Проактивный и реактивный подход – Проактивный и реактивный подходы к жизни — Студопедия.Нет

Проактивный и реактивный подходы к жизни — Студопедия.Нет

 

Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие‑то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…

Печально, не правда ли?

Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни.

• Реактивный подход к жизни – это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось».

• Проактивный подход к жизни – выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.

Следует отметить, что проблема целеполагания не является исключительно российской или стран бывшего Советского Союза. Очевидным свидетельством тому является огромный читательский успех во всем мире книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[2], в которой рассматривается проактивный подход к жизни.

 

Однажды эксперты компании «Организация Времени» согласовывали с известной французской корпорацией, работающей на российском рынке, содержание тренинга по тайм‑менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целеполагания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: «Пожалуй, вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределенности действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе – там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь…»

 

Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает бόльшую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: «круг забот» и «круг влияния»[3].

Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем, проблема неуставных отношений в армии и т. д. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный «круг забот».

Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие – нет. То, что поддается личному контролю, помещаем во второй круг, внутренний по отношению к «кругу забот», – «круг влияния» (рис. 1.2).

 

 

Степень проактивности зависит от того, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния». Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния» (рис. 1.3).

 

 

Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» – жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что‑то сделать. В результате их «круг влияния» сжимается (рис. 1.4).

 

 

…Он был прекрасным примером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальная правда заключалась в том, что он просто плыл по течению, спотыкаясь о самого себя, неизменно выдумывая оправдания каждой своей неудаче и отказываясь принять на себя ответственность.

Многие люди ведут себя подобно ему, словно они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой. Не то чтобы у них не было никаких желаний или мечтаний о том, как они добиваются огромных успехов; но эти мечты сопровождаются множеством оправданий своего ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновенно преграждают им путь, как только такие люди начинают думать, что, возможно, – лишь возможно! – наступит день, когда они начнут исполнять эти желания.

Но им всегда что‑нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами…

Ч. Норрис. Тайная сила внутри нас: Дзэн‑решения реальных проблем

 

Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».

Всегда ли он находится внутри «круга забот»? Нет, бывают случаи, когда «круг влияния» человека, занимающего солидное служебное положение и имеющего высокий уровень материального благосостояния или нужные связи, оказывается шире его «круга забот».

Модель, представленная на рис. 1.5, отражает еще один реактивный подход к жизненным обстоятельствам, сфокусированный на «круге забот».

 

 

Эта картина характеризует поведение эгоистичных людей – возможностей у них достаточно, и повлиять они могут на многое, но вот использовать эти ресурсы во благо чего бы то ни было, кроме своего маленького «круга забот», не намерены.

Отметим, что у проактивных людей «круг забот» не бывает меньше «круга влияния». Им свойственно ощущать ответственность за множество процессов и явлений, происходящих в жизни. Они, как правило, задают себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы изменить нежелательную ситуацию?» – и пытаются повлиять на события, находящиеся в «круге забот», которые для них приоритетны.

Можно ли как‑то развить собственную проактивность для достижении мечты? Ведь у любого из нас найдется миллион убедительных объяснений того, почему она до сих пор не стала реальностью. Масса неблагоприятных внешних обстоятельств будет тому причиной, и скорее всего, это правда. Но какая польза в том, что у нас есть оправдания? Ведь к мечте они нас не приближают. Означает ли это, что перед нами замкнутый круг: «отсутствие цели – отсутствие плана действий – отсутствие результата – разочарование – заниженная самооценка – потеря желания дальнейшего развития и движения вперед – отсутствие цели»? Да, но выход из него все же есть.

Ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи, можно постепенно проложить путь к успеху. Когда цель достигнута, мы испытываем невероятный подъем и уверенность в своих силах, появляется необходимость определять для себя новые цели.

Интересный и очень разумный взгляд на технологию достижения цели приводит один из участников тайм‑менеджерского сообщества (далее – ТМ‑сообщество)

Андрей Панфилов в статье «Отличная технология постоянства активного действия»[4].

 

Технология ОТПАД

Мой подход к проблеме «движения к цели» сводится к простой формуле, к методике, названной мною немного утрированным, но громким словом «ОТПАД» – отличная технология постоянства активных действий. …Главная идея технологии ОТПАД: при движении к поставленной цели нельзя останавливаться. Вернуться к потерянному ритму гораздо труднее, чем поддерживать его. Остановка, прерывание в движении негативно сказываются на всем процессе, а регулярные замедления и последующие рывки не принесут вам ничего хорошего, если, конечно, вы не преследуете цели специально создать дополнительные трудности для личностного роста. Для достижения цели необходимо постоянное действие. Пусть чуть‑чуть, пусть понемногу, но двигаться вперед без остановки. Шаг за шагом, шаг за шагом, каждый день, непрерывно. Вспомните бегунов на длинные дистанции, как они двигаются? Вы хоть раз видели марафонца, который, быстро пробежав 100–200 метров, останавливается передохнуть, а потом снова бежит? Я не видел, так как спортсмены знают тот закон, о котором я вам рассказываю. Интересное и полезное свойство той загадочной силы, что называют инерцией, заключается в том, что она и помогает сохранять движение, т. е., уж если вы разогнались и стабилизировались, энергозатраты сразу снижаются. Народная мудрость гласит: «Вода камень точит». Это одна из интерпретаций данного метода, известная людям уже давно. Каждая капля, упавшая на камень, не может сделать существенных изменений в нем, ни сдвинуть, ни пробить. Но, капая постоянно в одно и то же место, вода промывает сначала ямку, затем – углубление увеличивается, пока наконец в камне не образуется отверстие. Теперь вода достигла своей цели, она может течь спокойно, преграда пройдена. Вот так и каждому из нас, глядя вперед на поставленную цель, следует постоянно делать что‑то, что хоть на немного приближает к цели, и не останавливаться. Еще пара примеров в развитие все той же основной идеи. Каждый из нас не раз поднимался по лестнице. Как вы это делали? У вас не возникала мысль сразу прыгнуть высоко вверх и, перелетев весь лестничный пролет, оказаться на следующем этаже? Неужели было? Ну и как, получилось? Наиболее удобно подниматься, делая одинаковые по величине и ритму шаги. Кто‑то будет идти через ступеньку, кто‑то – вставать на каждую, но чем равномернее будет движение, тем проще будет идти. Еще приведу пример. Вспомните, как альпинисты поднимаются на высочайшие вершины. Они двигаются порою очень медленно, по несколько метров в минуту, а иногда и в час, но, продолжая движение, делая шаг за шагом, они приближаются к своей цели и в итоге достигают вершины.

 

Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т. д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное – готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».

Итак, ясная, четко сформулированная цель приносит успех.

 

Одно из регулярно проводимых в Гарвардском университете США исследований на тему «Процесс становления выпускников учебных заведений в течение длительного временнόго периода» дало следующие результаты.

83 % выпускников не имеют перед собой никаких целевых установок, касающихся карьеры. Их средняя заработная плата берется за основу. С ее помощью проводится сравнение.

14 % выпускников имеют четкую карьерную цель, однако не изложили ее на бумаге. Они зарабатывают в среднем в три раза больше, чем выпускники из первой группы.

3% респондентов поставили перед собой четкую цель, касающуюся их дальнейшей карьеры, и дали ей письменное определение. Они зарабатывают примерно в десять раз больше, чем выпускники, принадлежащие к первой группе.

Гарвардское исследование цели проясняет еще один аспект: письменное изложение привносит ясность в мышление. Тот, кто хранит свои мысли лишь в голове и думает, что это и есть цель, ошибается.

Й. Кноблаух, Х. Велтье. Управление временем

 

 

studopedia.net

Проактивный и реактивный подходы к жизни, или Кто виноват? Реактивное и проактивное мышление

Здравствуйте, уважаемые читатели и гости моего блога. Сегодня я расскажу вам о таком психологическом свойстве, как проактивность. Если Вы не хотите быть марионеткой внешних обстоятельств, а хотите стать автором событий своей жизни, то эта статья для Вас. Ведь проактивность — это независимая свобода выбора, и при желании, каждый может развить в себе это качество.

Понятие “проактивность” было введено австрийским психиатром Виктором Франклом, автором книги “Сказать жизни “ДА”. Эту прекрасную книгу он написал после пребывания в нацистском концентрационном лагере. Именно навык проактивности помог ему пережить это тяжелое время, и при этом не потерять внутренней свободы и смысла жизни. Так что же такое проактивность?

Проактивность — это способность человека осознанно выбирать свои реакции на внешние раздражители. Другими словами это определение значит — независимая свобода выбора и принятие ответственности за свою судьбу. Потому что свобода без ответственности порождает хаос.

Проактвиность и реактивность — два отношения к жизни

Проактивность и реактивность это два противоположных подхода к жизненным обстоятельствам.

Реактивность — это пассивное отношение, неосознанная реакция на происходящие события. Проактивность — это осознанный контроль над своими эмоциями и поступками.

Реактивный человек плывет по течению. Его настроение зависит от внешних обстоятельств. Накричал начальник или испортилась погода — его настроение тоже испортилось. Проактивный человек берет ответственность за свою жизнь в свои руки. Даже если он не в силах повлиять на сложившуюся ситуацию, он сам выбирает свое отношение к ней.

Эти 2 типа личности можно легко определить по их высказываниям.

Высказывания, свойственные для реактивного и проактивного человека:

• я ничего об этом не знаю—>где я могу найти информацию об этом?
• вот такой я человек—>я могу выбрать другой подход
• меня это раздражает—>я контролирую свои эмоции
• меня никто не послушает—>я могу подобрать подходящие аргументы
• я не умею—>я научусь
• я вынужден—>я предпочитаю

Как видно из этих высказываний для реактивного типа личности свойственно находить отговорки и причины своего бездействия. Такие люди могут обвинять свое окружение, свое воспитание и даже погоду. То есть они пытаются снять с себя ответственность за свою жизнь.

Для чего нужна проактивность

В книге Стивена Кови “7 навыков высокоэффективной личности” принцип проактивности стоит на первом месте. Это качество — залог успешности.

Разберем ситуацию на примере. В стране кризис, цены подорожали. Реактивная реакция на данное событие: обвинение правительства, жалобы на нехватку денег. Проактивная реакция: забота о повышении своего дохода.

Посудите сами, вторая позиция более эффективна. Если Вы не можете повлиять на ситуацию (а я думаю, Вы не можете снизить уровень цен), то необходимо сместить акцент своего внимания. Вместо того чтобы впустую растрачивать свою энергию на жалобы, проактивная личность направляет ее в более полезное русло.

Еще одно неоценимое преимущество данного качества — личностное развитие. Это хорошо иллюстрирует цитата Виктора Франкла: “Я не только поступаю в соответствии с тем, что я есть, но и становлюсь в соответствии с тем, как я поступаю”. Реакция проактивного человека основывается не на первичных импульсах, а на внутреннем выборе и личностных ценностях.

Как развить проактивность в себе

В первую очередь, для того чтобы воспитать проактивность в себе, необходимо принять на себя ответственность. Перестаньте винить во всем неудачные обстоятельства и свое окружение. Станьте капитаном своей жизни и возьмите штурвал в свои руки.

Во-вторых, старайтесь проявлять инициативу и быть активным. Как говорится, кто хочет действовать, тот находит возможности, а кто не хочет — ищет оправдания.

И в-третьих, выполняйте упражнения на развитие лидерства и проактивности.

Упражнение на проактивность

На протяжении 30 дней выполняйте следующие практические предложения, это может развить проактивность и сделает ее неотъемлемой частью вашей жизни.

1. Выше я привел примеры реактивных и проактивных высказываний. Наблюдайте за своей речью и постарайтесь убрать из своего лексикона деструктивные выражения и заменить их на конструктивные.
2. Давайте себе обещания выполнить что-то полезное для себя. Это может быть у

tltaudit.ru

Проактивное и реактивное поведение. Проактивный и реактивный подходы к жизни, или Кто виноват

Из книги Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективной личности».

Проактивность

Мы привыкли к тому, что вся деятельность называется активностью. Автор книги подразделяет активность на: реактивность и проактивность. В чем же их существенная разница?

Когда в своих жизненных ситуациях вы пассивно реагируете на внешние условия — вы проявляете реактивность . Например: на вас накричал ваш начальник, соответственно у вас ухудшилось настроение; ваз обрызнул проезжающий мимо автомобиль — вы чувствуете гнев. Во всех этих случаях ваша реакция была мгновенной и она не находилось под вашим сознательным контролем.

Реактивные люди — это люди обстоятельств, в жизни они плывут только по течению, их эмоции зависят от того, как лягут карты в этот день. У них нет внутренней опоры, и соответственно их устойчивость нестабильна.

Основная идея книги «7 навыков высокоэффективной личности» состоит в том, что в промежутке между любым внешним событием и вашей реакцией на него существует одна важная возможность — возможность ВАШЕГО ВЫБОРА. Ваши жизненные обстоятельства все так же происходят зачастую не зависимо от вашей воли, но теперь вы обладаете сознательным выбором, вы можете выбирать, как реагировать на них — это и есть проактивность.

Теперь у вас появляется надежный фундамент — ваш выбор, который, как штурвал на корабле, определяет направление вашего движения. Вы тот, кто стоит у штурвала.

Что меняет проактивное поведение?

Теперь весь ваш мир делится как бы на две сферы: сфера событий, на которые вы не способны никаким образом повлиять (здесь вы ведете себя реактивно), и сфера событий, находящаяся под вашим контролем (здесь вы проявляете проактивность).

Именно от того, куда направляете вы большую часть своего внимания и своих действий, зависит ваш успех в жизни. Проактивный человек всегда направляет свои усилия на зону своего влияния, тем самым расширяя постепенно свои возможности. Он не волнуется и не нервничает по поводу подорожания цен на нефть и бензин (если он не имеет прямой возможности как-то повлиять на них), вместо этого он заботится о том, как повысить свой доход, чтобы это повышение цен на него не повлияло, он смещает акцент своего внимания.

Концентрируясь на сфере своих возможностей, вы ощущаете больше силы и уверенности, так как вы способны изменить ту ситуацию, которая возникла. Больше нет чувства безнадежности, нет чувства подавленности и неспособности что-либо изменить. Теперь вы властелин собственной судьбы — само это ощущение добавляет сил и смещает вашу жизнь в положительную сторону, вы становитесь оптимистом.

Проактивность распространяется не только на сферу ваших действий, но и на сферу ваших эмоций. Заметьте, когда вы узнали о повышении цен на бензин, вы предприняли проактивные действия вместо того, чтобы винить саму ситуацию, политиков и олигархов, вы решили взять под контроль свои действия. В этот же самый момент вы обладаете возможностью выбрать свою эмоциональную реакцию.

Задайте себе вопрос: «Хочу ли я беспокоиться по поводу повышения цен на бензин? Хочу ли я испытывать негодование?Хочу ли я испытывать негативные эмоции, которые помешают мне насладиться этим днем?». Вы властелин не только своих действий, но и своих эмоций. Управляя ими, вы становитесь центром своей жизни, теперь вы капитан, ваш корабль больше не плывет по течению, руль в ваших руках.

Давайте обратимся к моему личному опыту.

Раньше, приходя с работы, я чувствовал себя довольно вяло после 8 часов, проведенных за компьютером. Я чувствовал отсутствие желания делать что-либо, чувствовал полное отсутствие энергии к чему-либо. Проводя вечера в бесцельной деятельности, я ощущал недовольство по поводу собственной лени, я хотел заняться чем-то более плодотворным, чем просмотр передач по телевизору. Но тогда, вместо того, чтобы предпринять что-либо, я винил свою работу во всем. «Моя работа просто меня выматывает. У меня больше нет ни на что сил», — вот какие мысли были у меня в тот момент. Состояние, наполненное негативными мыслями, ленью и отсутствием энергии продолжалось довольно долго пока…

Пока я не проявил проактивность и не задал следующий вопрос: «Как я могу повысить свой тонус и справиться с ленью и апатией?»

Вместо того, чтобы пенять на ситуацию, я задался вопросом о том, как ее изменить. С того дня я начал заниматься спортом 3 раза в неделю, сначала было сложно, так как сил явно не хватало для того, чтобы даже просто себя заставить делать какие-либо упражнения. Но с этим я справился.

Эффект этого оказался намного значительнее, чем я думал. Я не только стал более энергичным, приобрел стройное и физически сильное тело, но и стал ощущать гораздо больше сил в отношении других дел. Даже на работе теперь я чувствую себя гораздо более энергичным, так как лучше высыпаюсь по ночам.

В этом примере мои проактивные действия начались с постановки правильного вопроса, направленного на решение проблемы. Я направил свое внимание на сферу своих возможностей. Я не мог уменьшить свой рабочий день, но мог изменить свой вечер так, чтобы ощущать больше энергии, и я сделал это.

На самом деле, последствия от такого изменения выходят далеко за видимые пределы. Я расширил свою область возможного, теперь я могу заполнить свой вечер насыщенной деятельностью и чувствую себя при этом гораздо энергичнее. Я уверен, что в будущем эта способность может очень пригодиться мне. Никто не знает своего будущего в точности, поэтому очень важно иметь дополнительные козыри.

Хотел бы привести еще один пример, связанный с другой проблемой — проблемой нехватки времени. Эта проблема известна всем и очень многие на нее жалуются (проявляя при этом реактивность).

У меня было большое желание улучшить свой английский и поплотнее заняться теорией перевода, а также начать изучение второго языка — французского. Но откуда взять время на все это? У всех нас есть свои домашние дела. Я не хотел рвать отношений с моей девушкой, я не собирался проводить время за книгами в ущерб тому времени, что мы проводили вместе. Какой же выход? Выход есть всегда, и я его нашел.

Я начал вставать на час раньше перед работой для того, чтобы почитать методические указания по переводу с английского языка на русский. С начала я не мог четко придерживаться этого режи

www.qiks.ru

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ | Опубликовать статью РИНЦ

Мельников М.А.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова

РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ

Аннотация

Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры.  Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.

Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.

Melnikov M.A.

ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University

REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT

Abstract

The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.

Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.

Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р. Хит. [1, С. 119] К. Фёрн-Бэнкс определяет кризисную коммуникацию как «диалог между организацией и ее стейкхолдерами до, во время и после угрожающих событий». Она поясняет, что используемые для этого стратегии и тактики предназначены для минимизации ущерба имиджу организации. [10, С. 479] Главная задача коммуникаций в АКУ состоит в том, чтобы вовремя, правдиво и в полном объеме информировать стейкхолдеров о положении дел в АКУ, в то же время, делая акцент на достижениях и позитивных аспектах АКУ, одновременно с этим нейтрализуя негативную информацию, поступающую из внешних источников (чаще всего, СМИ). [9]

Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.

Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними. Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].

Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.

Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.

В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.

Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].

Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа. Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.

В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].

Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.

 

Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)

Искренность и неподдельность	Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных.
Компетентность и прозрачность	Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации.
Сопричастность и вовлечение	Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе.
Доброжелательность	Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров.
Престиж	Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов.

 

Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С. 128-129].

Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.

Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C. 263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.

Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.

Список литературы / References

1. Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
2. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
3. Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

Список литературы на английском языке / References in English

1. Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
2. Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. – М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
3. Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. – М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
4. Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
6. Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
7. Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
8. Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
9. Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
10. Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.

research-journal.org

Разница между проактивными и реактивными стратегиями

Ключевое различие между проактивными и реактивными стратегиями заключается в том, что проактивная стратегия избегает ситуации путем предвидения, тогда как реактивная стратегия реагирует после того, как произошел инцидент.

Эти два подхода широко используются в бизнесе, а также в повседневной жизни людей. Хотя проактивные и реактивные стратегии одинаково важны для выживания бизнеса, существует четкое различие между проактивными и реактивными стратегиями. По сути, проактивные стратегии — это стратегии, которые компания использует для прогнозирования возможных вызовов и угроз, в то время как реактивные стратегии — это стратегии, которые компания использует для реагирования на какое-то непредвиденное событие только после того, как оно произошло.

Содержание

1. Обзор и основные отличия
2. Что такое проактивные стратегии
3. Что такое реактивные стратегии
4. В чем разница между проактивными и реактивными стратегиями
5. Заключение

Что такое проактивные стратегии?

Проактивные стратегии предназначены для прогнозирования вызовов, угроз и возможностей.Проактивный подход ориентирован на планирование на будущее. Кроме того, это помогает распознать и предотвратить потенциальные опасности, прежде чем они появятся. Таким образом, он может предсказать будущее и достичь лучших результатов. Более того, проактивные стратегии часто будут смотреть на организацию с более аналитической точки зрения. Таким образом, они учитывают множество факторов несчастных случаев, жалоб клиентов, претензий, высокой текучести кадров и ненужных расходов.

Часто компании, которые сосредоточены на проактивном подходе, более эффективны в решении проблем и решении проблем. Ниже приведены некоторые характеристики активной организации.

Характеристики проактивной организации

• Ориентация на цель — задачи поставлены, а прогресс своевременно анализируется.
• Выполнять краткосрочные и долгосрочные планы и иметь отдельный план действий в чрезвычайных ситуациях.
• Анализировать рынки, поведение конкурентов и продукты; сосредоточиться на инновационном мышлении.
• Принимает отзывы и комментарии от всей команды до принятия решения
• Сосредоточьтесь на удовлетворенности клиентов и своевременно оценивайте отзывы клиентов.
• Работайте в тесном сотрудничестве с техническими и коммерческими командами, чтобы создать больше возможностей

Тем не менее, у проактивных стратегий есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества проактивной стратегии

• Предотвращает угрозы и проблемы или облегчает решение проблем
• Улучшает производительность, эффективность и качество конечного продукта
• Более удовлетворенные сотрудники, поскольку они уполномочены и чувствуют, что их взгляды важны для успеха компании.
• Экономически эффективная

Недостатки проактивной стратегии

• Не может предвидеть каждую угрозу
• Планирование проекта заранее требует больше времени.

Что такое реактивные стратегии?

Реактивная стратегия относится к решению проблем после их возникновения, без планирования на долгосрочную перспективу. В некоторых случаях могут возникнуть непредвиденные проблемы, как внутренние, так и внешние. В таких случаях компания должна быстро реагировать. И это когда компании обычно используют реактивные стратегии.

Ниже приведены некоторые характеристики реактивной организации.

Характеристики реактивной организации

• Организация не планирует на будущее и не ставит цели. Однако в чрезвычайной ситуации они планируют справиться с ситуацией.
• Самодержавный характер высшего руководства
• Все проблемы решаются с внутренними чувствами, а не с надлежащим анализом
• Стрессовая обстановка на рабочем месте
• Не анализирует поведение конкурентов, продукты или рынок

У реактивных стратегий есть как преимущества, так и недостатки.

Преимущества реактивных стратегий

• Сотрудники имеют отличные навыки пожаротушения.
• Иногда это может сэкономить время, поскольку оно не включает в себя ненужное планирование.

Недостатки реактивных стратегий

• Проекты могут не соответствовать установленным срокам и могут превышать бюджет, поскольку нет надлежащего планирования
• Нет правильного распределения ресурсов
• Создание паники и беспокойства в случае возникновения проблемы, которая может представлять угрозу стабильности бизнеса

Применимость проактивных и реактивных стратегий

Планирование на будущее принесет благоприятные результаты для организации во всех аспектах. Если компания будет следовать исключительно реактивному подходу, она будет подвергаться огромному риску. Тем не менее, есть проблемы, которых бизнес не может избежать, особенно проблемы, связанные с внешней средой. В этих условиях организация должна действовать быстро, а предварительное планирование не работает. Таким образом, бизнес может не только двигаться вперед, только используя проактивные стратегии, обе стратегии выгодно оставаться в бизнесе.

В чем разница между проактивной и реактивной стратегиями?

Ключевое различие между проактивными и реактивными стратегиями заключается в том, что проактивная стратегия всегда реагирует на ожидаемые вызовы, в то время как реактивная стратегия предполагает реагирование на неожиданные ситуации. Другими словами, разница между применением проактивной стратегии и реактивной стратегии заключается главным образом в подготовке и подотчетности.

Давайте посмотрим на разницу между проактивной и реактивной стратегиями, рассмотрев ситуацию в области контроля качества. Например, если менеджер по качеству в компании воспринимает все как должное до тех пор, пока он или она не получит жалобу, это стратегия реагирования. Если менеджер по качеству проводит окончательную проверку продуктов, выборочные проверки и т.д., он мог бы избежать жалобы «это активная стратегия.

Кроме того, проактивная стратегия может уменьшить усилия, прилагаемые компанией для управления кризисом , в то время как реактивная стратегия не потребует никаких усилий, пока не случится кризис. Кроме того, другое различие между проактивными и реактивными стратегиями заключается в том, что проактивная стратегия применима к ожидаемым угрозам, вызовам и будущим условиям, в то время как реактивные стратегии применимы к текущей ситуации.

Однако могут быть определенные случаи, когда ожидаемые проблемы, тенденции и прогноз могут быть неверными. Поэтому проактивные стратегии не всегда будут успешными. Однако реактивные стратегии избегают этой ситуации, поскольку они имеют дело только с текущими проблемами или угрозами.

Заключение — Проактивные против Реактивных

Ключевое различие между проактивной и реактивной стратегией заключается в том, что проактивная стратегия используется в будущем, тогда как реактивная стратегия используется в текущем контексте. В упреждающей стратегии вы предвидите проблему и находите способы ее смягчения. Однако в реактивной стратегии все наоборот — вы сразу же сталкиваетесь с проблемой. Более того, компании, которые делают упор на проактивную стратегию, обычно более эффективны в решении проблем.Проактивные стратегии превосходят их, поскольку они позволяют компании, использующей стратегию, свободно принимать собственные решения, а не реагировать по необходимости на ситуацию, которая уже может выйти из-под контроля.

raznisa.ru

Проактивный и реактивный подходы к жизни, или Кто виноват? Проактивное и реактивное поведение.

Существует 4 основных типа психологических защит человека, из которых можно вывести уже более конкретные формы проявления этих защит.

Однако типов — четыре: по содержанию того, что лежит в основе защиты.

Что значит «психологическая защита»?

Это поведение, при котором человек не решает свои проблемы осознанным путем, а уходит от их решения. Или — РЕАКТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ, при котором человек не руководит собой сам, а им руководят его реакции.

Итак, типы.

Возбуждение — или «перевод…

Втаптывающий в грязь

Поскольку Втаптывающие в грязь меньше остальных уверены в себе, лучше всего общаться с ними спокойно и добродушно.

Используя спокойные вопросы, воздержитесь от повышения голоса и высокомерных замечаний: это заставляет людей защищаться и вести себя еще более дерзко.

Этот метод похож на маленький экзамен, цель которого — узнать, что же…

Человек создал мощные технологии и научился преобразовывать мир. Но научился ли он преобразовывать самого себя? Приблизился ли он к своему совершенству? Видим ли мы человека, любящего других людей, справедливого, правдивого, реализующего себя как личность?

Ответ очевиден. В нашей жизни зачастую нет достоинства, чести, истинной дружбы, счастья и удовлетворенности. Гораздо чаще нас окружают духовный хаос и мешанина, близкие к безумию, причем не к средневековой истерии, а скорее, к…

Каждый второй новичок в крупных компаниях увольняется в течение первых полутора лет работы. Часто проблема кроется в том, что «новобранцу» не удалось наладить отношения с новыми коллегами.

Удивительно, но многие руководители оценивают, насколько успешно сотрудник прошел испытательный срок, не по тому, как он справляется с рабочими обязанностями, а по тому, насколько быстро и безболезненно ему удается вписаться в коллектив.

Поэтому имеет смысл поработать не только над своим…

Подозреваете

Излишняя подозрительность, с вашей
стороны, в состоянии разрушить самую большую любовь. Если вначале вы достаете вашего партнера расспросами «Где ты был?» и «С кем ты был?», то в ближайшем времени начнете обшаривать его карманы, ища подтверждения своим страхам.

Рано или поздно терпение вашего любимого закончиться и он не станет терпеть ваше недоверие и посягательство на его личное пространство. Научитесь уважать своего любимого и строить отношения на доверии, а при…

Поведение девочки, девушки и женщины от зависит от влияния четырех сильнейших факторов: биологического, психологического, культурного и, так сказать, женского Я. В основе формирования и проявления характерных признаков пола лежат биологические особенности, например темперамент, тип не

kiddyclub.ru

Вопрос 2. Тайм-менеджмент как система. Основные уровни.

Современный тайм-менеджмент – это не просто набор приемов и отдельных техник, а комплексная система управления собой и своей деятельностью. · Эффективность. Если представить нашу жизнь как движение по какому-либо пути, этот этап даст ответ на вопрос «Как нужно идти, чтобы с наименьшими затратами усилий и в намеченный срок достичь поставленной цели?». Это тайм-менеджмент в его классическом понимании (определение расходов своего времени, планирование деятельности). Данный этап подскажет, как, например, хорошо подготовиться к контрольной работе за минимальное время. · Технологии. Позволяют принимать наиболее сильные решения (технологии повышения личной эффективности). Если снова обратиться к метафоре пути, то на этом этапе мы решаем, на чем можно до выбранной цели добраться? Применение различных технологий помогает нам действовать эффективно. Можно искать решение возникшей проблемы, воспользовавшись методом Эдисона (перебирать огромное количество вариантов, тратя большие человеческие, финансовые и временные ресурсы), а можно использовать, например, технологии бизнес-ТРИЗ[1] и найти эффективное решение за минимальное количество времени при ограниченности ресурсов. · Стратегия – это ответ на вопрос «Куда двигаться?», определение направления развития. Можно очень быстро и с комфортом перемещаться на современном автомобиле и, только когда закончится бензин, вдруг понять, что ехали не в том направлении, совершенно в другую сторону. Это уровень целеполагания, определения целей. · Философия. В контексте тайм-менеджмента это ответ на вопрос «Зачем?». Зачем ставить именно такие, а не иные цели? Как осознать свои жизненные ценности?   Вопрос 3. Основные понятия и определения целеполагания. Проактивный и реактивный подходы к жизни: определение, различия, значимость для целедостижения.   Уровень эффективности нашей организации времени напрямую зависит от выбранных целей. Если нет четкого представления, чего я хочу (в краткосрочной и долгосрочной перспективах, в жизни вообще), то и управлять временем становится невозможно. «Если не знаешь, в какую гавань плыть, ни один ветер не будет попутным», – сказал великий мыслитель Сенека. Тогда остается один вариант – плыть по течению. Некоторые люди именно так и делают: в институт (академию, университет) поступают «за компанию» с приятелем, работают там, куда их устроили, свободное время проводят в ночных клубах, потому что так принято … Кем принято? Кто распоряжается вашей жизнью? В итоге учеба не доставляет удовольствия, работа вызывает раздражение, жизнь разочаровывает. Человек, таким образом, проживает свою жизнь несамостоятельно, и в результате его собственные мечты и желания так и остаются мечтами и желаниями. Как правило, такие истории заканчиваются грустными воспоминаниями и сожалениями: «Жизнь не сложилась … а ведь не об этом мечтал … обстоятельства … не повезло … ». Известный американский специалист по управлению временем Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» выделял два типа отношения людей к жизни: 1. реактивный; 2. проактивный.   Реактивный подход. Полная зависимость от внешних обстоятельств и людей. Жизнь по принципу «как сложилось», «как получилось», «плыву, куда течением несет». Это стратегия пассивного человека, который постоянно ищет оправдания своего «ничегонеделания»: «Им всегда что-нибудь мешает – неудачное время года, срочный ремонт автомобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, но истина заключается в том, что единственным препятствием, стоящим на их пути, являются они сами … они всего лишь проходят мимо жизни, перебираются из одного дня в другой.[2] Проактивный подход. Выстраивание жизни по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Жизнь «вопреки» и «несмотря на обстоятельства». Мы сами формируем свою жизнь, являемся ее авторами, следовательно, несем ответственность за нее. Это стратегия успешного человека, умеющего достигать поставленные цели, живущего активной и осмысленной жизнью. Основной принцип таких людей – «Я сам строю свою жизнь». «Великие события вершатся людьми, которые берут на себя всю ответственность и меняют мир … », – отмечает в своей книге «Мысли нестандартно!» Пол Лемберг. Проактивность – это способность отвечать за свои действия, за каждый шаг и строить жизнь в соответствии со своими целями и стремлениями. От позиции человека по отношению к жизни будет зависеть его способность к достижению целей и, что немаловажно, качество его собственной жизни. Проактивность подразумевает умение выбирать и достигать цели, т.е. владение основами целеполагания.   ! Целеполагание – это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.   Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

No related posts.