Процессник или результатник тест: что для вас важнее?» на ШколаЖизни.ру

Содержание

Для руководителей: топ-10 вопросов на собеседовании от Владимира Моженкова

Антон Бахарев

Руководителю не стоит верить всем красивым фразам из резюме кандидата. Сегодня множество контор за небольшие деньги могут сделать идеальную продающую анкету. Есть даже обучающие курсы «Как вести себя на собеседовании», где учат, как входить в кабинет, когда смотреть собеседнику в глаза, какую речь готовить.

Владимир Моженков, автор книги «ГЕН команды», рекомендует: никаких заготовленных речей от кандидата — только живая беседа. Публикуем его топ-10 вопросов на собеседовании. Благодарим за поддержку книги банк Точка.

1. Почему вы выбрали нашу компанию? Скорее всего, в вашем городе есть как минимум десяток подобных компаний. Почему кандидат пришел именно к вам? Да, может быть, кандидат не скажет правду, а попытается угадать, что вы хотите услышать, — дать так называемый социально одобряемый ответ в духе «я всегда мечтал у вас работать». Но это его выбор. А ваше дело — спокойно смотреть и слушать, отмечать про себя важные детали.

2. Чем гордитесь: три ваших крупнейших достижения? Это тест: перед вами «результатник» или «процессник». «Результатник» быстро скажет, что при норме 150 единиц в месяц он делал 189, был номером один в отделе. «Результатник» любит цифры, глаза загораются, когда о них спрашивают. «Процессник» поведет себя иначе. Задумается, будет что-то перебирать в уме, может сказать: «Ну, не знаю…» Но не спешите с выводами.

Каждой специальности — свой тип мышления.

Например, бухгалтер или айтишник должен быть «процессником». А вот продавец — только «результатником». Представьте продавца-«процессника»: «Хорошо, вы пока подумайте, я вам перезвоню через две-три недели. Наверное». Страшное оружие для развала собственной компании. И наоборот: представьте себе бухгалтера, который по несколько раз в день забегает к вам в кабинет с горящими глазами и новыми идеями, как все переустроить в ваших финансах.

3. Что хорошего было в компании, где вы работали? Началась конкурентная разведка! Без этого никуда. Мир бизнеса — мир конкуренции, поэтому следить за конкурентами необходимо всегда. Учиться, перенимать успешные практики и быстро внедрять. Вы можете узнать, какая мотивация в других компаниях, как обстоит дело с корпоративной культурой, что записано в целях на следующие годы. И даже о таких вещах, о которых СЕО конкурирующей компании, скорее всего, не догадывался.

4. Чему вы научились у руководителя? Если кандидат полощет своего бывшего руководителя, значит, и вас так же скоро полоскать будет. Такие люди всегда точно знают, кто во всем виноват: тот, сидящий в отдельном кабинете… Другое дело, когда человек рассказывает о положительном опыте. Научился, например, стратегическому планированию. Или общаться с клиентами.

Такой кандидат умеет самосовершенствоваться — прекрасный навык.

5. За что вас хвалили на прежней работе? По ответу легко определить, какая референция преобладает у человека — внешняя или внутренняя. Человек с внешней референцией жаждет похвалы, буквально питается ею, заряжается энергией. Он помнит каждый раз, когда его хвалят или ставят в пример. Иное дело — внутренняя референция. Такому человеку, мягко говоря, фиолетово, что о нем скажут. Он даже слушать не будет, еще и удивится: «Шеф, чего вы обо мне говорите? Не надо, делом полезным лучше займитесь!» Люди с внутренней референцией — непростые ребята. Но опять-таки зависит от специфики: «внутренний» айтишник — пожалуйста, сплошь и рядом встречаются. А вот продавцу такого склада вам придется уделить значительно больше внимания, труднее будет выстроить доверие. Но и такие люди могут давать сверхрезультат.

6. Какие качества хотите в себе развивать? Об этом, увы, многие даже не задумываются. Считают, что у них уже есть все, чтобы получать самую большую зарплату на предприятии. Хороший знак, если кандидат говорит не только о профессиональных качествах и навыках, но и о личностных. В таком случае он, во-первых, показывает себя разносторонне развитым, не зацикленным только на рабочих задачах. А во-вторых, он готов и способен учиться, значит, вы точно сработаетесь.

7. Какова ваша заветная профессиональная цель? По сути, это вариация известного вопроса «Кем вы видите себя через пять лет?». Ответ позволяет замерить уровень смелости и амбиций соискателя. Какую планку он сам ставит для себя? У компании есть цель: каждый год расти на 15% в течение пятидесяти лет. Есть ли у него своя цель на пятьдесят лет или страшно становится даже думать с таким размахом? Страшно, конечно. И 90% кандидатов-собеседников даже не думают об этом. Но думать и ставить цели нужно — так мы берем ответственность за свою жизнь. И помогаем подсознанию вести нас куда нужно.

8. Что умеете лучше всех? Что вам нравится делать? Это вопрос о таланте. Том самом потенциале, который реализуется на практике — в уникальных умениях и навыках. Если у человека талант, природная склонность к определенному делу, если оно ему нравится — он в нем быстро разберется. Ваша же задача — понять, что будущий сотрудник может делать лучше других и где эффективно применит свой талант.

9. Какое у вас хобби? Человек растет как профессионал только в случае, если он растет как личность. У него должно быть увлечение, хобби. Любимое занятие в свободное время. Неважно, что это: рыбалка, мотокросс, закаливание, коллекционирование бабочек или булавок… Хобби делает человека разносторонней личностью, не дает закиснуть в рутине.

10. Что читаете? Фирменный вопрос Владимира Моженкова на собеседовании. С этим связана комедийная история. Слово автору.

Однажды я воспользовался правилом «золотого набора»: попросил команду посоветовать хорошего специалиста. Сработало. Приходит парень, разговариваем. А мои коллеги решили парня подготовить и дали подсказку: «Пойдешь к шефу, он тебя спросит: что читаешь? Ответь что-нибудь умное». Спрашиваю: что читаешь? Парень напрягся и выдал: Питер Друкер «Эффективный руководитель». Ого, говорю, молодец! Одна из моих любимых книг. А что понравилось? Тут парень напрягся еще сильнее: я только начал… Я не смог удержаться от смеха: ясно, говорю. Хотя это на самом деле грустно.

Читать хорошие умные книги — это вам нужно, ребята, для себя, а не для шефа!

Из книги «ГЕН команды».
Издана при поддержке банка Точка.

«Результатники и процессники»: какой тип сотрудников эффективнее

От любого сотрудника его руководитель или собственник компании хочет получать максимальный результат. Но далеко не весь персонал работает ради достижения этой цели – некоторым интересен сам процесс. Артём Ганноченко, имеющий большой опыт управления компаниями, в своей книге «Результатники и процессники» объясняет, чем эти типы людей отличаются и как их нужно наиболее эффективно использовать в компании. С разрешения издательства «Альпина Паблишер», выпустившего эту книгу, мы публикуем её ключевые идеи.

Кто ещё, кроме меня?

Если вы собственник, топ-менеджер или руководитель любого звена, где у вас есть в подчинении сотрудники, то вам, скорее всего, знакомо ощущение «загнанной лошади».

Вы тянете на себе огромное количество важных задач, оперативной деятельности и нет времени даже подумать о стратегическом развитии компании или отдела, не говоря уже о серьёзном планировании.

Когда вы трудитесь, не поднимая головы, часто возникают мысли: «У нас вообще кто-нибудь работает?». Такое бывает во всех компаниях любого масштаба.

Что такое результат и кто такие результатники

Прежде всего давайте определимся со словом «результат». Результаты бывают разными, положительными и отрицательными.

Результат сотрудника — это положительное повторимое следствие эффективных, целенаправленных и последовательных действий, выраженное в количественном результате, реже в качественном.

Разумеется, результат может быть достигнут и хаотичными действиями, случайно или даже необъяснимым образом. Но такой результат не повторить, так как чудо нельзя скопировать. Поэтому делаю особенный акцент на том, что

результат должен быть повторимым и достигаться только целенаправленными последовательными действиями.

Другие результаты должны вызывать опасения. Важна и эффективность сотрудника. Если на достижение результата будет потрачено много ресурсов и сил, то при подсчёте всех затрат результат может оказаться и отрицательным.

Эффективность сотрудника — это минимальный набор его ресурсов и действий, затраченных для достижения поставленного результата.

Итак, результативный сотрудник, или результатник (используя популярную сейчас терминологию) — это сотрудник, который в 80% случаях достигает положительного эффекта своей деятельности и делает это наиболее эффективным способом. Результат для таких сотрудников первичен и является целью.

Для того чтобы найти, отобрать и определить на рабочее место результатников, необходимо сначала научиться отличать их от нерезультативных сотрудников. Это как выходить на автомобиле из заноса — необходимо сначала научиться пускать автомобиль в занос. Ничего нового придумывать не буду — таких сотрудников называют процессниками, этот популярный термин мы и будем использовать.

Кто такие процессники

Это сотрудники, которые достигают результата менее чем в 50% случаев, причём результат для них вторичен, а целью является процесс.

Такие сотрудники, получив задачу, начинают искать способы её решения, перебирают варианты, пробуют, а если процесс для них неинтересен и неувлекателен, они им не пользуются. Процессники могут вообще не искать вариантов решения задачи, если она им неинтересна, при этом они находят себе другую работу, которая более подходит им в данный момент, и тем самым отдаляются от цели и результата. Находят огромное количество отговорок и причин, объясняя, почему у них ничего не вышло, и вдобавок ко всему сеют вокруг себя хаос.

В моей практике таких случаев было очень много, поэтому и отношусь к процессникам как к барьерам на пути к результатам. Хаос процесснику нужен как прикрытие. Далее я перейду к классификации процессников.

Скрытый процессник — наиболее распространённый тип, встречается повсюду, имеет в прошлом заслуженные награды. Эти награды получены им вследствие благоприятно сложившихся обстоятельств. Например, при росте рынка он попал в струю продаж в регионе, где не было конкуренции, и получил высокие показатели. Другой вариант: в растущей компании на фоне остальных он выглядел очень достойно, отхватив больших клиентов или важные задачи.

Скрытые процессники могут занимать любые должности. Как правило, выступают с инициативой, обозначая проблемы. Когда результата нет, первыми выявляют причины и проблемы системы, в то время как ответственные сотрудники предлагают варианты решения. Выявив проблему, скрытые процессники лишь обозначают её, причём, как правило, переадресуют её совсем не тому сотруднику, который может её решить, после чего прекращают работу и смотрят, что будет дальше.

Если проблема решена, такой сотрудник находит новую, если проблемы нет, утверждает, что она есть, и старается всех убедить в её существовании. В ряде случаев процессники вызываются решить проблему, но, столкнувшись с рядом трудностей, создают хаос или же другие проблемы, которые не позволяют решить основную.

Такие сотрудники вообще категорически не приемлют прозрачности работы и стараются создать хаос, чтобы максимально осложнить понимание того, в чем причина отсутствия результата.

Основные отличительные черты скрытого процессника:

Он первым или одним из первых находит проблемы, берётся за их исправление, выявляет новые и так по кругу.
Вокруг него обычно возникает хаос, с которым он борется, при этом сам же его и создаёт.
Старается работать в максимальном отдалении от прозрачности процесса, игнорирует отчёты, по которым можно увидеть результат его работы.
Много критикует и ищет виновных.
«Ответственность» для него пустое слово.
Беря на себя обязательства, старается найти причины, чтобы их не выполнять.

Что делать со скрытыми процессниками? Все эксперименты с ними приводили к убыткам. Скрытые процессники редко добиваются результатов, и то, если им благоприятствуют внешние условия, или же занимаются только тем, что им нравится, причём в этой деятельности не должны встречать трудностей и препятствий. Перемещая таких сотрудников с места на место и даже придумывая им другие должности, в которых раньше не было надобности, вы все равно не получите результата. Единственный вариант — создать для них идеальные условия в деле, которое им нравится.

Последствия от работы процессников:

Хаос.
Отсутствие результата.
Подрыв результативности коллектива.
Постоянная критика системы, сложившейся в компании, а также руководства и сотрудников, работающих рядом в команде.

Поэтому с такими сотрудниками я предпочитаю максимально быстро расстаться, что идёт на благо как им, так и компании.

Процессник-сказочник — к этому типу отношу сотрудников, которые любят поговорить, но их слова не сопровождаются действиями и не приводят к результатам. Основная особенность сказочников — умение казаться теми, кем они не являются, и рассказывать о том, чем они никогда не занимались. Ловко оперируя терминами и историями, устраивая настоящее шоу, такие сотрудники входят в доверие к руководителям и собственникам, а сотрудников, способных их разоблачить, записывают во враги и стараются максимально быстро избавиться от оппонентов.

Основные отличительные черты процессника-сказочника:

Много говорит, мало делает.
Слова у него расходятся с делом.
Старается избавиться от сотрудников, которые могут раскрыть или доказать несостоятельность его слов.
Результаты команды присваивает себе, при этом старается первым доложить руководству о результате.
Всегда старается продемонстрировать процесс руководству, показать свою вовлечённость, занятость, показаться ему на глаза, бросить пару фраз и быстро удалиться.
Устраивает шоу.
Критикует и обвиняет во всём ближних или руководство.
Старается максимально скрыть неудачные результаты и убытки.
Если это консультант, знания у него формализованные, книжные и не проверены практикой.

Что делать с такими сотрудниками? Самый правильный вариант — изолировать их от коллектива, поставить перед ними конкретные задачи и посмотреть на результат только их работы, а не всего коллектива. Если вам удастся выявить такого сказочника, предлагаю с ним распрощаться и смотреть представления КВН, там хотя бы смешно и убытков это не приносит.

Ответственный процессник — это сотрудник, увлечённый процессом, работающий не на результат, а на закрытие процессных вопросов. Такие сотрудники полезны своей вовлечённостью, тем, что обращают внимание на упущения (незакрытые или не проведенные должным образом документы, брошенную мимо урны бумажку, поломанный станок и т.д.). Стараясь исправить недочёты, ответственные процессники уходят в решение проблемы с головой.

Их же проблема в том, что они не направляют свои усилия прямо к цели, не расставляют последовательно приоритеты по достижению результатов, поэтому и хватаются за то, что им понятно и интересно. Они могут даже достигать результатов в своей работе, но эти результаты оказываются либо никому не нужны, либо не к месту. Взяв на себя решение задачи, за которую никто не отвечал, выполняют её тогда, когда результат уже теряет актуальность.

Ответственные процессники выполняют свою работу с полной отдачей и, на мой взгляд, являются единственными полезными среди процессников. Они отдаются процессу полностью, выполняют его без особой предварительной мотивации, что потом может привести к их перегоранию.

Основные отличительные черты ответственного процессника:

Увлечён процессом, работает с отдачей.
Хватается за работу, за которую никто не отвечает.
Старается исправить недочёты.
Отдаваясь выполнению процесса, но не получая в дальнейшем мотивацию, может перегореть или превратиться в скрытого процессника.
Выполняет работу качественно.
Если процесс расписан, следует ему беспрекословно.
В паре с результативником может создать идеальную команду.

Что делать с такими сотрудниками? Из них выходят замечательные бухгалтеры, аналитики, экономисты, администраторы, сисадмины и даже переговорщики. В зависимости от задач, стоящих перед руководителями разных отделов, можно получить достаточно исполнительного работника, что необходимо в тех случаях, когда ключевым показателем эффективности является качество.

Ответственные процессники работают в компаниях не один год, знают бизнес-процессы со всех сторон. Их недостатком служит нацеленность на количественный результат, но, работая в паре с результативным руководителем, они могут оказать ему неоценимую помощь.

Классификация результатников

«Блуждающая пуля» — это сотрудник, способный достигать результатов, но чья целенаправленность не настроена должным образом. Он напоминает процессников своим стремлением хвататься за проблемные места, но, в отличие от них, доводит работу до логического результата. При этом наводит шорох повсюду, особенно если это руководитель высшего звена. Достигает результата всеми возможными путями, а они могут сильно отличаться от стратегии компании, что влияет на её эффективность.

Цели таких сотрудников совпадают с целями компании, но часто несовместимы с ними или вступают в конфликт с целями других отделов и сотрудников. «Блуждающая пуля» не видит чёткого пути достижения цели и может прийти к ней ценой нарушения многих процессов, что не позволит достигнуть результатов другим сотрудникам.

Основные отличительные черты «блуждающей пули»:

Работает на результат, цель для него важнее средств её достижения.
Способен убеждать, но при этом склонен к конфликтам.
Работает быстро и качественно, но нарушает смежные процессы, что приводит к убыткам по ним.
Не считается с целями других сотрудников.
Много говорит и много делает, при этом старается выделиться и показать свою индивидуальность.
Обижается, когда его не ценят.

Что делать с такими сотрудниками? Наказывать за их просчёты, которых они обычно не видят и не придают им значения. Необходимо это делать спокойно и в меру, так как они ранимы.

Мне нравится использовать два метода:

Разбор полётов: привожу пример лётчиков, когда они летают в небе, а инструктор наблюдает за ними на земле, снимает их полёт, отслеживает показания приборов. После этого разбирает ошибки вместе с лётчиками и налаживает процесс. Этот метод применяется к воспитанию детей, но он всегда срабатывает и в отношении взрослых.
Поощрение за выполненную работу и наказание за просчёты.

«Блуждающую пулю» необходимо переводить в следующую категорию результатников.

Результатник-боец и результатник-воин. «Боец» отличается от «воина» тем, что он, как спринтер на короткие дистанции, готов бежать быстро и принести готовый результат, но выстраивать многоходовые комбинации не в состоянии. «Бойцы» выгодны в ситуациях неопределённости, они быстро принимают решения и реагируют на изменения обстановки, работая при этом на результат и не теряя из виду цель.

Могут сдвинуть горы, если это понадобится, но только в краткосрочной перспективе, достигая результата только здесь и сейчас. Дальше они встают, как стрелки со своей позиции, и дальнейшее течение дел их уже не интересует, последствия тоже редко становятся для них причиной неудовлетворённости. Зато они уверены в себе и не расслабляются, пока не добьются результата.

Если «боец» хорошо знает своё дело, обладает опытом и знаниями, вся работа быстро становится на рельсы. Но ему нужен руководитель, который будет просчитывать все его шаги, ставить перед ним цели и обозначать результат. Сами «бойцы» не смогут разбить конечную цель на подцели. Только получая по одной подцели до достижения результата, они добьются успеха.

Основные отличительные черты результатника-бойца:

Работает на результат, особенно успешен, если знает, что делать.
Многофункциональность не для него, цели нужно ему дробить на подцели.
Обладая знаниями в своём деле, работает быстро и эффективно.
Считается со всеми другими отделами, а в своём выступает в роли локомотива.
Не способен просчитывать многоходовые варианты, не видит картины в целом.

Что делать с такими сотрудниками? Их необходимо переводить в «воины» либо искать на их место готового специалиста в случае бурного развития бизнеса, отрасли или рынка, ведь при росте в компании возникает много кризисов, часто с непонятными причинами.

Результатник-воин более медлителен в вопросах принятия решений и менее резок в действиях по сравнению с «бойцом». Это плохо, если нужно срочно схватить удачу за хвост, но на удачу он не полагается, а старается принимать решения и действовать максимально рационально. Часто его обвиняют в медлительности, но, если его ожидания оправдываются, действует молниеносно, по давно заготовленному плану. Именно в этот момент, когда видит возможность получить результат, он получает наибольшую выгоду.

Основные отличительные черты результатника-воина:

Работает на результат.
Собирает информацию, принимает решение и только потом действует.
Многофункционален, может заниматься сразу несколькими задачами одновременно, особенно если они взаимосвязаны.
Получает знания и информацию, прежде чем приступить к выполнению задачи, поэтому со стороны иногда кажется, что он затягивает дело.
Работает со всеми отделами и сотрудниками, видит все задачи и взаимосвязи.
Сортирует задачи по приоритетности, более важные и прибыльные запускает в работу, к остальным возвращается позже.
Просчитывает варианты на несколько шагов вперёд.
Видит главную и второстепенные цели, умеет подразделять задачи.

Что делать с такими сотрудниками? Их можно назвать перспективными, если они занимают второстепенные должности. Необходимо их развивать и обучать, ведь это специалисты, которые могут работать почти в любых условиях с максимальной эффективностью. Их немного, но в достаточном количестве на рынке. Те, кто реализовал себя, достигают больших результатов и карьерного роста.

Если стартовые условия для таких специалистов складываются неблагоприятно, они могут терпеть неудачи, перегорать и превращаться в процессника или результатника-«блуждающую пулю», особенно часто это происходит с ещё нереализовавшимися «воинами». Именно поэтому поначалу им нужны поддержка, оценка результатов, понятные измерители результативности. Тогда они будут развиваться и приносить пользу компании.

ЭТО ВАЖНО! «Воины» утрачивают своё виденье целостной картины, когда они полностью вовлечены в оперативный процесс. Многие так и не становятся из-за этого результатниками.

Работая увлечённо над оперативной задачей, они ограничиваются ею. Если вы хотите сами стать «воином» или сделать им своего сотрудника, но у вас это никак не получается, проверьте уровень загруженности. Немного освободившись от оперативной деятельности для выстраивания стратегии и сбора предварительной информации, результатники-воины добиваются больших результатов и начинают различать возможности там, где до этого их никто, включая самих «воинов», не видел.

Важно прислушиваться к результативным сотрудникам, работающим непосредственно на рынке. Они распознают возможности первыми, пусть и не всегда видят картину в её совокупности, но отдельные элементы видят чётко и первыми. Если вы именно такой сотрудник, то оставляйте себе время для осмотра по сторонам.

Вместо заключения

Выведенные мной типы не являются эталонами, скорее, они идеальное сочетание характеристик. Все мы универсалы, но в основе нашей универсальности лежат исходные характеристики.

Изначально я являюсь процессником, но, изменяясь и постоянно обучаясь, вырабатывал характеристики результатника и прошёл на этом пути практически все этапы. Наблюдал за тем, как результатники становились процессниками и наоборот. Поэтому считаю, что не важно, кем являетесь вы или ваши сотрудники, что лежит в основе ваших характеристик, а важнее это знать и стремиться к развитию. Учитывая недостатки свои или сотрудника, можно и самому развиваться, и людей развивать в результатников.

Более подробно об управлении сотрудниками читайте в книге Артёма Ганноченко «Результатники и процессники».

Сосредоточьтесь на процессе, а результаты последуют

Когда я исследовал взаимосвязь между отличным коучингом и отличным преподаванием, беря интервью у очень успешных спортивных тренеров для книги о том, чему учителя могут научиться у них, неоднократно возникала общая тема. Несколько тренеров подчеркнули важность акцентирования внимания на процессе, а не на результатах.

Этот подход может показаться нелогичным, особенно учитывая беспрецедентный акцент на тестировании и успеваемости в современном образовании. Тем не менее, процессно-ориентированный подход к преподаванию и обучению хорошо согласуется с целями обучения в классе, такими как установка на рост и мастерство. Поскольку учителя, как правило, уступчивы, они будут усердно работать, чтобы получить оценки и успеваемость, которых требуют штаты, школьные округа и школьное руководство. Однако, возможно, учителям нужно больше лидеров, которые могут помочь подчеркнуть процесс в преподавании и обучении, при этом преуменьшая значение производительности .

Проблема

Спортсмены всех уровней сегодня сталкиваются с большим давлением, чем когда-либо прежде, чтобы быть конкурентоспособными, набирать очки, набирать статистику и побеждать. При таком растущем давлении организации, команды, тренеры и даже родители часто ценят количественные результаты, цифры и статистику не меньше, если не больше, чем рост и развитие игроков. На самом деле, большинство взрослых, оказывающих такое давление на молодых спортсменов, полагают, что статистика, результаты и победы свидетельствуют о росте и развитии, в то время как меньшая статистика и поражения свидетельствуют о неудачах.

К сожалению, это ошибочное мышление в мире спорта, кажется, отражается в мире образования. Довольно часто родители, ученики и некоторые педагоги ошибочно полагают, что результаты тестов и даже оценки также являются показателями роста, развития и мастерства. Стоит ли удивляться, что при таком упоре на тестирование с высокими ставками и количественные данные взрослые и учащиеся зацикливаются на производительности или итогах и результатах в ущерб мастерству и намеренному сосредоточению на процессе?

Возможное решение

Можно ожидать, что тренеры, соревнующиеся за олимпийские медали и национальные чемпионаты NCAA, будут концентрироваться на крупных голах, победах и титулах. Хотя действительно великие тренеры, такие как Марв Данфи, Терри Шредер, Брэд Фрост и Брэндон Слей, действительно имеют титулы NCAA, олимпийские медали или и то, и другое, то, что я узнал от них, идет вразрез с тем, что можно было бы ожидать. Многие из этих коучей утверждают, что сосредоточенность на процессе была ключевой составляющей их успеха. Они определяют «процесс» как упор на рост игрока и развитие команды, овладение навыками и овладение элементами соответствующих игр. Каждый настаивает на том, чтобы ежедневно оставаться сосредоточенным на процессе, а не ежедневно говорить о том, как выигрывать игры и чемпионаты.

Рассмотрим, например, слова менеджера Tampa Bay Rays Джо Мэддона: «Вы не пытаетесь обыграть Yankees, Red Sox или Blue Jays, вы пытаетесь обыграть игру в бейсбол посредством исполнения .» Что делает эту философию, возможно, одновременно нелогичной и ироничной, так это то, что спортсмены и команды показывают лучшие результаты, когда их тренеры сосредотачиваются на процессе и тренируются до мастерства, а не тогда, когда их тренеры учат их выступать. Этот подход имеет огромный потенциал для преобразования классных комнат.

Преимущества сосредоточения внимания на процессе

В классе сосредоточение внимания на процессе может принести учащимся ряд преимуществ, в том числе развитие мышления роста, создание среды, ориентированной на учащихся, и снижение стресса для учащихся. Однако для наших целей прямо сейчас давайте рассмотрим, как сосредоточение внимания на процессе может помочь учащимся отказаться от погони за оценками и баллами и перейти к полной вовлеченности в обучение и рост.

Любители спорта, родители и юные спортсмены часто ценят высокие результаты, отличную статистику и победы и тратят свою энергию на погоню за этим. Великие тренеры знают, что эти блестящие предметы часто не имеют большого значения. Победа над плохим противником или победа, отмеченная небольшими усилиями, плохими привычками или плохим исполнением, может быть пустой победой. И наоборот, в то время как наши болельщики, родители и спортсмены обычно ненавидят поражения, великие тренеры знают, что спортсмены и команды могут играть исключительно хорошо и демонстрировать невероятный рост и прогресс, но при этом уходить с соревнований с поражением. В обоих случаях великие тренеры должны отвлекать спортсменов от результатов (статистика и победы) и переориентировать их на процесс (рост игроков и мастерство). Спортсмены и команды, которые гонятся за статистикой и победами, упустят из виду процесс. Спортсмен, сосредоточенный на своем росте и мастерстве игры, увидит улучшение результатов. Например, когда питчер в бейсболе сосредотачивается на освоении крученого мяча, а не на выбивании отбивающих, результаты не заставят себя ждать.

Те же принципы применимы и к образованию. Результаты тестов и оценки могут неточно отражать успех или неудачу учащегося, хотя родители и ученики тратят огромное количество времени, энергии и денег на погоню за оценками и оценками, потому что они считают, что эти вещи являются истинными показателями обучения. Следовательно, великие учителя, поощряемые великими лидерами в области образования, должны сосредоточить внимание учащихся на процессе, а не на результатах. Учащиеся, гоняющиеся за баллами и оценками, упустят из виду процесс обучения, а также собственный рост и развитие. Как и их коллеги-спортсмены, они должны вместо этого сосредоточиться на личностном росте в процессе обучения, если хотят добиться лучших результатов. Если, например, студент, изучающий язык, сосредоточится на овладении языком, а не на пятерках, результаты не заставят себя долго ждать.

Тонкий переход от мышления, ориентированного на результат, к сосредоточению на процессе может показаться слишком простым, чтобы быть правдой. Однако великие лидеры, которые видят ценность в ориентированном на процесс преподавании и обучении, могут помочь учителям улучшить то, что происходит в их классах. Сосредоточенность на процессе приведет к мастерству, росту и, в конечном счете, к повышению производительности. Если вы мне не верите, спросите у тренеров Данфи, Шредера, Фроста и Слея — это лишь некоторые из них.

Считаете ли вы, что ваша школа уделяет больше внимания процессу или результатам?

Процесс проверки результатов тестирования (v10)

В этой статье объясняется, как настроить условия удержания и освобождения для процесса проверки результатов тестирования.

Доступ к странице #

Перейдите к « Тесты » в главном меню и выберите « Проверка результатов теста ».

Настройка проверки настраивается отдельно для каждого типа проверки.

Настройка проверки #

Настройка проверки позволяет решить, когда и как проверять результаты теста. Существует три варианта настройки проверки:

Сразу после завершения теста проверить по критерию удержания
Проверка по требованию по критериям удержания
По одному – ручная проверка

Сразу после завершения теста, проверка по критериям удержания #

Чтобы настроить проверку сразу после завершения теста, необходимо включить параметр « Сразу после завершения теста, проверить по критериям удержания ».

Затем вам нужно установить все условия, при которых вы хотите, чтобы результаты удерживались, а не проверялись.

Процент набранных ниже баллов — если для этой опции установлено значение «20%», результаты кандидатов с меньшими баллами будут удерживаться и не проверяться.
Отчет требует оценки — если этот параметр включен, результаты кандидатов, чей отчет не оценивается и не разрешается проктором, будут удерживаться и не проверяться.
Не завершено — если эта опция включена, результаты кандидатов, не завершивших тест, будут удерживаться и не проверяться.
Время, использованное ниже — если для этого параметра установлено значение «01:00:00 (чч:мм:сс)», результаты кандидатов, которые потратили на тест менее 5 минут, будут сохранены и не проверены.
Отказ от соглашения о неразглашении — если эта опция включена, результаты кандидатов, которые отказались от соглашения о неразглашении, будут удерживаться и не проверяться.
Не явился — если эта опция включена, результаты кандидатов, не прошедших тест в отведенное время, будут удерживаться и не проверяться.

После установки всех условий нажмите на кнопку « Сохранить ».

Примечание: Конфигурации настройки повлияют на результаты следующей обработки результатов теста.

Пример

Выберите тест, для которого вы хотите проверить, какие попытки проверены.

По умолчанию в таблице будут отображаться только непроверенные попытки тестирования. Чтобы также отображать проверенные попытки, вы должны включить опцию « Показать проверенные попытки ».

В этом примере попытки, которые не проверены, и причины этого:

попытка болдуина: потому что отмечен как «не появился»
попытка баркера: кандидат прошел тест менее чем за 2 минуты
попытка Барнетта: кандидат набрал меньше 20%

Проверка по требованию по критериям удержания #

Чтобы настроить проверку по требованию, необходимо включить параметр « Проверка по требованию по критериям удержания» .

Процент набранных ниже баллов — если для этой опции установлено значение «20%», результаты кандидатов с меньшими баллами будут удерживаться и не проверяться.
Отчет требует оценки — если этот параметр включен, результаты кандидатов, чей отчет не оценивается и не разрешается проктором, будут удерживаться и не проверяться.
Не завершено — если эта опция включена, результаты кандидатов, не завершивших тест, будут удерживаться и не проверяться.
Время, использованное ниже. Если для этого параметра установлено значение «01:00:00 (чч:мм:сс)», результаты кандидатов, которые потратили на тест менее 5 минут, будут сохранены и не проверены.
Отказ от соглашения о неразглашении — если этот параметр включен, результаты кандидатов, отказавшихся от соглашения о неразглашении, будут удерживаться и не проверяться.
Не явился — если эта опция включена, результаты кандидатов, не прошедших тест в отведенное время, будут удерживаться и не проверяться.