Пример сотрудничество: пример сотрудничества — Школьные Знания.com

Содержание

Российско-китайские отношения представляют собой пример взаимовыгодного сотрудничества крупных государств — посол России в Китае

Пекин, 27 мая /Синьхуа/ — Российско-китайские отношения представляют собой пример партнерского, взаимовыгодного, добрососедского сотрудничества двух крупных государств. Об этом заявил посол России в Китае Андрей Денисов в интервью корр. агентства Синьхуа.

Комментируя итоги недавно завершившего визита президента России Владимира Путина в Китай, А. Денисов напомнил, что стороны подписали более 50 документов. «Такого еще не было в истории наших отношений: мы подписывали в ходе визитов на высшем уровне 20-30 документов. Но я хотел бы сказать, что для нас важно даже не количество, а скорее качество», — подчеркнул российский дипломат.

Среди подписанных документов есть совместное заявление и документы социального и гуманитарного планов, связанных с сотрудничеством, в том числе, в сфере высшего образования.

Большинство документов касаются экономического и коммерческого сотрудничества. Среди них — документы о сотрудничестве между регионами. Один из них — Меморандум о взаимопонимании между регионами Приволжского федерального округа Российской Федерации и среднего и верхнего течения реки Янцзы Китайской Народной Республики по вопросам развития торгово-экономического и гуманитарного сотрудничества. «Это не приграничные районы, это глубинные районы Китая и России. То, что сотрудничество втягивается в эти регионы, нас очень радует», — отметил А. Денисов.

Касаясь областей-соседей — провинций северо-восточного Китая и областей российского Дальнего Востока, — А. Денисов напомнил, что речь шла о транспортной коммуникации, строительстве мостов.

По его мнению, «главный экономический итог визита — это подписание сделки века — контракта о крупной поставке природного газа в Китай». «Мы работали над этим контрактом почти десять лет. Стороны нашли сугубо экономический выход на взаимоприемлемый результат», — сказал он.

«Этот контракт имеет огромное значение для Китая и России, — объяснил А. Денисов. — Китай тем самым получает надежный, гарантированный, стабильный, долгосрочный, экономически рациональный источник снабжения передового топлива, необходимого для развития экономики Китая». Кроме того, увеличение доли природного газ в топливном балансе Китая помогает проще решать экологические проблемы в стране.

По его словам, «Россия, в свою очередь, получает стабильный, долгосрочный и надежный рынок сбыта своего сырья. И может соответствующим образом планировать капиталовложения, инвестиции в развитие газовых отраслей, строительство трубопроводов».

Вместе с визитом в Шанхае состоялся саммит Совещания по взаимодействию и мерам доверия в Азии. На саммите с речью выступили председатель КНР Си Цзиньпин и президент РФ В.В. Путин. «Идеи о создании коллективных основ обеспечения мира и безопасности в Азиатско-тихоокеанском регионе, с которыми выступил Си Цзиньпин, полностью соответствуют российскому видению того, как обеспечить безопасность в регионе», — заявил А. Денисов.

«Хотелось бы обратить внимание на то, что китайско-российские отношения сегодня — это пример истинно партнерского, взаимовыгодного, добрососедского сотрудничества двух крупных государств», — сказал российский посол, подчеркнув, что это модель отношений крупных государств в современном мире и она не нуждается какого-либо оформления союза.

«Мы приглашаем другие страны мира следовать нашему примеру и строить отношения на тех же самых принципах. Тогда мир и безопасность в Азии и во всем мире будут значительно прочнее, чем сегодня», — констатировал он. -0-

 

Поделиться      ВКонтакте       Facebook       Twitter

 

Китай и Бразилия сообща создают пример сотрудничества государств с формирующимися рынками_Russian.news.cn

21 мая в в Рио-де-Жанейро Ли Кэцян осмотрел китайский поезд бразильского метрополитена и подчеркнул необходимость укрепления двустороннего взаимовыгодного сотрудничества.

Рио-де-Жанейро, 21 мая /Синьхуа/ — Премьер Госсовета КНР Ли Кэцян 18-21 мая нанес официальный визит в Бразилию. Следует отметить, что менее чем за год, как председатель, так и премьер госсовета КНР поочередно посетили Бразилию. Китай и Бразилия, являющиеся крупнейшими развивающимися странами в восточном и западном полушариях, активизируют взаимные контакты и прилагают совместные усилия для создания образца сотрудничества среди стран с формирующимися рынками.

В последние 15 лет китайско-бразильские отношения стремительно развивались. Объем двусторонней торговли возрос с 2 млрд долларов в 2000 году до 90,3 млрд долларов в 2013 году. В 2014 году под влиянием перемен в международной экономической ситуации товарооборот незначительно сократился, однако Китай по-прежнему является крупнейшим торговым партнером Бразилии, главным импортером бразильских товаров и крупным экспортером собственной продукции в эту латиноамериканскую страну. В свою очередь, Бразилия уже стала десятым по величине торговым партнером Китая и крупнейшим торговым партнером КНР в Латинской Америке.

Китайско-бразильское сотрудничество уже вступило в новый этап развития. В ходе визита Ли Кэцяна в Бразилию стороны подписали 35 документов по сотрудничеству в областях наращивания производственных мощностей и строительства инфраструктуры, а также в финансовой, авиационной, сельскохозяйственной, телекоммуникационной и научно-технической сферах и области новых видов энергии. Президент Бразилии Дилма Роуссефф указала, что визит китайского премьера свидетельствует, что китайско-бразильское всеобъемлющее стратегическое партнерство вступает в новый исторический этап.

Подписание ряда соглашений будет содействовать развитию бразильской инфраструктуры, способствовать реструктуризации ее экономики, сокращению зависимости от импорта товаров массового потребления и привлечению еще большего количества иностранных инвестиций, в которых страна остро нуждается для развития собственной экономики. На фоне слабых темпов восстановления мировой экономики и увеличения риска замедления темпов развития, в модели китайско-бразильского сотрудничества совершается переход от торгового сотрудничества к инвестиционному сотрудничеству и взаимодействию в области производственных мощностей, что вдохнет новую движущую силу в реформы и реструктуризацию экономики двух стран.

Китай и Бразилия также могут стать примером взаимодополняющего сотрудничества в области наращивания производственных мощностей. В ходе визита Ли Кэцян осмотрел поезд китайского производства в метрополитене Рио-де-Жанейро,поднялся на борт парома «Сахарная голова» китайского производства и посетил выставку китайского оборудования.Все эти проекты являются конкретным проявлением двустороннего сотрудничества в области производственных мощностей и производства оборудования.

Трансформация и повышение уровня китайско-бразильского взаимовыгодного сотрудничества всемерно содействует трансформации китайско-латиноамериканской торговли и повышению уровня двустороннего сотрудничества.Рабочая группа Китай-Бразилия-Перу начала работу по изучению возможности строительства железных дорог вдоль побережья Тихого и Атлантического океанов.Строительство этих дорог позволит устранить географические барьеры в торговле между Южноамериканским общим рынком и Тихоокеанским альянсом и придаст импульс процессу интеграции Латинской Америки.

Чтобы вывести мировую экономику из текущего тяжелого положения миру необходимы прорывы. Несущая общую выгоду инициатива об укреплении сотрудничества в области наращивания производственных мощностей, находит активный отклик у латиноамериканской стороны. Выступая на церемонии закрытия китайско-бразильского торгово-промышленного саммита Ли Кэцян предложил новую модель китайско-латиноамериканского сотрудничества в сфере производственных мощностей, выдвинув программу по перспективному развитию двустороннего сотрудничества в этой области.

На сегодняшний день, китайско-бразильские отношения уже вышли за двусторонние рамки и приобрели глобальное влияние. Усилия Китая и Бразилии по содействию диверсификации торговли и обменам в научно-технической и культурной областях, а также стратегическое взаимодействие двух стран в ООН, «Группе 20», БРИКС, странах BASIC /Китай, Индия, Бразилия и ЮАР/ и других многосторонних рамках призваны создать образец сотрудничества между Китаем и другими латиноамериканскими странами, а также показать пример взаимодействия экономических субъектов с формирующимися рынками.

Начальник Бразильского института по исследованию Китая и Азиатско-Тихоокеанского региона Серджио Кабурал заявил, что вступление китайско-бразильского сотрудничества в новый этап развития способствует укреплению обменов между латиноамериканскими государствами, содействует реализации инициативы о региональной интеграции а также стимулирует развитие механизма глобального управления в позитивном ключе.

После посещения Бразилии Ли Кэцян также нанесет официальные визиты в Колумбию, Перу и Чили. Его первая после вступления на пост главы китайского правительства латиноамериканская поездка станет мощной движущей силой повышения уровня китайско-латиноамериканского сотрудничества и создаст новую обстановку для развития двусторонних отношений. —0—

Ольга Ковитиди: «Россия и Греция демонстрируют всему миру пример вековой дружбы и сотрудничества» | Правительство Республики Крым

В Москве проходит общественно-политического форум гражданских обществ России и Греции, приуроченный к проведению Перекрестного года двух стран.

Председатель подкомитета по международному военно-политическому сотрудничеству Комитета Совета Федерации по обороне и безопасности Ольга Ковитиди, участвуя в форуме, отметила геополитическое значение Перекрестного года для развития двусторонних отношений обеих стран.

Комментарий сенатора Ольги Ковитиди

Дружба России и Греции – это измеряемое веками военно-политическое, экономическое, гуманитарное, и культурное сотрудничество, начало которому было положено во времена борьбы Греции за свою независимость. Эффективный опыт российско-греческих международных взаимоотношений, несомненно, может быть полезен в применении, в том числе странами Европы. 

Перекрестный год стал прекрасной возможностью укрепить сотрудничество двух стран и дружбу наших народов. 

Актуальность сотрудничества наших стран в условиях краха системы однополярного мира, масштабного экономического и политического кризиса очевидна. 

Греция оказалась потенциально проблемной зоной как в экономическом, так и в геополитическом плане, с учётом миграционных потоков, блока перманентных проблем во взаимоотношениях с Турцией, а также близости к воюющей Сирии, Ближнему Востоку, который вновь доказывает свое доминирование в политической «кухне» мира. Все это приводит к закономерному сближению интересов Греции и России, которая уверенно обретает союзников в преодолении санкционной политики Запада. 
Рецептом разрешения проблем является развитие экономических связей, прежде всего в энергетической и коммуникационной сферах, портовой деятельности, экспорте-импорте традиционных продуктов производства как в области сельского хозяйства, так и промышленности, а также в развитии туризма.

У России с Грецией имеется хороший опыт взаимодействия в оборонной сфере, чему не мешает членство Греции в Североатлантическом альянсе. Россией в свое время были поставлены греческим ВМС уникальные десантные корабли на воздушной подушке, построенные на нашем, крымском феодосийском заводе «Море». Задачи противовоздушной обороны помогают решать поставленные РФ уникальные зенитно-ракетные комплексы С-300. Россией и Грецией накоплен богатый опыт сотрудничества и в других областях, в том числе в области судоремонта и кораблестроения. Всё это свидетельствует о прочности наших связей, глубине взаимного доверия, а также служит надежной основой, позволяющей нам решать задачи обеспечения обороны и безопасности, борьбы с международным терроризмом. Ведь именно это направление международного сотрудничества приобретает сегодня особую актуальность.

Архангельская область и Норвегия – пример долгосрочного сотрудничества · Новости Архангельска и Архангельской области. Сетевое издание DVINANEWS

С рядом норвежских регионов Архангельская область успешно взаимодействует уже несколько десятилетий, реализуются соглашения о сотрудничестве в торгово-экономической и гуманитарной сферах, а также в рамках побратимских связей городов. Пример такого плодотворного и взаимовыгодного сотрудничества нужно укреплять и развивать.

Об этом в ходе встречи договорились первый заместитель губернатора Архангельской области – руководитель администрации и правительства региона Ваге Петросян и Генеральный консул Королевства Норвегия в Мурманске Астрид Нэрум.

Участники встречи отметили многолетние дружественные отношения, сложившиеся между Архангельской областью и губерниями Тромс, Финнмарк и Нурланд, что позволяет территориям успешно решать различные вопросы. Сотрудничество Поморья с административно-территориальными образованиями Северной Норвегии развивается как по линии региональных органов власти и организаций, так и в рамках деятельности рабочих органов и структур Баренцева/Евроарктического региона.

— Наиболее активно международные связи с норвежскими регионами развиваются в сферах культуры, образования, здравоохранения, прибрежного рыболовства, – сказал Ваге Петросян. – Делегации из Норвегии традиционно принимают участие в деловой программе ежегодной Маргаритинской ярмарки. На муниципальном уровне заключены и реализуются восемь договоров о побратимских связях.

Вице-губернатор отметил, что в настоящее время в связи с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой многие международные мероприятия реализуются в онлайн-формате, однако это не препятствует общению и дальнейшей совместной работе. В частности, в сентябре этого года запланировано проведение V Российско-норвежской поморской конференции по рыболовству, основной темой которой станет прибрежное рыболовство и освоение морских биоресурсов.

Астрид Нэрум поблагодарила Ваге Петросяна за встречу и приветствие, выразив надежду на разработку новых проектов. В Архангельске Генеральный консул Королевства Норвегия уже посетила Северный морской музей и Северный (Арктический) федеральный университет, отметив очень хорошую базу для будущего сотрудничества.

Также госпожа Нэрум поделилась впечатлениями об Архангельске, который посещает в третий раз.

— Приятно, что город меняется в лучшую сторону, восхищает его динамичное развитие, – сказала консул. – Сегодня Архангельск выглядит как современный развивающийся областной центр.

В завершение встречи стороны обсудили ряд вопросов, касающихся общих проблем северных территорий, и наметили планы на будущее сотрудничество, в частности в сфере туризма.

Администрация Губернатора и Правительства Архангельской области

Сотрудничество РФ и Белоруссии – пример для стран постсоветского пространства

Новые форматы экономической интеграции должны стать примером для стран постсоветского пространства. Об этом заявил политолог Дмитрий Евстафьев, комментируя итоги встречи в Москве президентов России и Белоруссии.

«В данном случае мы имеем дело с экономической интеграцией, но она выходит за рамки того понимания экономики. Это большой пример для других стран постсоветского пространства, как можно, не выходя за форматы экономической интеграции, продвигаться дальше в теме беспошлинной торговли», – заявил политолог Дмитрий Евстафьев в программе «Вечер с Владимиром Путиным».

Так он прокомментировал переговоры президентов России и Белоруссии Владимира Путина и Александра Лукашенко. В ходе беседы лидеры согласовали все 28 программ по созданию Союзного государства.

«Это самый большой шаг в области построения реальных основ Союзного государства за 15 лет. И по времени он не случаен», – отметил эксперт.

По его словам, начинается институционализация новых форматов, которые считались невозможными. Он уверен, что сейчас подтянутся и другие российские партнеры по постсоветскому пространству, если увидят реальные последствия.

— С такой ценой на газ? Я представляю, какая истерика сейчас на Украине. Если европейская цена 700, а здесь – 128,5 и такой останется. Это иной экономический базис, – добавил ведущий программы Владимир Соловьев.

«Вопрос в том, насколько была великая цена для белорусской элиты и руководства с точки зрения политического сознания, потому что Белоруссия стояла на грани распада государственности той общности, которая существовала, – продолжил Дмитрий Евстафьев. – Роль личности в истории нужно признать».

— Президентов, которые садятся в набитый деньгами вертолет и улетают – мы видели; президентов, которые вдруг находят друзей в Ростове – тоже видели, а президента, который берет своего сына и готов если надо, умереть, но никого не бросить… это характер, как бы вы к человеку ни относились, – отметил Владимир Соловьев.

«Это так, особенно когда мы будем говорить о предоставлении услуг по безопасности нашим среднеазиатским партнерам, – подчеркнул Дмитрий Евстафьев. – Главное, чтобы элиты постсоветских пространств дозревали до новых форматов интеграции побыстрее и не проходя через такие стрессовые моменты».

Сотрудничество с учебными и научными учреждениями \ Консультант Плюс

Работа на перспективу — один из основных принципов деятельности компании «Консультант Плюс». Реализация широкомасштабной программы информационной поддержки российского образования и российских ученых — лишнее тому подтверждение. В рамках данной программы осуществляется сотрудничество Сети КонсультантПлюс более чем с 1500 учебных и научных заведений по всей России.

Благодаря льготному доступу к информационным ресурсам Сети КонсультантПлюс реальную возможность работать со всем массивом законодательства получили как студенты и преподаватели учебных заведений, так и ведущие ученые страны.

В числе учебных заведений, с которыми сегодня осуществляется полномасштабное сотрудничество, такие известные вузы, как Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Правительстве РФ, Дипломатическая академия МИД РФ, Финансовый университет при Правительстве РФ, Санкт-Петербургский, Воронежский, Омский, Ростовский государственные университеты и многие другие учебные заведения.

В рамках программы поддержки образования проводится обучение преподавателей работе с системами и обеспечение их методическими разработками, позволяющими наладить преподавание разделов информатики, связанных с правовыми компьютерными системами.

Учебник «Введение в правовую информатику. Справочные правовые системы КонсультантПлюс»

В 1999 г. компания «КонсультантПлюс» выпустила учебник «Введение в правовую информатику. Справочные правовые системы КонсультантПлюс». В 2009 г. вышло новое издание. В учебнике рассмотрены все источники правовой информации, и особое внимание уделяется роли и перспективам развития справочных правовых систем. Специальная глава посвящена общим сведениям из области права, знание которых необходимо для полноценной работы с правовой информацией. На примере системы КонсультантПлюс подробно освещены основные параметры и возможности справочных правовых систем, преимущества их использования. Издание предназначено для студентов, обучающихся по юридическим, финансовым и экономическим специальностям, а также для всех, кто интересуется вопросами использования справочных правовых систем. Учебник рекомендован Учебно-методическим объединением по юридическому образованию высших учебных заведений для студентов ВУЗов, обучающихся по направлению «Юриспруденция» и специальности «Юриспруденция».

Тренинго-тестирующая система (ТТС)

В 2003 году компания выпустила первую версию электронного учебно-методического материала — «Тренинго-тестирующую систему» (ТТС), предназначенную для обучения, а также закрепления и контроля знаний по основам правовой информатики. ТТС представляет собой сборник тестовых заданий по учебному курсу «Введение в правовую информатику. Справочная правовая система КонсультантПлюс». Основной целевой аудиторией данного учебно-методического материала являются студенты и преподаватели вузов. Система также используется региональными информационными центрами при обучении пользователей систем КонсультантПлюс.

В настоящее время подготовлена новая версия Тренинго-тестирующей системы. В нее вошли тестовые задания, отражающие свойства системы КонсультантПлюс.

Отдельным комплектом подготовлен специальный режим для лиц, проводящих занятия по работе со справочными правовыми системами и тестирование с помощью ТТС. Этот режим называется «Преподаватель». Он позволяет создавать собственные банки тестовых заданий, индивидуально отбирая задания из общего банка ТТС. Теперь появилась возможность проводить тестирование с помощью заданий, отобранных преподавателем, также сохранена возможность работы в ТТС со стандартными настройками (полным банком заданий, с режимами «Самоподготовка» и «Тестирование»). Система оснащена подробным руководством по работе.

Для распаковки полученного архива используйте программу UnRAR
(пример использования: unrar x <файл архива>).

Скачать:

Тренинго-тестирующая система (общего использования). Версия от 14 января 2019 г.:

Тренинго-тестирующая система (с режимом «Преподаватель»). Версия от 14 января 2019 г.:

Сборник примеров по работе с системой КонсультантПлюс

Сборник примеров по работе с системой КонсультантПлюс представляет собой электронную базу данных в оболочке КонсультантПлюс (интернет-версия), которая содержит обновляемый набор заданий для изучения возможностей cистемы КонсультантПлюс.

Сборник примеров адресован широкому кругу преподавателей (вузов, учебных центров, курсов повышения квалификации и т.д.), проводящих занятия по обучению различных категорий слушателей работе с системой КонсультантПлюс.

Он позволяет проводить обучение работе с системой КонсультантПлюс более качественно и эффективно (за счет рассмотрения большего количества разнообразных примеров), так как в него включены примеры, рассчитанные на разный уровень подготовки и на разные профессии пользователей.

Содержание Сборника постоянно актуализируется по двум направлениям:

  • периодически добавляются новые примеры;

  • существующие примеры постоянно проверяются на актуальность и корректность в соответствии с изменениями как в законодательстве, так и в системе КонсультантПлюс. В случае необходимости в них вносятся изменения, а при полной потере актуальности — они удаляются из базы.

Внимание! Для корректной работы со Сборником примеров необходим MS Internet Explorer версии не ниже 6.00 с включенной поддержкой JavaScript, ActiveX и разрешенной обработкой cookies.

Для распаковки полученного архива используйте программу UnRAR
(пример использования: unrar x <файл архива>).

Скачать:

Сборник примеров по работе с системой КонсультантПлюс. Комплект файлов для записи на компакт-диски. Версия от 27.04.2021:

Электронное пособие «КонсультантПлюс: Шаг за шагом»

Пособие «КонсультантПлюс: Шаг за шагом» является практическим руководством по использованию справочной правовой системы КонсультантПлюс. Оно состоит из восьми тем, а также приложений:

Тема 1. Быстрый старт, или Давайте знакомиться;

Тема 2. Основы поиска информации в КонсультантПлюс, или С чего начать;

Тема 3. Расширенные средства поиска, или Тонкая настройка под конкретные задачи;

Тема 4. Изучение документа, или Как узнать о документе все;

Тема 5. Сохранение результатов работы, или Как не потерять важную информацию;

Тема 6.1.  Специальные возможности системы для юристов: досконально изучить ситуацию и сэкономить время;

Тема 6.2.  Специальные возможности системы для бухгалтеров и экономистов: как быстро разобраться в вопросе;

Тема 7. Создание договора: как учесть все нюансы;

Тема 8. Формы документов и их подборки.

Рассмотрены эффективные приемы работы с системой. Особое внимание уделено фирменным обновляемым аналитическим материалам КонсультантПлюс. Они позволяют быстро сориентироваться в незнакомом вопросе и либо получить порядок действий, либо сравнить возможные варианты решения вопроса.

Также в пособии представлены наглядные примеры, пошаговые инструкции, проработка ситуаций, с которыми вы можете столкнуться в вашей работе. Даны ссылки на видеоролики, описывающие свойства системы. Все это позволит быстро освоить приемы работы с КонсультантПлюс!

Для распаковки полученного архива используйте программу UnRAR
(пример использования: unrar x <файл архива>).

Скачать:

Электронное пособие «Шаг за шагом». Версия от 31.03.2021:

 

Сотрудничество администрации Правительства Кузбасса и СУЭК

24 и 25 мая в Кемерово состоялась выездная сессия Евразийского женского форума на тему «Роль женщин в развитии промышленных регионов в условиях меняющегося мира: Covid-19». В мероприятии приняли участие более двух тысяч человек, в том числе представители 15 стран. Одним из спикеров форума стала исполнительный директор Фонда «СУЭК-РЕГИОНАМ» Марьяна Лисовая.

Крымский Яков
На Евразийском женском форуме выступила исполнительный директор Фонда «СУЭК-РЕГИОНАМ».
24 и 25 мая в Кемерово состоялась выездная сессия Евразийского женского форума на тему «Роль женщин в развитии промышленных регионов в условиях меняющегося мира: Covid-19». В мероприятии приняли участие более двух тысяч человек, в том числе представители 15 стран. Одним из спикеров форума стала исполнительный директор Фонда «СУЭК-РЕГИОНАМ» Марьяна Лисовая.
Открывая пленарное заседание, глава Совета Федерации, председатель оргкомитета Евразийского женского форума Валентина Матвиенко отметила, что очень впечатлена теми колоссальными результатами и изменениями, которые произошли за последнее время в Кузбассе. Она выразила отдельную благодарность председателю совета попечительства в социальной сфере Кузбасса Анне Цивилевой. которая делает очень много не только для развития женского движения в Кемеровской области, но и для развития всей социальной сферы.
Об успешном опыте государственно-частного партнерства рассказала на одной из дискуссионных площадок участникам форума исполнительный директор Фонда «СУЭК-РЕГИОНАМ» Марьяна Лисовая. Она подчеркнула, что ежегодно в территориях присутствия СУЭК Андрея Мельниченко реализуется более 150 различных социально значимых проектов, акций, мероприятий, в том числе более сотни — в Кузбассе. В числе приоритетных региональных направлений — благоустройство, экология, культура, поддержка детей и ветеранов, здравоохранение, что особенно важно в период коронавирусной пандемии.
— Один из успешных совместных долгосрочных проектов — уникальная реабилитационная программа «Лыжи мечты», — отметила Марьяна Лисовая. — Он осуществляется при самом тесном взаимодействии Всероссийской программы терапевтического спорта для детей с особыми возможностями здоровья «Лига мечты», Совета по вопросам попечительства в социальной сфере в Кемеровской области — Кузбассе во главе с Анной Евгеньевой Цвилевой, и Сибирской угольной энергетической компании. За пять лет участниками реабилитационных занятий на горе Туманная в Таштаголе с помощью горнолыжной подготовки стали более четырехсот кузбасских детей. Эта программа — достойный пример того, как совместными силами государства, общества и бизнеса можно результативно решать актуальные проблемы, в том числе связанные с поддержкой особенных детей.
В рамках форума состоялся премьерный показ в Кузбассе документального фильма «Пробуждение» (AWAKENING), рассказывающего о нескольких участниках программы «Лыжи мечты». После просмотра фильма Анна Цивилева еще раз отметила насколько порой трудно приходится таким семьям с особенными детьми, и как важна любая поддержка, помощь в выпавших на их долю испытаниях.
В числе спикеров форума выступила также руководитель Центра подготовки и развития персонала АО «СУЭК-Кузбасс» Алена Каргополова. Она рассказала, как в современных условиях строится эффективная система по привлечению и повышению квалификации сотрудников угольной компании. Одной из ее особенностей является многоступенчатость работы, начиная с шефской работы в школах. Ряд участников проявили заинтересованность в таком комплексном подходе к решению кадровых вопросов и рассматривают возможность тиражирования опыта АО «СУЭК-Кузбасс» на своих предприятиях.
Одним из спикеров форума стала исполнительный директор Фонда «СУЭК-РЕГИОНАМ» Марьяна Лисовая. Фото: АО «СУЭК-Кузбасс».
https://www.kem.kp.ru/daily/27282/4418920/

Сотрудничество или сотрудничество: основные различия и примеры

Сегодня после обеда понедельник, и по той или иной причине ваш мозг не работает в обычном темпе (без суждений). Вы мучились над кодом все утро, пока, в конце концов, не поворачиваетесь к коллеге и не предлагаете купить ему кофе, если он поможет вам решить проблему. У вашего коллеги есть два варианта: сказать «да», получить бесплатный кофе и навсегда остаться у вас в долгу, или сказать «нет», не получить бесплатный кофе и произвести впечатление довольно недружелюбного человека.Ответ очевиден для всех нас, но создать рабочую среду, способствующую развитию культуры сотрудничества, не так просто, как кажется. В этой статье мы рассмотрим, как понимание тонкой разницы между сотрудничеством и совместной работой может иметь долгосрочное и положительное влияние на общее видение вашей команды.

Есть ли разница между сотрудничеством и кооперацией?

Короче да. Сотрудничество и сотрудничество — это два слова, которые используются как синонимы на рабочем месте, но понимание разницы между ними поможет менеджерам извлечь максимум из своих команд и создать счастливую и здоровую атмосферу в вашей организации.

Разница заключается в том, как вы достигаете общих целей. Понимание этого позволит вашей команде работать более эффективно для достижения желаемого результата эффективным и убедительным образом.

Что такое сотрудничество?

Сотрудничать — значит объединить многопрофильную команду, которая вместе работает над проектом для достижения общей цели. Сотрудничество выглядит так, как если бы команда разработчиков работала над приложением, в то время как дизайнер создает фирменный интерфейс, а команда маркетологов готовит классную кампанию в социальных сетях.

Когда мы сотрудничаем, мы работаем вместе для достижения общей цели, и это распространяется на целые команды, отделы, компании, страны — возможно, даже на континенты.

Что такое сотрудничество?

Сотрудничество — это когда один человек или группа людей работают вместе для достижения единой цели. Это может проявляться в чем-то столь же незначительном, как например, когда разработчик объясняет конкретный аспект приложения кому-то, кто пытается понять, или один коллега помогает другому составить презентацию, или один сотрудник помогает другому взломать код в обмен на кофе.При сотрудничестве конечный результат приносит пользу обеим сторонам и компании в целом — проект завершен, презентация выглядит фантастически, кто-то получает бесплатный кофе, и внедряется культура щедрости и доброты.

Примеры сотрудничества и сотрудничества

Команда, которая понимает одинаковую важность сотрудничества и сотрудничества, скорее всего, будет работать вместе эффективно и проактивно. Развитие корпоративной культуры , которая поддерживает этот дух командной работы, не только заставит ваших сотрудников работать вместе более эффективно, но и сделает конечный результат более творческим и разносторонним.Это имеет смысл, если подумать, потому что объединение всех этих умных умов в вашей компании, от разработчиков до креативщиков и стратегов, даст вашим проектам динамические результаты, которые (на много) лучше, чем у ваших конкурентов.

Вот несколько примеров того, как это можно реализовать:

Сотрудничество

Ваша компания запускает новый продукт. Как разработчик вы знаете, что важно спросить инженеров, что именно им нужно, чтобы вы предоставили окончательный код.Инженеры полностью осознают, что продукт не будет завершен, пока разработчик не завершит работу над этим кодом, поэтому, поскольку и разработчики, и инженеры сильно надулили головы, они сотрудничают для достижения конечной цели. В идеале это будет продукт, так что новаторский Марк Цукерберг будет разговаривать по телефону, умоляя узнать ваши секреты.

Сотрудничество

Сотрудничество немного отличается, потому что вы работаете, чтобы помочь в конкретном случае, но конечный результат будет полезен для всех участников.Вот пример: вы много работали над презентацией и хотите попрактиковаться, прежде чем выйдете на сцену перед командой. Вы просите коллегу посмотреть, как вы выступаете, и дать вам конструктивный отзыв. Это может занять у них часть времени, но конечный результат принесет пользу вам обоим. Презентация улучшится, ваш коллега почувствует, что его ценят, вы окажете коллеге аналогичную услугу и проявите культуру щедрости. Сотрудничая друг с другом для достижения единых целей, все получают положительный результат , включая компанию.Победить!

Советы по созданию совместной и совместной рабочей среды

Создание офисной культуры, в которой естественный инстинкт людей — помогать и поддерживать друг друга, принесет пользу как отдельным сотрудникам, так и компании в целом. Это способствует развитию культуры щедрости, снижает эгоизм и способствует созданию более сплоченной команды. Однако это не происходит естественным образом — зависит от вас или нет. Итак, вот несколько способов создать атмосферу сотрудничества и совместной работы:

1.Предложите помощь

Ваш коллега пыхтит и пыхтит рядом с вами? Они заламывают руки и выдергивают волосы? Если да, то сейчас самое время спросить, не нужна ли им в чем-то помощь. Вы можете обсудить проблему и по-новому взглянуть на ее решение. Ваш коллега не только будет улыбаться немного ярче, но и будет вам в долгу — так что в следующий раз, когда вы будете выдергивать волосы, вы сможете нажиться на своем коллеге-должнике.

2. Обратитесь за помощью

Вот крупица информации, которая может просто поразить вас: людям нравится чувствовать себя ценными.Если у вас возникла проблема, обращение за помощью к коллеге — еще один способ сказать, что вы доверяете их навыкам и цените их мнение. Так что в следующий раз, когда у вас возникнет проблема, не стесняйтесь попросить коллегу о небольшом руководстве — они, вероятно, воспримут это как комплимент (если только они не очень заняты … так что просто убедитесь, что вы не спрашиваете действительно занятого человек).

3.

Согласуйте свои цели

Когда ваша компания или команда собираются начать работу над новым продуктом, соберите всех участников вместе для совместной работы над определением вашего общего видения.Внедрение культуры демократии не только мотивирует, но и означает, что вся команда будет согласована с процессом. Таким образом, каждый получает возможность представиться, представиться командой и своими ролями, чтобы люди знали, к кому обратиться, когда им понадобится поддержка.

Вот способы согласования центральных инициатив и целей:

  • Создайте общий календарь, чтобы все знали, что происходит в какие дни. то есть сроки, обновления, тесты и запуски

  • Ежемесячные или еженедельные обновления команды для обсуждения прогресса

  • Организуйте сессии обратной связи по продукту, чтобы культивировать вашу культуру сотрудничества и совместной работы.Просто убедитесь, что ваша команда хорошо разбирается в конструктивной и чуткой обратной связи.

4. Поделитесь информацией

У вас есть информация, которая может оказаться полезной для остальной команды? Поделиться — это забота. Если в течение дня произошло событие, которое могло принести пользу и сплотить вашу команду, обязательно сообщите об этом. Сильные коммуникативные навыки сверху перейдут к остальной части вашей команды, что приведет к культуре совместного использования и открытости — нет ничего более полезного для трудолюбивой команды.

5. Регулярно давайте другим командам и заинтересованным сторонам проекта

Вы работаете над крутым программным обеспечением, подобного которому еще никто не видел. Заинтересованы ли дизайнеры в ваших работах? Вероятность да. Согласование ваших планов с остальными участниками проекта, вероятно, вдохновит их работу и упростит ваше видение.

Когда каждый отдел работает изолированно, дедлайны, как правило, не совпадают, проекты разбиты по корзинам, время тратится впустую, а сборка занимает больше времени.

Так что не забывайте сообщать о своих сроках и обновлениях остальной команде — так все будут на одной странице, будет меньше недопониманий и больше положительных отзывов.

Заключение

На первый взгляд может показаться, что нет большой разницы, но понимание различия между сотрудничеством и кооперацией поможет создать продуктивную, эффективную и сплоченную рабочую среду. Вместе вы можете договориться о совместном процессе, который принесет пользу каждому отделу и поможет вам работать на более высоком уровне творчества.

Если вы внедрите этот образ мышления в свою рабочую среду, каждый член вашей команды получит выгоду — от данных до дизайнеров, программистов и разработчиков. Но не верьте мне на слово — попробуйте сами! Кто знает, может, вы получите бесплатный кофе.

Птицы делают это. Летучие мыши делают это.

Сотрудничество — когда отдельные люди работают вместе, чтобы создать пользу для всей группы — кажется, расходится с тем, что многие люди считают основными силами эволюции.В конце концов, это джунгли, выживают только сильнейшие, люди эгоистичны и т. Д.

Но большинство ученых не разделяют эту точку зрения на эволюцию. «Роль необузданного насилия в эволюции сильно переоценивается», — говорит Дэнни Грюнбаум, океанограф из Вашингтонского университета и пионер в раскрытии способов взаимодействия океанской жизни для выживания. «Когда мы видим животных, таких как морские слоны, дерущихся друг с другом — как мы это делаем во многих документальных фильмах о природе — мы действительно видим лишь очень небольшой отрезок времени.Гораздо чаще они приспосабливаются друг к другу и уважают границы — и это сотрудничество. В природе существует огромное количество сотрудничества ».

© Дамиан Кинг

В десятках областей такие ученые, как Грюнбаум, делают новые захватывающие открытия о природе сотрудничества — они говорят, что прогресс стал возможен благодаря новым наблюдательным и вычислительным технологиям. «У нас гораздо больше возможностей, например, снимать на видео большую коллекцию организмов и определять их движения с помощью компьютера», — говорит Грюнбаум.«Двадцать лет назад нам пришлось бы делать это вручную, а это мучительно».

Рекламное объявление Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

Это привело к небольшому, но яркому возрождению науки о сотрудничестве, которое показывает, что сотрудничество присуще не только людям. Это даже не уникальное явление для животных. Сотрудничество — это часть природы, вплоть до клеточного уровня. По словам биологов-эволюционистов, причина проста: сотрудничество — одно из самых важных и полезных видов поведения на Земле.Без этого нас бы буквально не было.

Люди, растения и животные состоят из клеток, которые давно научились взаимодействовать. Вместе они сформировали многоклеточные организмы, увеличивая шансы каждой отдельной клетки на репликацию и выживание в процессе.

Из этих биологических блоков сотрудничество преобладает на всех уровнях животного царства. Муравьи, марширующие к одному и тому же барабанщику, движутся быстрее. Рыба избавляет других рыб от вредных бактерий и получает бесплатный обед. Маленькие птицы защищают друг друга от хищников.Летучие мыши, которые делятся пищей, выживают.

В следующем путешествии по царству животных мы увидим эти и другие примеры сотрудничества животных и обнаружим основные принципы, которые могут помочь людям принять и улучшить свои собственные инстинкты сотрудничества.

Муравьи

Если и когда вы будете его искать, вы никогда не увидите муравья, застрявшего в пробке.

Иэн Кузен, биолог-математик из Оксфордского университета, провел годы, изучая армейских муравьев и других стайных животных, таких как птицы, рыбы и саранча, которые, похоже, управляются одним мозгом.Используя видеоанализ для отслеживания движения муравьев по следам (и компьютерные модели отдельных муравьев, следующих по следу феромонов), Кузин и его коллеги определили несколько простых правил поведения группы муравьев — и они заложили основу для компьютерного моделирования. армейско-муравьиных магистралей.

Эти симуляции показывают, что муравьи развили трехполосную систему с двусторонним движением: до 200 000 муравьев в день выходят из своего гнезда в поисках пищи, разделяясь на две группы, образуя две отходящие полосы; они возвращаются в одну центральную полосу, иногда неся более 30 000 съедобных кузнечиков или других насекомых.Кузен предполагает, что способность этих упрощенных организмов к сверхкооперативности возникает из-за того, что они живут в больших группах в течение миллионов лет.

Исследования, подобные его, имеют огромное значение для робототехники и транспортных технологий. Робототехники из лаборатории искусственного интеллекта Массачусетского технологического института считают, что сотрудничество с муравьями вдохновило их на создание роботов, в том числе для внеземных зондов; команда из Университета Гранады в Испании разработала новый язык компьютерного программирования, основанный на алгоритме взаимодействия муравьев; а другая команда из Haifa Labs в Израиле использовала компьютерные модели муравьев, чтобы запрограммировать простых роботов, которые вместе очищают грязный пол.Рикардо Морла, профессор инженерии в португальском университете Порту, предполагает использовать муравьев в качестве модели для дороги, управляемой роботами. Загвоздка в том, что наши машины будут взаимодействовать за нас, взаимодействуя с уличными знаками и другими машинами, чтобы ограничить движение — и дорожную ярость, недуг, от которого муравьи, похоже, не страдают.

Рыба

Среди рыб сотрудничество мотивируется простым компромиссом: еда в обмен на чистоту. «Более чистая» рыба заплывает в пасть более крупной рыбы, называемой «клиентами», чтобы поедать паразитов и вредные бактерии.Уборщицы получают еду, а клиенты — более здоровый рот.

Однако во рту клиентов, не являющихся хищниками, уборщики иногда съедают слизь или чешуйки, а они, кажется, предпочитают бактерии. Исследователи Редуан Бшари из института Макса Планка в Германии и Александра Груттер из австралийского Университета Квинсленда называют это занятием «обманом»: уборщики не только избегают бактерий для более вкусной еды, но и вызывают у клиентов дрожь от боли.

После этого приступа боли некоторые клиенты, не являющиеся хищниками, пытаются наказать обманщиков, агрессивно преследуя их.Этот акт наказания причиняет боль обеим сторонам: клиент тратит энергию на погоню за уборщицей, а уборщик тратит энергию, которую преследует. Но при взаимодействии сразу после агрессивной погони исследователи наблюдали меньше толчков у рыбы-клиента. Уборщицы, казалось, поняли суть дела.

В своих отношениях с хищниками, которые могли съесть их одним быстрым кусочком, уборщики, кажется, постоянно сотрудничают; на сегодняшний день никто не наблюдал, чтобы хищник трясся с чистильщиком во рту.Казалось бы, цена обмана (верная смерть) перевешивает его преимущества (немного слизи и немного чешуек).

Почему хищники не едят чистящие средства? Уборщики маленькие, их трудно достать, а поиск хороших и надежных уборщиков требует немалых усилий. Установив доверительные отношения между собой, хищники захотят оставить своих чистильщиков при себе.

Птицы

Когда хищник входит в область, где обитает воробейподобная птица, называемая мухоловкой-пестрой, мухоловка предупреждает других громким визгом.Это рискованный и дорогостоящий ход — крик привлекает внимание хищника.

Однако риски могут иметь свои преимущества. В этом случае, когда другие мухоловки слышат зов, они «собираются» вместе вокруг хищника, прогоняя его. Чем больше птиц присоединится к толпе, тем больше вероятность, что хищник убежит, и тем быстрее мухоловки смогут вернуться к своим делам.

Исследование, проведенное учеными Даугавпилсского университета в Латвии и Тартуского университета в Эстонии, показало, что мухоловки ведут себя «око за око».Они отвечают только на боевые крики птиц, которые приходили сражаться за них в прошлом. Они не отвечают на крики птиц, которые слышали их зов, но игнорировали их.

Летучие мыши

Некоторым животным сотрудничество кажется абсолютно необходимым.

Биолог Джеральд Уилкинсон из Университета Мэриленда показал, что у групп летучих мышей-вампиров есть система совместного использования пищи, которая помогает обеспечить их выживание как вида. Летучие мыши умирают, если проведут две ночи без еды, а охота за кровью — их единственным источником пищи — рискованное дело.Взрослые летучие мыши не могут найти кровь в восьми процентах случаев. Летучие мыши младшего возраста терпят неудачу одну ночь из каждых трех.

«Сотрудничество никогда не означает отсутствие конфликта интересов. Это набор правил для разрешения конфликтов интересов таким образом, чтобы их разрешить ».
―Океанограф Дэнни Грюнбаум

Но голод встречается редко, потому что летучие мыши, которые находят кровь, делятся ею с летучими мышами, которые ее не обнаруживают. Но они делают это только до тех пор, пока когда-нибудь будет возвращена услуга. Если бы колония не делила пищу, четыре из пяти летучих мышей умирали каждый год.Но благодаря сотрудничеству уровень смертности сокращается до каждого четвертого.

Конечно, «мошенники», те, кто получает кровь, но никогда не делится ею, могут пожинать плоды сотрудничества (бесплатная еда), не платя (охота и обмен, когда кто-то голоден). Но, как и рейтинг отзывов на eBay, который помогает выявлять недобросовестных пользователей, репутация играет важную роль в системе совместного использования пищи летучими мышами. Летучие мыши, которые обманывают, в конечном итоге заработают себе репутацию, и другие перестанут делиться с ними.В конечном итоге обман невыгоден — это, как показывают исследования, справедливо и для человеческого общества.

Люди

Большинство людей не делятся едой напрямую — по крайней мере, больше — но мы действительно сотрудничаем во многих отношениях, от написания статей в Википедии до выстраивания очередей в ванную. Действительно, некоторые исследования показывают, что наш первый инстинкт — сотрудничать, а не соревноваться. Тем не менее, как ясно любому, кто когда-либо застревал в пробке в час пик или пытался сделать несколько рождественских покупок в последнюю минуту, человеческое сотрудничество может прерваться, иногда внезапно.

По мнению некоторых ученых-философов, чтобы способствовать успеху сотрудничества в человеческих организациях, мы должны искать вдохновения в природе. «Природа питает жизнь через сообщества», — говорит физик и автор бестселлеров Фритьоф Капра. «Этот процесс начался с первых одноклеточных организмов. Жизнь с момента своего зарождения более трех миллиардов лет назад захватила планету с помощью сетей, а не борьбы ». По мнению Капры, это требует совместной социальной организации, которая развивает сети общения, поощряет совместное использование и экспериментирование, а также способствует созданию атмосферы взаимной поддержки.

Это не означает, что сотрудничество устраняет конфликт. «Сотрудничество никогда не означает отсутствие конфликта интересов», — отмечает океанограф Дэнни Грюнбаум. «Это набор правил для разрешения конфликтов интересов таким образом, чтобы их разрешить». В 21 веке, утверждают и Грунбаум, и Капра, научиться сотрудничать важнее, чем когда-либо в истории человечества. «Это отчасти потому, что наше общество становится все более интегрированным, а общение по всему миру происходит намного быстрее», — говорит Грюнбаум.

Грунбаум предлагает взглянуть на науку как на пример человеческого сообщества, в котором работает сотрудничество. «Сотрудничество в целом — очень хорошая стратегия в науке», — говорит он. «Крайне редко кто-то может воспользоваться вами, если вы решили поделиться своей работой без присмотра. Я бы сказал, что люди необычайно склонны к сотрудничеству, и мы все время становимся более склонными к сотрудничеству ».

5.2C: Сотрудничество — Социальные науки LibreTexts

  1. Последнее обновление
  2. Сохранить как PDF
  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые термины

Цели обучения

  • Сравните три типа сотрудничества (принудительное, добровольное и непреднамеренное) и почему сотрудничество необходимо для социальной реальности

Сотрудничество — это процесс, в котором два или более человека работают или действуют вместе.Сотрудничество делает возможной социальную реальность, закладывая основу для социальных институтов, организаций и всей социальной системы. Без сотрудничества не могло бы развиться ни одно учреждение, выходящее за рамки отдельного человека; любое групповое поведение — пример сотрудничества. Сотрудничество происходит из-за совпадения желаний и более вероятно, если между сторонами есть отношения. Это означает, что если два человека знают, что они встретятся в будущем, или если у них есть воспоминания о прошлом сотрудничестве, они с большей вероятностью будут сотрудничать в настоящем.

Существует три основных типа сотрудничества: принудительное, добровольное и непреднамеренное. Принудительное сотрудничество — это принудительное сотрудничество между людьми. Примером принудительного сотрудничества является черновик. Людей заставляют записываться в армию и сотрудничать друг с другом и с правительством, независимо от того, хотят ли они этого. Добровольное сотрудничество — это сотрудничество, на которое согласны все стороны. Примером добровольного сотрудничества могут быть отдельные лица, решившие завершить групповой проект для школы, когда им предоставлен вариант группового проекта или индивидуального проекта.Непреднамеренное сотрудничество — это форма сотрудничества, при которой люди не обязательно намерены сотрудничать, но в конечном итоге делают это из-за совпадения интересов. Свободные руки капиталистической экономики — это пример непреднамеренного сотрудничества, когда люди будут предпринимать действия, основанные на их собственных интересах, что иногда приводит к непреднамеренному сотрудничеству.

Коммуникация играет важную роль в сотрудничестве. Коммуникация делает возможными простые акты сотрудничества, облегчая признание сторонами того, что у них есть общие интересы, и крупные акты сотрудничества, объединяя массы.Без общения люди не смогли бы организовать себя для сотрудничества.

Сотрудничество в политике: Без сотрудничества Конгресс не смог бы создавать какие-либо законы.

Ключевые моменты

  • Сотрудничество может быть принудительным, добровольным или непреднамеренным.
  • Для сотрудничества необходимо общение.
  • Сотрудничество возникает из-за совпадения желаний и более вероятно, если между сторонами существуют отношения.

Ключевые термины

  • Непреднамеренное сотрудничество : Это форма сотрудничества, при которой люди не обязательно намерены сотрудничать, но в конечном итоге делают это из-за совпадения интересов.
  • Добровольное сотрудничество : Это сотрудничество, на которое соглашаются все стороны.
  • Принудительное сотрудничество : Это когда сотрудничество между людьми принудительно.

Инструменты сотрудничества и изменений

Вкратце об идее

Почему менеджеры так упорно борются за сотрудничество сотрудников в рамках инициатив по изменениям? Даже у харизматических лидеров плохие рекорды — в одних случаях они добиваются решимости перемен, а в других терпят неудачу.

Согласно Кристенсену, Марксу и Стивенсону, слишком многие лидеры используют неправильные инструменты изменений в неподходящее время, тратя впустую энергию и рискуя своим авторитетом. Например, заявление о видении помогает привлечь людей к работе, если они уже договорились о том, куда должна двигаться их организация. Без этого консенсуса заявления о видении не изменят поведения, за исключением того, что они провоцируют коллективное закатывание глаз.

Как правильно использовать сменные инструменты в нужное время? Оцените, насколько сильно ваши люди согласны с тем, 1) куда они хотят идти и 2) как туда добраться.Затем выберите инструменты в зависимости от характера соглашения сотрудников. Например, если люди расходятся во мнениях по поводу целей и способов их достижения (обычно во время слияний), используйте электроинструменты — например, угрозы самостоятельно принимать ключевые решения. Если у сотрудников есть цели, которые отличаются от целей вашей компании, но они согласны с тем, как следует выполнять работу (подумайте о независимых подрядчиках), используйте инструменты управления , — включая системы обучения и оценки эффективности.

Выбирайте правильные инструменты, и вы стимулируете изменения, необходимые вашей фирме, чтобы опережать конкурентов.

Идея на практике

Выбор правильных инструментов смены

Сценарий № 1: Если сотрудники согласны с целями, но не согласны с о том, как их достичь, используйте инструменты лидерства: видение, харизма, умение продавать и моделирование ролей. Пример:

В декабре 1995 года Билл Гейтс из Microsoft опубликовал свою дальновидную записку «Internet Tidal Wave». Записка убедила сотрудников, что Всемирная паутина станет неотъемлемой частью вычислений (что противоречило убеждениям большинства сотрудников).В ответ сотрудники представили продукты, которые сокрушили Интернет-конкурента Netscape и сохранили доминирующее положение Microsoft в индустрии программного обеспечения (чего хотели сотрудники и компания).

Сценарий № 2: Если сотрудники не согласны с обеими целями и , как их достичь, используйте инструменты : угроз, найм и продвижение по службе, системы контроля и принуждение. Пример:

Чтобы объединить JP Morgan с BankOne, генеральный директор Джейми Даймон сократил зарплаты сотням руководителей с 20% до 50%.Он пригрозил выбрать единую ИТ-платформу для замены бесчисленных систем фирмы, если ИТ-персонал не выберет ее самостоятельно в течение шести недель. И он сказал руководителям филиалов, что они потеряют работу, если не соберут квоты продаж.

Сценарий № 3: Если сотрудники согласны с по обеим целям и , как их достичь, используйте инструменты культуры, чтобы противостоять самоуспокоенности. В частности, используйте «дезагрегацию» (разделение организации на подразделения, у каждой из которых есть свои согласованные цели и планы их достижения), чтобы нарушить соглашение на высоком уровне о целях и методах, которые в противном случае могли бы сохранить статус-кво.Пример:

Компания Hewlett-Packard осознала, что ее новый бизнес по производству струйных принтеров — с его уникальной технологией и экономикой — может процветать только в том случае, если он будет защищен от культурных ожиданий своего традиционного бизнеса лазерной печати. Разделение этих двух предприятий устранило необходимость сотрудничества между ними и позволило группам работать по совершенно разным моделям получения прибыли.

Сценарий № 4: Если сотрудники не согласны с целями, но согласны с о том, как должна выполняться работа, используйте инструменты управления : системы измерения , стандартные рабочие процедуры и обучение.Пример:

Во многих компаниях причины, по которым объединенные в профсоюзы производственные рабочие приходят на работу, заметно отличаются от причин, по которым работают руководители высшего звена. Но до тех пор, пока рабочие соглашаются с утверждением руководства о том, что соблюдение определенных производственных процедур поможет им производить продукцию желаемого качества и стоимости, они будут следовать этим процедурам.

Основная задача менеджмента — заставить людей работать вместе систематическим образом. Подобно дирижерам оркестра, менеджеры направляют таланты и действия различных исполнителей для достижения желаемого результата.Это сложная работа, и она становится еще более сложной, когда менеджеры пытаются заставить людей измениться, а не сохранять статус-кво. Даже лучшие генеральные директора могут запутаться в своих попытках побудить людей работать вместе для достижения новой корпоративной цели.

В 1999 году, например, Дюрк Ягер из Procter & Gamble, высоко оцененный инсайдер, недавно ставший генеральным директором, объявил Organization 2005, программу реструктуризации, которая обещала изменить культуру P&G. Однако не все в P&G согласились с тем, что такие радикальные изменения необходимы или что способ их достижения — это сокращение инвестиций в основные бренды компании с целью финансирования радикальных новых продуктов.Организация взбунтовалась, и Ягер был вынужден уйти в отставку только через 17 месяцев после того, как возглавил ее.

Основная причина публичной неудачи Ягера заключалась в том, что он не побуждал сотрудников P&G к сотрудничеству — требование всех кампаний по изменениям. Для достижения такого сотрудничества менеджеры имеют в своем распоряжении широкий спектр инструментов, таких как финансовые стимулы, мотивационные выступления, программы обучения и прямые угрозы. Но хотя большинство компетентных менеджеров хорошо понимают, какие инструменты сотрудничества доступны, мы заметили, что они могут быть менее уверены в том, какие из них использовать.Эффективность того или иного инструмента зависит от ситуации в организации. В этой статье, в которой используются некоторые идеи из Do Lunch or Be Lunch, Howard Stevenson и Jeffrey Cruikshank, мы объясняем, как выбрать правильные инструменты, и даем советы менеджерам, планирующим изменения.

Оценка существующего уровня согласия

За многие годы пристального наблюдения за успехами и неудачами руководства мы обнаружили, что первым шагом в любой инициативе по изменению должна быть оценка уровня согласия в организации по двум важнейшим параметрам.Первый — это степень, в которой люди согласны с тем, что они хотят: с результатами, которых они добиваются от своего участия в предприятии; их ценности и приоритеты; и на какие компромиссы они готовы пойти для достижения этих результатов. Например, сотрудников Microsoft исторически объединяла общая цель: доминировать на настольных компьютерах. Хотя, конечно, всегда найдутся группы сотрудников, которые будут исключением, эта тема определила культуру компании. Второе измерение — это степень, в которой люди согласны с причиной и следствием: какие действия приведут к желаемому результату.Когда у людей будет общее понимание причинно-следственных связей, они, вероятно, придут к соглашению о том, какие процессы следует принять — согласованность, которая явно отсутствовала в P&G, когда Ягер пытался преобразовать компанию.

Экспонат «Матрица согласования» отражает эти измерения. Вертикальная ось показывает согласие членов организации с тем, чего они хотят; горизонтальная ось показывает их согласие в отношении причины и следствия. Сотрудники организаций в верхнем левом квадранте разделяют надежды на то, что они получат от того, что они будут частью организации, даже если у каждого из них может быть свое мнение о том, какие действия потребуются для осуществления этих надежд.Microsoft оказалась в этой ситуации в 1995 году, когда Netscape грозила стать основным «окном», через которое люди будут использовать свои компьютеры. Все в компании хотели одного и того же — сохранить доминирование Microsoft на настольных компьютерах, — но поначалу не было единого мнения о том, как это сделать.

Многие компании, которые нанимают независимых подрядчиков и членов профсоюзов, напротив, находятся в правом нижнем углу. Эти сотрудники могут не иметь особого энтузиазма по поводу целей компании, но они готовы следовать предписанным процедурам, если они согласны с тем, что эти действия приведут к нужным результатам.

В правом верхнем квадранте находятся компании, сотрудники которых согласны с тем, чего они хотят и , как этого добиться. Ясный консенсус по обоим измерениям делает культуру этих организаций очень устойчивой к изменениям: люди в целом удовлетворены тем, что они получают от работы в организации, и полностью согласны с тем, как поддерживать этот статус-кво.

Последний сценарий — это нижний левый квадрант матрицы согласия, где участники не согласны ни в том, чего они хотят, ни в том, как устроен мир.Непрерывно враждующие национальные государства Балканского полуострова являются примером этого отсутствия согласия. Мы вернемся к каждой ситуации на следующих страницах.

Важно отметить, что в матрице соглашений нет «лучшей» позиции для менеджеров, к которой они могли бы стремиться. Однако, чтобы выбрать правильные инструменты для налаживания сотрудничества между сотрудниками, менеджеры должны оценить, где находится их организация. Инструменты, которые побуждают сотрудников в одном квадранте сотрудничать с программой изменений, вполне могут дать сбой сотрудникам в другом квадранте.Фактически, в любой конкретной ситуации большинство инструментов для налаживания сотрудничества не будут работать.

От соглашения к сотрудничеству

Инструменты сотрудничества можно разделить на четыре основные категории: власть, менеджмент, лидерство и культура. На выставке «Четыре типа инструментов сотрудничества» мы сопоставили каждую категорию с квадрантом матрицы соглашений. Хотя границы не являются жесткими, широкие ярлыки могут дать менеджерам представление о том, какие инструменты могут быть эффективными в различных ситуациях.

Электроинструменты.

Когда члены организации не достигают консенсуса по любому из аспектов соглашения, единственными инструментами, которые могут вызвать сотрудничество, являются «силовые инструменты», такие как указ, сила, принуждение и угрозы. Маршал Иосип Броз Тито, лидер Югославии на протяжении большей части холодной войны, эффективно владел электроинструментами. Он превратил разрозненные и враждебные этнические группы Балканского полуострова в более или менее искусственную нацию и, по сути, сказал: «Меня не волнует, согласны ли вы со мной или друг с другом в том, чего вы хотите от жизни, или в том, как чтобы получить это.Я хочу, чтобы вы посмотрели в ствол пистолета и помогли. Его подход сработал, и балканские народы несколько десятилетий жили в относительном мире.

Конечно, это не означает, что менеджеры приносят в офис огнестрельное оружие. Но когда организационные фракции не могут договориться о том, чего они хотят или что делать, работают только электроинструменты. Джейми Даймон, в настоящее время генеральный директор JPMorgan Chase, использовал эти инструменты во время интеграции банка со своей предыдущей компанией Bank One.Убежденный, что заработная плата вышла из-под контроля (руководителю отдела кадров в Bank One заплатили более 5 миллионов долларов), Даймон лично встретился с руководителями, чтобы сказать им, что им сильно переплачивают, и сократил сотни зарплат на 20–50%. Он провел замену бесчисленных ИТ-систем компании на единую платформу, пригрозив, что все решения будет принимать сам, если ИТ-персонал не примет никаких решений в течение шести недель. Он исключил сотни непосещенных предприятий малого и среднего бизнеса из списка «перспективных» инвестиционного банка, чтобы коммерческий банк имел возможность работать с ними.Даймон также перенастроил системы контроля, так что менеджеры розничных отделений, которые получали скромные бонусы за выполнение квот продаж по ипотеке и другим продуктам, теперь могли потерять работу из-за отсутствия квот.

Мы включили в выставку три инструмента — переговоры, стратегическое планирование и финансовые стимулы — чтобы подчеркнуть свою точку зрения. Эти инструменты будут работать только тогда, когда есть хоть какое-то согласие по обоим параметрам матрицы. В условиях антагонистических разногласий — будь то на Ближнем Востоке или во время печально известных столкновений между руководством Eastern Air Lines и его профсоюзом машинистов — переговоры обычно не работают.Лидер может использовать стратегическое планирование, чтобы выяснить, в каком направлении организации следует двигаться дальше, но при отсутствии необходимой степени согласия по обоим измерениям сам стратегический план не вызовет кооперативного поведения, необходимого для достижения этой цели.

А использование финансовых стимулов — по сути, выплаты сотрудникам за то, что они хотят того, чего хочет руководство, — может иметь неприятные последствия в условиях низкого консенсуса. Рассмотрим, например, мир государственного образования K-12, который определенно находится в нижнем левом квадранте матрицы согласия.Учителя, налогоплательщики, администраторы, родители, студенты и политики имеют разные приоритеты и категорически расходятся во мнениях о том, как улучшить ситуацию. Большинство схем оплаты труда с треском провалили в обеспечении устойчивых изменений в школах, потому что финансовые стимулы — это инструмент, который просто не сработает в этой ситуации.

Электроинструменты могут быть чрезвычайно эффективными в ситуациях с низким уровнем согласованности. Ключ в том, чтобы иметь право их использовать. Менеджеры иногда оказываются в затруднительных обстоятельствах, не имея возможности использовать единственные инструменты, которые могут побудить к сотрудничеству в этих условиях.Если менеджеров попросят возглавить матричную или «легковесную» проектную команду, лояльность членов которой, например, противоречит целям проекта, путь к успеху будет тернистым. Подобно тому, как плотник никогда не возьмется за работу, не имея в своем арсенале необходимых инструментов, так и мудрый менеджер в среде с низким уровнем консенсуса не согласится возглавить программу изменений, не имея полномочий владеть правильными электроинструментами.

Мудрый менеджер в среде с низким уровнем консенсуса не согласился бы возглавить программу изменений без полномочий владеть правильными электроинструментами.

Инструменты управления.

Инструменты сотрудничества, которые приводят к изменениям в нижнем правом квадранте матрицы соглашений, сосредоточены на координации и процессах. Эти «инструменты управления» включают обучение, стандартные рабочие процедуры и системы измерения. Чтобы такие инструменты работали, члены группы должны договориться о причине и следствии, но не обязательно о том, чего они хотят от своего участия в организации.

Например, во многих компаниях причины, по которым объединенные в профсоюзы производственные рабочие приходят на работу, сильно отличаются от причин, по которым это делают старшие менеджеры по маркетингу.Но если обе группы согласны с тем, что определенные производственные процедуры приведут к продукции с заданным уровнем качества и стоимости, они будут сотрудничать, чтобы следовать этим процедурам.

Измерительные системы также могут вызвать сотрудничество в таких ситуациях. В течение первых двух десятилетий Intel валовая маржа на каждую пластину была широко признанным показателем рентабельности. В 1980-х годах продукция компании DRAM, которая в 1970-е имела высокую валовую прибыль, падала в условиях конкуренции со стороны Японии.Сосредоточенные на принятой метрике — и даже без явного исполнительного мандата — менеджеры среднего звена в разрозненных частях организации сотрудничали, чтобы сместить производственный акцент с DRAM на микропроцессоры, которые стали продуктами с более высокой маржой.

Инструменты лидерства.

Инструменты, используемые в верхнем левом квадранте матрицы согласования, как правило, ориентированы на результат, а не на процесс. Такие «инструменты лидерства» могут побуждать к сотрудничеству, пока существует высокий уровень консенсуса в отношении того, что изменение согласуется с причиной, по которой сотрудники выбрали работу на предприятии, даже если консенсус относительно того, как добиться изменения, низок.Например, харизматические лидеры, которых уважают сотрудники, часто не обращают внимания на то, как добиться результатов. Вместо этого они мотивируют людей «просто пойти и сделать это». Хорошие менеджеры по продажам умело используют эти инструменты.

Билл Гейтс использовал инструмент лидерства, который мы называем видением, в своей записке Internet Tidal Wave 1995 года, которая помогла сотрудникам Microsoft понять, что сохранение доминирующего положения компании в индустрии программного обеспечения (чего они хотели) требует активного признания того, что зарождающаяся Всемирная паутина станет неотъемлемая часть вычислительной техники, а не второстепенная роль по сравнению с доминирующими в то время настольными приложениями — признание, которое противоречило глубоко укоренившимся убеждениям большинства сотрудников.Яростный ответ команды разработчиков Internet Explorer парализовал Netscape и завоевал Microsoft более 90% рынка браузеров. Столкнувшись с жесткой конкуренцией со стороны Google в конце 2005 года, Гейтс повторно применил этот метод в своей служебной записке, касающейся «волны услуг», призывая к переходу от продажи программного обеспечения в термоусадочной упаковке к продаже подписок.

Те же действия, которые служащие в верхнем левом углу матрицы считают вдохновляющими и дальновидными, могут быть восприняты с безразличием или пренебрежением со стороны сотрудников нижних квадрантов.Рассмотрите заявления о видении. Когда члены группы договариваются о том, чего они хотят достичь, утверждения, в которых четко сформулировано, куда организации следует двигаться, могут быть воодушевляющими и вдохновляющими. Но если сотрудники не согласны с тем, чего они хотят, формулировка видения не сильно поможет в изменении их поведения — кроме того, что вызовет коллективное закатывание глаз.

Инструменты для культивирования.

В организациях, расположенных в правом верхнем квадранте матрицы, сотрудники будут сотрудничать почти автоматически, чтобы продолжить движение в том же направлении.Их глубокий консенсус в отношении приоритетов и того, какой набор действий позволит компании достичь этих приоритетов, является сутью сильной культуры. Как писал Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института в книге «Организационная культура и лидерство», культура — это «образец общих базовых допущений, который был усвоен группой при решении своих проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, который работал достаточно хорошо, чтобы считаться действительным и действительным. поэтому нужно научить новых членов правильному способу восприятия, мышления и чувств в отношении этих проблем.«В организациях с сильной культурой люди инстинктивно отдают приоритет сходным вариантам, и их общее представление о том, как устроен мир, означает, что не нужно много споров о том, как лучше всего достичь этих приоритетов. Компании с сильной культурой во многих отношениях могут быть самоуправляемыми.

Глубокий консенсус в отношении приоритетов и того, какой набор действий позволит компании достичь этих приоритетов, является сутью сильной культуры.

Но именно эта сила может сделать такие организации очень устойчивыми к изменениям.Так называемые культурные инструменты, такие как ритуалы и фольклор, только способствуют сотрудничеству в целях сохранения статус-кво; они не инструменты перемен. Инструменты лидерства и управления также могут использоваться в этом квадранте для развития сотрудничества, но только для того, чтобы укрепить или улучшить существующую культуру. Менеджер такой компании может рассматривать себя как дальновидного лидера, желающего наметить новый курс для организации. Она может захотеть использовать формулировку видения как инструмент для анализа и уточнения видения в своем уме.Но как инструмент перемен? Сотрудники в верхнем правом квадранте сильной культуры вряд ли будут сотрудничать с какой-либо стратегией, которая противоречит их глубоко разделяемым убеждениям о том, чего они хотят и что необходимо делать. Карли Фиорина из Hewlett-Packard усвоила это на собственном горьком опыте, когда пыталась бросить вызов так называемому пути HP. Ее публичные столкновения с сотрудниками и советом директоров HP привели к ее увольнению в 2005 году после спорного слияния компании с Compaq. По сути, как необходимо было признать Дурку Ягеру из P&G, единственными инструментами, которые можно использовать, являются те, которые эффективны в области , где работают сотрудники , — а в сильных культурах инструменты в правом верхнем квадранте ведут к постепенному сотрудничеству. изменить, в лучшем случае.

Что менеджеры могут и не могут делать

Ранее мы отмечали, что в матрице согласия нет «лучшей» позиции; в каждом квадранте есть свои проблемы. Позиция компании может отражать ее жизненный цикл и во многом определяется тем, насколько успешной она была. Большинство организаций начинают с левой, а зачастую и с нижней части матрицы, где фиаты основателя определяют большую часть того, что становится приоритетным и как это делается. Если сотрудники разработают эффективные методы, которые приведут к успеху, консенсус начнет объединяться по горизонтальному измерению согласия — какие действия приводят к желаемым результатам.По мере того, как компания добивается успеха, сотрудники, которые соответствуют этим способам работы и хотят того, чего хочет высшее руководство, получают повышение. Те, кто не стремится уйти. Следовательно, успех — это механизм, который позволяет достичь консенсуса в отношении того, чего хотят люди и как они могут этого добиться. Успех сдвигает организацию в верхний правый квадрант.

Кризис и неудача, напротив, могут разрушить этот консенсус, отбросив организацию в нижний левый квадрант. Сотрудники, находящиеся в кризисной ситуации, больше не уверены или единодушны в своих убеждениях о том, какие действия необходимо предпринять.Менеджеры, которые могут и хотят использовать электроинструменты во время кризисов, могут побудить сотрудников к сотрудничеству в рамках корректирующих действий при условии, что эти менеджеры знают, куда организации следует двигаться и что необходимо сделать, чтобы этого добиться. Действительно, исследователи организационных изменений часто рекомендуют «создать кризис», потому что это вынуждает сотрудников оказаться в ситуации, когда они могут быть вынуждены сотрудничать.

Хотя в стратегии создания кризиса есть свои достоинства, в этом простом решении есть загвоздка: что, если генеральный директор видит необходимость изменить направление, пока бизнес еще здоров — когда кризис в будущем, а не в настоящем? ? А что, если у этой здоровой компании очень сильная культура? С такой ситуацией столкнулся Джон Скалли, генеральный директор Apple Computer с 1983 по 1993 год.Только что после триумфальной карьеры в PepsiCo Скалли был исключительным руководителем. В течение первых нескольких лет его работы в Apple компания продолжала процветать. Однако к концу 1980-х годов Скалли почувствовал, что за горизонтом нависла угроза, и увидел необходимость в изменении стратегии тремя конкретными способами. Во-первых, он увидел, как молодые производители недорогих компьютеров, такие как Dell, угрожающе изучают, как создавать более производительные компьютеры в рамках своих недорогих бизнес-моделей. Скалли заявил, что Apple необходимо агрессивно двигаться вниз по рынку, снизив цены на 75%, чтобы предотвратить эту разрушительную атаку.Во-вторых, до того, как Microsoft представила свою операционную систему Windows, Скалли призвал Apple открыть свою проприетарную архитектуру продукта и начать продавать свою хваленую операционную систему. В-третьих, он видел, что портативные карманные устройства станут важным растущим рынком. Оглядываясь назад, Скалли увидел будущее своей отрасли с поразительной ясностью.

Но быть дальновидным лидером — это еще не все, что нужно. Когда лидеры, подобные Скалли, приходят к выводу, что курс их организации должен измениться, им необходимо подумать о том, где находятся остальные сотрудники в матрице соглашений.В Apple они явно находились в верхнем правом квадранте — некоторые говорили, что Apple поместила «культ» в «культуру». Скалли пробовал реорганизацию, увольнения, системы контроля, финансовые стимулы, обучение, системы измерения, стандартные процедуры, заявления о видении, умение продавать, стратегическое планирование и многие другие инструменты, чтобы добиться сотрудничества, стоящего за изменениями, которые он предвидел. Но ничего не вышло. Сотрудники Apple не слушали.

Скалли постепенно терял доверие со стороны своего совета директоров и сотрудников, поскольку инструмент за инструментом не приносил желаемых изменений, и в 1993 году его выгнали.Затем правление Apple назначило генеральным директором Майкла Спиндлера, руководителя отдела успешных операций компании в Европе. Шпиндлер также обнаружил, что единственными инструментами сотрудничества в его распоряжении были те, которые укрепляли культуру Apple, и был уволен через три года. Затем в совет директоров вошел Джил Амелио, который помогал компании National Semiconductor, находящейся в тяжелом положении, и ожидал, что он сможет сделать то же самое в Apple. Он не смог и ушел через 18 месяцев.

Не сумев нанять другого квалифицированного генерального директора, правление Apple в отчаянии сместило основателя Apple Стива Джобса с должности временного генерального директора.По сути, Джобс прекратил попытки изменить компанию и вместо этого призвал войска возобновить разработку крутых, инновационных и высококачественных продуктов, таких как iMac и iPod. Apple сейчас доминирует в индустрии цифровой музыки. Но если бы в этой сильной культуре существовали какие-то инструменты, которые могли бы способствовать сотрудничеству в новом направлении, которое предвидел Скалли, Apple могла бы получить большую часть плодов, которые в конечном итоге попали в руки Compaq, Dell и Microsoft.

Инструмент дезагрегации

Еще не все потеряно для менеджеров, которые видят необходимость сменить успешную компанию до наступления кризиса.Они могут использовать инструмент дезагрегирования — разделения организаций на единицы. Это позволяет менеджерам нового подразделения прийти к другому консенсусу среди сотрудников относительно того, чего они хотят и как этого добиться, в то время как прежняя культура продолжает процветать в исходном подразделении.

Дезагрегация работает, устраняя необходимость сотрудничества между группами с противоположными целями. Так Hewlett-Packard преуспела в подрывном бизнесе струйных принтеров, хотя бизнес по производству лазерных принтеров процветал с совсем другой моделью прибыли.HP разделила бизнес по производству принтеров, оставив подразделение лазерной печати в Бойсе, штат Айдахо, и открыв подразделение струйной печати в Ванкувере, штат Вашингтон. Точно так же IBM оставалась сильной в области компьютеров в течение многих лет, в то время как все ее конкуренты в области мэйнфреймов и миникомпьютеров потерпели неудачу, потому что использовала инструмент дезагрегации. Когда миникомпьютеры начали заменять мэйнфреймы, IBM создала отдельное бизнес-подразделение в Рочестере, штат Миннесота, чтобы сосредоточиться на миникомпьютерах, которые должны были быть спроектированы, построены и проданы в рамках совершенно иной экономической модели, чем мэйнфреймы.Когда персональные компьютеры вывели из строя миникомпьютеры, IBM снова дезагрегировала, создав в Бока-Ратон, Флорида, еще одно автономное подразделение, которое разработало бизнес-модель, адаптированную для ПК. Если бы руководители IBM попытались убедить менеджеров и сотрудников первоначального компьютерного бизнеса сотрудничать в выработке стратегии, экономической модели и культуры, чтобы добиться успеха одновременно в мэйнфреймах, мини-компьютерах и ПК, компания потерпела бы неудачу.

Освоение инструментов сотрудничества в Continental Airlines

Конечно, всех сотрудников компании вряд ли будут находиться в одном месте в матрице соглашений в данный момент времени или в разные периоды времени.В то время как основополагающая группа старших менеджеров может находиться в верхнем правом квадранте, производственные сотрудники могут находиться в правом нижнем углу. Те, кто занимается продажами и креативным дизайном, могут быть в верхнем левом углу, разделяя понимание того, что важно, но не желая подчиняться стандартам и процессам, которые эффективны в нижнем правом квадранте. К сожалению, большинство менеджеров имеют ограниченный набор инструментов и поэтому могут успешно справляться только в определенных типах ситуаций. Одним из самых редких управленческих навыков является способность понимать, какие инструменты будут работать в той или иной ситуации, и не тратить энергию или рисковать доверием, используя инструменты, которые не работают.

Один из самых редких управленческих навыков — это способность понимать, какие инструменты будут работать в данной ситуации, и не тратить энергию или рисковать доверием, используя инструменты, которые не работают.

Гордон Бетьюн, генеральный директор Continental Airlines с 1994 по 2004 год, был таким менеджером. Бетьюн был десятым генеральным директором авиакомпании за десять лет после катастрофического падения, в том числе ухудшения ситуации в отрасли с потерянным багажом, жалобами клиентов, избыточным бронированием и своевременными вылетами. Более того, Continental дважды объявляла о банкротстве в течение предыдущего десятилетия и теряла 55 миллионов долларов в месяц, несмотря на годы сокращения затрат.

Бетьюн дважды отказывался от этой должности, хотя он уже был главным операционным директором Continental. Первое предложение заключалось в том, чтобы исполнять обязанности генерального директора во время шестимесячного отпуска действующего генерального директора, а второе — работать в офисе генерального директора после того, как этот руководитель решил уйти в отставку. Хотя члены совета директоров уважали Bethune, они считали, что единственный способ восстановить прибыльность — это дальнейшее сокращение затрат — путь, по убеждению Бетьюна, приведет к катастрофе, а не к избавлению. Учитывая значительные разногласия по поводу того, как восстановить прибыльность, Бетьюн знал, что он ничего не сможет сделать без полной власти, которая давалась с высшей должностью, без квалификаторов «действующий» или «должность».”

Даже после того, как совет директоров утвердил Бетьюна в качестве генерального директора, немногие в компании согласились с его нетрадиционным взглядом на то, что Continental должна быть на минус ограничений для своих сотрудников и потратить на больше , чтобы выйти из банкротства. Как писал Бетюн в своей книге « От худшего к первому, », когда оперативный персонал отклонил его указание перекрашивать все из более чем 200 самолетов авианосца, он пригрозил застрелить их, если они не подчинятся. Обеспокоенный тем, что сотрудники службы поддержки клиентов занимаются микроменеджментом клиентов, слишком полагаясь на очень толстое руководство по эксплуатации, он поджег стопку руководств на стоянке.

Выиграв несколько начальных сражений чистой силой, Бетьюн добился предварительного успеха и начал продвигать роту из нижнего левого квадранта в правый верхний. По мере того, как компания начала восстанавливаться, Бетюн начал использовать более традиционные инструменты управления, включая финансовые стимулы. После того, как он предлагал каждому сотруднику премию в размере 65 долларов каждый месяц, что позволило Continental войти в пятерку лучших по своевременным отправлениям, Continental поднялась на четвертое место в следующем месяце и первое после этого.Наша модель предполагает, что этот стимул не сработал бы в среде недоверия и несогласия, которые характеризовали компанию, когда Бетьюн начинал свою работу. К 1998 году компания показала 11 кварталов увеличения прибыли и выиграла две подряд награды J.D. Power and Associates. Бетьюн провел последние годы своей карьеры, используя инструменты в верхнем правом квадранте, работая над укреплением того, что стало очень продуктивной культурой.

Своевременный выбор инструментов

Бетьюном отражал выбор Джека Уэлча из General Electric, который начинал как Neutron Jack, используя электроинструменты, когда компания представляла собой совокупность предприятий с совершенно разными культурами, операционными процедурами и ожиданиями роста и прибыльности.Ориентируя компанию вокруг мантры быть первым или вторым в каждом из бизнесов конгломерата, GE переместился из нижнего левого угла матрицы в верхний правый, а Уэлч переключил свое внимание на деятельность по укреплению культуры, обучая — новые менеджеры в кампусе компании в Кротонвилле.

Успех Бетьюна и Уэлча, конечно же, является как хорошей, так и плохой новостью для их преемников. До тех пор, пока общие цели и единый взгляд на то, как их достичь, подходят для задач их компаний, Ларри Келлнер и Джеффри Иммельт должны иметь возможность руководить постоянным успехом, используя инструменты сотрудничества, переданные им по прибытии.Однако, если в конкурентной среде происходят сдвиги, требующие значительных изменений либо в том, что люди хотят, либо в требуемых действиях, два генеральных директора могут обнаружить, что инструменты, которые их предшественники использовали для переворота своих организаций, не могут быть эффективно использованы в условиях сильной культуры. квадрант.

Например, много было написано об успехе бывшего генерального директора Лу Герстнера в преобразовании IBM из «большой железной» компании в компанию, построенную на услугах. Управлять изменениями всегда сложно. Но наша модель предполагает, что Герстнеру повезло, поскольку он встал у руля IBM, когда компания находилась в подлинном кризисе, потеряв миллиарды долларов.Ситуация требовала электроинструмента. По мере развития сервисного бизнеса IBM его преемник Сэм Палмизано может столкнуться с более серьезной проблемой. В настоящее время нет кризиса, который позволял бы эффективно использовать электроинструменты для марша сотрудничества в новом направлении. Он столкнулся с культурной проблемой, которая, вероятно, окажется более сложной, чем кризис, с которым столкнулся Герстнер.

Бетюн, Велч и Герстнер были одарены инстинктом выбора правильных инструментов в нужное время. Мы надеемся, что, сделав инстинкты эффективных менеджеров более явными, даже те из нас, кто не рожден со знанием того, как управлять изменениями, смогут научиться делать это более эффективно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2006 г.

Что важно для сотрудничества? Важность социальных отношений над познанием

Сотрудничество важно для людей и многих других социальных видов, играющих важную роль в индивидуальной приспособленности. Хотя сотрудничество само по себе не требует сложного познания 1 , например, сотрудничество с бактериями и социальными насекомыми, авторы утверждают, что некоторые типы сотрудничества у более социально сложных видов, особенно вовлекающие эффективную координацию между партнерами и временные задержки между инвестициями и компенсацией, приносят дополнительные сложности, которые, вероятно, требуют определенных когнитивных способностей, таких как тормозящий контроль, ассоциативное обучение и индивидуальное распознавание 2 .Однако, хотя эти когнитивные предпосылки были теоретизированы, на сегодняшний день было проведено мало экспериментальных испытаний 2,3,4 .

Более того, некоторые считают, что эмоциональная бухгалтерия может поддерживать стабильное сотрудничество без сложного познания. 5 . Эта гипотеза предполагает, что при повторяющихся социальных обменах с конкретными партнерами эмоциональные состояния связываются с этими партнерами, что позволяет долгосрочно отслеживать (вести учет) взаимных обменов.Эта концепция подтверждается исследованиями на людях, которые показали, что повторяющиеся кооперативные взаимодействия развивают кооперативную интуицию, в результате чего их автоматическая первая реакция должна быть кооперативной 6 , что предполагает эмоциональную роль в сотрудничестве 7,8 . Таким образом, социальные отношения могут играть не менее, если не большую, роль в совместном принятии решений, чем познание.

Для более глубокого понимания влияний на кооперативное поведение нам необходимо одновременно учитывать как социальные, так и несоциальные факторы.Чтобы решить эту проблему, мы дали волкам набор тестов, включая три показателя сотрудничества, четыре показателя познания, экспериментальный показатель социальных отношений (толерантность) и данные наблюдений за принадлежностью и доминированием. Настоящее исследование направлено на оценку относительной непосредственной важности социальных и когнитивных влияний на различные аспекты кооперативного взаимодействия. Эмоциональные состояния, связанные с конкретными партнерами, проявляются в таких аспектах социальных отношений, как принадлежность, доминирование и терпимость.Эти три аспекта составляли наше социальное влияние. Следуя Броснану и др. 2 , мы называем «познание» общим термином, охватывающим восприятие и репрезентацию окружающей среды.

Сотрудничество — это общий термин, обозначающий взаимодействия, которые со временем приводят к чистой прибыли для всех участников 9 . В частности, мы определили три типа взаимодействий, которые могут быть важны для достижения сотрудничества с течением времени: (1) координация в пространстве и времени в задаче, приносящей пользу обоим людям (2) просоциальное поведение i.е. добровольное действие, которое приносит пользу другому, считается важным для инициирования кооперативного взаимодействия, а также совместных действий, включающих отсрочку и взаимность 10,11 и, наконец, (3) неприятие неравенства то есть отрицательная реакция на несправедливый результат, что обеспечивает справедливое распределение ресурсов с течением времени 12 .

Координация, просоциальность и неприятие несправедливости (именуемые здесь «кооперативными взаимодействиями») теперь были продемонстрированы у ряда видов в экспериментальных условиях (например,грамм. 13,14,15,16 ).

Интересно, однако, что в настоящее время довольно большое объединение различных исследований, проведенных на нечеловеческих существах, обнаружило, что даже внутри видов существуют большие различия в степени, в которой наблюдаются эти кооперативные взаимодействия 17 . Таким образом, интересный путь, который мы сейчас находимся в авангарде и который до сих пор мало исследован, — это выявление ключевых факторов, важных для принятия животными решений в таких совместных задачах. Какие социальные и / или когнитивные факторы приводят к тому, что одни люди или диады более скоординированы, более склонны к просоциальности или сопротивляются неравенству, чем другие?

Среди потенциальных факторов влияния в последние годы все больше внимания уделяется ролью социальных отношений между партнерами.Если сотрудничество и взаимность поддерживаются посредством эмоциональной бухгалтерии 5 , мы бы предсказали, что диады с более сильными аффилиативными связями и, следовательно, более позитивными аффективными ассоциациями между ними, будут лучше координировать свои действия, будут более просоциальными и менее склонными к несправедливости. Действительно, в некоторых исследованиях изучалась роль принадлежности, меры социальной связи (координация; 18,19,20,21 , просоциальность; 22,23 , неприятие неравенства 24 😉 и / или терпимость к еде. ресурс (координация 18,25,26 😉 со многими находящими эффект.

Интересно, что роль доминирующего ранга в сотрудничестве рассматривалась более широко из-за его большого влияния на социальные взаимодействия в целом. Было высказано предположение, что подчиненные люди могут быть менее склонны координировать свои действия с 18 или жертвовать пищу 27 доминирующим лицам, которые всегда монополизируют прибыль, тогда как доминирующие люди, по прогнозам, будут быстрее реагировать негативно на несправедливые результаты, поскольку они непривычный к плохому концу сделки 28 .Результаты были несколько противоречивыми в отношении координации (многие обнаружили эффект 18,19,25,29 , но другие не 20,21 ), просоциальности (где 22,27,30 обнаружили эффект, но 31,32 ) и неприятие неравенства (с эффектом в 28,33,34 , но не в 24 ). Эти противоречивые результаты могут быть связаны с тем, что подчиненные лица используют сотрудничество для инвестирования в отношения ради будущих выгод, или это может указывать на то, что роль доминирования более специфична для вида / методологии и требует дальнейшего изучения.

Многие из вышеупомянутых исследований одновременно рассматривали только один или два фактора социальных отношений, что может вводить в заблуждение, поскольку эффекты часто не являются однозначными. Относительный вес каждого из них при включении в один и тот же анализ даст более полную картину. Насколько нам известно, только в одном исследовании были изучены все три фактора в одном анализе, вероятно, из-за практических проблем, особенно в условиях неволи, при тестировании неаффилиативных пар. Molesti & Majolo 18 обнаружили, что более высокая толерантность и большая разница в ранге и, в меньшей степени, более высокая принадлежность между двумя особями приводят к более успешному сотрудничеству у берберийских макак.Интересно, что эти результаты показывают, что толерантность и принадлежность не взаимозаменяемы, как это обычно предполагается, и могут по-разному влиять на координацию. Остается выяснить, относятся ли эти результаты к данному исследованию и / или к виду.

Помимо социальных отношений, несоциальные факторы могут влиять на выполнение совместных задач. Например, тормозящий контроль, то есть способность преодолевать соблазн выполнить немедленное вознаграждающее поведение в пользу отложенного, но более подходящего (и, в конечном счете, более полезного), был предложен в качестве одного из основных факторов, влияющих на принятие социальных решений.У людей, поскольку самоконтроль позволяет подавить побуждение действовать «эгоистично», люди с более высоким уровнем подавления более склонны к сотрудничеству 35,36 . Аналогичные механизмы принятия социальных решений могут быть задействованы и у нечеловеков 37 , и действительно, у домашних собак те, которые не торопились, чтобы реагировать на задачи торможения, также были более склонны к несправедливости, чем собаки, которые были более быстрыми (более импульсивными) 38 .

Однако, за исключением тормозящего контроля, до сих пор мало внимания уделялось другим несоциальным факторам, которые могут влиять на кооперативные взаимодействия.Поскольку большинство совместных задач включают аспекты обучения аппарату и манипуляции, понимание причин (определяемое как способность знать эффекты, которые определенные действия оказывают на разные объекты), настойчивость и скорость обучения также могут потенциально влиять на производительность людей в этих задачах, поскольку они может повлиять на то, как животные взаимодействуют с устройствами, и на их понимание непредвиденных обстоятельств задачи. Кроме того, разделение влияющих когнитивных факторов в контролируемых условиях может выявить релевантные факторы для исследования в более сложных диких условиях 4 .

В данном исследовании мы намеревались объединить результаты нескольких исследований в одной и той же популяции, чтобы выяснить, насколько социальные и несоциальные факторы влияют на выполнение волками задачи координации, просоциальной задачи и задачи неприятия неравенства. Учитывая нехватку исследований, изучающих потенциальное влияние различных когнитивных механизмов на кооперативные взаимодействия, и разрозненные результаты, касающиеся социальных эффектов, мы приняли интегрированный подход, в котором мы протестировали несколько когнитивных и социальных аспектов склонностей волков к сотрудничеству.Волки являются идеальным модельным видом для изучения аспектов сотрудничества, поскольку в дикой природе они во многом полагаются на сотрудничество в охоте, разведении и защите территории 39 . Кроме того, они демонстрируют сложные социальные отношения с линейной иерархией доминирования 40 , аффилиативными предпочтениями и избирательной терпимостью в отношении еды 41 . Кроме того, экспериментальные исследования выявили определенный уровень сложности в когнитивной сфере 42,43 .

Как упоминалось выше, мы рассмотрели три аспекта сотрудничества: (а) координация, (б) просоциальность и (в) неприятие неравенства.Нашей мерой способности животных координироваться друг с другом был их успех в варианте широко используемой парадигмы свободной веревки (рис. 1A), в соответствии с которой два человека должны тянуть за каждый конец веревки, чтобы натянуть веревку. лоток с наживкой, расположенный по другую сторону забора в пределах досягаемости. Если только один человек тянет за веревку, она теряет нить, и никто не может получить награду. Успех в условиях двух аппаратов, требующих координации как в пространстве, так и во времени, был зависимой мерой.Просоциальность измерялась с помощью устройства с сенсорным экраном, при котором прикосновение к одному символу вознаграждали партнера (рис. 1В), а другой символ не давал вознаграждения. Наконец, задача неприятия несправедливости требовала, чтобы животные поочередно нажимали на кнопку зуммера (рис. 1C), чтобы получить вознаграждение, и распределение вознаграждения варьировалось, чтобы быть справедливым между партнерами или нет (более подробную информацию см. В методах).

Рисунок 1

Изображения, изображающие совместные задачи.( A ) задание на координацию свободной нити, где два человека должны одновременно тянуть за оба конца веревки, чтобы получить награду, ( B ) задание на просоциальный сенсорный экран, где после того, как субъект (справа) касается дающего символ, партнер (слева) награждается, и ( C ) задание зуммера неприятия несправедливости, когда люди поочередно нажимают зуммер, но пока партнер награждается за действие, субъект — нет. Изображение предоставлено: Стефан Ребер.

Текущая выборка волков продемонстрировала координацию 44 , просоциальность 45 и неприятие неравенства 28 на групповом уровне, но также продемонстрировали индивидуальные различия в этих ответах.Результаты предыдущих исследований выявили некоторые эффекты социальных отношений, которые частично объясняют различия. В частности, диады с более высоким совместным успехом были теми, кто был ближе по рангу и выше по своим аффилиативным связям 44 . Кроме того, субъекты, которые были намного более доминирующими по отношению к своему партнеру, более склонны к неравенству 28 . Однако в этих предыдущих исследованиях одновременно учитывались только один или два фактора, а толерантность или несоциальные факторы вообще не рассматривались.

Используя социальную информацию о взаимоотношениях аффилиативности и доминирования (собранную посредством фокусных наблюдений за спонтанными взаимодействиями внутри стаи), а также о толерантности к источнику пищи (собранной экспериментально) на одних и тех же волках, мы одновременно смоделировали эти множественные диадические социальные влияния на каждое из совместных взаимодействий, описанных выше. Основываясь на предыдущих выводах, обобщенных выше, мы предсказали, что диады с более высокой аффилированностью и толерантностью будут более просоциальными, лучше координировать свои действия за столом, дергающим за веревочку, и меньше не будут избегать несправедливости.Кроме того, мы ожидали, что ранг будет влиять на координацию и неприязнь к неравенству, при этом более близкие по рангу пары будут более успешно координировать свои действия, а более доминирующие люди будут более не склонны к неравенству. Мы предсказали, что волки, доминирующие над своим партнером, будут более просоциальными, чем подчиненные 27 , но ожидали, что отношения доминирования будут иметь меньшее влияние, чем принадлежность и терпимость.

На индивидуальном уровне мы также проанализировали влияние мер вышеупомянутых несоциальных факторов (торможение, скорость обучения, причинное понимание и настойчивость) на успех координации, а также на склонность к просоциальности и неприятию неравенства.Волки, которые выполнили задачи сотрудничества, также получили батарею тестов на подавление 46 , которые ранее показали, что они измеряют подавляющий контроль у домашних собак 47 . Мы предсказали, что, как и у людей и домашних собак, волки с лучшим тормозящим контролем будут лучше справляться с трудностями, связанными с отрывом, проявлять больше просоциальных реакций и более не склонны к несправедливости.

Скорость обучения измерялась путем предоставления животным двух разных предметов, один с наживкой, а другой без наживки.Скорость обучения определялась общим количеством попыток, которые прошли животные для достижения критерия выбора объекта наживки в 9 из 10 попыток в течение одного сеанса. Мы предсказали, что животные с более высокой скоростью обучения лучше справляются с непредвиденными обстоятельствами учебной задачи, например связью между их действием и результатом, и, следовательно, лучше способны сотрудничать.

Понимание причин оценивалось в задании, в котором они должны были выбрать объект наживки в задании с двумя вариантами выбора на основе шума или причинных сигналов формы 48 .Учитывая, что задача координации, в частности, требовала манипуляций с оборудованием, некоторое понимание того, как работают объекты и какое влияние на них оказывают их действия, то есть понимание того, что веревка выйдет из строя, если только одно животное потянет за нее, вероятно, будет полезно для успешного решение задачи. Таким образом, мы ожидали, что более высокий уровень понимания причин позволит испытуемым лучше понимать / управлять устройствами, что позволит им более успешно координировать свои действия.

Наконец, мы рассмотрели влияние настойчивости, которое в данном контексте мы имеем в виду «мотивация, направленная на выполнение задачи».Настойчивость является одним из наиболее важных коррелятов общих способностей к решению проблем 49 , вероятно, благодаря предоставлению большего количества возможностей для понимания / решения задач. Например, в задаче «тянуть за ниточку» настойчивость продолжать попытки даже с неэффективными партнерами может в конечном итоге привести к большему успеху. Текущая выборка волков была проверена на их уровень настойчивости, измеряя, как долго они будут взаимодействовать с объектом наживки, который невозможно получить от 50 .Из-за связи между настойчивостью и решением проблем мы предсказали, что животные с более высоким уровнем настойчивости будут лучше справляться с задачей тянуть за веревку. Мы также ожидали, что они будут более склонны продолжать работать на партнера в решении задачи просоциальности. Однако мы ожидали, что настойчивые животные будут меньше сопротивляться несправедливости, поскольку они могут захотеть включить зуммер дольше, несмотря на получение неравного результата.

Объединение социальных и несоциальных влияний на социальные задачи у нечеловеческих существ будет иметь решающее значение для полного понимания ближайших процессов, лежащих в основе сотрудничества.

Что я могу сделать, чтобы добиться большего сотрудничества с любимым человеком

Пожилые люди часто теряют контроль над своей жизнью. Они больше не могут делать многие из вещей, которые когда-то могли делать, и могут чувствовать себя неадекватными и разочарованными. Отказ от сотрудничества — один из способов вернуть чувство контроля. Вы можете помочь наладить сотрудничество:

  • Рассмотрите возможности приемника. Что член вашей семьи по-прежнему способен делать самостоятельно или с небольшой помощью? Знание способностей вашего любимого человека может помочь нам оценить действия и решения, в которых он / она все еще может участвовать.

  • Включить человека в процесс принятия решений . Чувство контроля можно усилить, попросив любимого человека участвовать в принятии решений, начиная от выбора еды и заканчивая обустройством жилья. Он / она может помочь вам рассмотреть доступные варианты, а также плюсы и минусы каждого выбора. Вы также можете узнать больше о предпочтениях своих близких. Важно не предлагать нереалистичный выбор. Например, если человек не может безопасно водить машину, ему / ей не предложат продолжение вождения.Тем не менее, поездка от сиделки, друга, службы такси или автобуса может быть законным выбором, который может сделать человек.

  • Будьте терпеливы, позволяя близкому человеку выполнять те задачи, которые он способен выполнять. Даже выполнение небольших задач может быть важно для человека со сниженными способностями. Мы можем спешить, чтобы застегнуть пуговицы на рубашках наших близких или застегнуть молнии на их пальто. Хотя мы хотим быть полезными, мы можем отнять у них еще одну задачу и еще одну часть достоинства.Если вы планируете выделить немного дополнительного времени, чтобы дать им возможность выполнить задачу, они почувствуют себя менее зависимыми.

  • Будьте осведомлены о том, как устранить препятствия на пути к сохранению независимости . Часто мелочи могут иметь большое значение в выполнении задачи. Например, рубашки с застежками-молниями, а не с пуговицами, могут облегчить людям с артритом одеваться. Помимо устранения этих небольших препятствий, осведомленность об услугах поддержки может помочь им оставаться в менее жесткой среде.

Пять творческих способов превратить «нет» в «да»

Как преодолеть постоянный рефрен «нет» любимого человека? Воспользуйтесь этими практическими советами, чтобы наладить сотрудничество и уменьшить чувство стресса у опекунов:

  • Будьте готовы к компромиссу . Если любимый человек не будет принимать душ, согласится ли он хотя бы на обмывание губкой? А как насчет мытья волос? А как насчет того, чтобы просто мыть руки перед едой? Иногда компромисс прямо приводит к ответу «да».”

  • Не бойтесь использовать взятки . Иногда взрослые опекуны могут рассматривать нежелание своих пожилых родителей сотрудничать с ними как разновидность истерики. Поймите, что это не так. Маленькие дети обладают способностью рассуждать, поэтому не стоит поощрять истерику. Однако снижение когнитивных способностей у пожилых людей может привести к неспособности эффективно рассуждать. Вот почему системы поощрений — это нормально, когда вы пытаетесь заручиться сотрудничеством со стороны пожилого человека. Когда вы сделаете запрос, ожидайте, что он встретит сопротивление; попробуйте добавить к нему награду.Вы можете быть удивлены, обнаружив, насколько ваш любимый человек хочет доставить вам удовольствие, когда он думает, что он что-то от этого получает.

  • Используйте правило «трех попыток». Попробуйте трижды тремя разными способами превратить «нет» в «да». Во-первых, попросите любимого сделать что-нибудь. «Мам, давай поработаем над головоломкой». Если она откажется, подождите немного, а затем попросите еще раз, предоставив дополнительную информацию из ее жизненной истории. «Мама, ты можешь помочь мне с этой головоломкой? Я застрял, а у тебя всегда это хорошо получалось.Если она снова откажется, используйте физическое прикосновение и предложите вознаграждение за подчинение. Возьми ее за руку и посмотри ей в глаза. «Мама, ты можешь помочь мне с этой головоломкой? У тебя всегда это хорошо получалось. Если мы сможем уложить всего три кусочка, давайте вознаградим себя мороженым ».

  • Не принимайте« нет »лично . Поймите, что« нет »- это не отказ от вас. когнитивный спад, ответ «нет» может означать потерю памяти и способности здраво оценивать.Просить родителей принять душ может показаться вам совершенно разумной просьбой, но ваш любимый может подумать: «Я только что принял душ сегодня утром. Зачем мне снова брать одну? Нет!»

  • Упростите сотрудничество, предложив варианты . Легко сказать «нет» на запросы, которые кажутся односторонними. «Ешьте свой обед прямо сейчас. Я много работал, чтобы приготовить эту вкусную еду ». Когда есть выбор, легче сказать «да». «Вы хотите пообедать в 11:30 или в полдень? Вы бы предпочли бутерброды с тунцом или яичный салат? »

Помните, отсутствие сотрудничества — это не конец света.Легко слишком увлечься борьбой за власть и упустить из виду общую цель. Если вы стремитесь к стопроцентному сотрудничеству и согласию со стороны упрямого родителя или супруга, возможно, вам нужно пересмотреть свои ожидания. Мир не погибнет, если кто-то откажется принять душ сегодня (или даже через два-три дня). Установив разумные ожидания и используя уловки для налаживания сотрудничества, вы сможете уменьшить стресс, который испытываете как опекун каждый раз, когда слышите слово «нет».

Национальный стандарт географии 13 | Национальное географическое общество

Фотография Дж.Stoltman

Географически информированный человек должен понимать, как и почему разные группы людей разделили, организовали и объединили области поверхности Земли. Конкуренция за контроль над областями поверхности Земли, большими и малыми, является универсальной чертой среди обществ и приводит как к продуктивному сотрудничеству, так и к разрушительному конфликту между группами. Конфликты по поводу торговли, миграции и расселения людей, идеологий и религий, а также эксплуатации морской и наземной среды отражают то, как поверхность Земли делится на фрагменты, контролируемые различными формальными и неформальными политическими, экономическими и культурными группами.

Таким образом, Стандарт 13 содержит следующие темы: территориальные подразделения, сотрудничество и конфликты.

Основным политическим разделением Земли является государственный суверенитет — определенное правительство признается другими, такими как члены Организации Объединенных Наций, как имеющее высшую власть над тщательно разграниченной территорией, а также населением и ресурсами в этом пространстве. Региональные союзы между странами по военным, политическим, культурным или экономическим причинам представляют собой примеры человеческого сотрудничества на поверхности Земли.

События двадцать первого века показывают, что процесс стремления контролировать части земной поверхности не ослабевает во всех масштабах человеческого общества. Мировые войны, региональные войны, гражданские войны, террористические нападения и городские беспорядки часто являются проявлениями яростного чувства, что люди придерживаются права владеть и контролировать части Земли в соответствии со своими особыми убеждениями и ценностями. Традиционно большинство территориальных споров происходило из-за поверхности суши, но с ростом ценности ресурсов океана и контроля над доступом к воздуху и космическим пространствам эти регионы стали ареной для международных дискуссий.Сотрудничество и конфликт будут происходить во всех этих пространственных контекстах.

Студенты должны понимать эволюцию, структуру, силу и значение этих разделений. Кроме того, они должны понимать, каким образом разногласия порождают конфликты или поощряют сотрудничество. Они должны ценить свои роли в мире, который глобально взаимозависим и в то же время контролируется на местном уровне.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.