Причины конфликта субъективные: СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ | это… Что такое СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ?

Содержание

Причины конфликта (Тема 2)

Причины конфликта

Пустохайлова Виктория, ЖР-11

Классификация причин конфликтов

Первые две группы факторов (собственно объективные,
организационно-управленческие) носят в основном объективный характер, третья
и четвертая (социально-психологическая,
личностная) — главным образом субъективный.

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов,
мнений, установок и т. п. Объективные причины приводят к созданию предконконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к выбору именно конфликтного, а не какого-либо другого способа разрешения создавшегося объективного противоречия. В любой ситуации есть возможность выбора конфликтного
или одного из неконфликтных способов ее разрешения.

Организационно-управленческие причины конфликтов

Организационно-управленческие причины конфликтов — обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов,
групп. Можно выделить четыре типа подобных причин.

Структурно-организационные

— несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться целями и задачами, которые эта организация будет решать или решает. Вместе с тем добиться идеального соответствия структуры организации задачам, которые она постоянно решает, практически не-
возможно.

Функционально-организационные причины конфликтов

— вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между различными структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация является элементом системы более высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.

Личностно-функциональные

— несоответствие или неполное соответствие работника требованиям занимаемой должности по его профессиональным, нравственным и другим качествам. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и характер взаимодействия с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами.

Ситуативно-управленческие

обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Социально-психологические причины конфликтов

обусловлены непосредственным взаимодействием людей, фактором их включенности в социальные группы.

К числу социально-психологических причин возникновения конфликтов относят:

Возможные значительные потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации

Человек не может без существенных искажений в общении передать всю информацию, касающуюся проблемы, обсуждаемой с партнером. Партнер в свою очередь оценивает ее и делает свои выводы.

Несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей

В ситуации межличностного общения партнеры могут играть не те роли, которых ожидает от них противоположная сторона.

Непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы несовпадение позиций может быть вызвано не принципиальным расхождением во взглядах, а подходом к проблеме с различных сторон

Проблемы, обсуждаемые людьми, сложны, имеют много оттенков. Мы иногда болезненно относимся к точкам зрения, отличным от нашей, что может быть причиной конфликтов.

Различия в способах оценки результатов деятельности и личности друг друга

Основные способы — сравнение с возможным идеальным положением дел;
с требованиями к данной деятельности нормативных документов; со степе-
нью достижения цели деятельности; с результатами, достигнутыми другими
людьми; с положением дел в начале деятельности. Таким образом, деятельность может быть оценена по-разному и даже противоположно.

Психологическая несовместимость

Известны четыре уровня психологической несовместимости: психофизиологический, индивидуально-психологический, социально-психологический и социальный. Индивидуально-психологическая несовместимость проявляется в неудачном сочетании темпераментов и характеров взаимодействующих людей. При социально-психологической несовместимости фиксируется противоречие в жизненных ценностях и идеалах, мотивах, целях деятельности. Социальная несовместимость может проявляться в несовпадении убеждений, мировоззрений, идеологических установок и т. п. Очень часто социальная несовместимость связана с большими различиями в образовании, социальной принадлежности и т. п.

Напряженные межличностные отношения

Конфликты в организациях чаще возникают между работниками, отношения которых характеризуются напряженностью, взаимными негативными установками и т. п. Возникает порочный круг: чем хуже отношения, тем чаще конфликты, а чем чаще конфликты, тем хуже отношения.

Внутригрупповой фаворитизм

то есть предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп.

Конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами

Ограниченные способности человека к децентрации

то есть к умению поставить себя на место другого человека и понять его интересы, к изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей.

Стремление к власти

Личностные причины конфликта

связаны с индивидуально-психологическими особенностями его участников.
Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с окружающими.

Оценка допустимости поведения партнера по межличностному взаимодействию

Варианты статусного взаимодействия в диаде

К причинам, которые в большей степени являются психологическими, можно
отнести следующие:

Оценка поведения другого как недопустимого

Низкий уровень социально-психологической компетентности

Недостаточная психологическая устойчивость к отрицательному воздействию на психику стрессовых факторов социального взаимодействия

Плохо развитая у человека способность к эмпатии

Завышенный или заниженный уровень притязаний также способствует возникновению межличностных и внутриличностных конфликтов

Холерический тип темперамента человека

Потери и искажения информации в процессе общения как причина конфликта

Потенциальной причиной конфликтов выступают потери и искажения информации не только при общении оппонентов, но и в самом восприятии людьми окружаю-
щего мира.

Основные причины потери и искажения информации в процессе общения:

Часть информации, которая в принципе может быть выражена словами, не высказывается человеком из-за ограниченности его словарного запаса

Обогащение словарного запаса человека способствует предупреждению конфликтов, вызванных трудностями в понимании людьми друг друга.

По причине недостатка времени в процессе общения теряется существенное количество информации

Чем насыщеннее жизнь человека, тем больше времени у него уходит на деятельность, тем меньше времени он может посвятить общению. Это затрудняет понимание людьми друг друга.

В ситуациях межличностного общения значительная часть информации, касающейся предмета разговора, существует на уровне бессознательного и в принципе словами выражена быть не может

Многое из того, что человек может выразить словами, он не считает нужным говорить

Причина может быть следующей: часть того, что он думает, вслух
высказывать не принято, часть информации он не высказывает потому, что
она характеризует его самого с негативной стороны, а часть информации он
считает для данного разговора незначимой. Хотя на самом деле она может
быть значима для собеседника.

Часть словесной информации слушающий не усваивает потому, что просто её не слышит, так как отвлекается, думает о своих проблемах и т. п.

Не всё, что говорит один человек, бывает сразу понятно другому.

Информация теряется из-за того, что собеседник не успевает сразу понять все то, о чем идет речь. Вот почему устная речь должна быть более простой и понятной по сравнению с речью письменной.

На основании одной и той же информации разными людьми могут быть сделаны не только разные, но и противоположные выводы о позиции говорящего

Информация, которая исходит от кого-либо, может быть оценена как положи-
тельная одними людьми и как отрицательная другими. Каждая из этих групп
может аргументировать свою оценку. Это происходит в силу разного жизнен-
ного опыта слушающих, в силу разного знания ими проблемы, о которой идет
речь, в силу их разного отношения к говорящему и других причин.

Виды конфликтов в организации.

Объективные и субъективные причины их возникновения

Похожие презентации:

Темперамент. Типы темперамента

Воображение и его виды

Вербальные и невербальные средства общения

Конфликты и способы их разрешения

Культурно-историческая концепция Л.С. Выготского

Кейсы (ситуации взаимодействия ребёнка и взрослого)

Гуманистическая психология

Анализ воздействия социальных сетей на формирование зависимого поведения у молодежи

Деловая коммуникация. Формы деловой коммуникации. (Лекция 2)

Технологии нейрокоррекции нарушений письменной речи младших школьников с тяжелыми нарушениями речи

1. Виды конфликтов в организации. Объективные и субъективные причины их возникновения

Выполнила
студентка 4-го курса
Егорова Оксана
Валентиновна

2. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов. Он является неотъемлемым компонент

Конфликт – это столкновение противоположно
направленных целей, интересов, мнений и позиций
субъектов.

Он является неотъемлемым компонентом
человеческой деятельности и существования.
Что касается подходов к изучению конфликтов, принято различать два
ведущих подхода. В рамках первого подхода конфликт определяется как
столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. С
позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс
развития взаимодействия.
Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты.
Представители второго подхода считают, что блокада конфликта хуже
самого конфликта.

3. Первая классификация конфликтов:

-конфронтационная – обеспечение своего интереса за счет
ликвидации интереса другого;
-компромиссная – достижение своего интереса за счет его замены на
общий компромиссный интерес;
-управленческая – стремление к взаимному дополнению интересов,
понимание позиционной разницы интересов.

4. Вторая классификация конфликтов:

Ситуация перед конфликтом – есть различие интересов, но субъекты
взаимодействия их не осознают.

Признак начала конфликта – напряженность в отношениях.
Инцидент – повод для объявления конфронтационных действий.
Предмет конфликта – конкретные интересы, по поводу различия которых
происходит конфликтное взаимодействие.
Кризис – такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит
перехода от фазы к фазе.
Удачное развитие конфликта – деятельность по обеспечению
бескризисного хода конфликтного взаимодействия.

5. Третья классификация конфликтов:

-латентная;
-переход к открытому конфликту;
-организационное
принуждение
прекратить
конфликт;
-технологическое завершение конфликта.

6. Типовое развитие конфликта в организации

Последствия
конфликта
Организация
Источники
конфликта
Прекращение
конфликта
Разрешение
конфликта
Конфликтная
ситуация
Инцидент
Продолжение
конфликта

7. Причины возникновения конфликтов

Объективные причины возникновения конфликтов: управленческие решения,
организационные факторы,
профессиональные споры, экономические
реалии работы конкретного предприятия.

Возникновение всех этих причин
во многом может не зависеть от руководителя. Но его задача состоит в том,
что бы вовремя заметить и разрешить возникающие из-за них конфликтные
ситуации. А вот субъективные причины конфликтов — всегда связаны с
личностями, как самого руководителя, так и персонала компании. Часто
субъективной причиной конфликта становятся ошибочные действия
руководителя.
Условно такие действия можно сгруппировать в три потока:
нарушения служебной этики;
нарушения трудового законодательства;
несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
Еще одной субъективной причиной конфликта в коллективе может стать
невнимание «к человеческому фактору».

8. Способы разрешения конфликтов

Уклонение;
Сглаживание конфликта;
Принуждение;
Компромисс;
Решение проблем.

9. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации:

признать существование конфликта и наличие противоположных
целей у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
определить возможность переговоров и их целесообразность,
возможность проведения переговоров с посредником или без
него;
согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как
начнутся переговоры;
выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта,
предварительно выявить позиции сторон, определить точки
наибольшего разногласия и точки возможного сближения
позиций;
разработать варианты решений;
принять согласованное решение;
реализовать принятое решение на практике.

10. Спасибо за внимание!

English Русский Правила

14.2 Причины конфликтов в организациях — организационное поведение

Как возникают конфликты в организациях?

Здесь мы рассмотрим два аспекта конфликтного процесса. Во-первых, будет определено несколько факторов, которые, как было установлено, способствуют конфликту. После этого будет рассмотрена модель конфликтных процессов в организациях.

Почему в организациях так много конфликтов

Известно, что ряд факторов способствует организационному конфликту при определенных обстоятельствах. Обобщая литературу, Роберт Майлз указывает на несколько конкретных примеров. ⁵ Это следующие:

Взаимозависимости задач. Первый антецедент можно найти в природе взаимозависимостей задач . По сути, чем больше степень взаимозависимости задач между отдельными лицами или группами (то есть чем больше им приходится работать вместе или сотрудничать для достижения цели), тем выше вероятность конфликта, если у субъектов существуют разные ожидания или цели, в отчасти потому, что взаимозависимость затрудняет избежание конфликта. Это происходит отчасти потому, что высокая взаимозависимость задач повышает интенсивность отношений. Таким образом, небольшое разногласие может очень быстро перерасти в большую проблему.

Несоответствия состояния. Вторым фактором является несоответствие статусов вовлеченных сторон. Например, менеджеры во многих организациях имеют прерогативу брать отпуск в течение рабочего дня для выполнения поручений и т. д., в то время как неуправленческий персонал этого не делает. Подумайте о том, как это может повлиять на взгляды не-менеджеров на организационную политику и справедливость.

Неоднозначность юрисдикции. Конфликт также может возникнуть из-за юрисдикционной двусмысленности — ситуаций, когда неясно, кто именно несет ответственность за что-либо. Например, во многих организациях используется процедура отбора сотрудников, при которой кандидаты оцениваются как отделом кадров, так и отделом, в котором кандидат фактически будет работать. Поскольку оба отдела участвуют в процессе найма, что происходит, когда один отдел хочет нанять человека, а другой — нет?

Проблемы со связью. Достаточно сказать, что различные проблемы связи или неясности в процессе коммуникации могут способствовать конфликту. Когда один человек неправильно понимает сообщение или когда информация скрывается, человек часто реагирует разочарованием и гневом.

Зависимость от общего пула ресурсов. Другим ранее обсуждавшимся фактором, способствующим конфликту, является зависимость от общих пулов ресурсов. Всякий раз, когда несколько отделов должны конкурировать за скудные ресурсы, конфликт почти неизбежен. Когда ресурсы ограничены, существует игра с нулевой суммой, в которой кто-то выигрывает, а кто-то неизменно проигрывает.

Отсутствие единых стандартов производительности.

Различия в критериях эффективности и системах вознаграждения создают больше возможностей для организационного конфликта. Это часто происходит из-за отсутствия общих стандартов эффективности среди различных групп внутри одной и той же организации. Например, производственный персонал часто вознаграждается за его эффективность, и этой эффективности способствует долгосрочное производство нескольких продуктов. Отделы продаж, с другой стороны, вознаграждаются за их краткосрочную реакцию на изменения рынка — часто за счет долгосрочной эффективности производства. В таких ситуациях возникает конфликт, поскольку каждое подразделение пытается соответствовать своим собственным критериям эффективности.
Индивидуальные отличия. Наконец, разнообразные индивидуальные различия , такие как личные способности, черты и навыки, могут в немалой степени влиять на характер межличностных отношений. Индивидуальное доминирование, агрессивность, авторитаризм и терпимость к двусмысленности, по-видимому, влияют на то, как человек справляется с потенциальным конфликтом. Действительно, такие характеристики могут определять, будет ли вообще возникать конфликт.

Модель конфликтного процесса
Изучив конкретные факторы, которые, как известно, способствуют конфликту, мы можем задаться вопросом, как возникают конфликты в организациях. Наиболее общепринятая модель конфликтного процесса была разработана Кеннетом Томасом. ⁶ Эта модель, показанная в , Приложение 14.3 , состоит из четырех стадий: (1) фрустрация, (2) концептуализация, (3) поведение и (4) результат.
Стадия 1: Разочарование.
Как мы видели, конфликтные ситуации возникают, когда человек или группа испытывают разочарование в достижении важных целей. Это разочарование может быть вызвано целым рядом факторов, в том числе разногласиями по поводу целей, неспособностью получить продвижение по службе или повышение заработной платы, борьбой за скудные экономические ресурсы, новыми правилами или политикой и так далее. На самом деле, конфликт можно проследить до разочарования практически всем, что волнует группу или отдельного человека.
Этап 2: Концептуализация. На этапе 2, этапе концептуализации модели, стороны конфликта пытаются понять природу проблемы, чего они сами хотят в качестве решения, чего, по их мнению, хотят их противники в качестве решения, и различные стратегии, которые, по их мнению, каждая из сторон может использовать в разрешении конфликта. На самом деле этот этап является этапом решения проблем и разработки стратегии. Например, когда руководство и профсоюз договариваются о трудовом договоре, обе стороны пытаются решить, что является наиболее важным, а что можно выторговать в обмен на эти приоритетные потребности.

Этап 3: Поведение. Третий этап в модели Томаса — фактическое поведение . В результате процесса концептуализации стороны конфликта пытаются реализовать свой режим разрешения, конкурируя или приспосабливаясь в надежде решить проблемы. Главная задача здесь — определить, как лучше действовать стратегически. То есть, какую тактику будет использовать сторона, чтобы попытаться разрешить конфликт? Томас выделил пять способов разрешения конфликтов, как показано на рис.0015 Экспонат 14.3 . Это (1) соперничество, (2) сотрудничество, (3) компромисс, (4) избегание и (5) приспособление. Также на выставке показаны ситуации, которые кажутся наиболее подходящими для каждой стратегии.

Экспонат 14.3 Модель конфликтного процесса Источник: Адаптировано из Кеннета Томаса, «Конфликты и управление конфликтами», в книге доктора медицины Даннетта (редактор), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Нью-Йорк: Wiley, 1976), с. 895. (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)
Выбор подходящего способа разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и целей стороны. Это показано графически в , Приложение 14.4 . В соответствии с этой моделью каждая сторона должна решить, в какой степени она заинтересована в удовлетворении своих собственных интересов, что называется напористостью, и в какой степени она заинтересована в том, чтобы помочь удовлетворить интересы оппонента, что называется сотрудничеством. Напористость может варьироваться от напористой до неуверенной в одном континууме, а готовность к сотрудничеству может варьироваться от отказа от сотрудничества до сотрудничества в другом континууме.

Как только стороны определили желаемый баланс между двумя конкурирующими интересами — сознательно или бессознательно — возникает стратегия разрешения конфликта. Например, если участник переговоров с профсоюзом уверен, что сможет победить в вопросе, который имеет первостепенное значение для членов профсоюза (например, заработная плата), может быть выбран режим прямой конкуренции (см. верхний левый угол , Приложение 14.4 ). С другой стороны, когда профсоюз безразличен к какой-либо проблеме или когда он действительно поддерживает озабоченность руководства (например, безопасность завода), мы ожидаем уступчивости или сотрудничества (в правой части экспоната).

Пять способов разрешения конфликтов
Режимы обработки конфликтов Соответствующие ситуации
Конкурирующие
Когда необходимы быстрые и решительные действия, например, в чрезвычайных ситуациях
По важным вопросам, требующим осуществления непопулярных действий, например, сокращение расходов, соблюдение непопулярных правил, дисциплина
По вопросам, жизненно важным для благосостояния компании, когда вы знаете, что правы
Против людей, которые пользуются неконкурентным поведением
Сотрудничество
При попытке найти интегративное решение, когда оба набора проблем слишком важны, чтобы их можно было скомпрометировать
Когда ваша цель — выучить
При объединении мнений людей с разными точками зрения

При достижении приверженности путем включения проблем в консенсус
При работе с чувствами, которые мешали отношениям
Компрометация
Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциального нарушения более напористых режимов
Когда противники с равной силой преследуют взаимоисключающие цели
При попытке добиться временного урегулирования сложных вопросов
При нахождении целесообразных решений в условиях цейтнота
В качестве резерва, когда сотрудничество или конкуренция не увенчались успехом
Избегание
Когда проблема тривиальна или когда неотложны более важные проблемы
Когда вы не видите возможности удовлетворить свои опасения
Когда потенциальные сбои перевешивают преимущества резолюции
Когда позволяешь людям остыть и восстановить перспективу
Когда сбор информации заменяет немедленное решение
Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно
Когда проблемы кажутся второстепенными или симптомами других проблем
Вместительный
Когда вы обнаружите, что вы неправы, чтобы дать возможность лучшему мнению быть услышанным, научиться и показать свою разумность
Когда вопросы важнее для других, чем ты сам — чтобы удовлетворить других и поддерживать сотрудничество
При создании социальных кредитов для более поздних выпусков
При минимизации проигрыша, когда вы в меньшинстве и проигрываете
Когда гармония и стабильность особенно важны.
Когда позволяешь подчиненным развиваться, учась на ошибках.
Источник: Адаптировано из К. В. Томас, «На пути к многомерным ценностям в обучении: пример конфликтного поведения», Academy of Management Review 2 (1977), таблица 1, с. 487.
Стол 14.1 (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC BY-NC-SA 4.0)
Экспонат 14,4 Подходы к разрешению конфликтов Источник: Адаптировано из Кеннета Томаса, «Конфликты и управление конфликтами», в книге доктора медицины Даннетта (редактор), Handbook of Industrial and Organizational Behavior (Нью-Йорк: Wiley, 1976), с. 900. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY-NC-SA 4.0)
Что интересно в этом процессе, так это предположения, которые люди делают относительно своих собственных режимов по сравнению с их оппонентами. Например, в одном исследовании руководителей было обнаружено, что руководители обычно описывали себя как использующих сотрудничество или компромисс для разрешения конфликта, тогда как те же самые руководители обычно описывали своих оппонентов как использующих почти исключительно конкурентный способ. ⁷ Другими словами, руководители недооценили озабоченность своих оппонентов как бескомпромиссную. В то же время у руководителей были лестные портреты собственной готовности удовлетворить обе стороны в споре.
Этап 4: Результат. Наконец, в результате усилий по разрешению конфликта обе стороны определяют, в какой степени достигнуто удовлетворительное разрешение или результат. Если одна из сторон в конфликте не удовлетворена или удовлетворена лишь частично, семена недовольства посеяны для более позднего конфликта, как показано в предыдущих 9 пунктах.0015 Экспонат 14.2 . Один неразрешенный эпизод конфликта может легко подготовить почву для второго эпизода. Управленческие действия, направленные на достижение быстрого и удовлетворительного решения, жизненно важны; неспособность инициировать такие действия оставляет возможность (точнее, вероятность) того, что вскоре возникнут новые конфликты.
Проверка концепции
Почему в организациях так много конфликтов?
Опишите процесс модели конфликта.
Тема 2: КОНФЛИКТ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ: Факторы и причины конфликтов на рабочем месте (Часть 1)
Конфликты
18 октября 2018 г.
Rédigé by Mr. Patrick Girukwayo et publié depuis Оверблог
O. ВВЕДЕНИЕ
Эта статья является выдержкой из моей докторской диссертации по лидерству и стратегическому планированию, которая была написана во время моего обучения в Атлантическом международном университете (AIU) в 2018 году. Я делюсь ею с учеными и рабочими. сообщества для стимулирования исследовательского настроения.

1. ФАКТОРЫ И ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
В центре внимания исследователей конфликтов не было определение причин конфликтов (Deutsch, 1990; Wall & Callister, 1995). Различные факторы способствуют созданию условий для возникновения конфликта. Диркс и Паркс утверждали, что взаимозависимость участников спора с фактическими или предполагаемыми различиями в целях, ценностях или задачах, которые рассматривают другую сторону как потенциально мешающую достижению этих целей, ценностей или задач, приводит к конфликту на рабочем месте. Диркс и Паркс, 2003). Патнэм и Пул (1987) рассматривал конкуренцию за ресурсы, координацию систем, распределение работы и участие в принятии решений как ключевые факторы конфликтов в организациях.
1.1. Причины конфликтов
Результаты эмпирических исследований позволили понять причины конфликтов на рабочем месте. К ним относятся личностные факторы и структурные факторы.
1.1.1. Личные факторы как источники конфликтов на рабочем месте
Различные исследования показали, что личные факторы являются одними из основных источников конфликтов на рабочем месте. Hotepo, Asokere, Abdul-Azeez и Ajemunigbohun (2010) обнаружили нехватку ресурсов, разные ожидания, конкуренцию, отсутствие сотрудничества, взаимозависимость и проблемы со связью как факторы, вызвавшие конфликты в нигерийской сфере услуг. Филиппинское исследование, также проведенное в банковской сфере Цевендоржем (2008), оценило проблемы с коммуникацией, восприятием, ценностями и культурой как умеренно серьезные источники конфликта.
1.1.2. Конфликтная личность и неправомерное поведение
Личность руководителя работника может в значительной степени способствовать возникновению напряженности и конфликтов на рабочем месте. К ним относятся навыки и способности, личностные конфликты, восприятие, разнообразие и личные проблемы.
Неправомерные действия руководителей или сотрудников : Неправомерные действия руководителей, руководителей, менеджеров и сотрудников могут способствовать ухудшению атмосферы на рабочем месте. Например, домогательства, несправедливость, произвольные и неэтичные решения, прогулы, лень, небрежность, более неорганизованные и безответственные люди и т. д. В этой категории могут быть некоторые личностные конфликты.
На рабочем месте очень часто возникают личностные конфликты. Одной из сложных черт личности является резкость. Такие люди часто трудолюбивы и ориентированы на достижения, но критичны и нечувствительны к чувствам других. Другими чертами личности, которые могут способствовать конфликту, являются лень и сплетни. Конфликт личности также может быть следствием различий в личности, установках и убеждениях. Некоторые люди просто не ладят друг с другом, или смотрят на вещи по-разному, или просто по-разному воспринимают ситуации (Whetten & Cameron, 2012)
Источником конфликтов между сотрудниками могут быть различия в возрасте, культурном происхождении, этике и ценностях. Например, у давно работающего сотрудника, который чувствует себя лояльным к организации, может возникнуть конфликт с молодым новичком, который рассматривает организацию как ступеньку в своей будущей карьере (Whetten & Cameron, 2012).
Навыки и способности: Члены отделов или рабочих групп имеют разные уровни навыков и способностей. Например, конфликт может возникнуть, когда сотрудник с хорошим опытом должен работать с новичком, у которого недостаточно практических знаний.

Личные проблемы: Когда люди приносят свои личные проблемы на работу, их уровень производительности снижается. Замечено, что сотрудники с плохим настроением и проблемами могут больше спорить с коллегами (Whetten & Cameron, 2012). Одной из основных причин личных проблем может быть вопрос сохранения баланса между работой и жизнью. Важная тенденция обсуждалась в уникальном 25-летнем исследовании ценностей в Соединенных Штатах: «сотрудники стали менее убеждены в том, что работа должна быть важной частью их жизни или что упорный труд делает человека лучше.

Дискриминация : В организациях много конфликтов, связанных с дискриминацией. Термин «дискриминация» означает группы «меньшинств», к которым относятся: этнические меньшинства, люди с ограниченными возможностями, религиозные меньшинства, гомосексуалы, пожилые люди и женщины. Все эти группы подвержены предрассудкам. Эти группы подвергаются дискриминации в повседневной жизни и на работе. Термин «предубеждение» можно обозначить как иррационально неблагоприятное отношение к членам другой группы. Предубеждение, распространенное в организации, выражается в дискриминации. Дискриминация снижает шансы на получение работы, равный заработок и продвижение по службе (Гирдхэм, 19 лет).99). Некоторые виды дискриминации включают в себя прямую и косвенную дискриминацию, домогательство, виктимизацию, личные проблемы и т. д.

Личная предвзятость основывать суждение на личных чувствах (субъективных) по отношению к тому, что они оценивают, и сделать процесс более субъективным. В обычном процессе критерии оценки присуждают баллы каждому элементу до его выполнения, чтобы оценщики могли выставлять баллы по согласованию с сотрудником. Там, где оценки не выставляются до выполнения работы, у оценщика развивается тенденция выставлять оценки на основе личных чувств и вызывать конфликты из-за неудовлетворенности со стороны оцениваемого сотрудника (Angelina Muganza, 2014).
1.1.3. Низкий или плохой стиль общения
Конфликт тесно связан с общением. Хокер и Уилмот (1985) говорят, что «общение является центральным элементом любого межличностного конфликта». Согласно этим исследователям, общение и конфликт связаны тремя способами:
Коммуникативное поведение часто создает конфликт.
Поведение при общении отражает конфликт.
Коммуникация является средством продуктивного или деструктивного управления конфликтом (Флитвуд, 1987).
Коммуникационные барьеры могут быть результатом различий в стилях речи, стилях письма и стилях невербального общения. Плохая коммуникация основана на неправильном восприятии и непонимании среди сотрудников и в результате может привести к затяжному конфликту. Некоторыми из барьеров продуктивного общения могут быть кросс-гендерные и кросс-культурные различия сотрудников. В этом случае у людей есть различия в способах самовыражения и в том, как они могут интерпретировать общение с другими (Виктор, 2012). Наиболее важными барьерами для общения являются: фильтрация, избирательное восприятие, информационная перегрузка, эмоции, язык, коммуникативные опасения (беспокойство при устном или письменном общении или в обоих случаях) и т. д. Например, для коммуникативных опасений некоторые люди предпочитают использовать факсы и сообщения. , даже если телефонный звонок будет не только быстрее, но и уместнее. В этом случае сильно страдает процесс коммуникации и снижается эффективность организации. В этом случае может возникнуть конфликтная ситуация (Роббинс, 19 лет).96).
1.1.4. Структурные факторы конфликтов на рабочем месте
Структурные факторы конфликтов на рабочем месте имеют различные структурные факторы. К ним относятся: специализация; общие ресурсы, различия в целях, взаимозависимость, властные отношения, роли и ожидания, юрисдикционная неопределенность.
Специализация: Сотрудники стремятся стать специалистами в своей работе или получить общие знания по многим задачам. Если большинство сотрудников в организации являются специалистами, это может привести к конфликтам, потому что они мало знают о должностных обязанностях друг друга. Например, продавец в мастерской по ремонту фотоаппаратов может сказать, что фотоаппарат можно отремонтировать за час, хотя ремонт займет неделю. Поскольку администратор мало что знает о работе техника, она не должна указывать нереальные сроки, когда камера будет готова. Такая ситуация может привести к конфликту между администратором и техническим специалистом (skiemman.is/ru/category/view).

Общие ресурсы: Во многих рабочих ситуациях мы должны совместно использовать ресурсы. Чем меньше ресурсов в организации, тем больше вероятность возникновения конфликтной ситуации. Дефицит ресурсов приводит к конфликту, потому что каждый человек, нуждающийся в одних и тех же ресурсах, обязательно подрывает других, которые преследуют свои собственные цели. Ограниченные ресурсы могут включать деньги, материалы, людей или информацию. Например, софтверная компания из Редмонда, штат Вашингтон, может доминировать на нескольких рынках, но ее сотрудники по-прежнему расходятся во мнениях по поводу ограниченных ресурсов (Mcshare & Glinow, 2008). Портновская поддержка компьютерного времени может способствовать конфликту. Учитывая компанию, которая устанавливает новый компьютер для административных и исследовательских целей, во-первых, есть много компьютерного времени и места для обоих целей. Однако по мере того, как обе фракции все больше и больше используют компьютер, доступ становится проблемой, и в этот момент может вспыхнуть конфликт.

Различия целей: Очень часто вероятность конфликта существенно возрастает, когда у подразделений организации разные или несовместимые цели. Например, цель продавца компьютеров — как можно быстрее продать как можно больше компьютеров. Однако производственное предприятие может быть не в состоянии выполнить обещания продавца. В этом случае может возникнуть конфликт, так как у двух людей разные цели (skemman.is/ru/category/view).

Взаимозависимость: Вероятность конфликта обычно возрастает с увеличением уровня взаимозависимости задач. Когда человек должен зависеть от кого-то еще, чтобы выполнить свою задачу, становится легче обвинить коллегу, когда что-то идет не так. Как правило, взаимозависимость существует, когда члены команды должны быть заинтересованы в процессе работы и получать результаты, которые зависят от результатов работы других (skemman.is/ru/category/view).

Взаимоотношения с властями : Во многих компаниях между менеджерами и сотрудниками существует внутреннее напряжение, потому что большинство людей не любят, когда им говорят, что они должны делать. Во многих организациях менеджеры имеют привилегии (гибкий график, бесплатные личные междугородние звонки и более длительные перерывы). Замечено, что очень строгие руководители часто конфликтуют со своими подчиненными. Иногда люди пытаются вступить в конфликт, чтобы повысить свою власть или статус в организации (skemman.is/em/category/view).

Роли и ожидания: Роль — это поведение, ожидаемое от сотрудника. Каждый сотрудник имеет одну или несколько ролей в организации. Эти роли включают такие элементы, как название должности, описание обязанностей и соглашение между сотрудником и организацией. Конфликт менеджер-подчиненный может возникнуть, когда роль подчиненного четко не определена, и каждая сторона по-разному понимает эту роль (Whitlam & Cameron, 2012).

Неоднозначность юрисдикции: Когда границы ответственности в организации неясны, возникает неясность юрисдикции. Сотрудники склонны перекладывать нежелательные обязанности на другого человека, если обязанности четко не указаны (skemman. is/en/category/view). Неоднозначные цели, юрисдикции или критерии эффективности могут привести к конфликту. При такой двусмысленности нарушаются формальные и неформальные правила, регулирующие взаимодействие. Неоднозначные юрисдикции часто обнаруживаются при введении новых программ. Это частое явление в университетах. Неоднозначные критерии эффективности являются частой причиной конфликтов между начальниками и подчиненными.
3. О ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ТЕМАХ ОТ АВТОРА
Примечания: Если вы хотите процитировать эту статью, напишите: GIRUKWAYO P., «Влияние эффективного руководства конфликтами на рабочем месте, Докторская диссертация, AIU, 2018 ». Затем вы добавите ссылку.
Примечание (другой аналогичный отрывок из диссертации):
Часть 1 вы найдете по адресу:
http://www.humanitaire-leadership-management-conflit.com/2018/10/subject-1 -workplace-conflict-classification-according-to-the-source-of-conflict-part-1. html
Вы увидите часть 2 ^и по адресу:
http://www.humanitaire-leadership-management-conflit.com/2018/10/subject-workplace-conflict-classification-based-on-level-of -analysis-and-relationship-part-2.html
И вы увидите часть 3 ^rd по адресу:
http://www.humanitaire-leadership-management-conflit.com/2018/10/subject- Work-conflict-classification-based-on-tasks-the-impact-and-visibility-of-conflicts-part-3.html
Вторая тема о факторах конфликтов (Часть 1) по адресу:
http://www.humanitaire-leadership-management-conflit.com/2018/10/subject-2-workplace-conflict-factors-and-causes-of-workplace-conflicts-part-1.html
Второй тема о факторах конфликтов (Часть 2) по телефону:
http://www.humanitaire-leadership-management-conflit.com/2018/10/subject-2-workplace-conflict-effects-of-conflicts-at-workplace -part-2.html
4. ССЫЛКИ И ДРУГИЕ ИСТОЧНИКИ
Acas, (2009). Управление конфликтами на рабочем месте, см. на сайте www. Acas.org.uk
Афзалур, Р. (1984). Управление конфликтами в организации, третье издание, США, Библиотека Конгресса.
Аканджи, И. (2005). Перспективы управления конфликтами на рабочем месте и новые подходы в двадцать первом веке. В Альберте И. О. (ред.), Взгляд на мир и конфликты в Африке: очерки в честь генерала Абдусалама Абубакара, Ибадан: John Arches Publishers.
Альпер С., Тьосволд Д. и Лоу К.С. (2000), «Управление конфликтами, эффективность и производительность в израильской больнице. УЧР на основе фактических данных: Глобальный форум эмпирических исследований 3:1, 81-102.
Амасон, AC (1996), Различение влияния функциональных и дисфункциональных конфликтов на стратегии принятия решений: разрешение парадокса для групп высшего руководства. Журнал Академии управления, 39, 123–148.
Амасон, AC. (1996). Различение влияния функциональных и дисфункциональных конфликтов на принятие стратегических решений: разрешение парадокса для команд высшего руководства. Academy of Management Journal, 39, 123–248
Амасон, Аллен К. и Швайгер, Дэвид М. (1997). Влияние конфликта на эффективность принятия стратегических и организационных решений. Использование конфликтов в организациях, 101.
Анджелина Муганза, «Причины и последствия конфликтов на рабочем месте», Комиссия по государственной службе, Комиссия по государственной службе, Кигали, май 2014 г.
Аула, П., и Сиира, К. (2010) . Организационные коммуникации и управление конфликтами
Азамоса О. (2004). Промышленный конфликт в нигерийских университетах. Дело профсоюза академического персонала о забастовке преподавателей университета в декабре 2002 г. – июле 2003 г. Кафедра социологии, антропологии и прикладных социальных наук, Британский университет. Получено с http://ww.ajbms.com/articlepdf010506pdf
Барки, Х., и Хартвик, Дж. (2004). Концептуализация конструкта межличностного конфликта. International Journal of Conflict Management, 15(3), 216–244
Барки, Х. и Хартвик, Дж. (2003), «Переосмысление межличностного конфликта», Cahiers du GreSI, Vol. 3
Барки, Хахартвик, Дж. (2004). Концептуализация конструкта межличностного конфликта. Международный журнал управления конфликтами 15 (3), 216 244.
Барки, Анри, и Хартвик, Джон. (2001). Межличностный конфликт и его управление при разработке информационных систем. Mis Quarterly, 25
Бартоломе, А. (2012). Каковы причины конфликта между франчайзером и франчайзи? Предприниматель Филиппин: шесть вопросов, которые могут вызвать конфликт между франчайзером и франчайзи. Получено с http://www.entrepreneur.com.ph/franchising/what-are-the-causes-of-conflict-between-a-franchisor-and-a-franchisee .
Борисов Д. и Виктор Д.А. (1998). Управление конфликтами: подход, основанный на навыках общения. Needham Heights: Allyn & Bacon, компания Viacom. стр. 78-80.
Борисов Д. и Виктор Д.А. (1998). Управление конфликтами: подход, основанный на навыках общения. Needham Heights: Allyn & Bacon, компания Viacom. стр. 78-80.
Дойч, М. (1949). Теория сотрудничества и конкуренции. Human Relations, 2, 129–152
Evans B. Types of Conflict – Four Classifications, 2013. [Онлайн] Доступно на http://www.typesofconflict.org/types-of-conflict/ (30 декабря 2014 г.).
Фаджана С. и Шадаре О. (2012 г., январь). Отношения на рабочем месте, социальный диалог и политическая среда в Нигерии. Международный журнал делового администрирования, 3(1), 75-83. http://dx.doi.org/10.5430/ijba.v3n1p75
Генри, О. (2009). Организационный конфликт и его влияние на организационную деятельность. Исследовательский журнал управления бизнесом, 2 (1), 16–24. http://dx.doi.org/10.3923/rjbm.2009.16.24 Хотепо, О., Асокере, А. Абдул-Азиз, И., и Аджемуигболохун, С. (2010). Эмпирическое исследование влияния конфликта на организационную деятельность в Нигерии. Деловой и экономический журнал, 15, 1.
Хотепо, О., Асокере, А. Абдул-Азиз, И., и Аджемуигболохун, С. (2010). Эмпирическое исследование влияния конфликта на организационную деятельность в Нигерии. Деловой и экономический журнал, 15, 1
Джен, К.А. (1995). Мультиметодическое исследование преимуществ внутригрупповых конфликтов
Казимото П. Анализ управления конфликтами и лидерства для организационных изменений. Международный журнал исследований в области социальных наук. 2013; 3(1):17.
Казимото, П. (2013). Анализ управления конфликтами и лидерства для организационных изменений. Международный журнал исследований в области социальных наук
Казимото, П. (2013). Анализ управления конфликтами и лидерства для организационных изменений. Международный журнал исследований в области социальных наук, 3(1), 16-25.
Килманн, Томас. Инструмент конфликтного режима. Перевод Джейн Трейнер, Acme, Inc. Пало-Альто, Consulting Psychologists Press (CPP), CA: (800)624-1765, 1977.
Обершалл А. Теория конфликта, К.Т. Лейхт и Дж. К. Джеркинс (ред.), Справочник по политике: государство и общество в глобальной перспективе, LLC. п. -179, 2010.
Пандей, Дж. , и Сингх, П. (1987). Влияние макиавеллизма, усиления других и позиции власти на аффект, чувство власти и оценку заискивания. Журнал психологии, 123 (3), 287–300.
Пол М. Что такое управление конфликтами? — Definition, Styles & Strategies, 2010. [Онлайн] Доступно по адресу http://study.com/academy/lesson/what-is-conflict-management-definition-styles-strategies.html (5 ноября 2014 г.)
Rahim, М. (2002). К теории управления организационным конфликтом. Международный журнал по управлению конфликтами, 13(3), 206–235. http://dx.doi.org/10.1108/eb022874
Рахим, Массачусетс (1986). Референтные роли и стили разрешения межличностных конфликтов. Журнал социальной психологии. Том. 125, 79-86.
Рахим, Массачусетс (1983). Мера стилей разрешения межличностных конфликтов Журнал Академии управления, Vol. 2б: 368-376.
Рахим, Массачусетс, и Магнер, Н.Р. (1995). Подтверждающий факторный анализ стилей разрешения межличностных конфликтов: факторная модель первого порядка и ее неизменность в группах. Журнал прикладной психологии, 80, 122–132. дои: 10.1037/0021-9010.80.1.122.
Рахим, Массачусетс. (1992). Управление конфликтами в организациях (2-е изд.). Вестпорт, Коннектикут: Прегер.
Рикрсмит Э. 75 причин конфликта, первый трек, intuit Inc, 2010. [Онлайн] Доступно по адресу http://quickbase.intuit.com/blog/2010/08/10/75-reasons-for-conflict/ #comments (14 апреля 2013 г.).
Суинтон, Линдси. (2008). Управление конфликтами на рабочем месте: стратегия успешного разрешения. Получено, 5, 12.
Томас, К. (1976). Конфликт и управление конфликтами. Справочник по промышленной и организационной психологии. Нью-Йорк, США: Джон Уайли и сын. Инк
Томас, Кеннет В. (1992). Конфликты и управление конфликтами: размышления и обновления. Журнал организационного поведения, 13 (3), 265-274.
Tjosvold, et al (1992). Управление конфликтами между отделами по обслуживанию клиентов. Человеческие отношения 45 (10), 1035-1054.
Цевендорж, О. (2008).
No related posts.