Проактивный и реактивный подход: Проактивный и реактивный подходы к жизни: ищем проблему в себе

Содержание

Проактивный и реактивный подходы к жизни: ищем проблему в себе

Прочитано: 29 722

Проактивный и реактивный? Вроде бы какая разница, если в обоих словах спрятался «активный» термин. А ведь большая! Реактивный и проактивный подход к жизни – настолько различаются, что нужно не только понимать разницу между ними, но и стремится к преобладанию одной поведенческой схемы. Но вот какой?

Проактивное и реактивное мышление: что важнее

Первым делом разбираемся в терминологии.

Проактивный человек – это тот, кто опирается только на себя. При любых событиях он оценивает свои действия, свои поступки и свои решения. Влияние окружающего мира для него незначительно и сведено к минимуму.

Реактивная личность, наоборот, склонна винить любые обстоятельства, которые встали у нее на пути. Хоть плохую погоду, хоть коллег, хоть детей. Всегда есть какой-то источник помех, который помешал добиться результата.

Если говорить более научным языком, то реактивный и проактивный подход различаются опорой на ресурсы. Проактивный человек видит источником ресурсов себя, реактивный находит их вне.

Из терминологии понятно, что реактивное и проактивное поведение, несмотря на красивый общий корень слова, сильно различаются. Что дальше?

Проактивные и реактивные люди: достижение результатов

Реактивная и проактивная модель поведения определяет все.

Общение в семье.

Поведение на работе.

Предпосылки к карьерному росту.

Склонность к планированию.

Внедрение привычек.

Любая сфера жизни зависит от выбранной схемы поведения.

Все успешные люди «идут и делают». Они ориентированы на результат, а значит проактивны.

Они просчитывают ходы наперед, оценивают риски и всегда имеют альтернативный план поведения. Им это нужно, чтобы никакие внешние факторы не повлияли на их движение.

Проактивность – это в первую очередь ответственность перед собой и принятыми решениями. А уж потом активность в плане осуществления замыслов.

Проактивный или реактивный: тест

Проактивная/реактивная позиция легко оценивается при помощи несложного теста. В нем нужно выбрать фразы, которые человек использует в разных ситуациях.

Нужно примерить оба варианта и выбрать предпочтительный. И оценить результаты.

Не стоит стремиться выбирать те сочетания, которые никогда не мелькают в голове и не звучат вслух. Это не верно. Да и не поможет дать истинное определение типа поведения.

Проактивный Реактивный
Я буду стремиться это изменить Вряд ли с этим вообще можно что-то сделать
Я изменю их мнение Их вряд ли возможно переубедит
Мне не очень нравятся люди, с которыми я работаю, но не так сильно, чтобы я принимал это близко к сердцу Меня раздражают мои коллеги
Я иду на работу Я вынужден идти на работу
Я решил (а), что поступлю именно так Мне придется поступить так из-за того, что…
Я найду время, которое посвящу этим делам Я бы помог, но у меня нет времени
Я придумаю, где найти средства для старта проекта У меня ограничены финансовые возможности, я не смогу начать этот проект
Странно, что это мало кого интересует, что сделать для того, чтобы это приносило пользу? Никому это не нужно, ну и я не буду ничего делать
Мне нужны связи. Я придумаю, где их найти Здесь необходимы определенные связи. У меня их нет
Я докажу, что лучше меня никто не сделает эту работу Мне не доверят эту работу

Что делать, если в списке есть «реактивные» фразы?

Работать с этим.

Есть простой алгоритм повышения проактивности, и если ему следовать то можно много добиться.

7 шагов к проактивной личности

Каждый из нас имеет черты и проактивности, и реактивности. Это просто манера поведения, которая легко меняется.

Хорошо, не легко. Но меняется.

Первое, что нужно – оценивать себя в каждой возможной ситуации:

  • Реактивно я себя веду или проактивно?
  • Какой правильный алгоритм поведения?
  • Что я могу сделать для повышения проактивности?

Это первый шаг.

Дальше:

  1. Самоанализ. Оцените не только ситуацию, но и жизнь в целом. Окружение, которое, как известно, нас формирует. Привычки близких. Типичные проблемы. Постоянные дела. Задачи, требующие решения.
  2. Работа с задачами. После самоанализа выберите самую важную задачу и сделайте по ней ряд действий. Среди них должен быть план достижения цели. Рассказ о своем плане близким.

Взятые вслух обязательства заставляют нас действовать проактивно.

Изучение опыта других. Движение к цели.

  1. План Б. Обязательно проработайте подводные камни и возможные препятствия по выбранной задаче. Наметьте линии поведения при возникновении самых сложных. 
  2. Решение проблем. Очень важный пункт, гласящий, что проблемы нужно решать, а не избегать их. Любые. Есть проблема – не стоит копаться в ней – ее надо просто решить. Самым эффективным способом.
  3. Расставляйте приоритеты. Задачи лучше решать последовательно, а не одновременно. Начинать стоит неизменно с лягушки, а потом и задачи меньшей важности.
  4. Опережайте. Думайте наперед. Если по прогнозу обещают дождь, с вечера приготовьте зонтик. И так в любых ситуациях. Чуть-чуть действий наперед, и результативность каждого дня начнет расти.

Итак, получилось 1+6 шагов к проактивной жизни. Всего 7.

Несложных и доступных любому.

Осталось их только сделать.

Вместо вывода

Суть проактивного и реактивного подхода к жизни понятна.

Одни действуют.

Вторые стонут.

Кто достигает цели, комментировать не нужно.

Осталось только решить, какой путь ваш. И привести примеры собственного проактивного и реактивного поведения, если удастся их поймать в текущих делах. Простой анализ, а получится ли? Пишите в комментариях.

Интересно почитать:

Тайм-менеджмент: реактивный и проактивный подходы к жизни | Диана Погран

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»… Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни:

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния».

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот». Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния».

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния».

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается.

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни . Тайм-менеджмент. Полный курс

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…

Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.

Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе – там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь…»

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает б?льшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный

«круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис. 1.2).

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4).

…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.

Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.

Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».

Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот».

Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизненным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот».

Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них достаточно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены.

Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.

Можно ли как-то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие цели – отсутствие плана действий – отсутствие результата – разочарование – заниженная самооценка – потеря желания дальнейшего развития и движения вперед – отсутствие цели»? Да, но выход из него все же есть. Ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить путь к успеху. Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.

Интересный и очень разумный взгляд на технологию достижения цели приводит один из участников тайм-менеджерского сообщества (далее – ТМ-сообщество) Андрей Панфилов в статье «Отличная технология постоянства активного действия»[4].

Технология ОТПАД

Мой подход к проблеме «движения к цели» сводится к простой формуле, к методике, названной мною немного утрированным, но громким словом «ОТПАД» – отличная технология постоянства активных действий. …Главная идея технологии ОТПАД: при движении к поставленной цели нельзя останавливаться. Вернуться к потерянному ритму гораздо труднее, чем поддерживать его. Остановка, прерывание в движении негативно сказываются на всем процессе, а регулярные замедления и последующие рывки не принесут вам ничего хорошего, если, конечно, вы не преследуете цели специально создать дополнительные трудности для личностного роста. Для достижения цели необходимо постоянное действие. Пусть чуть-чуть, пусть понемногу, но двигаться вперед без остановки. Шаг за шагом, шаг за шагом, каждый день, непрерывно. Вспомните бегунов на длинные дистанции, как они двигаются? Вы хоть раз видели марафонца, который, быстро пробежав 100–200 метров, останавливается передохнуть, а потом снова бежит? Я не видел, так как спортсмены знают тот закон, о котором я вам рассказываю. Интересное и полезное свойство той загадочной силы, что называют инерцией, заключается в том, что она и помогает сохранять движение, т. е., уж если вы разогнались и стабилизировались, энергозатраты сразу снижаются. Народная мудрость гласит: «Вода камень точит». Это одна из интерпретаций данного метода, известная людям уже давно. Каждая капля, упавшая на камень, не может сделать существенных изменений в нем, ни сдвинуть, ни пробить. Но, капая постоянно в одно и то же место, вода промывает сначала ямку, затем – углубление увеличивается, пока наконец в камне не образуется отверстие. Теперь вода достигла своей цели, она может течь спокойно, преграда пройдена. Вот так и каждому из нас, глядя вперед на поставленную цель, следует постоянно делать что-то, что хоть на немного приближает к цели, и не останавливаться. Еще пара примеров в развитие все той же основной идеи. Каждый из нас не раз поднимался по лестнице. Как вы это делали? У вас не возникала мысль сразу прыгнуть высоко вверх и, перелетев весь лестничный пролет, оказаться на следующем этаже? Неужели было? Ну и как, получилось? Наиболее удобно подниматься, делая одинаковые по величине и ритму шаги. Кто-то будет идти через ступеньку, кто-то – вставать на каждую, но чем равномернее будет движение, тем проще будет идти. Еще приведу пример. Вспомните, как альпинисты поднимаются на высочайшие вершины. Они двигаются порою очень медленно, по несколько метров в минуту, а иногда и в час, но, продолжая движение, делая шаг за шагом, они приближаются к своей цели и в итоге достигают вершины.

Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Итак, ясная, четко сформулированная цель приносит успех.

Одно из регулярно проводимых в Гарвардском университете США исследований на тему «Процесс становления выпускников учебных заведений в течение длительного временн?го периода» дало следующие результаты.

83 % выпускников не имеют перед собой никаких целевых установок, касающихся карьеры. Их средняя заработная плата берется за основу. С ее помощью проводится сравнение.

14 % выпускников имеют четкую карьерную цель, однако не изложили ее на бумаге. Они зарабатывают в среднем в три раза больше, чем выпускники из первой группы.

3% респондентов поставили перед собой четкую цель, касающуюся их дальнейшей карьеры, и дали ей письменное определение. Они зарабатывают примерно в десять раз больше, чем выпускники, принадлежащие к первой группе.

Гарвардское исследование цели проясняет еще один аспект: письменное изложение привносит ясность в мышление. Тот, кто хранит свои мысли лишь в голове и думает, что это и есть цель, ошибается.

Й. Кноблаух, Х. Велтье. Управление временем

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

Мельников М.А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры.  Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

 

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

 

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

  1. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
  2. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
  3. Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
  4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
  5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
  6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
  7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
  8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
  9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
  10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
  2. Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. – М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
  3. Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. – М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
  4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
  5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
  6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
  7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
  8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
  9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
  10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Реактивный и проактивный подход в работе технической поддержки

Самая распространенная модель клиентской поддержки основана на постулате «проблемы нужно решать по мере поступления». При таком подходе операторы помогают клиентам только после того, как возникает конфликтная ситуация. Но негативного опыта можно избежать. Chat2Desk разбирается, как и зачем перестраивать систему техподдержки.

Содержание:

  1. Маркетолог Всеволод и вебинар
  2. Что такое реактивная и проактивная техподдержка
  3. Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами
  4. Как выстроить систему проактивной техподдержки
  5. Инструменты проактивной техподдержки

Маркетолог Всеволод и вебинар 

Контент-маркетолог Всеволод из компании «Чат-боты для бизнеса» решил попробовать новый формат общения с клиентами, которые пользуются сервисом в тестовом режиме – обучающий демо-вебинар. Он разослал приглашения по базе из 2000 человек и запланировал встречу на платформе «Проводи вебинары онлайн».

В день вебинара к комнате подключились 150 человек. Всеволод нажал на кнопку начала трансляции, но неожиданно комната закрылась.

Всеволод написал в техподдержку, и оператор объяснил, что для старта видео нужно было нажимать на другую кнопку. Всеволод разослал участникам новую ссылку, но из 150 клиентов повторно пришли только 70. Остальные не научились пользоваться сервисом, остались недовольны обслуживанием и в результате не перешли с тестового периода на платный.

Расстроенный из-за промаха Всеволод решил больше не проводить вебинары. Он отказался от платной подписки, и «Проводи вебинары онлайн» потеряли клиента.

Такого исхода можно было бы избежать, если бы в компании была не только реактивная, но и проактивная служба поддержки – и Всеволода сразу научили пользоваться сервисом правильно.

Что такое реактивная и проактивная техподдержка

Реактивная техподдержка чинит сломанное, проактивная – предупреждает поломки. В первом случае инициатива исходит со стороны клиентов. У них, как у Всеволода, возникают вопросы, они обращаются в компанию, компания предлагает решение.

Проактивная поддержка строится на инициативе со стороны компании. Это семинары и вебинары, которые учат клиентов правильно пользоваться продуктами. Это базы знаний и гайды, в которых клиент может найти информацию самостоятельно.

Сотрудники проактивной поддержки прогнозируют, с какими проблемами могут столкнуться клиенты, и создают инструменты, которые помогут этих проблем избежать.

Как проактивный подход к поддержке влияет на взаимоотношения с клиентами

1. Проактивная поддержка повышает лояльность клиентов. Исследование компании inContact показало, что клиентам нравится проактивное обслуживание, если оно помогает решать их проблемы. А лояльные клиенты значительно увеличивают доход компании: повышение уровня удержания клиентов на 5% приводит к увеличению прибыли минимум на 25%.

2. Проактивный подход уменьшает нагрузку на операторов и позволяет им работать не с рутинными, а с более сложными задачами. Так произошло с британской системой лояльности Nectar.

«Мы получали около 400 тикетов в месяц. С тех пор, как мы создали нашу базу знаний, это число сократилось до 150-200 тикетов в месяц», – рассказывают в компании.

3. Некоторые подходы проактивной поддержки позволяют превратить клиентов в амбассадоров бренда. Например, на форуме опытные пользователи могут делиться знаниями с новичками и рекомендовать им новые продукты.

4. Проактивная поддержка предупреждает конфликты. Если бы наша вымышленная компания «Проводи вебинары онлайн» записала приветственное видео и научила клиентов настраивать оборудование, у Всеволода не возникла бы проблема, и он бы не потерял учеников.

Как выстроить систему проактивной техподдержки

  • Проанализируйте обращения, с которыми сталкивается ваша техподдержка. Просмотрите историю тикетов, поговорите с сотрудниками.

  • Подключите Google Аналитику или Яндекс.Метрику. Посмотрите, что люди чаще всего смотрят на вашем сайте, что им кажется непонятным. Вы можете актуализировать или углубить эту информацию.

  • Найдите в социальных сетях и на форумах, что люди говорят о вашей компании, о товарах и услугах, которые вы предлагаете. Выясните, с какими вопросами люди сталкиваются чаще всего и что их не устраивает.

  • После того, как вы соберете список проблем, подумайте, какие инструменты из следующего раздела помогут их предотвратить.

Инструменты проактивной техподдержки

FAQ

Список ответов на часто задаваемые вопросы, которые возникают у людей при знакомстве с компанией. FAQ может занимать отдельную страницу сайта, располагаться в разделе лендинга или быть частью статьи. Ключевая особенность инструмента – он помогает разъяснить основы бизнеса потенциальным клиентам. 

FAQ занимает немного места и редко включает в себя больше 10-15 вопросов. Клиенту должно быть легко окинуть их взглядом и найти интересующий.

Обычно FAQ работает как элемент продаж для работы с возражениями. Но уже на этом этапе вы можете решить потенциальные проблемы с клиентами – например, объяснить, как работает сервис или как ухаживать за продуктом.

База знаний

Ее часто путают с FAQ. Но эти инструменты не только по-разному выглядят, но и имеют разные цели.

База знаний – полноценная часть сайта со своей собственной структурой. Она помогает клиентам научиться пользоваться продуктом и самостоятельно решить возникающие проблемы. Это своеобразное средство первой помощи: при правильной разработке она снизит отказ от услуг и отток клиентов.

Каталог тем может включать гайды, туториалы, видео-инструкции, инфографику. Помимо страниц с полезной информацией, в базе знаний должны быть рубрикатор и поиск по ключевым словам.

База знаний Chat2Desk направлена на то, чтобы наши клиенты легко могли найти инструкцию к нужной функции. Дополнительно мы выделили разделы «Безопасность» и «Решение проблем».

Форум

На форуме ваши клиенты могут общаться друг с другом и с сотрудниками техподдержки. Это место для решения проблем, создания сообщества и роста амбассадоров бренда.

Форумы должны курировать представители компании. Во многих темах на форуме Facebook люди один за другим пишут комментарии «У меня такая же проблема, но я тоже не знаю, как ее решить» — и так и не находят ответ. Напротив, на форуме производителя музыкального оборудования Pioneer отвечают представители компании. Все проблемы разбираются в открытом доступе, и новые клиенты могут решить свои вопросы без обращения в службу поддержки.

Чат

Если покупатель замешкался на странице оформления заказа, то своевременная реакция представителя службы поддержки поможет решить проблему и довести покупку до конца. По данным Forrester, общение в реальном времени может увеличить продажи на 29%.

Такую форму поддержки проще всего организовать при помощи виджета онлайн-чата или иконок мессенджеров, как на сайте Chat2Desk.

Уведомления

Держите клиентов в курсе. Предупреждайте, если на сервере намечаются работы или в приложение закралась ошибка, которую вы не можете исправить мгновенно. Рассказывайте об обновлениях и о следующих шагах в развитии продукта.

Если вы предупреждаете клиентов об изменениях или возможных неполадках, вы сократите причины для конфликта.

Уведомления можно рассылать любым удобным для ваших клиентов способом. Например, Chat2Desk предлагает осуществлять рассылки в мессенджерах – причем вы можете сегментировать клиентскую базу и отправлять только релевантные сообщения.

Объедините подходы

Проактивная поддержка не означает полный отказ от реактивной. Подходы лучше всего работают вместе. Форумы, чаты и база знаний позволят предупредить часть проблем и разгрузить контакт-центр, и тогда операторы смогут больше сил уделять работе с нестандартными случаями.

Вдобавок ваши усилия окупятся при масштабировании бизнеса. Внедрите инструменты проактивной поддержки заранее и расширяйтесь без опасения, что операторы не выдержат наплыва новых клиентов.

Читать «Тайм-менеджмент. Полный курс» — Архангельский Глеб Алексеевич, Лукашенко Марианна Анатольевна, Телегина Татьяна Викторовна, Бехтерев Сергей Владимирович — Страница 3

И наконец, четвертым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь – ответ на вопрос «зачем?».

Зачем ставить именно такие цели, а не другие? Как осознать свои жизненные ценности? Как найти смысл жизни и нужно ли его вообще искать?

Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания.

Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.

Почему цель так важна для каждого человека?

Ответом на этот вопрос и иллюстрацией того, что цель имеет в нашей жизни первостепенное значение, будет следующая история.

Утром 4 июля 1952 г. над всем калифорнийским побережьем простирался туман. 34-мя километрами западнее, на острове Каталины, в воду вошла 34-летняя женщина, собираясь плыть в сторону Калифорнии. Она решила стать первой женщиной, преодолевшей это расстояние. Ее звали Флоренс Чадвик. Она была уже известна как первая женщина, переплывшая пролив Ла-Манш в обоих направлениях. Вода была просто ледяная, а туман – настолько густой, что Флоренс едва могла различить сопровождавшую ее лодку.

Миллионы людей наблюдали за ней по телевизору. Сопровождающим приходилось даже стрелять из винтовок, чтобы защитить Флоренс от подплывающих акул. Самой большой проблемой, с которой ей пришлось столкнуться в этом рекордном заплыве, была не усталость, а ледяная вода. 15 часов спустя Флоренс, совершенно окоченевшая от холода, попросила, чтобы ее вытащили из воды. Плыть дальше она была не в состоянии. Ее мать и тренер, плывшие в лодке рядом с ней, сказали, что берег уже совсем близко. Они уговаривали Флоренс не сдаваться, но когда пловчиха взглянула в сторону калифорнийского побережья, то не увидела ничего, кроме густого тумана, и снова попросила вытащить ее из воды. Несколькими часами позже, когда Флоренс согрелась, она испытала шок от своей неудачи. Ее вытащили из воды всего в полумиле от калифорнийского побережья!

Один репортер спросил ее: «Скажите, пожалуйста, мисс Чадвик, что помешало вам проплыть эти последние полмили?» «Мне помешал туман, – ответила она. – Если бы только я смогла увидеть землю, я бы справилась. Когда человек уже не может больше плыть и не видит своей цели…»

«Мне помешал туман – если бы только я смогла увидеть землю…» – эта фраза мисс Чадвик стала крылатой. Так как она потеряла из виду свою цель, то сдалась прежде, чем достигла ее. То же самое происходит ежедневно со многими людьми во всевозможных жизненных и профессиональных областях.

Кноблаух Й., Велтье X. Управление временем

1.2. Проактивный и реактивный подходы к жизни

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…

Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.

Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе – там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь…»

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис. 1.2).

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4).

…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.

Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.

Но им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн-решения реальных проблем

решение проблемы загруженности. Блог ManGO! Games

Безусловно, лидерство – многогранно. Все успеть – это даже не самое главное. Важно своевременно принимать верные решения. В процессе часто что-то идет не так, невозможно предусмотреть все с самого начала, но для руководителей это обычная ежедневная работа – разбираться в сложных ситуациях и решать проблемы. Поэтому работать со сложностями руководителям не так трудно, как рядовым сотрудникам. Для руководителей проблемы не являются неожиданностью. Зная, что проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта, они всегда готовы к их решению. В этом помогает проактивное управление – инструмент, призванный сводить «на нет» количество неблагоприятных ситуаций и обеспечивать их успешное разрешение.

Оценка рисков и своевременная реакция – чуть ли не самые сложные составляющие лидерства. Существует много инструментов, помогающих решать такие задачи. К примеру, чтобы взять под контроль неизвестное, проводится деловая оценочная игра, для укрепления духа и освоения руководителями важных навыков организуют бизнес тим билдинги, а для управления рисками внедряют современные методы мониторинга ситуации.

Чем выше уровень овладения проактивным управлением, тем больше у руководителя появляется инструментов для решения возникающих проблем и резервов для развития компании.

Сложности управления проектами

Управление проектами включает в себя планирование, расчет бюджета, управление ресурсами. Но как ни планируй, результат отличается от плана примерно на 60%. Менеджеру приходится модернизировать план практически сразу после принятия. Только так можно избежать несоответствий в конце проекта, управлять процессом и не позволять изменениям негативно воздействовать на работу команды.

Со сложностями можно и нужно бороться разносторонне. Как? К примеру, в такой ситуации чрезвычайно важны управленческие навыки. Рекомендуем пройти тренинг «Вдохновляющее лидерство», чтобы команда стала для вас надежной поддержкой. Лояльность персонала важно формировать и подкреплять комплексом мероприятий для развития корпоративной культуры, а также заниматься развитием коллег, периодически проводя оценку компетентности и подготовку персонала к новым типам задач. Это пример проактивного подхода к управлению. Перечисленные меры помогут обеспечить менеджера надежным тылом и высвободить силы для работы с внешними рисками.

Проактивное управление – это управление рисками путем применения предупредительных мер для снижения количества проблем и оперативного их решения в случае возникновения. Обратный тип управления – реактивное.

Приведем пример. Работник каждый день попадает на работу одним и тем же способом. Он выходит из дома, заводит машину, едет по выбранному маршруту и через 40 минут оказывается в офисе. Перечисленные действия при проактивном и реактивном подходах выполнялись бы по-разному.

Проактивный подход. Прежде чем выехать, сотрудник смотрит прогноз погоды и уточняет степень загруженности дорог. Это помогает избежать пробок, простояв в которых можно подвести коллег или клиентов. Далее уточняет, не перекрыты ли улицы, нет ли по пути ремонта. Уточнив все это, наш вымышленный работник корректирует время и маршрут, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций.

Реактивный подход. При реактивном подходе сотрудник рассчитывает на то, что его изначальный план будет работать идеально и без сбоев. У такого работника больше рисков сорвать срок и не попасть на работу через 40 минут.

Как мы выигрываем с проактивным управлением

Реактивно управлять проектами опасно – это может уронить репутацию компании и порой довести проект до состояния, когда легче начать с самого начала. Проактивное управление обеспечивает нас целым рядом преимуществ:

  • Возможность устанавливать приоритеты и выполнять важное в первую очередь.
  • Возможность рассчитать ресурсы и заблаговременно подготовить участников различных мероприятий в рамках проекта.
  • Возможность корректировать план уже после запуска работ. 
  • Возможность добавлять новые задачи, которые появляются по ходу.
  • Возможность располагать дополнительным временем, анализировать текущие результаты и качество работ.
  • Возможность планировать и вести контроль таким образом, чтобы решать возникающие проблемы на этапе их зарождения.
  • Дополнительное время на укрепление команды.

Почему проактивный – значит успешный

Существует связь между загруженностью и уровнем освоения менеджером проактивного подхода. Чем меньше освоено проактивное управление, тем меньше проектов менеджер может вести одновременно. При увеличении количества проектов до определенного объема эффективный ранее менеджер уже становится неэффективным.

Дело в том, что чем выше уровень освоения проективного менеджмента – тем ниже нагрузка на менеджера. Вот почему один и тот же объем некоторые менеджеры обслуживают без сбоев, а некоторые «не тянут».

Инструменты проактивности

К инструментам проактивности можно отнести все, что позволяет предупредить возможную проблему и справиться с ней быстрее в случае возникновения.

Сюда входят навыки менеджера:

  • Тайм-менеджмент.
  • Методы организации.
  • Прогнозирование.
  • Экспертиза в своей области.

Не менее важен для проактивного управления состав команды. Команда должна быть лояльна при внесении изменений в правила работы и корректировках плана работы.

Как развивать проактивность

Для развития проактивности важно осознать необходимость в предупреждении непредвиденных ситуаций. Подробный план и организация работы таким образом, чтобы малейшее отклонение было обнаружено, поможет держать ситуацию под пристальным контролем. Управление собственным временем позволит справляться с запланированными задачами в установленный срок и больше успевать. Умение устанавливать приоритеты даст уверенность, что самое основное будет выполнено в срок, а под риском окажутся менее критичные задачи. Управление изменениями не должно забирать много времени и должно обеспечивать полную согласованность в документации.  

Эффективность наступает при постоянной проработке навыков, связанных в перечисленными выше процессами. Для этого нужно постоянно учиться – читать книги, посещать тренинги, участвовать в вебинарах.

Полезными будут книги:

  • «Цель. Процесс непрерывного улучшения», Элияху Голдратт.
  • «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать», Вячеслав Летуновский.
  • «Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как», Федор Нестеров.
  • «Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем», Иан Макдермотт‎ и ‎Джозеф О’Коннор.
  • «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», Стивен Кови.

Проактивное управление проблемами

Существует проактивное управление ресурсами, изменениями, продажами и т.д. В каждом случае актуальны свои инструменты, но цель одна – предупредить сбои, эффективно справиться с задачами, выполнить обязательства.

Рассмотрим подробнее процесс проактивного управления проблемами.

Процесс состоит из двух операций:

  • Анализ тенденций.
  • Планирование превентивных действий.

Анализ тенденций предполагает наблюдение за инфраструктурой и выявление нетипичных событий. Ему предшествует процесс определения норм. Отклонения анализируются на признаки ошибок и уязвимостей, в связи с которыми планируются предупреждающие меры.

Сбор информации должен проводиться с установленной регулярностью, информация должна быть максимально полной и охватывающей всю инфраструктуру.

Информация должна быть максимально структурирована и легко поддаваться анализу. Чем грамотнее организован мониторинг, тем меньше надобности в профессиональном аналитике. Обычно определить тенденции удается опытным менеджерам, обладающим профессиональной интуицией, которой невозможно научиться.

Планирование предупреждающих мер предполагает действия по устранению найденных отклонений и предупреждению их появления. Всегда будут находиться более и менее критичные отклонения. Меры планируются после определения критичности обнаруженных проблем и применяются по мере решения более важных.

Корректирующие действия требуют ряда операций, включающих инициацию устранения проблемы, тестирование результата, организацию обучения, работы по улучшению действующих процедур.

Проактивный подход к развитию персонала

Внедрение проактивного подхода в разные сферы подобно выше описанной схеме, но имеет свои различия. Начав применять принципы проактивного подхода, можно сделать немало открытий.

Вот пример. Неожиданные выводы ждали руководителей отделов продаж, которые решили быть проактивными. При анализе ситуации оказалось, что они уделяют слишком много своего времени слабым «продажникам», а денег в компанию больше всего приносят сильные менеджеры по продажам. Чтобы получить хоть каплю внимания руководителя смекалистые сильные менеджеры иногда даже изображали из себя слабых специалистов. Но помогать слабым руководителю намного приятнее, тогда как вопросы сильных заставляют много чего переосмыслить.

Выводы привели к решению учить и еще больше укреплять сильных, а на слабых не тратить столько ценного времени руководителя, организовав им поддержку другим образом. Это высвободило у руководителей много времени, которого раньше никогда не хватало для работы с сильными сотрудниками, приносящими основные заказы в компанию.

Проактивная компания

Если применять принципы в масштабах всей структуры, то получим проактивную компанию – которая умеет держать свою деятельность и ее результаты под контролем. Проактивной называют компанию, способную изучать себя и окружающую среду, и меняться для обеспечения опережающей реакции на возможные риски.

Такая компания руководствуется принципами «предусмотреть и предотвратить».

Проактивная компания обычно имеет четкие цели, взвешенную миссию, работающие принципы и гибкую организационную структуру. Проактивное управление предполагает признание и анализ ошибок, их устранение по результатам анализа. В такой компании ценится свобода выбора и способность к самообучению. В ней царит сильный корпоративный дух и развито обучение персонала.

Суть проактивного управления

Суть проактивного подхода – в постоянной оптимизации процессов на основе актуальных данных, что повышает вероятность успеха.

В проактивном управлении используют известное «правило Парето»: 20% скрытых угроз способны вызвать 80% критических ситуаций, наносящих вред компании.

Менеджер обязан держать ситуацию под контролем, что можно перефразировать так: «менеджер обязан быть проактивным».

Разница между проактивной и реактивной бизнес-стратегией | Малый бизнес

Скотт Томпсон Обновлено 25 января 2019 г.

Реагирующие бизнес-стратегии — это стратегии, которые реагируют на какое-то непредвиденное событие только после того, как оно происходит, в то время как упреждающие стратегии предназначены для прогнозирования возможных проблем. Поскольку никто не может предвидеть все возможности, ни одна организация не может проявлять инициативу в каждой ситуации. Однако предприятия, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно более эффективны в решении проблем.

Преимущества упреждающих стратегий

Различие между упреждающими и реактивными подходами является признанным принципом военной стратегии, часто выражаемым во фразе «захватить, удержать и использовать инициативу». Проактивные стратегии лучше, потому что они позволяют компании, использующей стратегию, свободу принимать собственные решения, а не реагировать по необходимости на ситуацию, которая уже может выйти из-под контроля. Компании, использующие проактивные стратегии, имеют больше шансов перехватить и удержать инициативу в конкуренции с другими компаниями.

Применение проактивной стратегии

Разница между проактивной стратегией и реактивной стратегией в основном заключается в подготовке и подотчетности. Например, если потенциальный клиент просит кровельного подрядчика дать рекомендации, кровельщик может отреагировать, просмотрев свой список прошлых клиентов и позвонив им по одному, чтобы узнать, готовы ли они предоставить рекомендации.

Лучшей стратегией было бы назначить одного сотрудника для ведения базы данных довольных клиентов, которые уже заявили о своем желании сделать это.В конкуренции между подрядчиком с реактивной справочной стратегией и подрядчиком с упреждающей справочной стратегией тот, кто может быстро предоставить высококачественные справочные материалы, получит явное преимущество в торгах за работу.

Проактивный контроль качества

Другой пример разницы между проактивными и реактивными стратегиями — это контроль качества. Если менеджер отеля считает, что все в порядке, пока не получит жалобу от клиента, он использует стратегию реагирования.Слабость этого подхода в том, что многие недовольные клиенты не жалуются руководству; в следующий раз они просто пойдут куда-нибудь и посоветуют другим сделать то же самое. Проактивная стратегия может включать в себя принятие осторожных решений о приеме на работу, развитие культуры обслуживания клиентов среди персонала, согласование с гостями во время их пребывания, чтобы убедиться, что их потребности удовлетворяются, а также любые другие действия, которые могут предотвратить неудовлетворенность клиентов.

Сочетание проактивных и реактивных стратегий

Поскольку ни один бизнес не всегда может быть проактивным, это помогает включать проактивные элементы в любую реактивную стратегию.В классической стратегической доктрине это называется включением наступательных элементов в защиту. Ответ на жалобы клиентов обычно считается реактивной стратегией. Однако, если такой бизнес, как ресторан доставки пиццы, включает записку на каждой коробке, побуждающую недовольных клиентов звонить за бесплатным пирогом, компания может предотвратить потенциальный вред и также может получить хорошие отзывы.

Проактивные стратегии и реактивные стратегии — определения, объяснения, различия

Проактивная и реактивная стратегии — это две стратегии, которые широко используются различными организациями.Обе эти стратегии необходимы для успеха бизнеса в долгосрочной перспективе. Проактивные стратегии — это, по сути, те стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования будущих требований или потенциальных вызовов и угроз компании, а также для принятия мер по удовлетворению этих потребностей и угроз до того, как они действительно возникнут. С другой стороны, реактивные стратегии — это стратегии, которые компании используют в качестве реакции на непредвиденное событие после того, как оно произошло. Компании разрабатывают эти стратегии для реагирования на внутреннюю или внешнюю ситуацию, которая уже произошла или имеет место в то время.Чтобы определить точную комбинацию проактивных и реактивных стратегий, которые должны использоваться компаниями, необходимы внутренние обзоры и точная оценка тенденций, а также конкретные действия, которые должны быть предприняты в рамках каждого вида стратегии.

Проактивные и реактивные стратегии будут дополнительно обсуждаться в этой статье, и будут объяснены различия между ними.

Определения и пояснения

Проактивные стратегии

Активный подход к разработке стратегии концентрируется на планировании будущего.В основе этих стратегий лежит предвидение угроз, вызовов и возможностей в деловой среде. Кроме того, эти стратегии помогают выявлять и избегать возможных опасностей до того, как они действительно возникнут. Таким образом, проактивные стратегии помогают прогнозировать будущее и, таким образом, добиваться лучших результатов. Кроме того, эти стратегии часто рассматривают организацию в более аналитической манере, принимая во внимание различные факторы, такие как состояние рынка, жалобы клиентов, несчастные случаи, ненужные затраты, высокая текучесть кадров и претензии.

Часто наблюдается, что предприятия, сосредоточенные на проактивном подходе, могут более эффективно решать проблемы и справляться с трудностями. Те организации, которые используют проактивный подход, нацелены на достижение цели. В таких организациях ставятся цели и время от времени проверяется прогресс. Эти организации оценивают рынки, продукты и поведение конкурентов и концентрируются на инновациях. Они сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов и регулярно получают отзывы от клиентов.

При использовании проактивных стратегий ресурсы, которые компания тратит на «антикризисное управление», уменьшаются, что позволяет компании больше сосредоточиться на своей миссии. Конкурентное преимущество также обеспечивается проактивным подходом, поскольку компания позиционируется как лидер в выполнении требований клиентов. Однако, когда слишком много внимания уделяется проактивным стратегиям, и когда ожидаемые тенденции не предсказываются правильно или когда ожидаемые события не происходят, ресурсы компании, потраченные на такое планирование, будут потрачены впустую.Вот где в игру вступают реактивные стратегии, как будет объяснено ниже.

Реактивная стратегия

Реактивная стратегия — это стратегия, при которой проблемы решаются после того, как они возникли. Когда организация применяет реактивный подход, она не планирует долгосрочное планирование. Иногда организации сталкиваются с непредвиденными проблемами, которые могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. В таких ситуациях компаниям необходимо быстро отреагировать, чтобы минимизировать убытки и ущерб.Это когда организации используют реактивные стратегии.

Реактивная организация не формулирует планы на будущее. Однако, когда он сталкивается с чрезвычайной ситуацией, он разрабатывает планы по управлению ею. В реактивной организации автократический подход используется высшим руководством. Такие организации анализируют не конкуренцию на рынке, а продукцию конкурента. Скорее, при решении проблем основное внимание уделяется следованию инстинктивному чувству, а не всестороннему анализу ситуации.

Реактивные стратегии уменьшают ненужные усилия и ресурсы, затрачиваемые на планирование деятельности. Однако, когда применяется реактивный подход, организация проявляет медленную реакцию и часто упускает новые и появляющиеся возможности на рынке. Когда отрасль является конкурентной, это может уменьшить долю компании на рынке, а также отрицательно сказаться на ее росте.

Разница между проактивными и реактивными стратегиями

Основное различие между проактивными стратегиями и реактивными стратегиями показано ниже:

1.Значение

Проактивные стратегии — это те стратегии, которые используются компаниями для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей на рынке, в то время как реактивные стратегии — это стратегии, которые используются компаниями для решения непредвиденных ситуаций после того, как они произошли.

2. Назначение

Цель проактивной стратегии — реагировать на ожидаемые проблемы, в то время как реактивная стратегия помогает справляться с непредвиденными событиями.

3. Применимость

Проактивные стратегии применимы к угрозам, возможностям и вызовам, которые, как ожидает компания, возникнут в будущем.С другой стороны, стратегии реагирования применимы к проблемам, возникающим в настоящем.

4. Антикризисное

Управление

Проактивные стратегии уменьшают усилия, которые компания прилагает для «антикризисного управления», в то время как реактивные организации реагируют только после того, как кризис произошел.

Проактивные стратегии и реактивные стратегии — табличное сравнение

Табличное сравнение проактивных и реактивных стратегий приведено ниже:

Проактивные стратегии и Реактивные стратегии
Значение
Стратегии, используемые для прогнозирования будущих событий на рынке Стратегии, используемые для действий после того, как они произошли
Назначение
Ответить на ожидаемые вызовы Действия в случае непредвиденных событий
Применимость
Используется для устранения угроз, возможностей и вызовов, которые, как ожидается, произойдут в будущем Применимо к событиям, которые происходят в настоящее время
Антикризисное управление
Снизить усилия по антикризисному управлению Реагировать после наступления кризиса

Заключение — проактивные стратегии и реактивные стратегии

Проактивная стратегия отличается от реактивной в основном тем, что проактивная стратегия используется для будущего, тогда как реактивная стратегия используется для событий, которые происходят в настоящем.Компании, которые приняли проактивный подход, предвидят проблему и ищут способы ее решения. Однако в случае реактивной стратегии происходит обратное. Компании сталкиваются с проблемой в тот самый момент. Компании, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно способны более эффективно решать проблемы. Такие стратегии позволяют компаниям формулировать свои собственные решения вместо того, чтобы реагировать по необходимости в обстоятельствах, которые, вероятно, находятся вне их контроля.

Тем не менее, иногда компании сталкиваются с проблемами, особенно во внешней среде, которых они не могут избежать.В таких ситуациях требуется быстрое реагирование, а упреждающее планирование бесполезно. Следовательно, стратегии реагирования необходимы наряду с активными стратегиями, чтобы смягчать проблемы и оставаться успешными.

Разница между проактивными и реактивными стратегиями

Автор: Piyu

Ключевое различие между упреждающими и реактивными стратегиями заключается в том, что упреждающая стратегия избегает ситуации путем предвидения, тогда как реактивная стратегия реагирует после того, как инцидент произошел .

Эти два подхода широко используются как в бизнесе, так и в повседневной жизни людей. Хотя проактивные и реактивные стратегии одинаково важны для выживания бизнеса, существует четкое различие между проактивными и реактивными стратегиями. По сути, проактивные стратегии — это стратегии, которые компания использует для прогнозирования возможных проблем и угроз, а реактивные стратегии — это стратегии, которые компания использует для реагирования на какое-то непредвиденное событие только после того, как оно произойдет.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Обзор и основные отличия
2. Что такое проактивные стратегии
3. Что такое реактивные стратегии
4. Сравнение бок о бок — проактивные и реактивные стратегии в табличной форме
5. Резюме

Что такое проактивные стратегии?

Проактивные стратегии предназначены для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей. Проактивный подход ориентирован на планирование на будущее. Кроме того, это помогает распознать и предотвратить потенциальные опасности до того, как они появятся.Таким образом, он может предсказывать будущее и достигать лучших результатов. Более того, проактивные стратегии часто смотрят на организацию с более аналитической точки зрения. Поэтому они учитывают множество факторов: несчастные случаи, жалобы клиентов, претензии, высокую текучесть кадров и ненужные расходы.

Часто компании, которые сосредоточены на проактивном подходе, более эффективны в решении проблем и решении проблем. Ниже приведены некоторые характеристики проактивной организации.

Характеристики проактивной организации

  • Ориентировано на цель — цели ставятся, и прогресс рассматривается своевременно.
  • Выполняйте краткосрочные и долгосрочные планы и имейте отдельный план действий в чрезвычайных ситуациях.
  • Анализировать рынки, поведение конкурентов и продукты; сосредоточиться на новаторском мышлении.
  • Принимает отзывы и комментарии от всей команды перед принятием решения
  • Сосредоточьтесь на удовлетворении потребностей клиентов и своевременно оценивайте отзывы клиентов
  • Тесно сотрудничать с техническими специалистами и отделами продаж, чтобы создавать больше возможностей

Однако у проактивных стратегий есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества проактивной стратегии

  • Избегает угроз и проблем или упрощает решение проблем
  • Повышает производительность, эффективность и качество конечного продукта
  • Более довольные сотрудники, поскольку они наделены полномочиями и чувствуют, что их взгляды важны для успеха компании.
  • Экономичный

Недостатки проактивной стратегии

  • Невозможно предвидеть каждую угрозу
  • Для предварительного планирования проекта требуется больше времени.

Что такое реактивные стратегии?

Реактивная стратегия относится к решению проблем после того, как они возникают, без предварительного планирования на долгосрочную перспективу. В некоторых случаях могут возникнуть непредвиденные проблемы, внутренние или внешние. В таких случаях компания должна быстро отреагировать. И это когда компании обычно используют реактивные стратегии.

Ниже приведены некоторые характеристики реактивной организации.

Характеристики реактивной организации

  • Организация не планирует будущее и не ставит цели.Однако в случае возникновения чрезвычайной ситуации они планируют разрешить ситуацию.
  • Самодержавие высшего руководства
  • Все проблемы решаются интуицией, а не тщательным анализом
  • Напряженная среда на рабочем месте
  • Не анализируйте поведение, продукты или рынок конкурентов

У реактивных стратегий есть как преимущества, так и недостатки.

Преимущества реактивных стратегий

  • Сотрудники обладают отличными навыками тушения пожаров.
  • Иногда это может сэкономить время, поскольку не включает ненужное планирование.

Недостатки реактивных стратегий

  • Проекты могут не соответствовать установленным срокам и могут превышать бюджет из-за отсутствия надлежащего планирования
  • Ресурсы не распределены должным образом
  • Создание паники и беспокойства в случае возникновения проблемы, которая может создать угрозу стабильности бизнеса

Применимость проактивных и реактивных стратегий

Планирование будущего принесет организации благоприятные результаты во всех аспектах.Если компания будет придерживаться исключительно реактивного подхода, она окажется в огромном риске. Тем не менее, есть проблемы, которых бизнесу не избежать, особенно проблемы, возникающие из-за внешней среды. В этих обстоятельствах организация должна действовать быстро, а предварительное планирование не работает. Следовательно, бизнес не может двигаться вперед только с помощью проактивных стратегий, обе стратегии благоприятны для того, чтобы оставаться в бизнесе.

В чем разница между проактивной и реактивной стратегиями?

Ключевое различие между проактивными и реактивными стратегиями состоит в том, что проактивная стратегия всегда реагирует на ожидаемые проблемы, тогда как реактивная стратегия предполагает работу с неожиданными ситуациями.Другими словами, разница между применением проактивной стратегии и реактивной стратегии заключается в основном в подготовке и подотчетности.

Давайте посмотрим на разницу между проактивными и реактивными стратегиями на примере контроля качества. Например, если менеджер по качеству в компании считает, что все соответствует стандартам, пока он или она не получит жалобу, это реактивная стратегия. Если менеджер по качеству проводит окончательную проверку продукции, выборочные проверки и т. Д.он мог бы избежать жалобы », это проактивная стратегия.

Кроме того, проактивная стратегия может уменьшить усилия, которые компания прилагает для антикризисного управления, тогда как реактивная стратегия не потребует никаких усилий, пока не случится кризис. Кроме того, еще одно различие между проактивными и реактивными стратегиями состоит в том, что проактивные стратегии применимы к ожидаемым угрозам, вызовам и будущим условиям, в то время как реактивные стратегии применимы к текущей ситуации.

Однако могут быть определенные случаи, когда ожидаемые проблемы, тенденции и прогнозы могут оказаться неверными.Следовательно, проактивные стратегии не всегда будут успешными. Однако реактивные стратегии избегают этой ситуации, поскольку они имеют дело только с текущими проблемами или угрозами.

Сводка по

— превентивная против реактивной

Ключевое различие между проактивной и реактивной стратегиями состоит в том, что проактивная стратегия используется для будущего, а реактивная стратегия используется для текущего контекста. В проактивной стратегии вы предвидите проблему и находите способы ее решения. Однако в реактивной стратегии все наоборот — вы сразу сталкиваетесь с проблемой.Более того, предприятия, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно более эффективны в решении проблем. Проактивные стратегии лучше, потому что они позволяют компании, использующей стратегию, свободу принимать собственные решения, а не реагировать по необходимости на ситуацию, которая уже может выйти из-под контроля.

Изображение предоставлено:

1. «2767856» (CC0) через Pixabay
2. «Деловой конфликт» через (CC0) PublicDomainPictures.net

Стратегия упреждающего или реактивного управления непрерывностью бизнеса? —

В условиях продолжающегося кризиса произошли изменения в способах ведения бизнеса.Компании пробуют разные подходы к решениям для управления непрерывностью бизнеса в соответствии со своими целями и процессами. Предприятия смотрят на более широкую перспективу, прежде чем принимать решения.

Давайте обсудим BCM как проактивную или реактивную стратегию и различные подходы к решению BCM. Некоторые организации предпочитают реактивную стратегию, основанную на оценке, в то время как другие поддерживают активную стратегию. В этой статье мы сосредоточились на обеих стратегиях решения BCM. Мы изложим различия и обсудим, почему проактивная стратегия стала предпочтительным выбором для большинства организаций.

Что такое проактивный и реактивный подход в решении BCM ?

Упреждающая стратегия , охватывающая концепцию предварительного планирования для минимизации любых угроз или рисков в будущем. Этот подход позволяет тщательно оценить аппетит к бизнес-рискам и связанные с ними процессы до выявления основных потенциальных угроз и их серьезности.

Стратегия Reactive Стратегия — это ориентированная на реагирование перспектива, которая опирается на прошлый опыт для реагирования в случае возникновения кризиса.Эта перспектива реагирует на кризис или незапланированные события после того, как он произошел. В этом случае стратегия реагирования рассматривается экспертами как процесс, подкрепленный оценкой и аудитом.

Проактивный в / с Реактивный Подход в решении BCM

Эксперты подобрали упреждающую и реактивную стратегии, чтобы определить наилучшее возможное решение для управления непрерывностью бизнеса. Разница между этими двумя подходами, основанными на планах и ориентированными на реакцию, ошеломляет.Прочтите эти ключевые компоненты для большей ясности.

Идеи и Инициирование

Решение ProactiveBCM связано с мыслью, что профилактика лучше лечения. Эта стратегия предпочтительна из-за ее планирования управления рисками. Заинтересованные стороны выражают поддержку тем, кто проявляет прогрессивную инициативу в это время.

С другой стороны, реактивная стратегия не вкладывает свое время в структуру планирования.Он фокусируется на опыте. Это причина; новые поколения идей часто ограничиваются этой стратегией.

Надежность из Менеджеры

В решении для упреждающего управления непрерывностью бизнеса компании часто вносят изменения в свои процессы. Некоторые компании рассматривают проактивную структуру как лучшее возможное решение для преодоления рисков. Этап предварительного планирования гарантирует, что менеджеры осведомлены о процедуре управления рисками для ее эффективного выполнения.Такая ситуация повышает доверие менеджеров.

Иначе обстоит дело с реактивной стратегией. Из-за немедленных действий часто проецируется недоверие. Также возможны путаница и противоречивые действия. Есть шансы, что ситуация может стать плотной.

Открытый поток Информация

Поток информации в решении для упреждающего управления непрерывностью бизнеса имеет большое значение благодаря его оптимизированной операционной функциональности.Открытый поток информации в проактивной стратегии ставит организацию в прогрессивное положение во время кризиса.

В реактивной стратегии все принимает иной оборот из-за ограниченного потока информации. Иногда отсутствие ключевого ответственного персонала приводит бизнес к убыткам. Пагубное воздействие на бизнес; после этого кризис неоспорим.

Отношение к персоналу , клиентам / услугам пользователям

Проактивная стратегия концентрируется на конкретных пользователях услуг или требованиях клиентов из-за предварительного планирования.Стратегия реагирования фокусируется на потребностях клиентов, поскольку такой подход не предлагает предприятиям такой перспективы того, чего конкретно хотят их клиенты в данный момент.

Решение Изготовление Стиль

Одним из основных компонентов решения BCM является подход предприятия в кризисный период. В проактивной стратегии участию придается большое значение, если сравнивать его с реактивным. Консультативный характер проактивной концепции кажется более успешным.При упреждающем подходе к обеспечению непрерывности бизнеса участие помогает компаниям более эффективно справляться с кризисным менеджментом.

C Координация между сотрудниками или менеджерами

Надлежащая координация с менеджерами в критических ситуациях выводит на шаг вперед подход решения для упреждающего управления непрерывностью бизнеса. Структурированная структура помогает менеджерам налаживать эффективную связь в чрезвычайных ситуациях. В реактивной стратегии неподготовленность часто кажется препятствием для координации между менеджерами.

Планы и Приоритеты

Выбирая решение BCM, предприятия часто выбирают проактивную стратегию из-за его всеобъемлющих планов, основанных на знаниях. Это позволяет им вести свой бизнес, не подвергаясь влиянию. Ясность приоритетов помогает им без перебоев справляться с кризисом.

Реактивная стратегия экономит время ресурсов, не вовлекая их в предварительное планирование. Это может помочь вам сосредоточиться на другой высокоприоритетной работе, если вероятность кризиса меньше или редка.Но выборочное знание кризиса часто ограничивает возможность восстановления в случае возникновения какой-либо угрозы. Компании с реактивной стратегией сосредотачиваются только на определенных приоритетах во время кризиса.

Инвестиции Зависит от При риске Аппетит

Обсуждение решения BCM не будет завершено, если мы не обсудим инвестиции как упреждающего, так и реактивного подходов. Одним из лучших преимуществ реактивного подхода является его инвестиционная стоимость.Благодаря опыту они имеют четкое представление о ситуации. В этом случае они экономят затраты на планирование и выделение ресурсов для инвестирования в другие важные процессы.

В решении BCM, Какой подход Работает Лучше ?

Эти компоненты часто меняют ситуации для компаний, переживающих кризис. Обе стратегии имеют свои преимущества и недостатки. Принимая во внимание текущие сценарии, можно сказать, что шансы сбоев увеличились.Разобраться в сложной ситуации стало труднее, чем раньше. В этой ситуации большинство предприятий обнаружили, что проактивная стратегия имеет долгосрочную ценность, чем реактивный подход. Таким образом, переход к упреждающим решениям для управления непрерывностью бизнеса становится успешным.

Проактивное и реактивное здравоохранение: в чем разница?

Практически все формы здравоохранения можно разделить на две разные категории: проактивное, и реактивное . К сожалению, большинство американцев сосредотачиваются исключительно на реактивном медицинском обслуживании, посещая кабинет врача только при возникновении проблемы. Хотя это может показаться лучшим способом действий, многие эксперты в области здравоохранения и благополучия сейчас подчеркивают важность проактивного медицинского обслуживания.

Основы проактивного и реактивного

Реактивное здравоохранение включает реагирование на неблагоприятное заболевание, травму, состояние или симптом. Если вы просыпаетесь однажды утром с жаром и болями в теле, вы можете отреагировать, посетив врача.В зависимости от диагноза врача он или она может прописать вам антибиотики, чтобы помочь вашему организму бороться с инфекцией. И вы, и врач реагируете на симптомы.

Проактивное здравоохранение отличается от реактивного в том смысле, что действия предпринимаются до того, как проявятся симптомы. Вместо того, чтобы ждать, пока вы почувствуете симптомы простуды или вируса гриппа, вы можете предпринять упреждающий подход к своему здоровью, укрепив свою иммунную систему витамином С, антиоксидантами и выпив много жидкости.

Затраты на здравоохранение

Здравоохранение в США обходится примерно в 3 триллиона долларов в год, что примерно вдвое больше, чем в других развитых странах. Стоимость операций, отпускаемых по рецепту лекарств и других форм лечения продолжает расти, что ложится тяжелым финансовым бременем на американцев и их семьи. Хотя полностью исключить эти расходы невозможно, есть способы их сокращения, один из которых — упреждающее медицинское обслуживание.

Однако сосредоточение усилий на проактивном здравоохранении может значительно снизить эти расходы.Средняя стоимость посещения неотложной помощи в 2013 году составила чуть более 2100 долларов — затрат, которых часто можно избежать, изменив образ жизни. Недавнее исследование показало, что камни в почках являются одной из самых дорогих и частых причин посещения неотложной помощи. Врачи говорят, что камни в почках часто можно предотвратить путем изменения диеты и образа жизни.

Итак, как можно более проактивно подходить к своему здравоохранению?

Советы по профилактике здоровья:

  • Запишитесь на прием к мануальному терапевту для коррекции позвоночника.
  • Поддерживайте здоровый вес. Ожирение может привести к множеству неблагоприятных состояний, если его не остановить.
  • Не курите.
  • Вымойте фрукты и овощи, купленные в супермаркете, от остатков пестицидов.
  • Вести физически активный образ жизни.
  • Старайтесь спать 7-8 часов в сутки.
  • Регулярно посещайте врача.

Стратегии упреждающей и реактивной поддержки

Основная цель плана управления рисками — минимизировать или эффективно устранить потенциальные угрозы для бизнеса, будь то в отделе операций, маркетинга или ИТ .

Это не так однозначно, как реализация упреждающей или реактивной стратегии, а скорее то, как обе стратегии могут сосуществовать в рамках плана управления рисками организации.

Существует множество обоснованных случаев использования того или другого, но если они успешно объединены, это не только минимизирует риск, но и может выявить несоответствия в организации, которые будут способствовать развитию бизнеса после их исправления.

Почему важно управление рисками

Нет абсолютно никаких минусов в управлении рисками, если у вас есть правильная стратегия.

Преимущества успешной стратегии управления рисками включают:

  • Предупреждение убытков
  • Уменьшился размер потерь.
  • Ресурсы используются более эффективно для борьбы с рисками.
  • Уменьшено количество реактивных ситуаций.
  • заверяет заинтересованные стороны, партнеров и клиентов в том, что их данные, инвестиции и т. Д. Защищены.
  • Выявление и быстрое использование новых возможностей.
  • Содействовать постоянному совершенствованию.

Что такое проактивная стратегия?

Упреждающее управление рисками — это концепция, направленная на снижение вероятности любых происшествий или злонамеренных атак в будущем путем определения ситуации или процессов каждого бизнеса для определения потенциальных угроз.

Включение упреждающего подхода также включает в себя правильное определение факторов риска для понимания ключевой проблемы, а также оценку вероятности и воздействия для определения приоритетности рисков, что значительно упрощает создание плана действий в чрезвычайных ситуациях.

Это творческая пища для размышлений для тех, кто хочет защитить ценности своей организации, и в настоящее время является наиболее распространенным методом стратегии управления рисками из-за его эффективности.

Почему стоит выбирать проактивную стратегию?

Старая пословица «профилактика лучше, чем лечение» звучит правдоподобно в отношении проактивной стратегии, и это может относиться ко всему множеству профессий, у которых есть план управления рисками.

Вы возразите, что предотвращение пожаров намного предпочтительнее, чем фактическое тушение пожара.Это также относится к бизнесу, где розничные торговцы (и т. Д.) Могут защитить свои ценности от угроз в Интернете, используя упреждающий метод управления рисками, вместо того, чтобы управлять угрозой, когда она подняла свою уродливую голову.

Что такое реактивная стратегия?

Стратегия реагирования на риск — это подход, основанный на реагировании, который зависит исключительно от прошлой оценки инцидента и результатов аудита. Он начинается при возникновении «инцидента» или при обнаружении проблем по результатам аудита.

Инцидент расследуется, и принимаются меры, чтобы избежать подобных событий, атакующих бизнес в будущем.

Почему выбирают реактивную стратегию?

Это экономит время компании, которое тратится на исследования и анализ снижения рисков, и заставляет компанию адаптироваться в определенных ситуациях, которые могут быть рискованными.

Реактивные концепции также экономят много времени и энергии, которые потребуются при проактивном подходе. Также утверждается, что, поскольку мы не обладаем даром предвидения, может возникнуть ситуация, к которой упреждающая стратегия не подготовила, и в этом случае стратегия оказывается избыточной для требований.

Однако в Sherwen Studios мы предлагаем круглосуточную помощь, чтобы «потушить пожар», как только он возникнет. Мы можем поддерживать ваш бизнес в движении с минимальными неудобствами для клиентов и обещаем, что вы получите резервную копию в течение одного часа в рамках нашей 15-минутной гарантии времени ответа по контракту.

Будут приняты дополнительные меры для уменьшения негативного воздействия инцидента на прибыльность и устойчивость вашего бизнеса.

Проактивный или Реактивный: какая стратегия лучше?

Независимо от вашей бизнес-модели, упреждающий подход к снижению рисков обычно является предпочтительным методом защиты, когда речь идет о безопасности.

Стратегия упреждающего риска обычно состоит из сосредоточения усилий на снижении риска возникновения упреждающих угроз. Это включает в себя разработку планов защиты критически важных активов посредством информирования бизнеса о том, кто, что, где, почему и как угрозы могут потенциально раскрыть их ценные и конфиденциальные активы.

Профилируя каждый актив, компании также могут легко расставлять приоритеты, планировать и соответствующим образом решать инциденты, если они угрожают поставить под угрозу свои активы.

Стратегия реактивного управления рисками неспособна эффективно управлять или устранять угрозы

Является ли ваша компания проактивной или реактивной ?… и почему это важно

Рано или поздно большинство компаний начинают применять реактивный подход из-за лени, самоуспокоенности или предположения, что он сокращает расходы. Это проистекает из менталитета старой школы: «Если он не сломан, зачем его ремонтировать?»

Почему именно это имеет значение? В этой сложной взаимосвязанной глобальной экономике реагирование только мешает прогрессу вашей компании. Снова и снова было замечено, что реактивный подход только тормозит рост, ограничивает инновации, лишает сотрудников полномочий и ведет к более высоким затратам для вашей компании в долгосрочной перспективе.Как владелец бизнеса вы должны замечать признаки реактивной рабочей среды и знать преимущества внедрения проактивной системы.

Реактивные признаки: проблемы до решения

Что вообще значит быть реактивным? Проще говоря, реагирование на проблемы означает, что вы уступаете место возникающим проблемам. Вместо активного поиска способов решения проблем до их возникновения, реактивная система исправляет проблемы только после их возникновения. Реагирование на препятствия, с которыми сталкивается ваша компания, только тормозит рост, которого может достичь ваш бизнес.Постоянная необходимость исправлять поломки может сильно помешать вашей компании и помешать вам достичь новых высот.

Реактивные подходы обманчивы в том смысле, что они кажутся более эффективными и рентабельными, если вы их исправляете, но это редко когда-либо случается для какой-либо компании.

Предупреждающие знаки: распознавание проблем до того, как они перерастут в проблемы

Так что же значит быть активным вместо этого? Это означает, что вы внимательно следите за каждым шагом, чтобы минимизировать потери и максимально использовать инновационный потенциал своей компании.Думайте об этом не как о рутинной работе, а как об инвестициях в ваше оборудование, программное обеспечение, сотрудников и ваше будущее.

Office — это область, в которой значительно выигрывает от проактивного подхода. Распознавая любые скрытые проблемы и разрабатывая ключевые стратегии, ваша компания может быть защищена и оставаться на должном уровне в конкурентной и творческой среде. Как местные, так и внешние проблемы можно смягчить, если проявить инициативу и признать неэффективные рабочие процессы.
Проактивность — это гораздо больше, чем просто бдительность.Это включает в себя понимание того, что усилия по борьбе с ошибками и техническими трудностями на раннем этапе лучше, чем усилия по устранению ущерба, который в конечном итоге нанесет ущерб вашей компании. Здоровые компании остаются здоровыми благодаря постоянному поиску проактивных решений в своей деятельности. Проактивные компании будут постоянно поддерживать свои технологии на высоком уровне и никогда не будут самоуспокаиваться, когда дело касается рабочих процессов в офисе.

НО ПОЧЕМУ?

Вы можете подумать, что переработка вашей системы для отражения проактивной модели звучит дорого, особенно если у вас небольшой бизнес.Если вы переживаете реактивный спад, сотрудники не смогут посвящать необходимое время своим задачам или вашим клиентам. Когда ваша компания будет продуктивной и рентабельной, у сотрудников будут необходимые инструменты и время для выполнения своей работы. Таким образом, ваши клиенты будут довольны вашим сервисом, который сразу убивает двух зайцев.

Технологии — это сердце и душа любого бизнеса, и вашей компании необходимо проявлять инициативу, чтобы обеспечить надлежащие меры реагирования и защиты, чтобы она работала, как хорошо отлаженная машина.Образно говоря, это похоже на иммунную систему. Иммунная система все время проявляет инициативу, следя за тем, чтобы организм не заболел и не перестал функционировать. Да, это правда, что он может быть реактивным, когда действительно происходит заражение, но это случается редко, когда он активно задействует все средства защиты. Проявить инициативу в своей компании — это то же самое, вы не можете остановить каждый технологический кризис, но, проявив инициативу, вы можете быть уверены, что сделали первые шаги, чтобы избавить себя от большого стресса и беспокойства в будущем. .

Если вы поняли, что ваша компания применяет реактивный подход, перейти на проактивный подход очень просто.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.