых заданий.

Есть и множество других мотивов, менее значимых, таких как:

приобретение высокого статуса в обществе;
получение одобрения, похвалы;
осознание общественной полезности.

Положительная мотивация

Считается, что положительная мотивация сопряжена с осознанием возможности получения собственной выгоды, если работа будет исполняться качественно, в установленный срок. Как раз предвидение выгоды и становится основным стимулятором трудовой активности работника.

Важно! Отсутствие негативной мотивации — это еще не повод для отмены позитивной мотивации. А так как достичь глобальных, громких успехов крайне сложно, и они редкость, значит, желательно стимулировать сотрудника по промежуточным результатам.

Положительная мотивация должна периодически подкрепляться. Если поощрения оказываются непредсказуемыми, неожиданными, такая мотивация действует намного эффективнее, чем плановые награждения, которые попросту пополняют зарплату. Положительное поощрение, примененное без задержки, действует особо эффективно.

Негативная мотивация

Под этим термином подразумеваются всякие действия, связанные с наказаниями:

в моральном плане;
материального характера.

Развитая философия наказаний способна «переоборудовать» предприятия в компании тюремного типа. И всё же отрицательная мотивация считается эффективным способом воздействия, ведь ее основная цель — повысить исполнительскую дисциплину.

В творческой деятельности стимулирование страхом (создание иного дискомфортного состояния) теряет смысл, но именно это чувство, заложенное в индивидууме, помогает не допускать просчетов.

Негативная мотивация помогает повышать производительность труда, ведь нередко человеку приходится «давать пинка», чтобы он проявил активность при исполнении рутинной работы. Но вместе с результатом проявляется масса проблем.

Как только ослабевает контроль, тут же наращивает вес бездельничающая группа.
В таких коллективах продолжают трудиться сотрудники исполнительные, дисциплинированные. Они соглашаются, чтобы их наказывали. Зато творческие кадры, проявляющие инициативу, утекают.
Нарушаются границы психологической прочности. Люди привыкают осознавать, что наказание неизбежно коснётся и их.

Поэтому без проявления положительной мотивации негативная работать не будет.

Физика

166

Реклама и PR

Педагогика

Психология

Социология

Астрономия

Биология

Культурология

Экология

Право и юриспруденция

Политология

Экономика

Финансы

История

Философия

Информатика

Право

Информационные технологии

Экономическая теория

Менеджент

719

Математика

338

Химия

Микро- и макроэкономика

Медицина

Государственное и муниципальное управление

География

542

Информационная безопасность

Аудит

Безопасность жизнедеятельности

Архитектура и строительство

Банковское дело

Рынок ценных бумаг

Менеджмент организации

Маркетинг

238

Кредит

Инвестиции

Журналистика

Конфликтология

Этика

Сопротивление организационным изменениям Организационный диагноз Общая характеристика мотивации Основные подходы к определению понятия «менеджмент» Проблемы организационной культуры

Узнать цену работы

Узнай цену

своей работы

Имя

Выбрать тип работыЧасть дипломаДипломнаяКурсоваяКонтрольнаяРешение задачРефератНаучно — исследовательскаяОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерскаяНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация в ВАКПубликация в ScopusДиплом MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Принимаю Политику конфиденциальности

Подпишись на рассылку, чтобы не пропустить информацию об акциях

Когда положительные отзывы более мотивируют, а когда отрицательные?

Это позволит вам не спать 24 часа подряд, выполняя увлеченный проект, не глядя на часы.

Приходите в понедельник утром (когда вам нужно прибить этот скучный PowerPoint), он взлетел в стратосферу…

Мотивация. Это могущественный зверь.

Часто продолжительный взрыв — это все, что нам нужно, чтобы начать новую карьеру или достичь личной цели. И если бы мы могли использовать его каждый день — что ж, нас было бы не остановить.

К сожалению, это редко бывает так просто. Мотивацию трудно вызвать и труднее сохранить. Как ресурс, он так же конечен, как и приходит (см. также: его вечно ненадежный брат, вдохновение).

Вот почему немногие люди могут выдерживать постоянный высокий заряд самомотивации: дела, как правило, выдыхаются где-то между крутым приливом возбуждения и грозной конечной точкой.

Pro Tip

Соберите ценные отзывы в Интернете и улучшите свой бизнес. Создайте форму обратной связи сегодня! Создайте форму обратной связи сегодня!

Я считаю, что для максимально эффективного управления мотивацией — чтобы укротить эту неуловимую, мимолетную энергию — она должна быть частью встроенного цикла, который регенерирует сам себя.

Подобно таймшеру, он становится больше, сильнее и могущественнее, когда в него вливаются других.

Итак, как мы можем мотивировать других и, в свою очередь, стать более мотивированными сами?

Типы мотивации

Положительная мотивация следует за эмоциональным удовольствием, тогда как отрицательная мотивация помогает нам избежать эмоциональной боли.

По сути, мы не будем действовать до тех пор, пока боль от бездействия не перевесит боль от того, что мы делаем, и наоборот.

Позитивная мотивация проистекает из нашего желания искать удовольствия и двигаться вперед , когда предлагается вознаграждение . Эти вознаграждения могут быть ощутимыми: например, если вам предлагали 100 долларов за каждый раз, когда вы начинаете пробежку.

С другой стороны, негативная мотивация принимает форму , когда вам есть что терять, и проистекает из страха . Например, вы с большей вероятностью сядете на диету, если вам придется рисковать 500 долларами собственных денег, обещая похудеть.

Однако самый мощный тип мотивации — эмоциональный. Это часто подпадает под определение обратной связи. Положительный отзыв повышает нашу самооценку и чувство благополучия, побуждая нас повторить действие, вызвавшее эти чувства.

Отрицательная обратная связь может быть столь же, если не более, эффективной: в книге «Позитивная сила негативного мышления» психологи Джули Норем и Нэнси Кантон иллюстрируют, как «бывают времена, когда пессимизм и негативное мышление действительно являются позитивной психологией, поскольку они приводят к для повышения производительности и роста».

Оба типа обратной связи могут привести к положительным изменениям. Но что больше мотивирует?

Pro Tip

Соберите ценные отзывы в Интернете и улучшите свой бизнес. Создайте форму обратной связи сегодня!

Что больше мотивирует: отрицательный или положительный отзыв?

Мнения по этому поводу разделились.

Положительный отзыв если должен быть подробным , повышение чьей-либо приверженности за счет повышения их уверенности и самооценки.

Отрицательный отзыв должен быть информативным , предлагающим идеи о том, как улучшить и куда направить свои усилия.

Но «положительная» обратная связь часто граничит с банальностью ( «Ваша работа очень хороша». «Молодец» ) или скатывается в похлопывание по спине.

Это ни у кого не запомнится.

С другой стороны, «негативная» обратная связь может давать о себе знать годами или даже десятилетиями только потому, что у кого-то был плохой день и ему захотелось выговориться ( ‘Ты всегда такой неряшливый’. «Вы просто не можете связать предложение вместе». )

Ни то, ни другое не будет мотивировать.

Лично я не всегда нахожу различие между позитивным и негативным в первую очередь полезным.

Тим Харфорд, автор книги «Адаптация: почему успех всегда начинается с неудачи», делает то же самое, когда говорит, что маркировка отзывов как «положительных» и «отрицательных» бесполезна:

«Бесполезно говорить, — То ли хорошо, то ли очень плохо. Нам нужно отделить эмоциональную сторону от технических моментов».

Под «техническими моментами» Харфорд понимает характеристики действия, поведения или результата , а не то, как мы к этому относимся .

И это правильно. Потому что людей мотивирует знание того, что их работу или их действия замечают. Зная, что кто-то заботится.

Обратная связь, обеспечивающая это, будет наблюдательной и конкретной. Он не застрянет на разовых ошибках, а обнаружит (и укажет) неэффективные шаблоны.

Шерил Сандберг говорит сотруднику Google, что произносить «ммм» через каждые три слова звучит глупо, — яркий тому пример.

Был ли ее отзыв «отрицательным»? Я так полагаю. Но суть не в этом. Подача показала, что Сандберг была внимательна и достаточно вложена, чтобы замечать детали и быть честной в этом.

Вот почему сотрудница смогла услышать это, не защищаясь, и поэтому это побудило ее измениться.

В рабочей среде почти все хотят знать как у них дела:

‘Вы посещали все наши встречи по понедельникам с июня.’ ‘Ваш язык тела во время этой речи был открытым и не оборонительным.’

Положительно? Возможно. Но ключевой момент в том, что кто-то заметил, и продолжал замечать, и потрудился сформулировать это.

Вот что мотивирует.

Регулярная обратная связь по расписанию мотивирует больше

Если умелая обратная связь заключается в том, чтобы обращать внимание, то из этого следует, что давать ее небольшими дозами, сосредоточенными на коротких промежутках времени, будет более эффективно.

Если у вас нет ума, как у Шерлока Холмса (а он даже не был настоящим), почти невозможно давать внимательную обратную связь, охватывающую долгие промежутки времени.

Согласно недавнему исследованию PwC, почти 60 % опрошенных сотрудников хотели бы получать отзывы от своих начальников ежедневно или еженедельно.

И я обнаружил то же самое за 12 лет управления более чем 110 сотрудниками Jotform.

Как только обратная связь перестает казаться чем-то большим и пугающим, а вместо этого чем-то, что мы все ожидаем давать и получать, ее становится легче обрабатывать и реализовывать.

Мы также вовлекаем наших пользователей 3.7 в нашу культуру обратной связи.

Всякий раз, когда мы создаем новую функцию или создаем новый макет для веб-сайта, мы проводим пользовательское тестирование, чтобы убедиться, что наши идеи соответствуют нашим ожиданиям.

Это позволяет нам пресечь любые проблемы в зародыше, прежде чем они превратятся в нечто большее, и означает, что мы можем ответить только на потребности людей, которые действительно используют наш продукт.

Кроме того, когда обратная связь становится повседневной рутиной, меньше вероятность того, что она перейдет в опрометчивые утверждения ( «Вы невероятно умны» « Вы всегда опаздываете» ): ленивые обобщения никогда не должны заменять внимательное наблюдение.

Инцидент или закономерность будут свежи в памяти каждого, а обсуждение будет основано на фактах и сфокусировано.

Чтобы мотивировать, вам нужно найти правильный баланс

Умелая обратная связь всегда будет смесью по той простой причине, что никто не делает все правильно или все неправильно.

Но это не значит, что смесь должна быть пятьдесят на пятьдесят.

Было проведено интересное исследование эффективности обратной связи в различных дозах. Например,

67% сотрудников, менеджеры которых фокусируются на своих сильных сторонах, вовлечены в работу, по сравнению с 13%, менеджеры которых фокусируются на своих слабостях.
Другими словами, чтобы чувствовать мотивацию, люди должны получать больше отзывов о том, что они делают правильно, чем о том, что они делают неправильно.

Неудивительно. Отрицательная обратная связь может быть отвлекающей из-за ее «жала»: мы сознательно связываем ее с физической болью, поскольку неврологические пути для обоих одинаковы.

Естественно, в больших количествах тяжелее.

Ключевым фактором, по-видимому, является то, воспринимается ли отрицательная обратная связь как поддерживающая или как критическая: исследования показывают, что даже «ориентированные на обучение» сотрудники имеют защитную реакцию на критику.

Критика подрывает. А когда мы чувствуем угрозу, наша продуктивность и способность обрабатывать информацию падают. Дэвид Рок, директор Института нейролидерства, объясняет нейробиологию, стоящую за этим:

«Поля зрения людей сужаются, они воспринимают узкий поток данных, и есть ограничение в творчестве».

Так что, как правило, хорошей идеей является смещение баланса ваших отзывов в сторону описательной похвалы.

Но есть одна вещь, которую вы должны принять во внимание.

Новички и эксперты по-разному реагируют на отзывы

Наша культура справедливо избегает обид. Но мы забываем о цели обратной связи — она не в том, чтобы заставить людей чувствовать себя лучше, а в том, чтобы помочь им стать лучше.

Итак, как мы можем заставить людей делать лучше? Ответ таков: это зависит от того, кто они .

Потому что вот удивительный факт:

Если вы даете элитному спортсмену 100% положительный отзыв, его результаты ухудшаются. Но если вы дадите новичку что-либо, кроме 100 % положительного отзыва, вероятность того, что он бросит занятия, гораздо выше.

По мере того, как люди приобретают опыт, обратная связь служит другой цели.

На эту тему было проведено множество интересных исследований.

» Скажи мне, что я сделал неправильно: эксперты ищут негативные отзывы и реагируют на них «, говорит, что эксперты в предмете ищут негативные отзывы, в то время как новички жаждут положительного подкрепления.

Это цифры. Когда вы по существу невежественны, положительная обратная связь успокаивает вас и поддерживает оптимизм в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь.

Но когда ты эксперт, ты уже уверен в себе. Это конструктивная негативная обратная связь, которая приведет вас к вершине вашей игры.

Различные уровни обратной связи:

Новички: Дайте 100% положительный отзыв для начала и постепенно снижайте его по мере того, как они становятся более опытными.
Для представителей среднего класса : Предложите сочетание того и другого, но укажите оба с положительной точки зрения.
Для экспертов: Дайте им почти исключительно конструктивный отрицательный отзыв.

Тактика успеха

В чем разница между бесполезной критикой и конструктивным отрицательным отзывом?

По мнению экспертов, это сводится к разнице между «Нет, но…» и «Да, и…»

Язык критики резок и осуждает. Он несет сильный заряд и вызывает у людей желание защитить себя; и это мешает людям услышать основное сообщение (особенно в случае людей, которые уже очень самокритичны).

Вот почему Disney и Pixar ввели «плюсинг»: выяснить, что уже хорошо, а затем внести предложения по его улучшению.

«Плюсирование позволяет одновременно и острую критику, и положительную обратную связь, так что даже такая настойчивая критика не обескураживает» Питер Симс, автор книги «Маленькие ставки: как прорывные идеи возникают из небольших открытий», объясняет.

То, что уже хорошо, может быть маленьким и его трудно обнаружить. Независимо от того.

Там всегда что-то есть, и как только это поймано, это можно улучшить.

Отрицать идеи легко — и зачастую это все, чего достигает критика.

Но добавление новой идеи для усиления чего-либо не только меняет тон, но и продвигает дело вперед, помогая всем учиться.

Вот что делает слово «и» , в отличие от «но» , которое часто подразумевает суждение или борьбу.

И последнее мнение

40 % сотрудников, которых в значительной степени игнорируют (отсутствуют положительные или отрицательные отзывы), сообщают об активном отключении; только 2 % сообщают, что вовлечены.

Держу пари, даже эти два процента не были мотивированы фантастически.

Так что забудьте о доброкачественной небрежности.

Обратите внимание. Оставляйте отзывы как можно чаще и запрашивайте обратную связь всякий раз, когда это возможно.

Адаптируйте свой набор отзывов к тому, с кем вы разговариваете. Имейте в виду, что разные комментарии будут иметь разное влияние на разных людей.

Мотивация не обязательно должна быть моноспектаклем. Его можно кормить, регенерировать и поддерживать другими.

Отдайте и получите обратно.

Эта статья была первоначально опубликована 3 июля 2018 г. и обновлена 23 мая 2022 г.

Виды мотивации — положительная и отрицательная мотивация

Виды мотивации

а. Внешняя мотивация: Она носит внешний характер, связана с деньгами и предоставляется руководством работникам. Например. оплата, поощрение, льготы и т. д. Обычно внешняя мотивация носит краткосрочный характер.

b.Внутренняя мотивация: Это мотивация, связанная с работой. Это чувство удовлетворения от работы. Это может быть достигнуто за счет обогащения работы, участия и управления по целям.

Положительная и отрицательная мотивация:

а. Положительная мотивация: Это мотивация, основанная на вознаграждении, которая утомляет, чтобы создать желание работать лучше. Это повышает производительность, увеличивает взаимное сотрудничество и развивает доверие между сотрудниками и руководством. Положительная мотивация может принимать форму денежной, неденежной или обеих форм. Примеры Денежное поощрение: прибавка к заработной плате, денежное вознаграждение, премиальная выплата, оплачиваемый отпуск, схема распределения прибыли, пенсионное пособие и Неденежное поощрение: продвижение по службе, участие в принятии решений, признание, автономия или свобода в работе, сложная работа.

б. Отрицательная мотивация: Отрицательная мотивация означает акт принуждения сотрудников к работе посредством угроз и наказаний. Это связано с дисциплинарными взысканиями. Примеры: Денежные: — штрафы, пени, сокращение зарплаты, Неденежные: — понижение в должности, угроза увольнения с работы, перевод в отдаленные районы, групповой отказ. Так как это не очень хорошая практика. Однако иногда менеджер может быть вынужден использовать эту технику с целью предотвращения нежелательного поведения.

Мотивационные теории:

Ранние теории	Современные теории
Иерархия потребностей Маслоу	Теория трех потребностей МакКлелланда
Теория МакГрегора X и Теория Y	Теория ожидания Врума
Теория двух факторов Герцберга	Теория справедливости Дж. С. Адама
	ЭРГ-теория Клейтона Альдерфера

1. Ранние теории:

А. Иерархия потребностей Маслоу (Авраам Маслоу): Маслоу выдвинул гипотезу о том, что в каждом человеке существует иерархия пяти потребностей.

Физиологические: Включает голод, жажду, кров, секс и другие телесные потребности.
Безопасность: Безопасность и защита от физического и эмоционального вреда.
Социальный: Любовь, принадлежность, принятие и дружба.
Уважение: Внутренние факторы, такие как самоуважение, самостоятельность и достижения, и внешние факторы, такие как статус, признание и внимание.
Самоактуализация: Стремление стать тем, кем человек способен стать: включает рост, реализацию своего потенциала и самореализацию.

Маслоу разделил пять потребностей на высшие и низшие порядки.

Потребности низшего порядка: потребности, которые удовлетворяются извне, и потребности низшего порядка, такие как физиологические потребности и потребности в безопасности.
Потребности высшего порядка: Внутренние потребности, такие как социальные потребности, потребности в уважении и самореализации.

Теория двух факторов Б. Герцберга (теория мотивации и гигиены) (Фридерик Герцберг)

Согласно Герцбергу, факторы, которые приводят к удовлетворенности работой, отделены и отличаются от тех, которые приводят к неудовлетворенности работой.

Психолог Фридерик Герцберг предложил теорию двух факторов, полагая, что отношение человека к работе в целом и его отношение к работе могут очень хорошо определять успех или неудачу. Эта теория подчеркивает роль двух групп факторов.

Гигиенические факторы (поддерживающие факторы/контекст работы): Эти факторы приводят к неудовлетворенности, когда они отсутствуют, но это не обязательно мотивирует сотрудников. Например. Заработная плата, гарантия занятости, условия труда, статус, порядок работы в компании, технический надзор, межличностные отношения между начальником, коллегами и подчиненными.
Мотивирующие факторы (содержание работы): Этот фактор удовлетворяет потребности работника в самореализации. Например. достижение, признание, ответственность, продвижение по службе, сама работа, возможность личностного роста. (результат работы)

Удовлетворение – нет удовлетворения

Неудовлетворение – нет неудовлетворения.

Чего человек хочет от своей работы?

В какой ситуации они чувствовали себя хорошо и плохо на работе?

C. Теория X и Теория Y МакГрегора:

Дуглас МакГрегор изобрел Теорию X и Теорию Y, также известные как подходы «жесткий парень, мягкий парень» к управлению людьми в организации. В нем говорится, что на приверженность людей работе в организации влияют предположения, которые менеджеры делают о людях. Один набор предположений называется теорией X, которая описывает сотрудников с относительно негативным мнением. И еще один набор предположений называется теорией Y, которые положительно описывают сотрудников.

Теория МакГрегора X и Теория Y

Теория X (традиционный взгляд)	Теория Y (современный взгляд)
1. Среднестатистический человек по своей природе не любит работу.	1. Среднестатистический человек по своей природе не испытывает отвращения к работе, но в зависимости от условий может считать работу удовлетворительной или наказанием.
2. Обычный человек будет избегать работы, если может.	2. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения организационных целей при определенных условиях.
3. Большинство людей необходимо принуждать, контролировать или угрожать наказанием, чтобы заставить их работать для достижения целей организации.	3. Люди будут стремиться к достижению целей своей фирмы, если будет предоставлено достаточное вознаграждение.
4. Обычный человек предпочитает направлять, чтобы избежать ответственности.	4. При надлежащих условиях средний человек будет искать ответственности.
5. Средний человек имеет относительно небольшие амбиции и прежде всего хочет безопасности.	5. Способность использовать воображение и оригинальность широко распространены среди людей.

1. Современные теории:

Теория трех потребностей А. Макклелланда (Дэвид Макклелланд): Эта теория делит потребности человека на следующие категории:

Потребность во власти: Потребность, которая касается потребности человека оказывать влияние на других, влиять на других, изменять людей или события и менять жизнь к лучшему.
Потребность в принадлежности: Потребность, которая касается потребности человека в установлении и поддержании теплых, близких, интимных отношений с другими.
Потребность в достижениях: Потребность, которая касается индивидуальных вопросов совершенства, конкуренции, сложных целей, настойчивости и преодоления трудностей. Это степень, в которой люди хотят выполнять сложные задачи на высоком уровне.

Макклелланд утверждал (заявлял), что потребности человека зависят от его культурного происхождения и жизненного опыта.
Мотивацию и эффективность человека можно повысить с помощью среды, которая обеспечивает ему идеальное сочетание каждой из трех потребностей.
Потребности можно создавать и изменять с помощью программы обучения и обучения.

B. Теория ожидания (Виктор Врум): Эта теория утверждает, что индивидуальное поведение обусловлено ожиданием желаемого результата от деятельности, которую он/она выполняет. Он предполагает, что каждый человек рационален и принимает решения с полной сознательностью.

Другими словами, Теория ожидания утверждает, что человек склонен действовать определенным образом, основываясь на ожидании, что за этим действием последует данный результат, и на привлекательности этого результата для человека. Он включает в себя три переменные или отношения. Вот они:

Ожидание или связь между усилиями и результатами (EP): Это воспринимаемая человеком вероятность того, что приложение определенного количества усилий приведет к определенному уровню производительности.
Инструментальность или связь производительности с вознаграждением (PO): Это степень, в которой индивидуум верит в то, что выполнение на определенном уровне является инструментом (средством) для достижения желаемого результата.
Валанс или привлекательность вознаграждения (V): Это важность, которую человек придает потенциальному результату или вознаграждению, которое может быть достигнуто на работе. Валанс учитывает как цели, так и потребности человека.

Ключевым фактором теории ожиданий является понимание цели человека и связи между усилиями и производительностью, между производительностью и вознаграждением и, наконец, между вознаграждением и удовлетворением индивидуальной цели. Акцент на вознаграждении и индивидуальном восприятии вознаграждения определяет степень мотивации.

Выводы этой теории таковы:

Нет универсального принципа для объяснения того, что мотивирует человека.
Человек должен знать о том, какого поведения от него ожидает организация и как его/ее оценивают.
Восприятие человеком вознаграждения и цели определяют его/ее эффективность, а не само вознаграждение.

C. Теория ERG (Клейтон Альдерфер): Эта теория пытается преодолеть проблему теории Маслоу. Согласно этой теории существует три категории человеческих потребностей:

Потребности существования: Это связано с физиологическими потребностями и потребностями безопасности человека. Например. пища, кров, безопасная рабочая среда и т. д. (основное условие существования)
Связанные потребности: Это связано с желанием человека удовлетворить межличностные отношения. Эти типы потребностей могут быть удовлетворены путем взаимодействия с другими людьми, создания отношений, межличностной безопасности и т. д.
Потребности в росте: это связано с достижением роста и развития при работе в организации.

В отличие от Маслоу, эта теория утверждает, что:

Человек может одновременно иметь потребности как высшего, так и низшего порядка.
Маслоу утверждает, что только неудовлетворенные потребности являются основным мотиватором, однако Альдефер утверждает, что, если человеку постоянно не удается удовлетворить свои более высокие потребности, он может вернуться к удовлетворению потребностей более низкого порядка (т. е. будет разочарование — процесс регрессии). грех удовлетворение потребностей. )
Потребности не будут следовать жесткой иерархии, как утверждал Маслоу в своей теории.

D. Теория справедливости (Дж. Стейси Адамс): Термин «справедливость» связан с концепцией справедливости и равного обращения по сравнению с другими людьми, которые ведут себя так же. Теория справедливости предполагает, что сотрудники сравнивают то, что они получают от рабочей ситуации (результаты), с тем, что они в нее вкладывают (входы), а затем сравнивают свое соотношение входов и результатов с соотношением входов и результатов соответствующих других. Если работник считает свое отношение справедливым по сравнению с отношением соответствующих других, он/она считает, что его/ее ситуация справедлива. Однако, если соотношение несправедливо, он/она считает себя недооцененным или переоцененным.

Когда возникает неравенство, сотрудники пытаются что-то с этим сделать, и в соответствии с теорией справедливости они могут делать следующее:

Искажать собственные или чужие входные данные или результаты.
Ведите себя каким-либо образом, чтобы побудить других изменить свои входные данные или результаты.
Вести себя каким-то образом, чтобы изменить свои собственные входы или результаты.
Выберите другого человека для сравнения.
Уволиться с работы.

Референт, с которым сравнивается физическое лицо:

Категория «лицо» включает других лиц, занимающих аналогичные должности в той же организации. Сюда также входят друзья, соседи или профессиональные партнеры.
Категория «система» включает политику и процедуры оплаты труда организации, а также администрирование системы.
Категория «я» относится к соотношению входов и выходов, уникальному для отдельного человека. Он отражает личный опыт и контакты после поста и зависит от таких критериев, как пост-работа или семейные обязательства.

Сравнение воспринимаемых соотношений	Оценка сотрудников
а. Результат A/Входы A < Результат B/Вход B	Неравенство (недостаточное вознаграждение)
б. Результат A/входы A = результат B/вход B	Капитал
в. Результат A/ Вход A > Результат B/ Вход B	Неравенство (чрезмерное вознаграждение)

Когда сотрудники видят несправедливость, они будут действовать, чтобы исправить ситуацию. Результатом может быть более низкая или более высокая производительность, улучшение или снижение качества, увеличение количества прогулов или добровольная отставка.

Фрустрация (вызывает стресс или панику):

Фрустрация — это препятствие или блокирование целеполагающего (ориентированного) поведения. Это результат внутриличностного конфликта, а не внешнего конфликта. Когда мотивированное стремление сдерживается барьерами, прежде чем оно достигнет желаемой цели, возникает ситуация фрустрации.

Модель разочарования

Барьеры:

Оверт: Это внешнее. Деньги, ресурсы, другие помехи.
Скрытое: Это внутреннее. Неугомонность, низкое терпение, терпимость, завышенные ожидания, колебания, комплекс неполноценности.

Защитные механизмы:

Агрессия: Это неприятное действие, такое как физическая реакция путем нападения на барьер. Разгневанный сотрудник может сломать инструменты и оборудование, может навредить своему начальнику своим грубым поведением и т. д.
Выход: Это отказ или уход. Такая ситуация возникает, когда индивиду длительное время не удается достичь своей цели.
Фиксация: В этой ситуации человек постоянно пытается достичь цели, хотя возможности достижения цели меньше.
Компромисс: Ситуация, когда человек выбирает другой путь или заменяет свою старую цель новой.

Существуют различные защитные механизмы, которые человек проявляет в отчаянии. Поэтому менеджер должен тщательно диагностировать разочарование, чтобы принять меры в нужное время.

Удовлетворенность работой

Определяется как отношение работника к работе. Эти установки формируются в зависимости от оплаты труда, стиля руководства и возраста. Согласно Ньюстрому и Дэвису, «удовлетворенность работой — это набор благоприятных или неблагоприятных чувств, с которыми сотрудники смотрят на свою работу».

Таким образом, удовлетворенность работой – это внутреннее осознание, при котором человек ценит компоненты своей работы и ситуацию. Уровень удовлетворенности работой определяется разницей между ожиданиями от работы и фактическими условиями работы.

Факторы, связанные с удовлетворенностью работой:

Зарплата: — может удовлетворить и индивидуальные основные потребности. Справедливость и справедливость (предоставление дополнительных льгот, таких как пособие, страховка, транспорт)
Работа: -компоненты/физическая или интеллектуальная-автономия/возможности использовать собственные навыки-принятие решений-рабочая нагрузка
Акция: предоставление акции
Рабочая группа: отношения между сверстниками, поддержка коллег.
No related posts.