Повод конфликта это: Обществознание СО-201-11

4. Повод и причина конфликта. Конфликтоген. Типы конфликтогенов.

Причины кон­фликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организа­ционно-управленческие, социально-психологические, лич­ностные.

Основными объективными факторами возникновения кон­фликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности; слабая разрабо­танность и использование в России нормативных процедур разрешения социальных противоречий; недостаток и не­справедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ; сам образ жизни россиян, связанный с материальной не­устроенностью и радикальными, масштабными, быстрыми переменами; традиционные для нас стереотипы конфликт­ного разрешения социальных противоречий и др.

Основными организационно-управленческими причинами конфликтов являются: структурно-организационные, функ­ционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.

К типичным социально-психологическим причинам кон­фликтов относятся: потери и искажения информации в про­цессе межличностной и межгрупповой коммуникации; разбалансированное ролевое взаимодействие людей; выбор разных способов оценки результатов деятельности; разный подход к оценке одних и тех же сложных событий; внутри-групповой фаворитизм; соревнование и конкуренция; огра­ниченная способность к децентрации и др. 5. Основными личностными причинами конфликтов выступа­ют: субъективная оценка поведения партнера как недопус­тимого; низкая конфликтоустойчивость; плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень притязаний; акцентуации характера и др.

А. П. Егидес предлагает толкование психогенеза конфликта, в котором инициальный посыл, необоснованно фрустрирующий потребность партнера, порождает конфликт. Он получает иназвание конфликтогенного посыла, или конфликтогена. В противоположность ему инициальный коммуникативный посыл, направленный на

удовлетворение потребности партнера, становится синтоном.

5. Виды конфликтов: различные подходы к типологии конфликта.

Классификация, в основе которой лежит существенный признак конфликта, называется типологией. Это более ценный и сложный вид классификации по сравнению с ис­кусственной. В результате типологии выделяется ряд типов кон­фликтов. Сам тип выступает единицей расчленения множества конфликтов по выбранному основанию классификации.

Базисная типология конфликтов позволяет определить гра­ницы объектного поля конфликтологии и выделить в нем наиболее общие структурные единицы. Она включает кон­фликты с участием человека: социальные и внутриличност-ные, а также зооконфликты. Социальные конфликты вклю­чают: межличностные, между личностью и группой, между малыми, средними, большими социальными группами, меж­государственные. Внутриличностные конфликты: между «хочу» и «хочу», между «хочу» и «не могу», между «хочу» и «нужно», между «могу» и «не могу», между «нужно» и «нужно», между «нужно» и «не могу».

Зооконфликты: ин-трапсихические и между животными.

6. Стратегии и тактики поведения в конфликте. Конструктивное и деструктивное поведение личности в конфликте.

Конфликтное поведение имеет свои стратегии (способы) и тактики (приемы).

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ори­ентация личности (группы) по отношению к конфликту, уста­новка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. Напористость, кооперативность, Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Сотрудниче­ство (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон. Применение стратегии

приспособление (уступка) основывается на понижении — своих стремлений и принятии позиции оппонента. При избегании (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Тактики поведения в конфликте. Стратегии в конфликте реа­лизуются через различные тактики. Тактика (от греч. tasso — выстраиваю войска) — это совокупность приемов воздей­ствия на оппонента, средство реализации стратегии. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стра­тегий.

Выделяют следующие виды тактик воздействия на оппо­нента

• Тактика захвата и удержания объекта конфликта Применя­ется в конфликтах, где объект материален. Это могут быть как межличностные конфликты (самовольное заселение в квартиру, например), так и межгрупповые и межгосударст­венные. (стр. 244)

• Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приемы, как уничтожение материальных ценностей, физи­ческое воздействие, нанесение телесных повреждений (вплоть до убийства), блокирование чужой деятельности, причинение боли и т.п.

• Тактика психологического насилия (ущерба) Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоин­ство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскор­бительные жесты, негативная личностная оценка, дискри­минационные меры, клевета, дезинформация, обман, уни­жение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Часто (более 40%) применяется в межличностных конфликтах

• Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление требований, указаний, приказов, угрозы, вплоть до ультима­тума, предъявление компромата, шантаж. В конфликтах по вертикали применяется в двух из трех ситуаций [100].

• Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне. Это мо­гут быть публичные высказывания и жалобы на состояние здо­ровья, невыход на работу, заведомо неудавшаяся попытка са­моубийства, неотменяемые обязательства (бессрочные голодов­ки, перекрытие железнодорожных путей, автомагистралей, ис­пользование транспарантов, плакатов, лозунгов и т.п.).

• Санкционирование. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запре­та, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.

• Тактика коалиций. Цель — усиление своего ранга в конфлик­те. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, друзей, родственников, обращении в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.

• Тактика фиксации своей позиции — наиболее часто приме­няемая тактика (в 75—80% конфликтов). Основана на ис­пользовании фактов, логики для подтверждения своей пози­ции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение пред­ложений и т.д.

• Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, под­черкивание общего, демонстрацию готовности решать про­блему, предъявление необходимой информации, предложе­ние помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.

• Тактика сделок.

Предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

причины, методы разрешения и способы профилактики разногласий между сотрудниками

Если в компании совсем не бывает конфликтов, то она мертва. Конфликты — это нормально, когда их не очень много. В большинстве случаев сотрудники в состоянии самостоятельно решать подобные ситуации. 

Но что делать эйчару, если команда объята пламенем раздора, люди поделены на противоборствующие лагеря и не готовы к конструктивному общению? Если кратко, то нужно проводить профилактику, чтобы таких проблем не возникало. Но когда «пожар» уже разгорелся, его можно затушить, если уметь это делать.

Про управление конфликтами в организации мы поговорили с Александрой Клименко — фаундером Soft Skills Lab. Александра рассказала, из-за чего сотрудники чаще всего ссорятся, как распознавать конфликты и работать с ними.

О чем расскажем

👉 Что такое конфликт и чем он опасен

👉 Типичные причины конфликтов на работе

👉 Диагностика: как выявить скрытые конфликты в организации

👉 Как люди ведут себя в конфликтных ситуациях

👉 Кто должен решать конфликт

👉 Как устранить конфликт между сотрудниками

👉 Как заниматься профилактикой возникновения конфликтов

👉 Частые ошибки при управлении конфликтами в организации

 

Александра Клименко, фаундер Soft Skills Lab

Что такое конфликт и что будет, если его не решать

Конфликт — это социальное взаимодействие сторон для разрешения противоречий в интересах, целях и взглядах. Важный момент — при этом происходит попытка изменения неформальной части социальных ролей. 

Приведу пример типичного конфликта. В компанию приходит новый менеджер, у которого не складываются отношения с одним из опытных сотрудников. Формально они находятся в ролях «руководителя» и «подчиненного». Но сотрудника такой расклад сил не устраивает, поэтому он занимает позицию: «Я эксперт. А этот менеджер только пришел, не знает порядков, ничего не понимает. Поэтому ему следует молчать и прислушиваться к тому, что говорят профессионалы». И вот уже роли поменялись: было «руководитель и подчиненный», стало «неопытный новичок и эксперт».

Нерешенный конфликт ухудшает отношения между всеми участниками, приводит к накоплению негативных эмоций и может разрастаться. Сначала коллеги спорят о качестве кода, потом начинают злобно подшучивать друг над другом. Затем подключаются манипуляции и переход на личности в стиле: «Ты безответственный. Неужели не понимаешь, что подводишь всю команду?» И вот уже люди вставляют друг другу палки в колеса и отказываются работать вместе.

Модель эскалации конфликта описал Фридрих Глазл:

Все начинается с легкой напряженности, например, если мнения людей не совпадают. А может закончиться стадией «вместе в пропасть», когда каждая из сторон готова пожертвовать собой ради уничтожения противника.

 

Причины конфликтов на работе

Чаще всего конфликты возникают, потому что люди не справляются со своими и чужими эмоциями, не умеют уважать чужие и плохо защищают свои границы. Мы делим конфликты на 3 вида: 

• эмоциональные; 
• рациональные — попытка достигнуть конкретной цели за счет конфликта;
• манипулятивные — попытка изменить социальную роль собеседника с помощью скрытого давления на эмоции. 

Внешней причиной конфликта могут быть многие типичные ситуации внутри компании — расскажу о них.

 

Атмосфера в коллективе

Напряженная атмосфера в коллективе провоцирует эмоциональные конфликты. Где-то сотрудники конфликтуют из-за постоянного давления дедлайнов. А в некоторых компаниях даже культивируется соперничество и конкуренция. 

При этом даже в комфортной обстановке могут возникнуть рациональные конфликты.  Например, один из сотрудников борется за повышение или премию, считая, что он достоин этого больше остальных. А его коллеги не согласны с таким мнением — получается конфликт. 

 

Борьба за ресурсы 

Здесь тоже бывают и эмоциональные, и рациональные конфликты. Например, при трудоустройстве сотрудник думал, что будет в одиночку распоряжаться командой и ресурсами. Но в реальности ему приходится делить их с массой заинтересованных лиц: у него нет ни власти, ни влияния. Он сильно разочарован — может произойти эмоциональный конфликт.

Другой пример: есть 2 проекта, которые борются за ресурс дизайнера или девопса. Одна из команд считает, что она важнее и имеет больше прав, вторая с этим не согласна. Вот и конфликт.

 

Борьба за власть

В таком конфликте происходит попытка изменить социальные роли. Именно смена ролей с «опытный и эффективный» на «беспричинно рискующий и вечно ошибающийся» показывает разницу между тем, кого повысят и дадут самый интересный проект, и тем, кто останется не у дел. 

В основе конфликта может лежать как эмоциональная, так и рациональная или манипулятивная причина.

 

Некорректная обратная связь

Большинство людей не умеют давать фидбэк — и это большая проблема. Они критикуют и не хвалят, высказываются о человеке, а не о результатах его работы, используют оценочные суждения и резкие формулировки — все это может вызывать конфликты. 

 

Признаки, по которым можно идентифицировать конфликт

1. Сотрудники избегают тем и коллег, которых затрагивает конфликт. Если люди не чувствуют возможности открыто обсудить проблему, то теряется шанс спокойно устранить ее путем диалога. Решение отодвигается до момента, когда терпеть уже невозможно — и тогда обсуждать будет уже сложнее, слишком много накопилось недовольства.
2. Многочисленные эмоциональные всплески. Сильные негативные эмоции — индикатор проблем. Например, может оказаться, что люди нервничают из-за жестких дедлайнов. Если с этим ничего не делать, то стресс накопится и приведет к выгоранию.
3. Паническая боязнь ошибок. Сотрудники, которые участвуют в затяжных конфликтах, боятся ошибиться, ведь этим может воспользоваться противник. Они предпочитают ничего не делать, лишь бы не рисковать.
4. Из-за боязни ошибиться сотрудники воспринимают запреты лучше, чем советы и инструкции. Это еще один индикатор конфликтов и напряженности в команде.
5. Асинхронность информации. Организация может проводить политику ограничения доступа к информации, что провоцирует конфликты. А иногда это делают сами сотрудники, которые боятся за свои места. Они не хотят делиться информацией, потому что считают ее гарантией своей ценности для компании. 

 

Виды поведения людей в конфликтах

Томас Килманн выделил 5 моделей поведения в конфликтных ситуациях:

1. Принуждение — «мои интересы превыше всего».  
2. Сотрудничество — «найдем решение, которое подойдет всем». 
3. Компромисс — «уступлю здесь, а ты — здесь». 
4. Избегание — «никакой это не конфликт, меня это не касается». 
5. Приспособление — «как скажешь, так и сделаем».

 

В конфликте всегда есть: 

• агрессор — намерен поменять социальную роль; 
• обороняющаяся сторона, которая борется за сохранение статус-кво. 

Причем эти роли условны: обороняющаяся сторона может перейти в контратаку так, что агрессору придется отбиваться.

 

Кто должен решать конфликт

В идеале сами конфликтующие стороны должны решить проблему — если они могут это сделать, то лучше не вмешиваться. Если же сотрудники не сумели разобраться, конфликт будет развиваться, пока не вмешается эйчар или руководитель.

Чаще всего эйчар держит нейтралитет и выступает в роли медиатора: помогает сторонам найти причину и услышать друг друга. При необходимости должен подключаться руководитель, который уже может занимать позицию арбитра.

 

Этапы работы с конфликтом

Теперь пошагово расскажу, как решить конфликт между сотрудниками.

 

Проверить на эмоции

Первым делом нужно не разбираться, кто прав, кто виноват и что произошло, а понять природу конфликта. Если конфликт случился на эмоциональной почве, то важно дать его участником осознать свои эмоции и остыть. Пока они на нервах, в панике или расстройстве, нормального разговора не получится.

Часто эмоциональные конфликты решаются сами собой, если люди осознали свое состояние и взяли его под контроль.

 

Внести конструктив 

Если эмоции утихли, но конфликт продолжается, то переведите разговор в рациональную плоскость и предоставьте оппонентам возможность высказаться. Желательно делать это при помощи «я-сообщений»:

Важно, чтобы каждая сторона корректно выразила мнение о том, что произошло, в чем проблема и как ее решить. Если спорщики просто не поняли друга друга, то уже на этом этапе противостояние сойдет на нет.  

 

Проанализировать причины

Если и это не помогло, то надо доставать наружу глубинные причины разногласий и работать с ними. Важно докапываться до истины: сами участники конфликта могут даже не осознавать, из-за чего на самом деле они спорят.

Бывает полезно разобрать ситуацию, прояснить ожидания сторон и вслух назвать возможные причины. Например, Саша и Витя успешно работали над одним проектом. В результате Сашу повысили и она стала руководителем Вити. А Вите обидно, поэтому он начинает конфликтовать: «Да какая из тебя начальница? Если бы не я, не видать тебе повышения». 

Здесь стоит прояснить ситуацию: «Витя, то есть ты считаешь, что Саша виновата в том, что ты не получил повышение? Ты полагаешь, что она тебе что-то должна? Какой выход из этой ситуации ты видишь?» Обычно человек осознает всю абсурдность озвученных идей, и конфликт прекращается.   

 

Подключить руководство

Если эйчар не в силах решить конфликт, то он должен донести проблему до руководства. Многие сотрудники не любят обращаться к руководителям, считая, что это какое-то «ябедничество». Такая позиция в корне неверна и приводит лишь к разрастанию конфликта. Менеджмент все равно узнает о проблеме, но она уже увеличится до размеров, когда нельзя ее не замечать.

Не бойтесь привлекать руководителей: решение конфликтов в команде — это и их работа тоже. 

 

Зафиксировать примирение

Конфликт исчерпан, когда стороны: 

• озвучили эмоции и позиции; 
• обозначили свои границы;
• совместно нашли вариант, где границы каждого участника конфликта соблюдены.  

Если вы действовали по плану, то к этому этапу уже известны причины конфликта и позиции сторон. Остается только свериться с реальностью: устранена ли причина, можно ли выстроить работу так, чтобы все интересы соблюдались. Если да, то конфликта больше нет.

Иногда причину можно устранить только дистанцированием сторон друг от друга. Сотрудников разводят по разным отделам, где они никак не взаимодействуют, а потому исчезает повод для конфликтов. Это тоже может быть решением, пусть и не самым удачным.

Разрешенный конфликт несет пользу:

1. Теперь вы знаете, как команда реагирует на определенные события, поведение и эмоции. Становится ясно, на кого из коллег можно опереться в сложной ситуации.
2. Отношения между участниками конфликта укрепляются, если ситуация разрешилась по справедливости.
3. Сотрудники приобретают опыт работы с конфликтами и понимают, что это не так страшно и сложно, как кажется.
4. В прежнем виде конфликт уже не вернется. Он может превратиться во что-то другое, но сотрудники уже понимают, как с этим бороться.

 

Меры профилактики конфликтных ситуаций

Зачастую эйчару приходится «тушить пожары» — работать с последствиями. Дело в том, что обнаружить конфликт на ранних этапах очень сложно. Нужен большой опыт, чтобы подмечать зачатки проблемы до того, как они разрастутся. 

Гораздо эффективнее вести профилактику. И самый простой способ профилактики конфликтов — на уровне корпоративной культуры дать сотрудникам три права:

Другие методы профилактики конфликтов в организации:

1. Обучение сотрудников решению конфликтов: как работать с эмоциями, проявлять эмпатию, корректно обозначать границы.
2. Создать конкретные каналы и способы разрешения конфликтов в организации. Допустим, у сотрудника конфликт с коллегой — как ему действовать, к кому обращаться, если не получается устранить проблему своими силами?
3. Внедрение культуры фидбэка. Полезно поощрять обратную связь не только от руководителя к сотруднику, но и между коллегами, а также снизу вверх — от работников к менеджменту.
4. Работа над корпоративной культурой. Важно построить атмосферу доверия, где сотрудники не будут пребывать в постоянном стрессе и могут не бояться ошибаться. 

 

Типичные ошибки при работе с конфликтами

 

Вмешиваться слишком рано

Сотрудники могли бы самостоятельно урегулировать взаимоотношения, но тут врывается руководитель и начинает «управлять конфликтом». Это убивает всю самостоятельность и приучает к беспомощности: в следующий раз работники будут ждать судью, не пытаясь договориться самостоятельно.

 

Избавляться от «конфликтных» сотрудников

Казалось бы, все элементарно: нужно убрать человека, вокруг которого возникают конфликты. На практике происходит обратное: сотрудника увольняют, но в команде продолжается раздрай. Проблема была не в человеке.

Бурление вокруг какого-то одного сотрудника, особенно если он недавно пришел в компанию, может быть индикатором проблем. Когда в команде много скрытых конфликтов, люди не делятся информацией, не желают проявлять инициативу и опасаются принимать решения из-за страха совершить ошибку. 

И тут приходит новый сотрудник, которому чужда культура страха и чрезмерной осторожности. Он открыто говорит о проблемах, озвучивает все, что ему не нравится. Естественно, «наглого чужака» встречают без фанфар — вокруг него сразу возникают конфликты. Но если компания посчитает, что проблема в новичке, и поспешит избавиться от него, то совершит ошибку. Так на месте команды формируется болотце, где выживают лишь манипуляторы и приспособленцы. 

 

Навязывать решение конфликта

Задача медиатора — не продавливать свое виденье, а помочь сторонам услышать и понять позиции друг друга, найти взаимовыгодные условия. Вместо этого эйчар или руководитель начинает давать советы, давить своим опытом, принуждать стороны к определенному решению — это частая проблема.

 

Выводы

1. Конфликт — это социальное взаимодействие, когда стороны пытаются разрешить противоречия в целях и взглядах путем изменения социальных ролей. 
2. Нерешенный конфликт имеет свойство разрастаться, ухудшает отношения между участниками противостояния и приводит к накоплению негатива.
3. Чтобы устранить конфликт, первым делом нужно проверить, если ли там эмоции. Пока стороны пребывают в гневе, панике или нервном возбуждении, рациональный разговор не получится. Дайте людям время остыть.
4. Когда эмоции улягутся, нужно предоставить людям возможность высказаться. Если они просто неправильно друг друга поняли, то на этой стадии конфликт закончится.
5. Полезно доставать наружу и озвучивать глубинные причины конфликта — спорщики их могут даже не осознавать.
6. Если ничего не помогает, то к решению конфликта стоит подключить руководство.
7. Конфликт исчерпан, когда стороны донесли друг до друга свои эмоции и границы, а также нашли подходящее всем решение.
8. Чтобы не тушить пожары конфликтов, нужно заниматься профилактикой — это задача эйчара. Организуйте для сотрудников обучение, создайте понятные всем механизмы решения конфликтов, работайте над культурой обратной связи, стройте в организации атмосферу доверия и спокойствия.
9. Как понять, что в компании есть скрытые конфликты:

• избегание больных тем;
• эмоциональные всплески;
• паническая боязнь ошибок, нежелание брать на себя инициативу;
• запреты воспринимаются лучше, чем инструкции;
• асинхронность информационных потоков.

10. Худшее, что может сделать работодатель, — это уволить людей, вокруг которых происходят конфликты. Зачастую проблема не в них, а в агрессивной среде вокруг.
11. Не стоит вмешиваться слишком рано и навязывать свое решение конфликта — дайте сторонам возможность самостоятельно устранить противоречия.

Работайте с людьми, а рутину в подборе доверьте Хантфлоу

10 причин конфликтов в организации (объяснение)

Page Contents

Межличностные конфликты возникают между людьми в организации. Основные причины конфликта в организации заключаются в следующем:

• Непонимание
• Личные различия
• Дефицит информации
• Различия целей
• Отсутствие ролей разъяснения
• Угроза статуса
• Отсутствие доверия
• Ресурсы Scarce
• 0008
• Организационные изменения
• Плохая коммуникация

Непонимание

Непонимание является одной из основных причин конфликтов в организации. Когда сотрудники не понимают своих задач, ролей и обязанностей, возникает конфликт. Из-за этого они могут выполнять свои задачи не так, как от них ожидал руководитель. Это может быть связано с плохой коммуникацией между менеджером и сотрудниками.

Личные разногласия

Личные разногласия являются фундаментальными причинами межличностных конфликтов в организации. Различия возникают у человека по разным причинам, таким как семейное происхождение, ценности, взгляды, традиции, культура, образование и процесс социализации. Различия в характерах создают конфликты между людьми. Это влияет на эмоции людей.

Дефицит информации

Нарушение связи является одной из причин конфликта. Отсутствие тесного общения и трансформация жесткой информации создают непонимание среди людей. Это создает проблему недоверия и конфликтов. Поэтому важно сообщать правильную информацию в нужное время соответствующим лицам.

Различия целей

Цель является основой для деятельности организации. Вся деятельность индивидов направлена ​​на достижение заранее определенных целей. Поэтому, если люди в одной и той же группе инициируют разные цели, это может вызвать конфликт между членами группы. Они не могут работать эффективно.

Отсутствие уточнения ролей

Сотрудники компании выполняют различные роли, которые взаимосвязаны друг с другом. Отсутствие ролевой экспозиции среди людей порождает конфликт. Это может создать ролевой конфликт.

Например, ролевой конфликт между менеджерами по производству и маркетингу. Таким образом, необходимо произвести правильное разделение работы и делегирование полномочий по принципу ответственности.

Угроза статусу

Статус — это социальный статус, который человек получает в организации. Он основан на знаниях и положении. Когда какая-либо угроза возникает для человека в его статусе, это может привести к конфликту.

Основной обязанностью высшего руководства является поддержание баланса между подчиненными, работающими вместе для достижения общих целей.

Отсутствие доверия

Отсутствие доверия также является одной из причин конфликтов в организации. Все люди, работающие в группе, должны иметь взаимное доверие для достижения общих целей. Им необходимо осуществлять деятельность на основе взаимного сотрудничества и поддержки. Отсутствие взаимного доверия между членами группы порождает конфликт. Это создает препятствия для достижения целей.

Дефицит ресурсов

Обычной причиной конфликта является нехватка ресурсов. Когда организационные ресурсы становятся ограниченными, это увеличивает потребности отдельных лиц в группе. Ограниченные ресурсы порождают конфликты, поскольку нехватка побуждает людей конкурировать с другими для достижения целей.

Для этого руководству необходимо предпринять необходимые шаги, чтобы отдельные лица в группе могли мобилизовать ресурсы на основе своих навыков и опыта.

Плохая связь

Коммуникация – это средство обмена указаниями, инструкциями и предложениями между членами организации. Слабая система коммуникаций в организации создает проблему точной передачи информации между членами группы, что приводит к конфликтам между ними. Таким образом, для правильной связи необходима система двусторонней связи.

Организационные изменения

Изменения в организационной структуре, разделении работы, полномочиях и ответственности и т. д. необходимы для того, чтобы справиться с изменениями окружающей среды. Такие изменения могут изменить должностные обязанности, статус, положение и авторитет людей в группе. Это может изменить формальные отношения и должностные обязанности членов группы. Это также может быть одной из причин конфликта между членами группы организации.

Читайте также: Как управлять конфликтами в организации: 13 способов

Нравится:

Нравится Загрузка…

6 источников конфликтов на работе

6 источников конфликтов на работе — ACHIEVE Center for Leadership перейти к содержанию

Все категорииРазрешение конфликтовCOVID-19ОбщиеЛидерствоЛичностный ростКультура на рабочем месте

Разрешение конфликтов

Я люблю оптические иллюзии. Увлекательно наблюдать, как изображение переходит от одного объекта к другому, в зависимости от вашей точки зрения. Оптические иллюзии используют цвет, свет и узоры, чтобы ввести наш мозг в заблуждение и создать изображение, которое не соответствует изображению перед нами. Конфликт на рабочем месте иногда может быть похож на оптическую иллюзию, когда то, что мы видим, не является полным отражением реальности.

Недавно мне пришло в голову, что межличностный конфликт сильно зависит от более крупной структуры организации. Иногда люди в конфликте становятся громоотводом для более серьезных проблем на рабочем месте. Вот почему лидеры и специалисты по разрешению конфликтов должны относиться к межличностным конфликтам на рабочем месте как к средству для понимания более глубоких тем конфликтов, которые могут присутствовать в более крупной организации.

В консультационной работе ACHIEVE нас часто просят помочь разрешить конфликт между людьми. Как правило, наша поддержка требуется, когда конфликт снижает способность организации достигать операционных целей или когда ее общественный имидж находится под угрозой.

Межличностный конфликт сильно зависит от более крупной структуры организации.

Хотя эти конфликты на рабочем месте часто представляются нам как межличностные проблемы, мы обнаружили, что в основе проблемы часто лежат более серьезные системные проблемы. Подобно оптическому обману, то, что на первый взгляд кажется межличностным конфликтом, может быть вызвано или усугублено проблемами с организационной структурой.

Шесть источников конфликтов

Вот шесть общих источников внутри организации, которые могут привести к межличностным конфликтам:

1. Отсутствие разъяснения ролей

Конфликт может возникнуть, когда неясно, кто за какую задачу или какую часть проекта отвечает. Четкие должностные инструкции и ожидания могут уменьшить этот вклад в конфликт.

2. Плохие процессы

Часто плохо построенные процессы и процедуры могут создавать конфликты. Чтобы избежать этой ловушки, полезно регулярно пересматривать свои процедуры и политики, чтобы убедиться, что они поддерживают командную работу и сотрудничество.

3. Проблемы со связью

Это обычная причина конфликтов, которая может возникать среди сотрудников всех уровней. Сохранение каналов связи открытыми и наличие культуры, в которой приветствуются вопросы, будет иметь большое значение для смягчения этого фактора, способствующего конфликту.

4. Отсутствие стандартов производительности

Когда стандарты производительности и качества не ясны, люди быстро выясняют свои личные ожидания в отношении количества и качества работы. Это может поставить их в противоречие с другими, чьи стандарты отличаются. Лидерство и руководство должны быть справедливыми, четкими и последовательными в формулировании стандартов эффективности.

5. Недостаток ресурсов

Если сотрудникам приходится конкурировать за ресурсы, будь то управленческая поддержка, инструменты, оборудование или финансовые ресурсы, начинается конкуренция и конфликты. Спросив сотрудников, что им нужно, а затем предоставив это (если возможно), вы создадите дух сотрудничества, а не соперничества.

6. Необоснованные ограничения по времени

Конфликт на рабочем месте может возникнуть, когда коллеги не знают о необходимых шагах и времени, необходимом другим для выполнения своей части задачи или проекта. В результате они могут ожидать друг от друга большего, чем это разумно. Если вы потратите время на обдумывание структуры работы и перекрестное обучение сотрудников, это поможет смягчить этот фактор конфликта.

Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

Согласно отчету CPP Global «Конфликты на рабочем месте и как бизнес может их использовать для процветания», 85% сотрудников на всех уровнях в той или иной степени сталкиваются с конфликтами. Эта реальность указывает на то, что мы должны предвидеть конфликт и, что более важно, у нас должен быть план реагирования. Не существует простого решения конфликтов на рабочем месте, но мы можем действовать упреждающе и критически по отношению к нашим организационным системам.

В следующий раз, когда вы столкнетесь с межличностным конфликтом на рабочем месте, спросите себя:

• Ясны ли наши роли?
• Поддерживают ли наши процессы и процедуры совместную работу?
• Сообщили ли мы четко о стандартах производительности?
• Предоставляем ли мы необходимую поддержку и ресурсы?
• Сообщаем ли мы о разумных сроках выполнения задач?

Не позволяйте внешнему виду межличностного конфликта скрыть, какие другие организационные факторы могут способствовать возникновению ситуации.