Психологическая адаптация сотрудников: Адаптация персонала: методика, технология, опыт

Содержание

Адаптация персонала: методика, технология, опыт

Одним из главных направлений работы HR-менеджмента в условиях рыночной экономики является подготовка и проведение адаптационных мероприятий. Службами управления персоналом ведущих фирм мира при найме на работу огромное внимание уделяется процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой — помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Переход на новую работу — психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход — увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс.

Действия по осуществлению адаптационных мероприятий призваны улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия. К основным целям адаптации относятся:

  1. Уменьшение первоначальных издержек
    Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

  2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника


    Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.

  3. Сокращение текучести кадров
    Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.
    На наш взгляд, количественные показатели в данном случае не являются решающими. Сложность и многосторонность выполняемых менеджерами функций, более длительный срок адаптации прибывших специалистов выдвигают проблему закрепления менеджеров на предприятии. Поэтому процессу адаптации менеджеров среднего и высшего звена следует уделять особое внимание.

  4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег


    Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.

  5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней
    Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей. Поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить при вхождении в коллектив и освоении рабочего пространства. Вместе с тем организация является сложившейся общностью людей со своими целями, задачами, системой ценностей и способами построения отношений. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу.

Технология процесса адаптации

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

  • способы и возможности освоения человеком новых объемов работ;
  • реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;
  • способы установления сотрудником контактов и связей в новом коллективе;
  • ожидания оценки результатов труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

  • об истории предприятия;
  • об организационной структуре;
  • о философии фирмы;
  • о правилах делового поведения;
  • о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

На нашем предприятии определены адаптационные программы для следующих работников:

  • сотрудники рабочих профессий;
  • менеджеры среднего звена;
  • менеджеры высшего звена.

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Остановимся на отдельных видах адаптационных программ более подробно.

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу.

Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

  • краткое описание структуры предприятия;
  • схема организационной структуры предприятия;
  • план цехов, подразделений предприятия;
  • список служебных телефонов;
  • «философия фирмы»;
  • обязательство о неразглашении коммерческой тайны;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).

Далее руководитель вводится в должность — генеральный директор или директор по персоналу представляет нового сотрудника. Происходит осмотр подразделения, знакомство с сотрудниками и ознакомление с предприятием в целом. Служба управления персоналом стремится помочь новому руководителю влиться в коллектив, предоставляя необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, об особенностях социально-психологического климата в коллективе.

Даже если с профессиональной стороны руководитель соответствует занимаемой должности, в процессе социально-психологической адаптации, как показывает практика, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

  1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

  2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» — этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

  3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Опыт деятельности предприятия показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Автор: Я. Климашин

Источник: http://www.hr-portal.ru/article/adaptatsiya-personala-metodika-tekhnologiya-opyt

Поделиться ссылкой:

Социально-психологическая адаптация сотрудников коллектива Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

Карымова Оксана Сергеевна, Чурносова Ксения Валерьевна СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ..

психологические науки

УДК 159.9.072.432

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ КОЛЛЕКТИВА

© 2017

Карымова Оксана Сергеевна, кандидат психологических наук, доцент кафедры «Социальная психология» Чурносова Ксения Валерьевна, студент 5 курса по направлению подготовки «Психология»

Оренбургский государственный университет (460000, Россия, Оренбург, пр. Победы 13, корп.20, e-mail: [email protected])

Аннотация. Цель: определить особенности социально-психологической адаптации сотрудников в зависимости от продолжительности работы в коллективе. Методы: анализ научной литературы по проблеме исследования, разработка представления о понятии социально-психологической адаптации ее структуре, роли и особенностях в организации; методами эмпирического уровня стали: подборка диагностических инструментов, психологическая диагностика. Результаты: на основе анализа современной научной литературы, рассмотрен социально-психологический феномен адаптации новых сотрудников в коллективе, возникающий в условиях изменения привычной среды или при необходимости изменения способа взаимодействия с ней. В России в психологической литературе можно встретить все три точки зрения, где адаптация — это процесс, адаптивность — способность и адапти-рованность — результат процесса адаптации. К особенностям протекания социально-психологической адаптации в коллективе организации мы отнесли адаптацию личности к своему официальному социальному статусу в группе (организации), и к соответствующей роли и условиям ее осуществления (ролевого поведения). Наиболее успешно адаптация протекает у сотрудников, имеющих более высокий адаптивный потенциал, такие сотрудники с большей долей вероятности задержатся на текущем месте работы. Необходимо разрабатывать и изменять систему адаптации сотрудника, учитывая изменяющиеся условия среды для обеспечения наиболее оптимального вхождения в должность. Практическая значимость: основные положения и выводы статьи могут быть использованы в научной и практической деятельности при рассмотрении вопросов о сущности и тенденциях развития социально-психологической адаптации.

Ключевые слова: социально-психологическая адаптация, адаптация личности, организация, коллектив, вхождение в должность, процесс, способность, результат, адаптивный потенциал, коммуникативные способности, нервно-психическая устойчивость.

SOCIAL AND PSYCHOLOGICAL ADAPTATION OF EMPLOYEES

© 2017

Karimova Oksana Sergeevna, Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor at the Department of Social psychology Churnosova Kseniya Valeryevna, 5th-year student on specialty «Psychology» Orenburg State University (460000, Russia, Orenburg, Pr. Pobedy 13,building 20, e-mail: [email protected])

Abstract. Objective: to determine peculiarities of social and psychological adaptation of employees depending on the job time in the company. Methods : scientific literature analysis on the research problem , explanation of the concept of social and psychological adaptation in the company, its structure, role and peculiarities; the empirical methods are a selection of diagnostic instruments and a psychological diagnostics. Results: analysis of modern scientific literature helps to understand the phenomenon of social and psychological adaptation of new employees at work in terms of changes in the usual environment or while interacting with it. Russian psychological literature offers three possible points of view, where adaptation is a process, adaptability is an ability and adaptedness is a result of an adaptation process. The peculiarities of social and psychological staff adaptation are an adaptation of a personality to his or her official and social status on the staff (company), to the particular part and conditions to act it (role behavior). Employees with higher adaptive capacity have the most successful adaptation, thus they are more likely to stay with the company longer. It is necessary to develop and change the staff adaptation system, taking into consideration the changing conditions to ensure a smooth assumption of office. Practical significance : the main provisions and conclusions of the article can be used in research and practice when dealing with issues of the nature and trends of social and psychological adaptation.

Keywords: social and psychological adaptation, personality adaptation, company, staff, assumption of office, process, ability, result, adaptive potential, communication skills , neuropsychic stability.

Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. В настоящее время, активно исследуется и не теряет своей актуальности вопрос о социально-психологической адаптации. Этим вопросом занимаются такие ученые как А.К.Акименко [1], Н.Н.Мельникова [2], И.А.Милославова [3], А.А.Налчаджян [4], А.А.Реан [5], Г.Г.Овчинникова [6], Н.А.Свиридов [7]. В течение всего срока работы сотрудника в организации, ему приходится не раз адаптироваться: когда он вступает в коллектив, когда принимает новичка в свои ряды, когда в организации проводятся нововведения, реформы и прочие изменения, когда изменяются внешние условия и пр. Человек адаптируется на протяжении всей своей жизни. Для того чтобы обеспечить наиболее оптимальное включение нового элемента в систему, в организации должна существовать система адаптации персонала, которая должна учитывать особенности деятельности организации, корпоративной культуры, особенности пришедших новичков, специфику их будущей работы и пр.

Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешен-

ных раньше частей общей проблемы. Д.В.Ольшанский и Г.М.Андреева так же рассматривают социальную адаптацию как вид взаимодействия личности или социальной группы с социальной средой, в ходе, которого согласовываются требования и ожидания его участников (Д.В.Ольшанский) [8]; как взаимодействие личности и социальной среды, которая приводит к адекватным соотношениям целей и ценностей личности и группы (Г.М.Андреева), по ее мнению, процесс адаптации возникает в ситуации, когда среда способствует реализации потребностей личности и раскрытию ее индивидуальности [9]. Опираясь на вышесказанное, можно сделать вывод о том, что феномен социально-психологической адаптации возникает при взаимодействии личности и социальной среды в периоды изменения привычной среды, или, когда возникает необходимость изменить способ взаимодействия с нею.

Проанализировав современную психологическую литературу, мы сформулировали рабочее определение социально-психологической адаптации как вхождение личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

психологические науки

Карымова Оксана Сергеевна, Чурносова Ксения Валерьевна СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ …

Проведя анализ основных теорий социально-психологической адаптации, мы заметили что социально-психологическая адаптация тесно связана с индивидуальными особенностями личности и с ее позицией в обществе. Бихевиоризм, интеракционизм и психоанализ З.Фрейда рассматривает адаптацию как процесс, В.Франкл и как процесс, и как результат, а К.Роджерс рассматривает адаптацию как способность личности [10-14]. В России в психологической литературе можно встретить все три точки зрения, где адаптация — это процесс, адаптивность — способность и адаптированность -результат процесса адаптации.

Рассмотрев процесс адаптивного поведения, мы выделили пять этапов: формирование дисбаланса, подготовительный, стартового психического напряжения и мобилизации ресурсов, острых психических реакций, и психической разрядки. Выделили четыре основных стратегии адаптивного поведения: активная «наступательная», бегства и ухода от ситуации, приспособления и предварительной адаптации. Рассмотрели механизмы адаптации незащитные адаптивные комплексы, используемые в нефрустрирующих проблемных ситуациях, защитные адаптивные комплексы, являющиеся устойчивыми сочетаниями только защитных механизмов и смешанные адаптивные комплексы.

К особенностям протекания социально-психологической адаптации в коллективе организации мы отнесли адаптацию личности к своему официальному социальному статусу в группе (организации), и к соответствующей роли и условиям ее осуществления (ролевого поведения). Важно отметить, что для успешного прохождения адаптации нового сотрудника необходимо разработать процедуру введения в должность.

В рамках данной статьи, мы систематизировали полученные данные исследования и выявили особенности социально-психологической адаптации сотрудников коллектива.

В процессе исследования по методике «Многоуровневый личностный опросник (МЛО) «Адаптивность»» А. Г. Маклакова выявились следующие закономерности. По непараметрическому критерию Манна-Уитни между первой и второй группами значительные различия есть только по шкале моральная нормативность (таблица 1).

Можно предположить, что испытуемые второй группы более адекватно оценивают свою роль в коллективе и гораздо сильнее ориентируются на соблюдение общепринятых норм поведения, чем испытуемые первой группы. Это может быть обусловлено их более длительным нахождением в коллективе, у них было время усвоить нормы поведения, принятые в сформировавшемся коллективе, и занять свое место для успешного исполнения своей роли.

Таблица 1 — Статистические данные по критерию Манна-Уитни для группы сотрудников отработавших 1-3 месяца и для группы сотрудников отработавших 5-7 месяцев

Личностный адаптивныйпотенциал УСТОЙЧИВОСТЬ Коммуникативные нормативность

Статистика иМанна- 100,000 74,000 99,000 48,500

Статистика^1 236,000 210,000 235,000 184,500

г -1316 -2,282 -1,372 -3,234

Аеишп. анч. (двухсторонняя) Точная 5нч. [2 *( 1 -стор онняя знач.)] ,188 ,204* ,022 ,025» ,170 ,191» ,001 ,001а

вам, низкая степень адекватности самооценки и реального восприятия действительности. Это может быть обусловлено особенностями корпоративной культуры, высокими показателями более опытных коллег, на фоне которых, собственные результаты начинающего свой трудовой путь в данной организации сотрудника, будут казаться крайне низкими, это может являться одним из факторов, провоцирующих развитие низкой самооценки. Значимые различия по шкале моральная нормативность могут свидетельствовать о том, что испытуемые третьей группы более адекватно оценивают свою роль в коллективе и гораздо сильнее ориентируются на соблюдение общепринятых норм поведения, чем испытуемые первой группы. Это может быть обусловлено их более длительным нахождением в коллективе, у них было время усвоить нормы поведения, принятые в сформировавшемся коллективе, и занять свое место для успешного исполнения своей роли.’ 193,500 167,000 188,000 152,500

Ъ -2,502 -3,569 -2,742 -4,154

Асныпт. знч. {двухсторонняя) ,012 ,000 ,006 ,000

Точная знч. [2*(1-стор о нняя Знач.)] ,012* .0001 ,00ба ,00 О1

Значимых различий по непараметрическому критерию Манна-Уитни в рамках нашего исследования между второй и третьей группой не выявлено.

На диаграмме (рисунок 2) по средним значениям в группе явно видна тенденция к улучшению показателей с увеличением срока работы.

Между первой и третьей группами значительные различия есть по шкалам нервно-психическая устойчивость и моральная нормативность (таблица 2). Можно предположить, что сотрудники, отработавшие не более трех месяцев отличаются немного заниженным уровнем поведенческой регуляции относительно коллег отработавших от года до полутора лет, их характеризует определенная склонность к нервно-психическим сры-

Примечание: ЛАП — личностный адаптивный потенциал; НПУ — нервно-психическая устойчивость; КС — коммуникативные способности; МН — моральная нормативность.

Рисунок 1 — Средние значения по методике «Многоуровневый личностный опросник (МЛО) «Адаптивность»» у сотрудников организации с учетом стажа работы

По шкале «личностный адаптивный потенциал» у первой группы (1-3 месяца) показатели стремятся к 5, у второй группы (5-7 месяцев) к 6 — это нормальные показатели. Они дают нам возможность предположить, что у представителей данных групп частично присутствуют признаки различных акцентуаций, которые в привычных условиях частично компенсированы и могут проявляться при смене деятельности. Успех адаптации данных групп зависит в значительной мере в числе прочих факторов и от условий внешней среды.

По показателям среднего квадратического отклонения (рисунок 2) наибольшим разнообразием ответов отличается вторая группа (5-7 месяцев). Можно пред-

Карымова Оксана Сергеевна, Чурносова Ксения Валерьевна психологические

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ АДАПТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ … науки

положить, что на этапе адаптации на 5-7 месяце работы происходит естественный «отсев» сотрудников, и к сроку работы больше года остаются в компании работники с самым высоким адаптивным потенциалом.

IIII (I и

Примечание: ЛАП — личностный адаптивный потенциал; НПУ — нервно-психическая устойчивость; КС — коммуникативные способности; МН — моральная нормативность.

Рисунок 2 — Значения среднего квадратического отклонения по методике «Многоуровневый личностный опросник (МЛО) «Адаптивность»» у сотрудников организации с учетом стажа работы

У лиц, отработавших в компании от года до полутора лет, показатели достаточно высокие и варьируются от 6 до 7 — это позволяет предположить, что лица данной группы легко адаптируются, быстро «входят» в новый коллектив, достаточно легко и адекватно ориентируются в ситуации, быстро вырабатывают стратегию своего поведения и социализации. Вероятно, не конфликтны, обладают высокой эмоциональной устойчивостью. Функциональное состояние в период адаптации остается в пределах нормы, работоспособность сохраняется.

По шкале «нервно-психическая устойчивость» у первой группы средний показатель 4 стена, это средний показатель нормы, он позволяет предположить, что у лиц, отработавших в компании от 1 до 3 месяцев, может быть заниженный уровень поведенческой регуляции, определенная склонность к нервно-психическим срывам, низкая степень адекватности самооценки и реального восприятия действительности. Это может быть обусловлено особенностями корпоративной культуры, высокими показателями более опытных коллег, на фоне которых, собственные результаты начинающего свой трудовой путь в данной организации сотрудника, будут казаться крайне низкими, это может являться одним из факторов, провоцирующих развитие низкой самооценки.

У второй и третьей группы результаты достаточно высокие: 6 и 7 стенов соответственно. По показателям среднего квадратического отклонения меньшим разнообразием ответов отличается вторая группа, наибольшим третья. Мы можем предположить, что у этих испытуемых высокий уровень нервно-психической устойчивости и поведенческой регуляции, высокая адекватная самооценка и реальное восприятие действительности.

По шкале «коммуникативные способности» у первой группы (5,5) результаты чуть ниже чем у второй (6 сте-нов) и у третьей (7 стенов) самые высокие. Все они относятся к нормальным и высоким показателям. Это позволяет предположить, что у испытуемых высокий уровень развития коммуникативных способностей, они легко устанавливает контакты с коллегами и окружающими, не конфликтны. По разнородности ответов лидируют новички, наибольшей однородностью — лица, отработавшие 5-7 месяцев. Можно предположить, что новички, которые обладают низкими показателями коммуникативных способностей, не задерживаются в коллективе и остаются те, которые имеют более высокие показатели.

По шкале «моральная нормативность» у первой группы средний показатель 5 стенов — это средний по-312

казатель. У второй и третьей группы средние значения варьируются в рамках 7 стенов — это высокие показатели. Можно предположить, что испытуемые реально оценивают свою роль в коллективе и ориентируются на соблюдение общепринятых норм поведения.

Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Таким образом, можно сделать вывод о том, что у сотрудников, отработавших от года до полутора лет, самые высокие показатели личностного адаптивного потенциала, ниже всего он у вновь пришедших сотрудников, отработавших не более трех месяцев. Можно предположить, что дольше всех задерживаются сотрудники именно с более высоким личностным адаптивным потенциалом, или же вновь пришедшие активно личностно развиваются и повышают свой личностный адаптивный потенциал за период работы. Эти предположения требуют дополнительных исследований в этом направлении.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Акименко А.К. Взаимосвязь представлений о лжи и стратегий поведения в системе социально-психологической адаптации личности: дис. канд. психол.наук: 19.00.05. / А.К. Акименко, науч. рук. Р.М. Шамионов.

— Саратов, 2008. 217 с.

2. Мельникова Н.Н. Диагностика социально-психологической адаптации личности Учебное пособие. -Челябинск: ЮУрГУ, 2004. 57 с

3. Милославова И.А. Структура социальной адаптации / Герценовские чтения. Философия и социальная психология. — Л.: ЛГПУ, 1976. С. 109-114.

4. Налчаджян А. А. Психологическая адаптация: механизмы и стратегии / А. А. Налчаджян. — 2-е изд., пере-раб. и доп. — М.: Эксмо, 2010. 368 с.

5. Реан А.А. К проблеме социальной адаптации личности // Вестник СПбГУ. — Сер 6. — 1995. — Вып. 3. — № 20. С. 74-79.

6. Овчинникова Г.Г. Социально-психологическая адаптация как фактор становления Я-концепции подростков: Автореферат дис. канд. психол. наук. — М., 1997. 25 с.

7. Свиридов Н.А. Социальная адаптация личности в трудовом коллективе // Социологические исследования.

— 1980. — №3. С. 47-48.

8. Кравченко А.И. Социальная работа: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 416 с.

9. Социальная психология. Андреева Г.М. — М.: Аспект Пресс, 2001. — 384 с

10. Булгаков А.В., Чайка В.Г. Социально-психологическая помощь офицерам в ходе структурных преобразований Вооруженных сил России. Учебное пособие / Под общ. ред. В.П. Каширина. — М.: ВУ, 2001. 130 с.

11. Началджян А.А. Социально-психологическая адаптация личности. — Ереван: ЭПО, 1988. 262 с.

12. Фрейд З. Введение в психоанализ: Лекции. — М.: Наука, 1991. 456 с.

13. Франкл В. Человек в поисках смысла. — М.: Прогресс, 1990. 368 с.

14. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. — СПб.: Питер-пресс, 1997. 608 с.

виды, методы, этапы и программы адаптации сотрудников в организации

Специалистам кадрового отдела отлично известно, что абсолютно каждый работник ― от практиканта до опытного специалиста ― испытывает определенный стресс на новом рабочем месте: страх совершить ошибку при выполнении задачи, не найти общий язык с коллегами и непосредственным руководителем и т.п. Это и понятно: далеко не каждый может с первого дня включиться в работу и интегрироваться в сложившийся коллектив. Чтобы ускорить процесс адаптации и направить его в нужное русло, были разработаны специальные методы и программы. А в последнее время HR-менеджерам все чаще помогают решать столь важную задачу инновационные инструменты. О том, какие именно, читайте в статье.

К вопросу об адаптации персонала…

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

Виды адаптации

Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию:

  • профессиональную;
  • психофизиологическую;
  • социально-психологическую;
  • организационно-психологическую;
  • организационно-административную;
  • экономическую;
  • санитарно-гигиеническую.

Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.

Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.

Важно!
Нельзя недооценивать значение адаптации. Из тех сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение намного раньше: — в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.

Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:

Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.

Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.

Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.

Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

Методы и инструменты адаптации персонала

Компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.

С экономической мотивацией все более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а премии и бонусы только укрепляют лояльность. Это понятно и без лишних объяснений. Но что такое «личностная мотивация»?

Внутренняя, или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию в рамках данной компании. Чтобы такая мотивация возникла необходимо провести ряд мероприятий, помогающих новому сотруднику включиться в жизнь компании. Существует несколько инструментов, решающих эту задачу:

Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок.

Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно нужно отслеживать, как непосредственный руководитель общается с новичком, не оставляет ли работника в неведении насчет того, как тот справляется со своими обязанностями. Но коммуникация должна работать и в обратную сторону: новый сотрудник должен задавать вопросы руководителю, относиться к замечаниям ответственно и внимательно.

Разработка системы поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника. Это обеспечит плавное вхождение нового человека в рабочий процесс и снизит адаптационный стресс.

Выполнение общественных поручений для более тесного контакта с коллективом. Какова бы ни была специфика работы, новому сотруднику очень важно познакомиться с коллегами, наладить неформальные связи и влиться в коллектив. Однако если пустить процесс на самотек, новичок может ограничиться лишь очень узким кругом.

Организация тимбилдингов. Такие мероприятия позволяют сотрудникам узнать друг друга лучше и обеспечивают всем, в том числе и новым работникам, комфортную психологическую обстановку.

Корпоративный PR. Он не менее важен, чем внешний PR. Работники, как и клиенты, должны понимать ценности и устремления компании, а компании важно формировать свой образ как надежного работодателя, заинтересованного в каждом сотруднике.

Наличие единого информационного пространства для сотрудников. Каждый должен понимать, что происходит в компании, представлять ее структуру, знать о ее достижениях, иметь возможность оперативно получить информацию о коллегах и найти их контакты.

Такие инструменты, как корпоративные СМИ и порталы, решают эти задачи лишь отчасти. А вот корпоративная социальная сеть эффективно работает практически во всех направлениях. Более того, она может решать вообще все адаптационные задачи — это мультифункциональный инструмент.

Это интересно
По данным исследования McKinsey Global Institute, использование корпоративных соцсетей на 77% ускоряет поиск информации сотрудниками, на 60% сокращает расходы на связь и на 44% — траты на поездки, а удовлетворенность сотрудников своей работой возрастает на 41%.

Соцсеть помогает обучать и информировать сотрудников о новшествах в компании, она позволяет проводить онлайн-конференции и семинары, т.е. решает проблему проведения тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. В ней можно контролировать активность любого из сотрудников, в том числе отслеживать индивидуальный диалог руководителя с новичком, настроив функцию RSS-ленты. Корпоративная соцсеть дает возможность обмениваться сообщениями с любым из коллег, знакомиться с ними, делиться информацией и задавать вопросы — как о работе, так и по личным нуждам, что создает единое инфопространство и укрепляет корпоративную культуру компании.

В целом и адаптация новичков проходит гораздо быстрее, если у компании имеется корпоративная социальная сеть. А это очень важно: чем быстрее и легче проходит адаптация, тем эффективнее работает организация, тем меньше текучка кадров — и, следовательно, ниже затраты на поиск персонала.

виды, этапы, сроки адаптации сотрудников в коллективе

Выбор лучшего кандидата на должность не является успехом и гарантированной победой HR-отдела. На пути к реализации своей задачи, успешной укомплектованности штата, находится важный этап – адаптация персонала. Какова роль этой стадии бизнес-процесса организации, в чем ее суть и как добиться успеха в этом деле, расскажем далее.

Зачем нужна

Процесс поиска, найма и замены сотрудника предполагает достаточно большие затраты времени и финансовых средств организации. Часто собственник тратит много денег на подбор необходимого компании узкопрофильного специалиста, который требуется предприятию для достижения конкретной стратегической цели. Но абсолютно у каждого нового работника есть период адаптации на новом рабочем месте.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику. Этот этап проходит в разных компаниях по-разному, многое зависит и от индивидуальности сотрудника. Срок его варьируется от 2-х недель до полутора месяцев. В этот период работа ведется под контролем HR-отдела. Одна из его функций – профориентация кандидата в самом начале его деятельности и правильное определение его способностей и возможностей.

Адаптация – это обоюдный процесс восприятия, оценки и приспособления как нового сотрудника к предприятию-работодателю, так и предприятия к работнику.

Целями адаптации являются:

  1. Сокращение издержек. Пока новый работник сложно и долго разбирается с тем, как работает предприятие, он трудится малоэффективно и не дает результат, который необходим для роста прибыли компании. Трудовая деятельность любого работника должна быть результативна.
  2. Снижение уровня неопределенности новичка на рабочем месте.
  3. Сокращение текучести кадров. Если новый работник чувствует себя некомфортно и неуверенно, он, скорее всего, уволится в течение короткого времени.
  4. Рост лояльности компании-работодателя в HR-сфере, среди потенциальных сотрудников и внутри компании.
  5. Экономия ценного времени непосредственного руководителя нового сотрудника и остальных работников отдела. Необходимость тратить время на неуверенного и сомневающегося работника, который не приспособился к новому месту, не позволяет работать в правильном режиме. Тем самым сбивается график и снижается эффективность работы всего отдела.

Сложности процесса адаптации

Основным врагом нового сотрудника в компании (особенно, без трудового опыта) являются сомнения и страхи, которые иногда не позволяют показать себя с лучшей стороны и становятся причиной скорого ухода с работы.

Среди «фобий» новых работников во время адаптации:

  • Потерять полученное место в компании.
  • Не справиться с обязанностями, нарушить сроки выполнения проектов.
  • Не найти общего языка с коллегами, проблемы коммуникации.
  • Обнаружить профессиональные недостатки или пробел в знаниях, необходимых для работы.
  • Оказаться некомпетентным в глазах руководства и коллег.
  • Не сработаться с новым руководителем.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца. Кроме того, достаточно часто на предприятии несчастные случаи на производстве происходят именно в первое время работы нового специалиста.

Необходимость правильной адаптации неоспорима и по той причине, что большинство увольнений приходится на сотрудников, которые отработали в компании менее месяца.

Задачи и основы работы отдела персонала по управлению процессом адаптации:

  1. Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Этот инструмент поможет понять суть его работы, получить необходимую информацию касательно деятельности предприятия; теоретические знания и практические навыки активизируют уверенность в себе и повышают результативность работы.
  2. Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Подходят способы как формального, так и неформального общения (например, после работы или совместный досуг сотрудников на выходных или в праздники).
  3. Организация краткосрочных курсов и тренингов для топ-менеджеров, вступающих в данную должность. Обучение азам руководства является ключом к эффективной и долгой работе руководителя.
  4. Разработка системы методов поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника.
  5. Применение метода общественных поручений для более тесного контакта с коллективом.
  6. Организация тимбилдинга или специальных ролевых игр для сплочения коллектива и нового работника.

Формы адаптации нового сотрудника

Социальная адаптация – это процесс приспособления нового человека к коллективу, новой для него социальной среде и ускорения превращения ее в сферу его трудовой деятельности. Этапы и содержание по пунктам:

  • Плавное вхождение в среду.
  • Знакомство с нормами и ценностями отдела/коллектива.
  • Мотивация закрепиться в коллективе и эффективно трудиться, удовлетворяя личные профессиональные потребности.

Производственная адаптация – это трудовой процесс внедрения сотрудника в новую для него профессиональную деятельность, ускоренный курс понимания задач и специфики деятельности. Этой цели служат курсы, тренинги, положительный настрой на работу.

Психофизиологическая адаптация заключается в том, чтобы новый работник смог справиться как с физическими, так и с психологическими нагрузками, которые неизбежны в начале работы на новом месте.

Социально-психологическая адаптация практически равна условиям труда, когда работник вступает в процесс профессиональной коммуникации с коллективом и ему важна и интересна его профессиональная деятельность.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании: местом работы, особенностями бизнес-процесса, взаимодействия с другими сотрудниками и подразделениями, своей ролью в организации.

Организационная адаптация состоит в том, что новичок знакомится с нюансами организационных моментов компании.

Экономическая адаптация подразумевает выявление перспектив роста оклада.

Виды адаптации

Основные виды разграничивают на два типа:

  • Первичная адаптация – это период внедрения нового работника, у которого нет трудового опыта и опыта коммуникации в рабочем коллективе. Чаще всего это молодые сотрудники, выпускники учебных заведений разных уровней, молодые мамы, которые только вышли из декрета. Этим кандидатам сложнее адаптироваться в коллективе и быстро начать работать эффективно.
  • Вторичная адаптация – это процесс внедрения нового сотрудника, у которого уже имеется опыт работы. Он знает, как происходят коммуникации в организации, что такое трудовой коллектив, какие этапы необходимо пройти в начале деятельности на новом рабочем месте. Этот процесс они переносят легче новичков. Кандидаты, которые меняют должность в компании, иногда переезжают в другой город. Это тоже специфическая разновидность адаптации.

Методы адаптации

Немаловажную роль в работе нового сотрудника играют правильно подобранные методы адаптации персонала. Они бывают двух видов: непроизводственные и экономические.

Суть экономических методов заключается в материальной мотивации сотрудника. Ведь основным критерием выбора работы является заработная плата. Непроизводственные методы состоят в том, что работодатель выбирает собственную схему проведения мероприятий по адаптации новых сотрудников.

Приведем пример непроизводственных методов: тимбилдинг, корпоративный PR, наставничество новых работников, корпоративные группы и сайты, проведение бесед и инструктажей внутри коллектива. Любой способ из вышеперечисленных достаточно эффективен в период адаптации сотрудника, а также для сплочения коллектива.

Современные технологии позволяют улучшить бизнес-процессы на предприятии и работать над командным духом всех сотрудников, увеличивая эффективность и результативность их работы и процветания компании.

Адаптация персонала является важным бизнес-процессом в любой организации, поэтому его не следует упускать из виду. Важно тщательно проработать схему этого проекта и зафиксировать его как корпоративное и нормативное положение об адаптации персонала конкретной компании.

Это положение должно контролироваться ответственными сотрудниками. Только если оно будет действительно работать, новые работники смогут быстро вникнуть в работу, избежать страхов и неуверенности в себе, за короткий срок стать результативным звеном команды. Для составления такого документа можно использовать образец положения об адаптации персонала, прописав в нем пункты, методы и инструменты, которые будут использоваться в процессе работы.

случайности или подготовленная программа ‐ Кадровое агентство Казани «Бизнес и Карьера»

В процессе поиска работы и трудоустройства каждый из нас сталкивается с таким понятием, как испытательный срок. Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех и даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды.

И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимают решение, равносильное знаменитому «быть или не быть». Хорошо, если в течение нескольких дней становится ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте.

В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой как-то вяло тянутся процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным.

Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?..

За юридическим понятием испытательный срок скрывается психологическое понятие профессиональная и психологическая адаптация.

Профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.

Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, что и как должно происходить в процессе вхождения в коллектив и освоения рабочего пространства. Кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром.
С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений.

Процесс взаимодействия этих двух целостностей приспособления и ассимиляция и называется профессиональной адаптацией.

Сам процесс адаптации включает в себя два аспекта это, собственно, профессиональная адаптация и социально-психологическая.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей организации, вхождений в сложившуюся в нем систему отношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений организации с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентирами.

Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс.

Социально-психологическая адаптация в ситуации с молодым специалистом происходит более слаженно, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.

Обратная ситуация наблюдается, когда на новое место приходит профессионал, за плечами которого, кроме профессионального опыта, опыт существования и развития в других организациях, с другими системами ценностей и отношениями.

Здесь социально-психологическая адаптация имеет большее значение, чем профессиональная, поскольку нормы, ценности, система деловых и личностных взаимоотношений в новой команде накладываются на предыдущий опыт человека, и ему приходится зачастую ломать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играет служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников.

Комплекс состоит из двух частей:

  • разработанный специалистами службы занятости каталог профессиограмм;
  • комплекс профессиональных тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств человека.

Профессиограмма это всестороннее описание профессий, дающее представление о том, что и как должно выполняться специалистом, при помощи каких ресурсов, в каких производственных условиях. В нее входят и требования, которым должен отвечать исполнитель.

Профессиограмма включает производственно-техническую, социальную, психологическую и психофизиологическую характеристики.

Исследование профессиональных и личностных качеств соискателя включает тестирование на профпригодность, изучающее знания, навыки, умения и профессиональные качества кандидата на должность; и карту личности, которая характеризует человека в социальном (сознательность, мотивы профессиональной деятельности, профессиональные интересы, широта кругозора, удовлетворенность профессиональной деятельностью), психологическом (черты характера, особенности внимания и памяти, быстрота и производительность умственных процессов, эмоциональные особенности, проявления воли) и физиологическом аспектах (тип высшей нервной деятельности, особенности организации мозговых регуляторных систем).

Для составления карты личности используются профессиональные тестовые разработки.

При сопоставлении полученной карты личностных и профессиональных характеристик с существующими профессиограммами выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для соискателя вакансии и работодателя для наиболее гармоничного вхождения человека в команду, исходя из его психологических особенностей и максимального использования его ресурсов и возможностей, уже буквально в первые рабочие дни.

Здесь учитываются: способы и возможности усвоения кандидатом новых объемов работ; реакции на неизбежный стресс, коим является переход на новое место работы; способы установления новых контактов и связей; ожидания оценки результатов труда и многое другое, из чего состоит профессиональная и психологическая адаптация на новом рабочем месте.

Опыт нашего агентства показывает, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Успешное прохождение этапа адаптации специалиста позволяет в достаточно короткие сроки ожидать от него конструктивных результатов на благо развития компании.

Елена Малинина

Рекомендуем к просмотру

Тимбилдинг Адаптация персонала в Москве

При появлении нового сотрудника (-ков) в компании всегда возникает необходимость его (их) быстрого «ввода» и адаптации к новому коллективу, новой организационной культуре. А также появляется задача адаптации коллектива к приходу в него новых членов.

Там, где речь идет о вводе более чем одного человека, могут помочь специальные программы социально-психологической адаптации, использующие технологии групповой работы. Их применение существенно ускоряет процесс адаптации и повышает эффективность труда сотрудников и коллектива.

Ввод группы сотрудников

Процессы роста и расширения бизнеса, открытия новых отделов и филиалов связаны с наймом большого числа новых сотрудников. С аналогичными ситуациями регулярно сталкиваются компании, имеющие выраженную сезонность в деятельности, компании с высокой текучестью кадров.

Приход большого числа новых сотрудников «с рынка труда» требует их быстрой и одновременной интеграции в сложившиеся коллективы, в существующую корпоративную культуру. И даже просто знакомства друг с другом, «старыми» сотрудниками и руководством.

Одним из вариантов решения может стать проведение деловой игры, как самостоятельной процедуры или в рамках существующей адаптационной программы. Еще одним эффективным решением для подобных задач являются активные программы по командообразованию в формате командообразующего тренинга или командной игры. Использование групповых форм работы (особенно если во время мероприятия моделируются или имитируются реальные элементы повседневной деятельности), позволяет быстрее передать новым членам коллектива элементы корпоративной культуры, особенности вниутриорганизационных взаимодействий, отношения к клиентам, ресурсам и внешней среде.

Соединение групп сотрудников

На этапах реорганизации, слияния или поглощения возникает ситуация прихода большого числа сотрудников из других подразделений/компаний. Особенность, которую здесь обязательно надо учитывать — это конкурентность групп, возможный высокий уровень напряженности, неопределенности, потенциальной конфликтности. Проводя адаптацию нового персонала, снижая межличностное и индивидуальное напряжение, мы обеспечиваем возможность позитивного взаимодействия новых и «старых» сотрудников.

Приведём один пример из практики.

Ситуация:

Продавец модной одежды для женщин и детей. На рынке представлен двумя брендами с собственными сетями магазинов. На момент поступления запроса, происходит слияние и реструктуризации. В одном из брендов (в результате слияния входит в состав большего) — новый руководитель, идет активный процесс набора нового персонала. На фоне этих процессов персонал компании испытывает стресс, многие сотрудники не знакомы друг с другом, появляется много новых сотрудников, не знакомых с организационной культурой. В компании существует построенная самобытная культура, активно внедряемая владельцем и руководством.

Необходимо:

Снять напряжение, познакомить сотрудников объединяющейся компании, транслировать элементы корпоративной культуры, интегрировать недавно пришедший персонал в коллектив.

Решение:

Принято решение провести сюжетно-динамическую игру на открытой площадке. Игра построена на идеях кооперации усилий участников. Сюжет игры, условия, игровые задачи максимально адаптированы к особенностям бизнеса заказчика, содержанию и стилевому оформлению положений корпоративной культуры. Представители обеих компаний и новые сотрудники равномерно распределялись по группам, так, чтобы у участников появлялась возможность налаживать взаимодействие с ранее незнакомыми людьми. Исходя из особенностей участников (возраст, профессии, личные склонности), основу игры составляли задачи, предполагающие креативность, взаимоподдержку и активные действия. Финалом игры стал творческий групповой процесс с последующими презентациями результата работы остальным группам и созданием единого произведения сотрудников объединившейся компании.

Программы такого типа предполагают совместную деятельность, направленную на достижение заранее поставленной цели, наличие обратной связи, как инструмента развития и коррекции поведения, возможность работы с составляющими корпоративной культуры.

Адаптация руководителей

В случае с приходом нового руководителя появляется задача взаимного знакомства, снятия коммуникативных барьеров, «сыгровки», повышения неформального авторитета руководителя. Для самого же руководителя актуально оценить личностный потенциал новых подчиненных, особенности их проявлений в различных ситуациях (неопределенности, стресса, успеха, неудач, новизны-рутины и т.д.).Программы, направленные на решение этих задач, с одной стороны, включают в себя групповую деятельность, с другой, дают возможность эффективных индивидуальных проявлений. В программе присутствуют:

  • чётко обозначенный формат результата;
  • разнообразное взаимодействие членов группы на этапах решения задачи;
  • элементы творчества, креативности.

Такой подход позволяет: руководителю — проявить управленческие и лидерские качества, участникам — продемонстрировать разнообразные способности. Психологическому сближению помогает творческий компонент деятельности и новизна ситуации по сравнению с повседневной работой в организации.

В качестве программ, при проведении которых решаются подобные задачи, можно выделить: активные деловые игры, квесты (часто с выездом за рубеж), творческие программы.

Ситуация:

ТНК, производители товаров питания. На рынке давно (>200 лет), в СНГ – более 10. Управленческая команда сформирована, отношения и взаимодействие – устоялось. В компанию приходит новый генеральный директор.

Необходимо:

Облегчить «вхождение» генерального, повысить его неформальный авторитет, снизить некоторую неопределенность и связанное с ней напряжение.

Решение:

Креативная программа «Снимаем кино» (1 день), проводилась во время 2-х дневной поездки в Новосибирск (1 августа 2008, полное солнечное затмение).

В работу по созданию клипа были включены все члены УК. Работа и распределение ролей была организована так, чтобы обеспечить максимальную плотность коммуникации между всеми членами УК и генеральным директором и продемонстрировать его вклад в общий результат. Во время съемок проводилось персональное консультирование генерального директора (для гарантии позитивного результата).

Система наставничества

Распространенной составляющей адаптации является система наставничества на рабочих местах. Ее успех зависит от умения менеджеров и руководителей выступать в роли наставников и от их готовности к такой форме работы.

К вопросу об адаптации персонала в современных условиях

Пешкова Дарья Михайловна1, Никишина Антонина Львовна2
1Тольяттинский государственный университет, студент группы «Управление персоналом»
2Тольяттинский государственный университет, кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Менеджмент организации»

Peshkova Daria Mihailovna1, Nikishina Antonina Lvovna2
1Togliatti State University, student of «Human Resource Management» group
2Togliatti State University, candidate of pedagogical sciences, associate professor of the department of «Management of the organization»

Библиографическая ссылка на статью:
Пешкова Д.М., Никишина А.Л. К вопросу об адаптации персонала в современных условиях // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2016/10/72268 (дата обращения: 16.12.2021).

Понятие «адаптация» означает взаимное приспособление личности и организации. Изначально оно воспринималось как односторонний процесс приспособления личности к внешним условиям. Все люди занимают в организации определенное место, соглашаясь с требованиями, которые предъявляют им, согласовывают свои цели с целями организации, реализуют их [1].

Рассмотрим психологический подход к понятию адаптации. Психологическая адаптация – процесс, при котором личность и окружающая его среда соответствуют друг другу, и человек, удовлетворяя свои потребности, обеспечивает соответствие своей психологической деятельности требованиям окружающей среды. В психологической адаптации являются активными две стороны: человек и окружающая среда. Вместе они должны образовать оптимальное сочетание. Но главной все же остается социальная адаптация, которая выражается в налаживании контакта с людьми [2, с. 8].

Существует ряд условий, оказывающих воздействие на адаптацию, которые представлены на рисунке 1:

1. Объективное оценивание кандидатов при отборе. Для определения уровня профессиональных знаний и навыков используют ряд методов: собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия, матричный метод оценки, конкурсный отбор.

2. Обучение и переподготовка сотрудников. Необходимо хорошо овладеть нужной профессией в целях повышения эффективности работы. Это значит получить недостающие знания.

Для тех, кто проходит вторичную адаптацию, связанную с должностным продвижением, переподготовка и повышение квалификации являются главными критериями. С помощью них приобретаются и совершенствуются знания, навыки, которые помогают упростить адаптацию.

3. Механизм управления процессом адаптации. Для успешного осуществления этого условия необходимо сочетать следующие элементы: наставничество; семинары по адаптации; оценка показателей, устанавливающих длительность адаптации.

4. Престиж и привлекательность профессии, организации.

5. Организация труда, где главными факторами являются мотивы, которые сочетают в себе интересы работника и организации.

6. Различные нововведения.

7. Отношения с коллегами.

8. Личные качества сотрудника.

Рисунок 1. Условия, оказывающие воздействие на адаптацию

Механизм управления процессом адаптации должен быть хорошо отработан, так как он может помочь решить следующие проблемы:

— структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;

— организацию технологии процесса адаптации;

— организацию информационного обеспечения процесса адаптации [3].

Различают несколько аспектов адаптации, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2. Аспекты адаптации

Рассмотрим подробно каждый из аспектов адаптации.

— Профессиональный – овладение новыми знаниями, обязанностями, особенностями. За счет профессионализма работника можно повысить производительность труда.

— Социально – психологический – адаптация работника к коллективу, его нормам, традициям, культуре организации.

— Экономический – адаптация к материальным и нематериальным вознаграждениям.

— Психофизиологический – адаптация к санитарно – гигиеническим условиям труда, различным рабочим нагрузкам, вследствие которых могут возникнуть усталость, стресс, пассивность, раздражительность, что ухудшает работоспособность.

— Организационный – адаптация к структуре организации, ее функциям, миссии и к своему статусу.

Принято рассматривать две модели адаптации:

— При приеме на работу – человек адаптируется к новым для него условиям.

— Должностная адаптация – возникает в процессе изменения условий трудовой деятельности.

Большинство руководителей забывают о том, что адаптация – это не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, который включает в себя четыре этапа, представленные на рисунке 3 [4, с. 5].

Рисунок 3. Этапы адаптации

Рассмотрим подробно каждый из этапов адаптации.

1. Определение уровня подготовки работника, с учетом которого разрабатывается программа адаптации

2. Ориентация – сотрудника знакомят с его должностными обязанностями.

3. Непосредственная адаптация – сотрудник привыкает к своему статусу и начинает общаться с коллегами. На этом этапе руководству необходимо оказать поддержку сотруднику.

4. Функционирование является завершающим этапом, где преодолеваются все возникшие сложности. Затем сотрудник переходит к стабильной работе.

Женщины, вернувшиеся из декретного отпуска, инвалиды, работники, прошедшие учебные курсы, им всем нужна определенная адаптация. В адаптации также нуждаются и работники старшего возраста. Им тоже необходимо обучение, у них могут возникать трудности при общении с коллективом, им может быть сложнее найти с ними общий язык. Каждый человек имеет свои особенности, и адаптация для них может существенно отличаться. Этому важно уделить особое внимание и учитывать при составлении программы адаптации.

Считают, что самыми тяжелыми в период адаптации являются первые несколько месяцев. Как раз в эти первые месяцы назначают испытательный срок, где сотрудник подвергается особому вниманию со стороны руководства и коллег. Испытательный срок является важным и основным условием адаптации. Во время него можно выбрать того кандидата, кто в наибольшей степени подходит для конкретной должности.

Программа адаптации, разработанная организацией, может помочь сократить время адаптации. Рассматривают общие и специализированные программы.

Общая программа охватывает всю организацию. В ней рассматриваются следующие вопросы: информация об организации, руководителях, традициях, нормах, организационной структуре, оплате труда и различных льготах, безопасность труда.

Специализированная программа проводится после общей программы. Она включает вопросы, которые связаны с конкретным рабочим местом. Например: функциями отдела и подразделения, должностными обязанностями, знакомством с сотрудниками этого подразделения.

Эту программу обычно разрабатывают и сопровождают
линейные руководители. Ее могут использовать для первичной и для вторичной адаптации персонала. Для новых работников в эту программу должно еще входить обучение [5].

Так как адаптация во многом зависит от эмоционального состояния человека, то выделяют такие уровни адаптации как:

1. Адаптированность – когда у человека отсутствует чувство тревоги.

2. Неадаптированность (дезадаптация) – присутствие чувства тревоги, что является нехваткой адекватного реагирования человека в условиях стрессовой ситуации. Это образует адаптационный барьер. В его основе лежит две стороны: биологическая и социальная.

Долгое напряжение активности барьера психологической адаптации может привести к легким нарушениям: заторможенность, суетливость, бессонница, напряженность и так далее. Несмотря на то, что они носят временный характер, это негативно влияет на состояние человека.

Если на адаптационный барьер усиливается давление, то может произойти его надрыв, который ослабляет возможности психологической активности.

Симптомы при расстройстве адаптации не всегда проявляются сразу. Но проявившись, они не сразу исчезают после стресса. Это может быть: депрессия, тревога, нарушение поведения и работы, и так далее.

Многие авторы выделяют критерии адаптивности:

— внутренние – эмоциональное спокойствие;

— внешние – когда поведение соответствует целям, задачам [2, с. 13-15].

Новый сотрудник, придя в организацию, сталкивается с огромным количеством трудностей. Большая часть этих трудностей появляется из-за отсутствия информации. Поэтому введение сотрудника в организацию может способствовать снижению большого количества возникающих проблем [6].

Очень много организаций при внедрении программы адаптации делают следующие ошибки:

— не ставят четких целей адаптации;

— не учитывают особенности для каждой категории работников;

— дают новому сотруднику слишком много новой информации;

— при адаптации отсутствует обратная связь;

— отсутствует мотивации у нового сотрудника;

— программа адаптации не изменяется в соответствии с изменениями организации [4, с. 4-5].

Персонал организации является главным элементом системы управления развитием интеллектуального капитала. Интеллектуальный капитал – ведущий капитал, составляющий основу любого предприятия на современном рынке. Им могут обладать люди разных профессий, способные к творческому мышлению. Поэтому для раскрытия таких способностей важно подобрать и провести правильно составленную программу адаптации [7, с. 40-41].

Для развития любой организации необходимы различные виды ресурсов, в том числе и человеческие. От того, какой персонал в организации, зависит насколько успешна будет ее деятельность и развитие. Для управления персоналом требуется немалые затраты. Но прежде чем вкладывать деньги следует убедиться, что вложенные средства дадут отдачу и будут потрачены не напрасно [8].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что успешная адаптация нужна для эффективной работы и развития, как работника, так и организации. Адаптация – это многоступенчатый процесс, включающий в себя четыре последовательных этапа, которые необходимо соблюдать. Для сокращения времени адаптации разрабатывают специальную программу адаптации, но многие организации при ее внедрении делают ошибки.

На адаптацию влияет множество факторов. Одним из таких факторов является эмоциональное состояние человека. Присутствие чувства тревоги может образовать адаптационный барьер, приводящий к легким нарушениям и негативно влияющий на состояние человека.

Адаптация – это как поддержка равновесия человека в соответствии с требованиями окружающей среды. И если говорить, что развитие организма – это жизненная стратегия, то адаптация является тактикой.


Библиографический список
  1. Турчинов, А. И. Управление персоналом: учебное пособие / А. И. Турчинов : Изд-во РАГС, 2013. – 488 с.
  2. Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала : учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда : Легия, 2014. – 128 с.
  3. Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А., Тарасова С. Л. Управление персоналом : учебно-методический комплекс. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2013. – 200 с.
  4. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджменте // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №5 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/195EVN515.pdf
  5. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации : учебное пособие / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 695 с.
  6. Под ред. Базарова Т. Ю., Еремена Б. Л. Управление персоналом : учебник. — М. : ЮНИТИ, 2014. – 560 с.
  7. Никишина А. Л. Влияние основных элементов интеллектуального капитала на конкурентные преимущества организации // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2014. №3 (18) С.40-43.
  8. Никишина А. Л. Исследование современных технологий подбора персонала // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/70081.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Пешкова Дарья Михайловна»

Как сотрудники адаптируются к организационным изменениям? Роль смысла и участия в работе

В этом многоволновом исследовании из нескольких источников основное внимание уделяется преимуществам рабочего участия для адаптации сотрудников к организационным изменениям. Это изменение повлекло за собой внедрение гибкого дизайна офиса в инженерной фирме, что привело к радикальным изменениям в работе сотрудников. Основываясь на теории сохранения ресурсов (COR) и моделях перехода к изменениям, мы прогнозируем, что траектории рабочего взаимодействия во время изменений имеют решающее значение для успешной адаптации.Предполагаемый процесс заключался в том, что первоначальное осмысление сотрудников будет способствовать вовлечению в работу, что, в свою очередь, позволяет прогнозировать адаптивную производительность, оцениваемую руководителем (т. Е. Адаптивную производительность рабочих ролей и производительность дополнительных ролей) через отношение к изменению. Отношение к изменению моделировалось как взаимно связанное с вовлечением в работу в разные моменты времени. Еженедельные анкеты заполняли 71 сотрудник в течение первых пяти недель после изменения (296 наблюдений). Скрытые траектории роста с использованием еженедельных показателей вовлеченности не показали общего роста, но показали значительные различия в зависимости от наклона рабочей вовлеченности.Принятие смысла и отношение к изменению с самого начала были положительно связаны с исходными уровнями, но не с ростом вовлеченности в работу. Осмысление было косвенно связано с краткосрочным отношением к изменению через рабочую занятость. Краткосрочное отношение к изменению позволяло прогнозировать адаптивную производительность, оцененную руководителем, и долгосрочное отношение к изменению. Наконец, рабочая вовлеченность (наклон) предсказывала долгосрочное отношение к изменению и оцениваемая супервизором эффективность дополнительных ролей через краткосрочное отношение к изменению. В совокупности исследование способствует получению знаний о микроуровневых переходных процессах адаптации сотрудников и преимуществах участия в работе во время изменений.

Ключевые слова: адаптивная производительность; изменение адаптации; смыслообразование; организационные изменения; рабочее взаимодействие.

Изменения на работе связаны со стрессом сотрудников, недоверием и намерением уволиться, новое исследование показало

ВАШИНГТОН — В период перемен и неопределенности по всей стране взрослые американцы, на которых повлияли изменения на работе, с большей вероятностью сообщают о хроническом рабочем стрессе, с меньшей вероятностью будут доверять своему работодателю и с большей вероятностью скажут, что планируют покинуть организацию. в течение следующего года по сравнению с теми, на кого не повлияли организационные изменения, согласно исследованию, опубликованному Американской психологической ассоциацией.

Половина американских рабочих (50 процентов) говорят, что они пострадали от организационных изменений в прошлом году, в настоящее время затронуты организационными изменениями или ожидают, что их коснутся организационные изменения в следующем году, согласно данным APA за 2017 год Work and Well- Опрос. Опрос был проведен онлайн в марте Harris Poll среди более чем 1500 взрослых американцев, которые работали полный или неполный рабочий день или работали не по найму. Рабочие, в которых произошли недавние или текущие изменения, более чем в два раза чаще сообщали о хроническом рабочем стрессе по сравнению с сотрудниками, которые не сообщали о недавних, текущих или ожидаемых изменениях (55% vs.22 процента), и более чем в четыре раза чаще сообщают о симптомах соматического здоровья на работе (34 процента против 8 процентов).

Работающие американцы, сообщившие о недавних или текущих изменениях, чаще говорили, что они испытали конфликт между работой и личной жизнью (39 процентов против 12 процентов за то, что работа мешает выполнению нерабочих обязанностей, и 32 процента против 7 процентов за домашние и семейные обязанности, мешающие работе ), цинично и негативно относились к другим в течение рабочего дня (35% vs.11 процентов) и ели или курили в течение рабочего дня больше, чем вне работы (29 процентов против 8 процентов).

Результаты исследования также показывают, как изменения на рабочем месте могут повлиять на отношение и опыт сотрудников на работе. Работники, которые сообщили, что на них повлияли организационные изменения в настоящее время или в прошлом году, сообщили о более низком уровне удовлетворенности работой по сравнению с сотрудниками, которые не сообщили о недавних, текущих или ожидаемых изменениях (71 процент против 81 процента). Работающие американцы, сообщившие о недавних или текущих изменениях, почти в три раза чаще говорили, что не доверяют своему работодателю (34 процента против12 процентов) и более чем в три раза чаще заявляют о своем намерении искать работу вне организации в течение следующего года (46 процентов против 15 процентов) по сравнению с теми, у кого не было недавних, текущих или ожидаемых изменений.

Согласно опросу, основной реакцией сотрудников на организационные изменения может быть их восприятие мотивации, стоящей за этими изменениями, и вероятности успеха. Почти треть американских рабочих заявили, что они циничны, когда дело доходит до изменений, сообщая, что, по их мнению, у руководства есть скрытая повестка дня (29 процентов), что их мотивы и намерения отличаются от того, что они сказали (31 процент), и что они пытались скрыть истинные причины изменений (28%).Работающие американцы также скептически относятся к результатам организационных изменений. Только 4 из 10 сотрудников (43 процента) были уверены, что изменения приведут к желаемому результату, и почти 3 из 10 сомневаются, что изменения будут работать, как задумано, и достигнут своих целей (по 28 процентов).

«Изменения в организациях неизбежны, и когда они случаются, руководство часто недооценивает влияние этих изменений на сотрудников», — сказал Дэвид В. Баллард, психиатр, магистр делового администрирования, глава Центра организационного совершенства APA.«Если они испортят свои отношения с сотрудниками, увеличат уровень стресса и создадут атмосферу негатива и цинизма в процессе, менеджеры могут в конечном итоге подорвать те самые усилия по изменению, которые они пытаются продвигать».

Ежегодное исследование работы и благополучия

APA дает представление о рабочей силе США, в том числе о благополучии сотрудников, а также о взглядах и мнениях, связанных с политиками и практиками на рабочем месте. Другие ключевые результаты опроса 2017 года:

  • Вопреки распространенному мнению, более трех четвертей U.Рабочие S. (78 процентов) сообщили о среднем или более высоком уровне вовлеченности в работу, характеризующемся высоким уровнем энергии, активным участием в своей работе и чувством счастливой вовлеченности в то, что они делают, при этом самая большая группа (47 процентов) имеет средний уровень вовлеченности в работу.
  • Каждый пятый служащий (22 процента) сообщил о низком или очень низком уровне вовлеченности на работе, однако работники, считавшие, что работодатели с ними обращаются справедливо, более чем в пять раз чаще сообщали о высоком или очень высоком уровне вовлеченности, по сравнению с сотрудниками, которые считают, что к ним относятся несправедливо (39% vs.7 процентов).
  • Хотя большинство работающих взрослых (71 процент) считают, что их организация относится к ним справедливо, каждый пятый (21 процент) сказал, что не доверяет своему работодателю.
  • Сотрудники, которые заявили, что не доверяют своему работодателю, более чем в три раза чаще говорили, что они обычно напряжены и испытывают стресс на работе, по сравнению с теми, кто доверяет своему работодателю (70 процентов против 23 процентов), и более четырех раз больше вероятности указать, что они планируют искать новую работу в течение следующего года (65% vs.16 процентов).
  • Доверие и заинтересованность играют важную роль на рабочем месте, составляя более половины разницы в уровне благополучия сотрудников. При прогнозировании благополучия вовлеченность и доверие составляли 53 процента дисперсии.
  • Сотрудники сообщили, что они больше доверяют своим компаниям, когда организация признает сотрудников за их вклад, предоставляет возможности для участия и эффективно общается. При прогнозировании доверия, вовлеченности, узнаваемости и коммуникации сотрудников предсказывалась разница в 43%.
  • Сотрудники испытали более высокую вовлеченность, когда они более позитивно восприняли участие, рост и развитие своего работодателя, а также методы охраны труда и техники безопасности. В прогнозировании вовлеченности сотрудников, возможностей роста и развития, а также усилий по охране труда и технике безопасности на долю приходилось 28 процентов дисперсии.

«Для того, чтобы организации могли успешно преодолевать неспокойные времена, им нужны устойчивые сотрудники, которые могут адаптироваться к изменениям», — сказал Баллард. «Разочарованные работники, разочарованные усилиями по переменам, могут начать сомневаться в мотивах лидеров и сопротивляться дальнейшим изменениям.Чтобы укрепить доверие и заинтересованность, работодатели должны сосредоточиться на создании психологически здорового рабочего места, где сотрудники активно участвуют в формировании будущего и уверены в своей способности добиться успеха ».

О Центре организационного совершенства

Центр организационного совершенства APA работает над улучшением функционирования отдельных лиц, групп, организаций и сообществ посредством применения психологии к широкому кругу вопросов на рабочем месте. В центре действует программа «Психологически здоровое рабочее место» — образовательная инициатива, направленная на вовлечение сообщества работодателей, повышение осведомленности общественности о ценности, которую психология вносит на рабочее место, и на продвижение программ и политик, которые повышают благосостояние сотрудников и эффективность работы организации.

Об исследовании работы и благополучия

Опрос на рабочем месте был проведен в сети в Соединенных Штатах Харрисом Поллом от имени Американской психологической ассоциации с 16 февраля по 8 марта 2017 г. среди репрезентативной на национальном уровне выборки из 1512 взрослых в возрасте 18 лет и старше, проживающих в США и проживающих в США. либо занятые полный рабочий день, либо неполный рабочий день, либо самозанятые. Полная методология доступна в Интернете. Некоторые данные, содержащиеся в этом выпуске, основаны на дополнительном анализе, проведенном Американской психологической ассоциацией, и не были проанализированы Харрисом Полом.

Американская психологическая ассоциация в Вашингтоне, округ Колумбия, является крупнейшей научной и профессиональной организацией, представляющей психологию в Соединенных Штатах. В APA входят почти 115 700 исследователей, преподавателей, клиницистов, консультантов и студентов. Через свои подразделения в 54 областях психологии и связи с 60 ассоциациями штатов, территорий и провинций Канады, APA работает над продвижением создания, передачи и применения психологических знаний на благо общества и улучшения жизни людей .

Потребность в поддержке и адаптации на рабочем месте для людей с различными видами инвалидности и ограниченной трудоспособностью

Принято 18.08.2020 Опубликовано 06 сен 2019

Введение

Для того, чтобы человек мог получить и сохранить работу, обычно важно, чтобы способности работника соответствовали требованиям, предъявляемым к работе. Это совпадение, вероятно, даже более важно для людей с ограниченными возможностями, во многом потому, что эти люди становятся все более маргинализированными в современной трудовой жизни (например,г. Danermark & ​​Larsson Tholén 2016 ; OECD 2009 ; SCB 2017 ), и остается много пробелов в отношении принятия и включения людей с ограниченными возможностями на рынок труда ( Vornholt, Uitdewilligen & Nijhuis 2013, ). Поэтому важный вопрос заключается в том, спроектировано ли рабочее место для людей с ограниченными возможностями, поскольку плохо адаптированное рабочее место может стать серьезным препятствием для получения и сохранения работы. У людей с ограниченными возможностями есть два типа проблем на рынке труда: выход на рынок труда и продолжение работы после изменения функциональных возможностей.Это означает, что люди, родившиеся с инвалидностью или получившие инвалидность в раннем возрасте, имеют проблемы с выходом на рынок труда и что у тех, у кого функциональные возможности позднее изменятся, будут проблемы с продолжением работы. Во многих европейских странах работодатели обязаны предоставлять инвалидам разумную адаптацию и поддержку. Исследования показали, что такие приспособления увеличивают как вероятность продолжения работы после наступления инвалидности, так и вероятность успешного возвращения к работе после длительного отпуска из-за инвалидности ( Høgelund & Holm 2014 ).

Из нашего собственного исследования мы знаем, что препятствия для выхода на рынок труда для людей с ограниченными возможностями различаются в зависимости от типа инвалидности; например, люди с психологической инвалидностью испытывают больше трудностей при поиске работы, чем люди с инвалидностью, такой как нарушение слуха ( Boman et al. 2015 ). В настоящем исследовании потребность в поддержке (личный помощник, вспомогательные средства, помещения и транспорт) и адаптации (темп работы, рабочее время и рабочие задачи) будет проанализирована отдельно, поскольку поддержка — это, по сути, то, что может предложить общество, а адаптация в основном видна. как проблема для работодателей.Такие формы поддержки и адаптации для лиц с ограниченной трудоспособностью широко используются как на национальном, так и на международном уровне. Хотя существуют некоторые знания о структуре потребностей для адаптации и поддержки на рабочем месте для людей с ограниченными возможностями, существует потребность в дополнительных знаниях о структуре потребностей для лиц с различными видами инвалидности.

Во взаимодействии между индивидуальными характеристиками и окружающей средой первые влияют на результат, а снижение трудоспособности представляет собой препятствие для получения и сохранения работы ( Boman et al.2015 ). Недавнее исследование ситуации на шведском рынке труда для лиц с ограниченными возможностями и ограниченной трудоспособностью показало, что около 75% таких людей считают себя нуждающимися в адаптированных условиях труда или поддержке для выполнения своей работы ( Статистическое управление Швеции, 2015 г.) ). Из них подавляющему большинству (64%) требовалось более одного типа адаптации или поддержки. Условия в других странах ЕС аналогичны условиям в Швеции ( Iacovou, Kaminska & Levy 2012 ).

Настоящее исследование направлено на предоставление дополнительных знаний в этой области путем анализа заявленных потребностей лиц с ограниченной трудоспособностью в связи с различными типами инвалидности. Это прольет свет на неоднородность и однородность среди людей с ограниченными возможностями в отношении потребности в поддержке, адаптации и гибкости, связанной с этими вопросами.

Адаптация иногда кажется спорным вопросом. Одним из препятствий для трудоустройства является отношение работодателей к найму и поддержке людей с ограниченными возможностями (например,г. Burke et al. 2013 ). Работодатели обычно сообщают о положительном отношении к инвалидам, но многие не желают нанимать таких людей. Одной из причин такого сопротивления считается стоимость адаптации рабочего места ( Burke et al. 2013 ; Kaye, Jans & Jones 2011 ). Однако обзор Джу, Робертс и Чжан ( 2013 ) выявил готовность работодателей делать приспособления для работников с ограниченными возможностями. Проведенные ими исследования показали, что работодатели сообщают о многочисленных преимуществах размещения работников с ограниченными возможностями, включая сохранение квалифицированных сотрудников, избежание затрат, связанных с наймом и обучением новых сотрудников, и повышение прибыльности бизнеса ( Hartnett et al.2011 ). Кроме того, Hartnett et al. ( 2011 ) и Hernandez et al. ( 2008 ) показали, что предоставление жилья также улучшает климат и культуру организации, и что многие помещения требуют минимальных дополнительных затрат или вообще не требуют их. В соответствии с этим Olson et al. ( 2001 ) сообщили, что те респонденты, которые знали о стоимости проживания, указали, что эти затраты были низкими. Однако Падкапаева и соавт. ( 2016 ) обнаружил, что, хотя предоставление гибкого рабочего места (например,г. с адаптированными рабочими задачами и графиками работы) может показаться не затратным, это может потребовать постоянных усилий со стороны работодателя.

Стоит спросить, зависит ли мнение работодателя об адаптации от типа инвалидности работника. Исследование Zissi et al. ( 2007 ) показали различия в отношении работодателей к разным видам инвалидности. Работодатели считали, что трудоустроить людей с нарушениями здоровья и слуха было легче, чем людей с психологическими нарушениями.Помимо сравнения потребности в поддержке и адаптации между людьми с разными типами инвалидности, настоящее исследование дает возможность сравнить потребность в поддержке и адаптации у людей с разной степенью самооценки трудоспособности. Это важный аспект ситуации на рынке труда для людей с ограниченными возможностями, поскольку мы знаем из предыдущих исследований ( Boman et al. 2014 , 2015 ; Danermark & ​​Larsson Tholén 2016 ), что люди с очень ограниченным трудом способность сталкивается с большим количеством препятствий на рынке труда, чем лица с частично сниженной трудоспособностью.Участники настоящего исследования оценили, была ли их трудоспособность частично или очень снижена, что позволяет проанализировать различия в потребности в поддержке и адаптации между этими двумя группами.

Для успешной адаптации необходимы знания. Изучение строительных работ, таких как кладка кирпича, плотницкие работы и покраска, показало, что удовлетворительная адаптация рабочей среды требует знания не только выполняемой задачи, но также физических, интеллектуальных и организационных требований рабочих мест, а также функциональных возможностей рабочих. с ограниченными возможностями ( de Guimarães, Martins & Junior 2015 ).В то время как работники с нарушениями слуха могли выполнять работу без какой-либо адаптации, некоторая адаптация была необходима для лиц с другими физическими нарушениями. Авторы подчеркнули, что для того, чтобы адаптации были успешными, они должны выполняться многопрофильной командой, включая области охраны труда и эргономики. В соответствии с этим Филгейрас, Вилар и Ребело ( 2015 ) использовали мультидисциплинарные группы для разработки метода с инструментом поддержки, в основном для людей с физическими недостатками, чтобы соответствовать возможностям людей и реальным требованиям рабочего места.

Важность знания о взаимодействии между человеком и различными аспектами производственной среды при стремлении к удовлетворительной адаптации также может быть отнесена к реляционному подходу к инвалидности ( Grönvik 2009 ). Эта модель подчеркивает, что инвалидность может быть вызвана неблагоприятным взаимодействием между конкретными функциональными ограничениями человека и окружающей средой. Кроме того, модель направлена ​​на выявление и устранение факторов окружающей среды и общества, которые способствуют превращению нарушений в инвалидность.Escorpizo et al. ( 2010 ) заявил, что реляционная модель соответствует Международной классификации функционирования, инвалидности и здоровья (ICF) и оказала на нее влияние. Кроме того, реляционная модель также послужила базой знаний при разработке Конвенции о правах инвалидов (КПИ), которая охватывает ценности политики в области инвалидности, предназначенной для защиты прав и достоинства инвалидов и обеспечения их права на иметь юридическое признание перед законом.То есть КПИ делает упор на моральные принципы и ценности как основу политики в отношении инвалидов ( Degener 2017 ; Traustadottir 2009 ).

Основываясь на теории социальной справедливости, Фрейзер ( 2001 , 2003 ) разработал статусную модель социальной справедливости для маргинализированных групп. Модель объединяет две парадигмы, дополняющие друг друга: перераспределение ресурсов и социальное признание. Фрейзер ( 2001 , 2003 ) утверждает, что социально-экономический дисбаланс является основой несправедливости в обществе, и для того, чтобы решить эту проблему, необходимо политическое / экономическое перераспределение ресурсов в обществе.Вторая парадигма справедливости, предложенная Фрейзером ( 2001 , 2003 ), — это социальное признание, которое уходит своими корнями в социальную психологию (например, социальные модели репрезентации, интерпретации и коммуникации) и включает такие концепции, как непризнание и неуважение. Социальное признание означает принятие характеристик других людей и потребности во взаимном уважении, которое достигается без уступки существующим нормам в обществе ( Fraser 2001 , 2003 ).Фрейзер утверждает, что для понимания социального признания необходимо принимать во внимание социально-экономический аспект; то есть два аспекта переплетаются. Более того, Фрейзер ( 2003 ) в полемике с Хоннетом утверждал, что упор на культурный аспект ведет к недооценке важности социально-экономических условий для маргинализированных групп, например людей с ограниченными возможностями. Фрейзер критически относится к так называемому культурному повороту в отношении социальной справедливости. С этой точки зрения социальное признание рассматривается как фундаментальная категория.Модель социальной справедливости для маргинализированных групп Фрейзера ( 2001 , 2003 ) может рассматриваться как дополнение к реляционному подходу к людям с ограниченными возможностями и их положению, поскольку ключевой концепцией реляционного подхода является то, как можно получить доступ к возможностям. уравнял. Таким образом, в соответствии с теорией Фрейзера, важно оказывать поддержку и адаптировать рабочую среду, чтобы уравнять возможности людей с ограниченными возможностями на рынке труда, и перераспределение ресурсов имеет большое значение для достижения этой цели.Смысл подхода Фрейзера заключается в том, что различные формы адаптации, которые мы рассматриваем в этой статье, являются важной частью социального признания, и что такая адаптация требует социальных ресурсов, и это может быть оправдано с точки зрения социальной справедливости.

Цель и вопросы исследования

Проведено лишь ограниченное исследование по адаптации к работе для различных типов инвалидности. Предыдущие исследования поддержки и адаптации людей с ограниченными возможностями (PWD) описали ситуацию с конкретными нарушениями (например,г. де Гимарайнш, Мартинс и младший 2015 ; Filgueiras, Vilar & Rebelo 2015 ), а не изучать различия в зависимости от типа инвалидности. Следовательно, основной целью этого исследования было изучить необходимость поддержки и адаптации работающих и неработающих людей с четырьмя различными видами инвалидности. Дальнейшие цели заключались в изучении различий в потребности в поддержке и адаптации между людьми, имеющими работу и не имеющими работы, а также между людьми с разной степенью трудоспособности.Были сформулированы следующие вопросы исследования:

  1. Какие различия, если таковые имеются, существуют между занятыми людьми с разными типами инвалидности в их потребности в поддержке и адаптации на рабочем месте?
  2. Влияют ли на эти различия пол, возрастная группа и уровень образования?
  3. Какие различия, если таковые имеются, существуют между неработающими людьми с разными видами инвалидности в их потребности в поддержке и адаптации для выполнения работы?
  4. Влияют ли на эти различия пол, возрастная группа и уровень образования?
  5. Существуют ли различия в заявленных потребностях между занятыми и неработающими инвалидами?
  6. Существуют ли различия в заявленных потребностях между инвалидами с частично и очень ограниченной трудоспособностью (занятыми и незанятыми)?

Метод

Участников

Это исследование было вторичным анализом, основанным на регулярном обследовании рынка труда (AKU) и дополнительном обследовании, проведенном в конце 2004 года, включая вопросы, специально заданные людям с ограниченными возможностями ( Статистическое управление Швеции 2005 ).С 1996 года Шведский национальный совет по рынку труда проводит постоянные расследования ситуации на рынке труда лиц с ограниченными возможностями от имени правительства Швеции. Из 29 816 опрошенных лиц в возрасте от 16 до 64 лет 5160 заявили, что имеют ту или иную инвалидность. Некоторые исключения были сделаны в настоящем исследовании из-за направленности вопросов исследования. Все респонденты в возрасте от 16 до 19 лет были исключены, поскольку большая часть этой группы все еще училась в средней школе и, следовательно, еще не доступна на рынке труда.12 респондентов, заявивших, что у них есть умственная отсталость, также были исключены, поскольку они имеют законные права, закрепленные в Законе Швеции о поддержке и обслуживании. Еще 253 респондента были исключены, поскольку они сообщили об инвалидности, которой не было среди альтернатив, указанных в анкете. Окончательное исключение составили респонденты, которые сообщили о более чем одной инвалидности, не предоставив информации о том, какая инвалидность была основной. После исключения осталось 4 359 человек. Эти респонденты были разделены на рабочие и неработающие.В рабочую группу вошли те, кто проработал один час и более в течение текущей недели; те, кто имел защищенную работу, работу по оказанию помощи или субсидию на открытие собственной компании; и те, кто работал в государственной компании, предоставляющей субсидированную занятость или поддержку при найме на работу. Стоит отметить, что большинство этих респондентов работали значительно больше одного часа в неделю. Остальные 955 респондентов были отнесены к нерабочей группе, в которую вошли как те, кто сообщил о поиске работы, так и те, кто не хотел работать.Поскольку настоящее исследование было связано с необходимостью адаптации и поддержки на рабочем месте, в него были включены только респонденты, которые оценили свою трудоспособность как частично или сильно нарушенную. Окончательная выборка состояла из 2 268 респондентов, 1586 из которых были занятыми, а 682 из которых не работали (Таблица 1). Работающие респонденты были заняты в следующих сферах: менеджмент (2,8%), работа, требующая специальных теоретических знаний (11,7%), работа, требующая короткого университетского образования (14,1%), офис и обслуживание клиентов (10.2%), услуги, уход и продажа (24,5%), рабочие сельского хозяйства, садоводства, лесного и рыбного хозяйства (3,3%), ремесленники в строительстве и производстве (14,1%), технолог, механизатор и транспортник (12,9%), военные работа (0,1%) и элементарное занятие (6,3%).

Таблица 1

Занятые и неработающие участники, разделенные по типу инвалидности.

Зависимые переменные

Опора и адаптация

В дополнительном опросе ( Статистическое управление Швеции 2005 ) работающим респондентам с частично или очень ограниченной трудоспособностью было задано семь вопросов об их потребностях в поддержке (личный помощник, вспомогательные средства, помещения и транспорт) и адаптации (темп работы , рабочее время и рабочие задачи) на их текущем рабочем месте.Одним из примеров было «Вам нужен адаптированный темп работы?» С вариантами ответов «да», «нет» и «не знаю». Респондентам, которые не работали, с частично или сильно сниженной трудоспособностью, также задавали семь вопросов о том, смогут ли они выполнять работу, если бы они могли получить поддержку и адаптацию на рабочем месте. Одним из примеров было «Считаете ли вы, что вы могли бы выполнять работу, если бы у вас был адаптированный темп работы на рабочем месте?» С вариантами ответов «да», «нет» и «не знаю / не актуально».Количество ответов на вопросы варьировалось.

Независимые переменные

Тип инвалидности

Категории инвалидности, определенные в дополнительном обследовании Статистического управления Швеции, включали глухоту, нарушение слуха, дислексию, слепоту / нарушение зрения, заикание, языковые / речевые или голосовые расстройства, психологические нарушения, астму / аллергию, диабет, сердечнососудистые заболевания, желудочно-кишечные заболевания, псориаз, эпилепсия, физическая и умственная отсталость.Людей с более чем одной инвалидностью попросили сообщить об их основном нарушении. В наших более ранних исследованиях ( Boman et al. 2014 , 2015 ) мы разделили выборку на шесть типов инвалидности: коммуникативно-слуховой, коммуникативный-речевой, коммуникативный, зрение, психологическая инвалидность, инвалидность по состоянию здоровья и физическая инвалидность. Однако в настоящем исследовании не удалось разделить респондентов с коммуникативными нарушениями на три группы, поскольку эти группы были бы слишком малы для статистического анализа.Поэтому мы использовали разделение на четыре группы: коммуникативные, психологические, медицинские и физические ограничения.

Самооценка трудоспособности

В дополнительном обследовании ( Статистическое управление Швеции 2005 ) респонденты сообщили, насколько ухудшилась их трудоспособность в результате инвалидности, используя три категории: «очень сниженная», «частично сниженная» и «совсем не сниженная». Как отмечалось выше, все участники настоящего исследования имели либо частичное ( n = 1418), либо очень ( n = 850) снижение самооценки трудоспособности.

Управляющие переменные

Пол и возраст были включены в качестве двух контрольных переменных. Всего участвовало 1249 женщин (55,2%) и 1019 мужчин (45,8%); 67,7% женщин и 72,8% мужчин были заняты, а остальные 32,3% женщин и 27,2% мужчин не работали. Все были в возрасте от 20 до 64 лет и были разделены на пять возрастных групп с границами, выбранными для получения относительно равномерного распределения между возрастными группами: 20–29, 30–39, 40–49, 50–59 и 60–64. годы.Последней контрольной переменной был наивысший завершенный уровень образования, разделенный на три группы: начальная школа, средняя школа и высшее образование.

Статистический анализ

Четыре вопроса, касающиеся необходимости поддержки на рабочем месте и их связи с группой лиц с ограниченными возможностями, были проанализированы с помощью критерия хи-квадрат Пирсона с помощью SPSS 22.0 для Windows. Занятые и незанятые группы анализировались отдельно. Три вопроса о необходимости адаптации на рабочем месте (занятый) и для того, чтобы иметь возможность работать (незанятый), были проанализированы с помощью анализа логистической регрессии с использованием адаптированного темпа работы, рабочего времени и адаптированных рабочих задач в качестве зависимых переменных для занятых и неработающих. -работающие респонденты.В первом блоке проводился анализ влияния типа инвалидности, а во втором блоке вводились контрольные переменные — пол, возрастная группа и уровень образования. Коммуникативная инвалидность была выбрана в качестве эталонной категории для независимой переменной группы инвалидности. В группе по найму отношение шансов (OR) использовалось как мера вероятности потребности в адаптации на рабочем месте, а в группе без работы OR использовалось как вероятность потребности в адаптации, чтобы иметь возможность работать. .

Этическая экспертиза

Проект был одобрен Региональным советом по этике в Упсале, Швеция, в апреле 2005 г. (исх .: 2005: 058).

Результаты

Вид инвалидности — необходимость поддержки и адаптации на рабочем месте

Как показано в Таблице 2, потребность в поддержке среди работающих людей варьировалась в зависимости от четырех групп инвалидности в отношении адаптированных вспомогательных средств и адаптированного транспорта. Лица с коммуникативными (30,8%) и физическими (29,7%) ограниченными возможностями нуждались в адаптированных вспомогательных средствах в большей степени, чем люди с психологическим (3.6%) или с инвалидностью (8,5%), а лицам с физическими недостатками (3,8%) требовалось больше помощи при транспортировке на работу, чем другим трем группам инвалидности (0,9–1,8%). Существенных различий между группами по потребности в личном помощнике и адаптированном помещении не выявлено.

Таблица 2

Процент занятых участников, сообщивших, что им нужна была поддержка для выполнения своей работы, с разбивкой по типу инвалидности. Chi 2 анализ групповых различий.

* p <0,05, *** p <0,001, нс = несущественно.

В таблице 3 показаны различия между группами инвалидности в отношении потребности в трех типах адаптации (темп работы, рабочее время и рабочие задачи). Лица с психологической инвалидностью чаще всего сообщали о необходимости адаптированного темпа работы (63,1%), а люди с коммуникативной инвалидностью — реже (16,9%). Лица с медицинскими (30,4%) и физическими (41,3%) ограниченными возможностями также сообщили о более высокой степени потребности в адаптированном темпе работы по сравнению с контрольной группой (коммуникативная инвалидность).Такая же закономерность была обнаружена в отношении потребности в адаптированном рабочем времени, причем наибольшая степень потребности наблюдалась среди лиц с психологическими недостатками (56,9%). Несколько иная картина была выявлена ​​в отношении потребности в адаптации рабочих задач, где люди с физическими (52,3%) и психологическими (42,7%) ограниченными возможностями чаще сообщали о необходимости адаптации. Разница между медицинской группой и группой с коммуникативными нарушениями не была значимой. На результаты практически не повлияло влияние пола, возрастной группы и уровня образования (Таблица 3).

Таблица 3

Процент занятых участников, сообщивших, что им необходима адаптация на рабочем месте, с разбивкой по типу инвалидности. Логистическая регрессия использовалась для расчета отношения шансов (OR) и 95% доверительных интервалов (CI) с учетом и без учета пола, возрастной группы и уровня образования.

** p <0,01, *** p <0,001.

Кодирование данных: 0 = нет, 1 = да; то есть высокое отношение шансов подразумевает более высокую степень потребности.

Тип инвалидности — Необходимость поддержки и адаптации для выполнения работы

Потребность в поддержке для выполнения работы варьировалась между неработающими лицами в четырех группах инвалидности (Таблица 4). Одним из существенных отличий была потребность в личном помощнике, в котором люди с психологическими (20,5%) и коммуникативными (16,0%) ограниченными возможностями сообщили о самой высокой потребности. Существовала также существенная разница в доступе к помощи; 50,9% группы с коммуникативными нарушениями считали это важным для их трудоспособности, тогда как потребность среди других трех типов инвалидности варьировалась от 6.От 9% до 27,3%. Потребность в приспособленных помещениях также различалась между группами: люди с коммуникативными (23,2%) и медицинскими (22,6%) ограниченными возможностями сообщили о большей потребности в этой поддержке, чем люди с психологическими и физическими недостатками (10,6% и 14,0%). Различий между группами в отношении поддержки с транспортом не обнаружено.

Таблица 4

Процент неработающих участников, сообщивших, что им потребуется поддержка для выполнения работы, с разбивкой по типу инвалидности.Chi 2 анализ групповых различий.

* p <0,05, ** p <0,01, *** p <0,001, нс = несущественно.

Неработающие респонденты с психологической инвалидностью (62,2%) сообщили о значительно более высокой потребности в адаптированном темпе работы по сравнению с тремя другими группами инвалидности. Различия между тремя другими группами не были значительными (коммуникативная инвалидность: 29,6%, медицинская инвалидность: 39.9%, инвалидность: 33,9%). Результаты, касающиеся потребности в адаптированном рабочем времени, показали ту же картину, с самой высокой степенью потребности среди лиц с психологическими недостатками (61,5%) и без различий между тремя другими группами (21,2–32,6%). Потребность в адаптированных рабочих задачах была высокой во всех четырех группах инвалидности (48,6–55,6%), и не было обнаружено значительных различий между группами. Результаты остались после контроля пола, возрастной группы и уровня образования (Таблица 5).

Таблица 5

Процент неработающих участников, сообщивших, что им потребуется адаптация для выполнения работы, с разбивкой по типу инвалидности. Логистическая регрессия использовалась для расчета отношения шансов (OR) и 95% доверительных интервалов (CI) с учетом и без учета пола, возрастной группы и уровня образования.

** p <0,01, *** p <0,001.

Кодирование данных: 0 = нет, 1 = да; то есть высокое отношение шансов подразумевает более высокую степень потребности.

Различия между потребностями занятых и неработающих лиц

Что касается различий в потребности в поддержке и адаптации между людьми, имеющими работу и не имеющими работы, общая картина заключалась в том, что неработающие люди чаще сообщали о потребности в поддержке и адаптации по сравнению с занятыми людьми (Таблица 6). Однако эта разница была значимой только для личного помощника, помещений, транспорта и рабочих задач. В отношении вспомогательных средств, темпа работы и рабочего времени не было различий между занятыми и неработающими респондентами.

Таблица 6

Процент занятых и неработающих участников, сообщивших о необходимости поддержки и адаптации. Chi 2 анализ групповых различий.

* p <0,05, ** p <0,01, нс = несущественно.

Различия между людьми с ограниченными возможностями с частичной и очень низкой трудоспособностью

Были также некоторые различия в потребности в поддержке и адаптации между людьми с разной степенью трудоспособности (Таблица 7).Общая картина заключалась в том, что люди с очень низкой трудоспособностью сообщали о более высокой степени потребности в поддержке и адаптации, чем люди с частично сниженной трудоспособностью. Значительные различия между группами были замечены в потребности в личном помощнике, транспорте, темпе работы, рабочих задачах и рабочем времени. Не было значительных различий в потребности в поддержке с помощью вспомогательных средств или адаптированных помещений.

Таблица 7

Процент участников с частично или сильно сниженной трудоспособностью, сообщающих о необходимости поддержки и адаптации.Chi 2 анализ групповых различий.

** p <0,01, нс = не значимо.

Обсуждение

В настоящем исследовании мы обнаружили, что потребность в поддержке и адаптации варьируется в зависимости от типа инвалидности. Лица с психическими расстройствами были сильно перепредставлены по нескольким параметрам, сообщая о высокой потребности в адаптированном темпе работы, рабочем времени и рабочих задачах, независимо от того, были ли они в настоящее время заняты или имели ли они частично или сильно сниженную трудоспособность.Адаптация темпа работы и рабочего времени казалась решающими факторами, поскольку почти двое из трех респондентов с психологической инвалидностью заявили о своей потребности в этом на своем нынешнем рабочем месте. Аналогичная картина наблюдалась и у их неработающих коллег, которые сообщили, что изменение темпа работы и рабочего времени позволит им выйти на рынок труда. Также стоит отметить, что 20,5% неработающих респондентов считают, что они могли бы выполнять работу, если бы получили поддержку от личного помощника.

Эти результаты раскрывают структуру потребностей лиц с психологической инвалидностью в получении и сохранении работы: адаптированные рабочие задачи, темп работы и рабочее время, а также доступ к персональной помощи. Результаты также показывают, что их потребность в адаптации рабочего места не удовлетворяется; то есть работодатели не могут адаптировать рабочее место для оказания поддержки, необходимой лицам с психическими расстройствами. Чем выделяется эта группа? Если не считать необходимости в личном помощнике, стоимость запрошенных адаптаций кажется относительно низкой.Это согласуется с выводом более раннего исследования ( Hartnett et al. 2011 ; Hernandez et al. 2008 ; Ju, Roberts & Zhang 2013 ; Olson et al. 2001 ) о том, что затраты на адаптацию составляют не решающий фактор. Альтернативным объяснением может быть заблуждение непрофессионалов о природе людей с психологической инвалидностью, при этом работодатели предполагают, что люди с психологической инвалидностью потребуют большего надзора и внимания ( Ju, Roberts & Zhang 2013 ).Однако Падкапаева и соавт. ( 2016 ) указал на другую точку зрения относительно стоимости адаптации рабочих задач, темпа работы и рабочего времени; а именно, что эти формы адаптации могут потребовать постоянных усилий со стороны работодателя, что может повлиять на их готовность адаптировать рабочее место и нанимать людей с психологическими недостатками.

Результаты также показали, что люди с коммуникативными нарушениями отличаются от других групп по ряду параметров. Работающие люди с коммуникативными нарушениями сообщили о значительно меньшей степени потребности в адаптированном темпе работы и рабочем времени по сравнению с другими группами.Картина была такой же для их неработающих коллег, но здесь различия между группами не были значительными. Адаптация рабочих задач оказалась решающим фактором для неработающих людей с коммуникативными трудностями (53,4% для неработающих против 24,7% для занятых). Результаты также показали, что поддержка вспомогательными средствами важна для людей с коммуникативными трудностями; особенно для тех, кто не работал, 50,9% из которых сообщили о необходимости этой поддержки, чтобы иметь возможность работать.Неработающие также заявили, что адаптированные помещения важны для работы. Что касается группы с психологической инвалидностью, то неработающие респонденты с коммуникативной инвалидностью также сообщили, что они могли бы выполнять работу, если бы получали поддержку от личного помощника. Структура потребностей для неработающих лиц с коммуникативными нарушениями в основном касалась вспомогательных средств и адаптированных рабочих заданий, позволяющих выйти на рынок труда. Это означает, что плохой доступ к адекватным вспомогательным средствам и адаптированным рабочим задачам является одним из препятствий на пути к работе для неработающих лиц с коммуникативными нарушениями; это важные аспекты в современном информационном обществе, которое требует хороших коммуникативных навыков.

Лица с физическими и физическими недостатками отличались от других групп в некоторых аспектах. Одним из примечательных результатов является то, что трудоустроенные респонденты с физическими недостатками (52,3%) сообщили о самой высокой потребности в адаптированных рабочих задачах, в то время как люди с инвалидностью (23,4%) сообщили о самой низкой. Более того, в отношении вспомогательных средств были получены те же результаты, что и для группы с коммуникативными нарушениями. Однако потребность в вспомогательных средствах была почти одинаковой среди неработающих (27,3%) и занятых (29.7%) инвалиды.

Что касается различий между потребностями занятых и неработающих лиц в поддержке и адаптации, общая картина заключалась в том, что респонденты, у которых не было работы, сообщали о более высокой потребности как в поддержке, так и в адаптации по сравнению с теми, кто имел работу. Как упоминалось ранее, адаптированные рабочие задания были важным фактором, особенно для незанятых, где около 50% во всех четырех группах инвалидности сообщили, что адаптация рабочих заданий может дать им возможность работать.В опросе Статистического управления Швеции ( 2017 ) 66% лиц с ограниченной трудоспособностью заявили, что они смогут работать, если получат поддержку и адаптацию. Выводы из этого отчета заключались в том, что каждый, кто может работать и хочет работать, должен иметь возможность участвовать в трудовой жизни в зависимости от своих способностей, и что они также должны получать поддержку как от своего работодателя, так и от системы социального страхования. Когда поддержка предлагается лицам с ограниченной трудоспособностью, индивидуум и общество в целом выигрывают от противодействия изоляции.Это рассуждение соответствует теории Фрейзера ( 2001 , 2003 ) о важности признания и перераспределения, а также реляционному подходу ( Grönvik 2009 ). Более того, в Швеции и во многих европейских странах работодатели обязаны обеспечивать разумную адаптацию и поддержку лицам с ограниченными возможностями ( Høgelund & Holm 2014 ).

Неудивительно, что респонденты с очень низкой трудоспособностью сообщили о более высоких потребностях во всех формах поддержки и адаптации по сравнению с респондентами с лишь частично сниженной трудоспособностью.Особые различия, которые следует отметить, заключались в том, что группа с очень низкой трудоспособностью имела более высокую потребность в адаптации темпа работы, рабочего времени и рабочих задач по сравнению с респондентами с частично сниженной трудоспособностью. Анализ демографических переменных показал, что респонденты с психологической инвалидностью считали, что у них очень низкая трудоспособность в большей степени (47%), чем у других трех групп инвалидности. Объяснение этому может заключаться в разнице между видимыми и скрытыми ограничениями или в установках, стереотипных убеждениях и страхе перед неизвестным.Это подтверждается исследованиями, показывающими, что люди с психологической инвалидностью вызывают чувства уязвимости и беспокойства, и что ценности окружающей среды играют решающую роль в обращении с этими людьми (например, Grue, Johannessen & Rasmussen 2014 ; Michailakis & Рейх 2005 ). Одно из возможных объяснений состоит в том, что эта точка зрения отражается в собственном самовосприятии человека и его вере в свои способности. Психологическая инвалидность также может считаться скрытой инвалидностью, которая может затруднять разъяснение работодателю своих потребностей.Таким образом, люди с психологической инвалидностью с очень ограниченной трудоспособностью представляют собой группу риска быть исключенными с рынка труда. Согласно статусной модели признания и перераспределения Фрейзера ( 2001 , 2003 ), для работодателей важно получить знания о конкретных потребностях в поддержке и адаптации среди людей с психологической инвалидностью, что, в свою очередь, может изменить отношение работодателей. и повысить вовлеченность в рынок труда. Для общества также важно перераспределить ресурсы, чтобы работодатели могли удовлетворить потребности в поддержке и адаптации людей с психологическими недостатками.Подводя итог, можно сделать вывод, что потребность в адаптации, связанной с реальной рабочей ситуацией, была выше, чем в конкретной поддержке в физической рабочей среде.

Сильные стороны и ограничения

Одной из сильных сторон настоящего исследования является использование официальной статистики, что увеличивает возможность обобщения, поскольку размер выборки велик, а исследуемая совокупность, вероятно, будет репрезентативной для национального населения как работающих, так и неработающих лиц с ограниченными возможностями и сокращенной работой. способность.При выборе количества групп для разделения исследовательского материала необходимо соблюдать баланс. В наших предыдущих исследованиях мы разделили коммуникативную группу на три группы: «коммуникативно-слуховые», включая респондентов с глухотой или нарушениями слуха; «Коммуникативно-речевое чтение», включая респондентов с дислексией, заиканием или языковыми / речевыми или голосовыми расстройствами; и «коммуникативное зрение», включая респондентов с нарушениями зрения и слепоты. Причина разделения группы с коммуникативными нарушениями заключалась в том, что мы сочли вероятным, что группа с нарушением слуха будет во многих отношениях отличаться от других с коммуникативными нарушениями.Однако ограничение в настоящем исследовании заключалось в том, что невозможно было разделить группу коммуникативной инвалидности на три группы, поскольку эти группы были бы слишком малы. Это означает, что мы не можем проанализировать, варьировалась ли структура потребности в поддержке и адаптации внутри коммуникативной группы. Еще одно ограничение состоит в том, что был задан только один вопрос о трудоспособности; респондентов попросили сообщить о степени снижения их трудоспособности, при этом варианты ответа «частично» и «очень» уменьшились.Очевидно, что рассматривать концепцию нарушения трудоспособности с помощью одного простого вопроса явно неудовлетворительно, а использование нескольких элементов для измерения трудоспособности повысило бы достоверность результатов. Более того, оценка респондентами своей ограниченной трудоспособности, вероятно, была связана с требованиями, предъявляемыми их работой, и если респондент имеет определенную работу, это, вероятно, связано с тем, что его / ее инвалидность не создает серьезных препятствий для выполнения этой работы. . Незанятые могут иметь другое основание для оценки трудоспособности.Они могут обнаружить, что есть работа, которую они не могут выполнять из-за своей инвалидности. Это может быть одной из причин, по которой трудоспособность оценивается как более сниженная.

Еще один аспект, который следует учитывать, — это актуальность исследования с международной точки зрения. Сравнение Швеции с другими странами ЕС показало, что в Швеции самый высокий уровень занятости лиц с ограниченной трудоспособностью среди всех стран ЕС. Это особенно верно для женщин, пожилых людей и людей с очень ограниченной трудоспособностью ( Danermark & ​​Larsson Tholén 2016 ).Однако необходимо учитывать, что многие страны ЕС используют систему квот ( Fuchs 2014 ), что означает, что работодатели, как в государственном, так и в частном секторе, обязаны принимать на работу лиц с ограниченными возможностями. Швеция и другие страны Северной Европы вместо этого отдали приоритет другим формам поддержки (например, реабилитация, профессиональное обучение, производственное обучение, государственная поддержка работодателей и ЛОВЗ). Таким образом, есть некоторые ограничения для обобщения результатов этого исследования на другие страны ЕС.

Наконец, тот факт, что это исследование было основано на данных Статистического управления Швеции за 2004 год, также можно рассматривать как ограничение. Изменения, произошедшие в 2005–2019 годах, упростили для большинства слоев общества получение работы. Одна из причин этого заключается в том, что ситуация на рынке труда в последние годы в целом была благоприятной ( Статистическое управление Швеции, 2017 год, , , 2020 год, ). Однако это изменение не распространяется на людей с ограниченными возможностями, поскольку сегодня они в основном находятся на том же уровне безработицы, что и в 2000-е годы.(например, Danermark & ​​Larsson Tholén 2016 ). Таким образом, недавнее исследование показывает, что структурная ситуация для людей с ограниченными возможностями существенно не изменилась за последние 16 лет ( Статистическое управление Швеции, 2017 , 2020 ). Предварительный вывод при сравнении наших данных с исследованием рынка труда Статистического управления Швеции, проведенным в 2019 году ( Statistics Sweden 2020 ), заключается в том, что потребность в поддержке и адаптации возросла или аналогична для большинства форм поддержки и адаптации.Кроме того, распределение по типу инвалидности, поддержки и адаптации также относительно постоянно во времени. Поэтому вполне вероятно, что сегодня существуют те же препятствия, что и тогда. Может даже случиться так, что барьеры усилились, поскольку сегодняшняя трудовая жизнь требует растущих требований с точки зрения самой работы (темп, время и задачи). Это, вероятно, справедливо как с национальной, так и с международной точки зрения.

Заключение

У лиц с ограниченной трудоспособностью из-за инвалидности потребность в поддержке и адаптации на рабочем месте и выходе на рынок труда связана с типом инвалидности.Респонденты с коммуникативными нарушениями очень нуждались в поддержке, особенно с точки зрения потребности в вспомогательных средствах, когда неработающие заявили, что доступ к адекватным вспомогательным средствам может дать им возможность работать. Адаптация темпа работы и рабочего времени казалась решающими факторами, так как около 60% респондентов с психологической инвалидностью выразили потребность в этом, независимо от их текущего статуса занятости. Респонденты с коммуникативными нарушениями реже всего сообщали об этих потребностях.Адаптированные рабочие задачи были важным фактором, особенно для респондентов, которые в настоящее время не работают; около половины неработающих участников заявили, что такая адаптация может дать им возможность работать независимо от типа инвалидности. Респонденты с очень низкой трудоспособностью сообщили о высоких потребностях, особенно в адаптированном темпе работы, рабочем времени и рабочих задачах. Наши результаты предполагают, что существуют серьезные препятствия для людей с ограниченными возможностями, особенно с психическими отклонениями, как на их нынешнем рабочем месте, так и при выходе на рынок труда.Это указывает на то, что работодатели не могут адаптировать рабочее место и что общество не может предоставить поддержку, в которой нуждаются эти люди. Таким образом, новый вклад этого исследования заключается в том, что потребность в поддержке и адаптации зависит от: типа инвалидности, степени снижения трудоспособности и наличия у человека работы. Эти знания важны для дальнейшего развития индивидуальной поддержки и адаптации, особенно той, которая учитывает тип инвалидности человека.

Благодарности

Это исследование было поддержано Университетом Евле и Университетом Эребру.

Конкурирующие интересы

У авторов нет конкурирующих интересов, которые можно было бы декларировать.

Список литературы

  1. Боман, Томас, Андерс Чельберг, Берт Данермарк и Ева Боман. 2014. «Могут ли люди с ограниченными возможностями получить пользу от образования?» Работа — Журнал профилактики, оценки и реабилитации 49 (2): 193–204. DOI: https://doi.org/10.3233/WOR-131718

  2. Боман, Томас, Андерс Чельберг, Берт Данермарк и Ева Боман.2015. «Возможности трудоустройства для людей с различными видами инвалидности». ALTER Европейский журнал исследований инвалидности 9 (2): 116–129. DOI: https://doi.org/10.1016/j.alter.2014.11.003

  3. Берк, Яна, Джилл Безьяк, Роберт Т. Фрейзер, Джозеф Пит, Николь Дитчман и Фонг Чан. 2013. «Отношение работодателей к найму и удержанию людей с ограниченными возможностями: обзор литературы». Австралийский журнал реабилитационного консультирования 19 (1): 21–38.DOI: https://doi.org/10.1017/jrc.2013.2

  4. Дания, Берт и Сюзанна Ларссон Толен. 2016. «Sverige i Europa En statistisk jämförelse inom området funktionsnedsättning och arbetsmarknad.» В Arbetsliv for alla: Funktionsnedsättning och arbete [Трудовая жизнь для всех: инвалидность и работа] , под редакцией Берта Данермарк и Сюзанны Толен. Мальмё: Gleerups.

  5. Degener Theresia. 2017. «Конвенция Организации Объединенных Наций о правах инвалидов: комментарий. Новая правозащитная модель инвалидности 2: 41–59. DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-319-43790-3

  6. де Гимарайнш, Бруно, Лаура Безерра Мартинс и Беда Баркокебас Жуниор. 2015. «Адаптация рабочего места к людям с ограниченными возможностями в строительной отрасли в Бразилии». РАБОТА — Журнал профилактики, оценки и реабилитации 50 (4): 575–84. DOI: https://doi.org/10.3233/WOR-131813

  7. Эскорпизо, Рувим, Джеральд Штуки, Аларкос Сьеса, Кэндис Дэвис, Тери Стумбо и Дэниел Л.Загадка. 2010. «Создание интерфейса между Международной классификацией функционирования, инвалидности и здоровья и практикой физиотерапевта». Журнал Американской ассоциации физиотерапии 90 (8): 1053–63. DOI: https://doi.org/10.2522/ptj.200

  8. Фрейзер, Нэнси. 2001. «Признание без этики?» Теория, культура и общество 18: 21–42. DOI: https://doi.org/10.1177/02632760122051760

  9. Фрейзер, Нэнси.2003. «Социальная справедливость в эпоху политики идентичности: перераспределение, признание и участие». В перераспределение или признание? Политико-философский обмен , под редакцией Нэнси Фрейзер и Акселя Хоннета, 7–109. Лондон: Verso.

  10. Филгейрас, Эрнесто, Элисангела Вилар и Франсиско Ребело. 2015. «Система поддержки профессиональной интеграции людей с ограниченными возможностями на рынок труда». РАБОТА — Журнал профилактики, оценки и реабилитации 50 (4): 563–573.DOI: https://doi.org/10.3233/WOR-141835

  11. Фукс, Майкл. 2014. «Системы квот для инвалидов: параметры, аспекты, эффективность». Аналитический отчет 3/2014. Вена: Европейский центр. По состоянию на 29 апреля 2019 г. http://www.euro.centre.org/downloads/detail/1459

  12. Грёнвик, Ларс. 2009. «Определение инвалидности: влияние концепций инвалидности на результаты исследований». Международный журнал методологии социальных исследований 12 (1): 1–18.DOI: https://doi.org/10.1080/13645570701621977

  13. Гру, Ян, Ларс Э. Ф. Йоханнесен и Эрик Фоссан Расмуссен. 2014. «Престижные рейтинги хронических заболеваний и инвалидности. Опрос среди профессионалов в сфере инвалидности ». Социальные науки и медицина 124: 180–6. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.11.044

  14. Хартнетт, Хелен П., Хизер Стюарт, Ханна Турман, Бет Лой и Линда Картер Батист.2011. «Восприятие работодателями преимуществ приспособлений на рабочем месте: причины для найма, удержания и продвижения людей с ограниченными возможностями». Журнал профессиональной реабилитации 34 (1): 17–23. DOI: https://doi.org/10.3233/JVR-2010-0530

  15. Эрнандес, Бриджида, Кэтрин Макдональд, Мариэль Дивилбисс, Элизабет Хорин, Джессика Велкофф и Оскар Доносо. 2008. «Размышления работодателей о рабочей силе с ограниченными возможностями: фокус-группы с администраторами здравоохранения, гостиничного бизнеса и розничной торговли. Журнал «Обязанности и права сотрудников» 20 (3): 157–64. DOI: https://doi.org/10.1007/s10672-008-9063-5

  16. Хёгелунд, Ян и Андерс Холм. 2014. «Адаптация работника и приспособления к рабочему месту после наступления болезни». IZA Journal of Labor Policy 3:17 DOI: https://doi.org/10.1186/2193-9004-3-17

  17. Якову, Мария, Елена Каминска и Орасио Леви. 2012. «Использование данных EU-SILC для межнационального анализа: сильные стороны, проблемы и рекомендации.”Университет Эссекса: Институт социальных и экономических исследований.

  18. Цзюй, Сонг, Эрик Робертс и Далун Чжан. 2013. «Отношение работодателей к работникам с ограниченными возможностями: обзор исследований за последнее десятилетие». Журнал профессиональной реабилитации 38 (2): 113–23. DOI: https://doi.org/10.3233/JVR-130625

  19. Кэй, Х. Стивен, Лита Х. Янс и Эрика Х. Джонс. 2011. «Почему работодатели не нанимают и не удерживают работников с ограниченными возможностями?» Журнал профессиональной реабилитации 21 (4): 526–36.DOI: https://doi.org/10.1007/s10926-011-9302-8

  20. Михайлакис, Димитрис и Венделин Райх. 2005. «Funktionsnedsättning mot funktionshinder: En konstruktivistisk Наблюдение за av en ledande distinktion». В Olika inriktningar inom svensk handikappforskning [Различные направления в шведских исследованиях инвалидности] , под редакцией Берт Данермарк. Лунд: Studentlitteratur.

  21. OECD. 2009. «Преодоление кризиса занятости. Встреча министров труда и занятости ОЭСР.”Париж: Публикации ОЭСР.

  22. Олсон, Дебора, Андреа Чоффи, Пол Йованофф и Дэвид Манк. 2001. «Восприятие работодателями сотрудников с умственной отсталостью». Журнал профессиональной реабилитации 16 (2): 125–33.

  23. Падкапаева, Кэти, Эндрю Позен, Амин Яздани, Алексис Бюттген, Квенби Мэуд и Эмиль Томпа. 2016. «Адаптация рабочих мест для лиц с ограниченными физическими возможностями: обобщение данных из рецензируемой литературы.» Инвалидность и реабилитация 39 (21): 2134–47. DOI: https://doi.org/10.1080/09638288.2016.1224276

  24. Статистическое управление Швеции. 2005. «Функциональная ситуация на рынке. 4: Электронный квартал 2004 [Положение на рынке труда инвалидов — 4 квартал 2004 г.] ». Стокгольм: Statistiska Centralbyrån (SCB).

  25. Статистическое управление Швеции. 2015. «Ситуация на рынке труда для людей с ограниченными возможностями».”Стокгольм: Statistiska Centralbyrån (SCB).

  26. Статистическое управление Швеции. 2017. «Ситуация на рынке труда для людей с ограниченными возможностями». Стокгольм: Statistiska Centralbyrån (SCB).

  27. Статистическое управление Швеции. 2020. «Ситуация на рынке труда для людей с ограниченными возможностями». Стокгольм: Statistiska Centralbyrån (SCB).

  28. Traustadottir, Rannveig, 2009. «Исследования инвалидности, социальная модель и правовые разработки». Конвенция ООН о правах инвалидов: европейские и скандинавские перспективы 100: 3–16. https://www.reserchgate.net/publication/284503835. DOI: https://doi.org/10.1163/ej.978

    69715.i-320.7

  29. Форнхольт, Катарина, Сир Уитдевиллиген и Франс Дж. Х. Нейхейс. 2013. «Факторы, влияющие на принятие людей с ограниченными возможностями на работу: обзор литературы.» Журнал профессиональной реабилитации 23 (4): 463–75. DOI: https://doi.org/10.1007/s10926-013-9426-0

  30. Зисси, Анастасия, Костас Ронтос, Димитрис Папагеоргиу, Кристина Пьерраку и Сотирис Чтурис. 2007. «Отношение греческих работодателей к трудоустройству людей с ограниченными возможностями: влияние типа инвалидности». Скандинавский журнал исследований инвалидности 9 (1): 14–25. DOI: https://doi.org/10.1080/15017410600973234

«Изменяется ли процесс карьерной адаптации в зависимости от функции сотрудника», Хилал Эркован

Предметные категории

Промышленная и организационная психология

Ключевые слова

карьера, современный образ мышления, адаптивное копинг-поведение, возраст, успех в карьере, разрыв в занятости

Абстрактные

Целью настоящего исследования было улучшить понимание процесса адаптации к карьере путем разработки и тестирования новой психологической основы путем интеграции трех современных теорий карьеры (т.е., теории протеина, безграничности и социальной когнитивной карьеры (SCCT)). Все эти теории карьеры подчеркивают адаптивность и свободу действий как центральные конструкции и подчеркивают важность самоуправления карьерой как части современного мышления, поскольку важно контролировать свою карьеру. Чтобы понять процесс адаптации, были исследованы антецеденты и последствия поведения, связанного с работой, которое определяется как когнитивные и поведенческие усилия по управлению конкретными внешними и / или внутренними требованиями.Модель, разработанная в этом исследовании, изображает сложный процесс, показывающий, как личные ресурсы (т. Е. Социальный и психологический капитал) и контекстные факторы (т. Е. Организационная поддержка управления карьерой и условия рынка труда) связаны с результатами карьеры (например, воспринимаемым успехом в карьере) и качество занятости (например, удовлетворенность работой и приверженность). Кроме того, прогнозировалось, что частота совладающего поведения, связанного с работой (например, поиск информации), будет опосредовать взаимосвязь ресурсов и контекстуальных факторов с качеством занятости, а возраст сотрудников и предыдущие пробелы в трудоустройстве, по прогнозам, позволят умеренно использовать копинг-поведение.Предложенные взаимосвязи были протестированы с использованием плана повторных измерений путем трехкратного сбора данных с интервалом в два месяца. Результаты показали, что предполагаемая организационная поддержка развития карьеры предсказывала предполагаемый и объективный карьерный успех сотрудников. Более того, карьерная поддержка в организации и разностороннее мышление были самыми сильными предикторами частоты копинг-поведения. Хотя возраст не выступал в качестве модерирующей переменной в большинстве тестируемых отношений, количество пробелов в занятости, которые люди испытали в прошлом, было важным модератором во взаимоотношениях между личными ресурсами и поведением совладания.Одним из основных вкладов исследования была разработка и тестирование новой, более всеобъемлющей модели, которая интегрировала современные теории карьеры. Результаты вносят вклад в теорию и практику, проверяя альтернативные конструкции и проясняя отношения. В частности, среди исследуемых переменных разностороннее мышление было связано с копирующим поведением, воспринимаемым карьерным успехом и качеством занятости, что свидетельствует о том, что те, кто желает активно строить свою карьеру, скорее всего, будут использовать активное копирующее поведение и достичь предполагаемого успеха в карьере.Еще один важный вклад — открытие того, что процесс адаптации пожилых работников не отличался от более молодых, что противоречит предыдущим исследованиям и теориям. Однако количество пробелов в занятости было важным модератором нескольких взаимоотношений, что согласуется с предложением теории безграничной карьеры о том, что для продвижения по службе требуется участие более чем одного работодателя и организации. Более того, исследование дало представление о том, какие ресурсы лучше предсказывали результаты карьеры, и прояснило взаимосвязь с успехом в карьере.Взятые вместе, результаты обеспечивают важную эмпирическую поддержку, а также расширяют теоретические идеи из единого взгляда SCCT на влияние когнитивных, поведенческих и экологических факторов. В частности, исследование предполагает, что путь сотрудников к успеху в карьере включает сложную функцию многих факторов, включая их карьерный образ мышления, личные характеристики, социальную сеть, контекстные факторы и частоту совладающего поведения.

Рекомендуемое цитирование

Эркован, Хилал, «Изменяется ли процесс карьерной адаптации в зависимости от возраста сотрудника или разницы в занятости? Исследование взаимосвязей между личными ресурсами, контекстуальными факторами, поведением выживания и успехом в карьере» (2017). CUNY Academic Works.
https://academicworks.cuny.edu/gc_etds/2325

Что такое психология сотрудников? | Малый бизнес

Психология сотрудников — это исследование ума и поведения работников. Он касается того, почему сотрудник ведет себя определенным образом на работе. Психология сотрудников очень полезна для организации, поскольку она дает работодателям возможность понять, как взаимодействовать с разными личностями сотрудников. Современные психологи признают конфликт между индивидуальными потребностями и потребностями организации.С помощью психологии сотрудников они классифицируют поведение сотрудников по предсказуемым моделям, по которым организации могут определить наилучшие способы работы с отдельными сотрудниками.

История

Психология сотрудников восходит к 1913 году, когда Хьюго Мюнстерберг, профессор Гарвардского университета, опубликовал «Психология и промышленная эффективность». Книга была основана на отзывах руководителей о том, какие личные качества сотрудников они больше всего желают. Он использовал результаты для разработки методов проверки и систем оценки характера сотрудников.В 1919 году Генри К. Линк опубликовал «Психологию занятости», в которой заявил: «Идеальный метод трудоустройства — это, несомненно, огромная машина, которая с одного конца принимала бы соискателей всех видов, автоматически сорвала, собеседовала и записывала их, и, наконец, их на другом конце красиво пометить работа, которую они должны делать «.

Восприятие

Психологи, изучающие поведение сотрудников, часто собирают данные, проводя опросы. Это включает создание конфиденциального процесса для сбора данных от сотрудников об их работе и организации.Это дает им возможность поделиться своим честным мнением о своем отношении и восприятии. Рэй Уильямс, соучредитель Success IQ University, советует работодателям сосредоточиться на отзывах сотрудников о том, что им подходит. Разрешение сотрудникам находить решения и развивать новое позитивное поведение имеет решающее значение для успеха организации.

Мотивация

Психологи на рабочем месте рекомендуют работодателям понимать, что мотивирует их сотрудников.Они проводят различие между внутренне и внешне мотивированными сотрудниками. Первые движимы гордостью и признанием, а вторые — деньгами, продвижением по службе и вознаграждениями. Зная, что мотивирует ее сотрудников, организация может использовать эту информацию, чтобы помочь им эффективно выполнять свои роли.

Обучение

Психологи также предполагают, что продуктивность можно повысить, если работодатели попытаются понять личное поведение своих сотрудников. Дэвид Рок, автор книги «Тихое лидерство», пишет, что «изменения — это боль, а организационные изменения вызывают у сотрудников физиологическую боль.«Поэтому изучение поведения сотрудников очень важно. Таким образом, организация может знать, какие меры адаптации следует применять к каждому сотруднику при работе с изменениями. Это предотвращает сопротивление сотрудников изменениям в организации.

Развитие

Еще одно понимание психологии сотрудников — это роль, которую воспитание играет в организации.Психологи рекомендуют организациям поощрять рост и развитие с помощью обучения, которое помогает сотрудникам развивать карьеру и таланты.Это дает работникам возможность преуспевать и преуспевать в своей профессиональной сфере и в организации, чему способствует повышение их производительности.

Ссылки

Ресурсы

  • Использование психологии в бизнесе: Практическое руководство для менеджеров: Марк Паркинсон: октябрь 1999 г.
  • Психология занятости: Генри К. Ссылка: 1919

Биография писателя

Пол Мерчант начал писать в 2005 году. Его статьи публиковались в «Журналах JSTOR» и «Журналах управления Wileys.«Он является сертифицированным бухгалтером и квалифицированным экспертом по управлению проектами. Мерчант имеет степень бакалавра искусств в области коммуникации Университета Найроби.

Вовлеченность сотрудников, позитивная организационная культура и индивидуальная адаптивность

Абстрактные

Назначение

Целью данной статьи является изучение связи между вовлеченностью сотрудников, позитивной организационной психологией и способностью человека адаптироваться к текущим организационным изменениям.

Дизайн / методология / подход

Проведен обзор литературы по индивидуальной адаптивности, позитивной организационной психологии и вовлеченности сотрудников. Разработана модель, которая предполагает, что позитивная культура труда повышает вовлеченность сотрудников и, в определенных случаях, приводит к повышенной адаптивности.

Выводы

В то время как участие в организации будет иметь положительное влияние на способность человека адаптироваться к изменениям, участие в работе будет иметь противоположный эффект, выявляя потенциальные препятствия для управления изменениями в организациях.

Ограничения / последствия исследований

Предложения по дальнейшим исследованиям даны с целью дальнейших академических исследований в этой области. Эта модель может служить отправной точкой для будущих исследований и может быть протестирована в организациях, претерпевающих различные изменения.

Практическое значение

Позитивная культура способствует вовлечению сотрудников в работу и организации.Менеджеры могут понять, как создать для сотрудников позитивную, заинтересованную среду, в то же время понимая, как определенные изменения в работе могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия для способности человека адаптироваться.

Оригинальность / ценность

Модель для определения отношений между позитивным поведением в организации, двумя типами вовлеченности сотрудников (вовлеченность организации и вовлеченность в работу) и способностью человека адаптироваться к изменениям полезна как для исследователей, так и для практиков.

Ключевые слова

Цитата

Родитель, Д.Д. и Лавлейс, К.Дж. (2018), «Вовлеченность сотрудников, позитивная организационная культура и индивидуальная адаптивность», On the Horizon , Vol. 26 No. 3, pp. 206-214. https://doi.org/10.1108/OTH-01-2018-0003

Издатель

:

Emerald Publishing Limited

Авторские права © 2018, Emerald Publishing Limited

Психология управления изменениями

O За последние 15 лет или около того программы по улучшению корпоративных организационных показателей становятся все более распространенными.Тем не менее, как известно, их сложно выполнить. Успех зависит от того, чтобы убедить сотни или тысячи групп и отдельных лиц изменить способ своей работы, и люди примут это преобразование только в том случае, если их можно убедить по-другому думать о своей работе. Фактически, руководители должны изменить образ мышления своих сотрудников — задача не из легких.

Генеральные директора могли бы упростить себе жизнь, если бы перед тем, как приступить к комплексным программам повышения производительности, они определили степень изменений, необходимых для достижения желаемых бизнес-результатов.Вообще говоря, они могут выбирать между тремя уровнями изменений. На самом прямом уровне компании действуют напрямую для достижения результатов, не меняя способ работы людей; одним из примеров может быть продажа непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе. На следующем уровне сложности сотрудникам может потребоваться скорректировать свои методы работы или внедрить новые в соответствии со своим существующим мышлением , чтобы достичь, скажем, новой конечной цели. И без того «экономичная» компания может, например, побудить своих сотрудников искать новые способы сокращения отходов, или компания, приверженная инновациям, может наладить отношения с учеными, чтобы увеличить поток идей в организацию и, следовательно, поток новых продуктов. на рынок.

Но что, если единственный способ достичь более высоких показателей эффективности бизнеса — это повсеместно изменить поведение людей? Предположим, что он может стать более конкурентоспособным, только если фундаментально изменить свою культуру — например, с реактивной на проактивную, от иерархической к коллегиальной или интроспективной к внешне ориентированной. Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групповых и индивидуальных установок, такая трансформация влечет за собой изменение умов сотен или тысяч людей.Это третий и самый глубокий уровень: культурные изменения.

В таких случаях руководители, скорее всего, обратятся за помощью к психологам. Хотя были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя именно так, эти идеи, как правило, применялись к бизнесу лишь по частям и не имели широкого эффекта. Однако недавно несколько компаний обнаружили, что объединение всех основных открытий в программы повышения производительности привело к поразительным изменениям в поведении сотрудников — изменениям, коренящимся в новом мировоззрении.Программы повышения эффективности, в которых сочетаются все эти идеи, могут быть столь же хаотичными и сложными для руководства, как и те, которые этого не делают. Но у них больше шансов добиться долгосрочных изменений в деловой практике и, таким образом, добиться лучших результатов.

Четыре условия для изменения мировоззрения

Сотрудники изменят свое мышление только в том случае, если они увидят смысл изменения и согласятся с ним — по крайней мере, достаточно, чтобы попробовать. Окружающие структуры (например, системы вознаграждения и признания) должны соответствовать новому поведению.Сотрудники должны обладать навыками, чтобы делать то, что от них требуется. Наконец, они должны видеть, как люди, которых они уважают, активно моделируют. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они составляют способ изменить поведение людей в организациях, изменив отношение к тому, что может и должно происходить на работе.

Цель верить в

В 1957 году социальный психолог из Стэнфорда Леон Фестингер опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, тревожного психического состояния, которое возникает, когда люди обнаруживают, что их убеждения несовместимы с их действиями; священники-агностики были бы крайним примером.Фестингер наблюдал у испытуемых, участвовавших в его экспериментах, глубоко укоренившуюся потребность устранить когнитивный диссонанс путем изменения либо их действий, либо их убеждений.

Значение этого открытия для организации состоит в том, что, если ее люди верят в ее общую цель, они будут счастливы изменить свое индивидуальное поведение для достижения этой цели — в действительности, они будут страдать от когнитивного диссонанса, если они этого не сделают. Но чтобы чувствовать себя комфортно и с энтузиазмом проводить изменения, люди должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме судьбы компании и верить в то, что им стоит сыграть свою роль.Недостаточно сказать сотрудникам, что им придется действовать по-другому. Любой, кто руководит программой серьезных изменений, должен найти время, чтобы обдумать ее «историю» — что делает ее стоящей, — и объяснить эту историю всем людям, участвующим в реализации изменений, чтобы их вклад имел смысл для них как отдельных лиц. .

Системы армирования

Б. Ф. Скиннер наиболее известен своими экспериментами с крысами в конце 1920-х и 1930-х годах. Он обнаружил, что может мотивировать крысу выполнить скучную задачу преодоления лабиринта, предоставив правильный стимул — кукурузу в центре лабиринта — и наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она делает неправильный поворот.

Теории Скиннера об обусловливании и положительном подкреплении были подхвачены психологами, заинтересованными в том, что мотивирует людей в организациях. Организационные дизайнеры в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также процедуры измерения — постановка целей, измерение производительности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений — должны соответствовать поведению, которое люди должны принять. Когда цели компании в отношении нового поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут придерживаться его последовательно; если менеджеров, например, побуждают уделять больше времени обучению младшего персонала, но коучинг не фигурирует в оценочных таблицах эффективности менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.

Некоторые ученики Скиннера предполагают, что «петли» положительного подкрепления имеют постоянный эффект: однажды установив их, вы можете оставить их в покое. Однако со временем крысам Скиннера наскучила кукуруза, и они начали игнорировать электрические разряды. По нашему опыту, подобное явление часто мешает организациям поддерживать более высокую производительность: структуры и процессы, которые изначально усиливают или обусловливают новое поведение, не гарантируют, что оно сохранится. Они должны быть поддержаны изменениями, которые дополняют три других условия изменения мировоззрения.

Навыки, необходимые для изменения

Многие программы изменений совершают ошибку, призывая сотрудников вести себя по-другому, не обучая их тому, как адаптировать общие инструкции к их индивидуальной ситуации. Компания может побуждать их быть «клиентоориентированными», например, но если в прошлом она уделяла мало внимания клиентам, они не будут знать, как интерпретировать этот принцип, или не будут знать, как будет выглядеть успешный результат. .

Как лучше всего вооружить взрослых навыками, необходимыми для внесения соответствующих изменений в поведение? Во-первых, дайте им время.В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по обучению взрослых, разработал свой четырехфазный цикл обучения взрослых. Колб показал, что взрослые не могут учиться, просто слушая инструкции; они также должны усвоить новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать со своими существующими знаниями. На практике это означает, что вы не можете научить всему, что нужно знать о предмете, за одно занятие. Гораздо лучше разбить формальное обучение на части, давая учащимся время для размышлений, экспериментов и применения новых принципов.Масштабные изменения происходят только поэтапно.

Во-вторых, как показал организационный психолог Крис Аргирис, люди усваивают информацию более тщательно, если они продолжают описывать другим, как они будут применять полученные знания в своих собственных обстоятельствах. Частично причина в том, что люди используют разные области мозга для обучения и преподавания.

Последовательные ролевые модели

Большинство клинических исследований подтверждают идею о том, что последовательные ролевые модели, которые известный педиатр Бенджамин Спок считал решающими для развития детей, так же важны для изменения поведения взрослых, как и три других состояния вместе взятых.В любой организации люди моделируют свое поведение на «значимых других»: на тех, кого они считают влиятельными. В рамках одной организации люди, выполняющие разные функции или уровни, выбирают разные образцы для подражания — возможно, партнера-основателя, представителя профсоюза или самого высокооплачиваемого торгового представителя. Таким образом, для последовательного изменения поведения во всей организации недостаточно просто гарантировать, что люди наверху соответствуют новым способам работы; образцы для подражания на каждом уровне должны «вести разговор».«

То, как ролевые модели справляются со своими задачами, может быть разным, но основные ценности, определяющие их поведение, должны быть последовательными. В компании, которая поощряет принятие предпринимательских решений на низком уровне, один менеджер среднего звена может попытаться научить младших сотрудников узнать, как определить новое многообещающее предприятие; другой может оставить это на их усмотрение. Оба, однако, будут действовать в соответствии с принципом предпринимательства, в то время как начальник, который требует длительного экономического обоснования для оправдания каждых 50-долларовых расходов, не будет.Но организации, пытающиеся изменить свои системы ценностей, не могут мириться с такими различиями в поведении своих образцов для подражания. Если бы принятие предпринимательских решений было новой ценностью, обоим менеджерам среднего звена, возможно, пришлось бы действовать примерно одинаково, чтобы побудить своих подчиненных принимать смелые решения.

Поведение в организациях сильно зависит не только от ролевых моделей, но и от групп, с которыми люди себя идентифицируют. Таким образом, моделирование ролей отдельными людьми должно подтверждаться окружающими их группами, если они хотят иметь постоянное или глубокое влияние.(Большинство подростков могут много рассказать вам об этом.) Скажите, что уважаемый старший лидер с лихвой говорит о том, что сделать культуру менее бюрократической и даже соответствовать новому режиму, меньше запрашивая информацию. Если торговые представители в столовой компании проводят каждый обеденный перерыв, жалуясь, что «мы слышали это тысячу раз раньше, и ничего не произошло», люди будут чувствовать меньше давления, чтобы изменить свое поведение. Изменения должны быть значимыми для ключевых групп на каждом уровне организации.

Реализация подхода на практике

Случай с розничным банком показывает, как эти четыре условия могут объединиться, чтобы изменить образ мышления и поведение и тем самым повысить производительность. Но хотя мы сгруппировали действия банка по четырем условиям, он не применил их в четкой последовательности. Как и в любой программе изменений, было много сбоев и рисков. Тем не менее, основание программы на четырех проверенных принципах вселило в генерального директора уверенность в том, что она в конечном итоге увенчается успехом.

Несколько лет назад этот генеральный директор возглавил крупный европейский розничный банк, в котором работало более 30 000 человек.Он поставил несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, снизить его соотношение расходов к доходам до 49 процентов (с 56) и увеличить годовой прирост выручки с нынешних 1-2 процентов до 5-7 процентов — все в пределах четыре года. Но розничный банкинг — это почти товарный бизнес. Никакие «сокращенные» пути в финансовой инженерии или поверхностные изменения на практике не могли обеспечить банку конкурентного преимущества. Генеральный директор осознал, что достичь этих целей в области производительности можно только путем стимулирования сотрудников к обеспечению гораздо лучших результатов для клиентов при гораздо меньших затратах.Это означало изменить культуру банка, превратив его из бюрократии в федерацию предпринимателей: менеджеры будут вознаграждены за то, что они берут на себя ответственность за проблемы и быстро решают, как их решать.

История перемен

Во-первых, генеральный директор превратил эти идеи в историю, которая была бы понятна всем сотрудникам банка, сверху донизу, и убедила бы их изменить свое поведение в соответствии с новыми принципами. Его основной техникой было планирование на основе диалога, усовершенствованная методика обучения по двойному циклу ( см. Врезку , «Люди хотят развиваться», для другой техники).Во-первых, он подготовил краткий рассказ о том, как он воспринимает позицию банка, и уточнил эту историю с помощью своих исполнительных директоров. Каждый из них, в свою очередь, развил главу истории, относящуюся к его или ее непосредственным подчиненным; директор по кадрам, например, объяснила, как она могла бы улучшить систему выявления потенциальных высокопоставленных лиц и изменить их карьерный путь, чтобы они тратили меньше времени на малоэффективных работах. Каждый директор возлагал ответственность за каждый «результат» в истории одному члену своей команды.Затем каждый член команды должен был разработать карту результатов, в которой указывалось, что он или она будут делать по-другому для достижения новых целей.

Затем директора и генеральный директор снова встретились, чтобы пересказать свои главы и получить отзывы друг от друга. Каждый директор поделился исправленной версией со своими подчиненными, которые, в свою очередь, пересказали соответствующую часть истории своим непосредственным подчиненным, и так далее на пяти уровнях организации руководителям филиалов. При каждом пересказе акцент делался на том, чтобы сделать рассказ значимым для людей, которые его слушали, и для групп, к которым они принадлежали.

На каждом уровне информация текла как вверх, так и вниз. Например, часть истории, рассказанной директором по розничным операциям, заключалась в желании клиентов ускорить банковские процессы. По словам сотрудников филиалов, их тормозило то, что формирователи изображений документов выходили из строя в среднем каждые три дня. Таким образом, заказ нового тепловизора стал важной частью рассказа каждого менеджера филиала, и сотрудники филиала могли перевести основную историю — «наши клиенты хотят более быстрых операций» — в практический результат, который также облегчил их жизнь.На каждом уровне организации сотрудник слышал соответствующую версию предлагаемых изменений от своего непосредственного начальника, человека, который считается наиболее эффективным каналом связи.

Откуда генеральный директор мог знать, что люди действительно поверили его истории? Он считал, что секрет заключается в том, чтобы описать, как будет лучше жизнь всех заинтересованных сторон банка, а не только инвесторов и аналитиков.

Арматурные системы

Самым драматическим структурным изменением в банке стало сокращение 20 процентов его управленческих должностей.Гипотеза, которая позже оказалась верной, заключалась в том, что это устранит ряд бесполезных действий без какого-либо снижения производительности. Все управленческие должности в банке были уволены, а менеджерам было предложено подать заявку на оставшиеся 80 процентов. Кандидаты знали, что они добились успеха, если их приглашали на сеанс планирования на основе диалога — еще один способ показать важность процесса. Неудачные кандидаты покинули банк. В первую очередь, цель заключалась не в улучшении соотношения затрат и доходов банка; Напротив, их увольнение обходилось довольно дорого.Скорее, поскольку теперь меньшему количеству менеджеров приходилось принимать такое же количество решений, этот шаг был направлен на то, чтобы заставить оставшихся в живых принимать их быстрее.

Одновременно был усовершенствован процесс управления производительностью банка. При старой системе менеджеры получали рейтинг от 1 до 5 каждый год и получали соответствующее вознаграждение. В среднем 84 процента из них получили оценку 3 или более, хотя результаты деятельности банка были далеко не такими хорошими, как можно было бы ожидать от этих результатов. Он привнес реальность в процесс, введя рейтинги внутри когорт.Чтобы выявить истинную относительную производительность сотрудников банка, менеджер, оценивающий, скажем, десять человек, мог поставить не более трех в качестве лучших сотрудников и должен был поставить по крайней мере одного человека на самый низкий уровень. Десять директоров оценивали 50 топ-менеджеров на собраниях под председательством генерального директора. Бонус за получение первого ранга был увеличен с 10 до 20 процентов. Менеджеры самого низкого ранга, которые раньше получали бонус в размере 5 процентов, не получали его вообще. Тех, кто неизменно занимал самый низкий уровень, попросили уйти.

Навыки изменения

Впереди еще больше драмы. После четырех месяцев разработки новой стратегии с десятью директорами генеральный директор понял, что только пятеро из них готовы к изменениям и подготовлены для этого. Чтобы убедиться, что его банк обладает необходимыми навыками для изменения своей практики и культуры, он заменил пять других директоров новыми директорами, трое из которых были аутсайдерами.

Между тем, 50 лучших менеджеров провели два дня в центре развития навыков, где оценивались их лидерские способности — например, в наставничестве и принятии решений, и каждый составил личный план по развитию этих талантов.Компания начала оценивать работу своих сотрудников не только по тому, «сделали ли они цифры», но и по параметру лидерства. Было известно, что один менеджер, который постоянно получал высокие премии, был адом для работы, факт, подтвержденный новой схемой измерения: ему платили самую низкую сумму, соответствующую его должности. Эта новость, которая быстро распространилась по виноградной лозе, подчеркнула сообщение, которое действительно имеет значение для руководства.

Последовательные ролевые модели

Планирование на основе диалога гарантировало, что лидеры на каждом уровне организации «пели из одного и того же песенного листа».«Их сессии по планированию были громкими событиями, на которых они сами начали моделировать новый тип поведения, который банк хотел, чтобы его сотрудники переняли. Энтузиазм генерального директора также вдохновил сотрудников вести себя по-другому. Он убедил их, что, хотя изменения потребуют много времени и будет очень трудно достичь, его страсть к улучшению жизни всех, кто связан с банком, была искренней.

Оба сообщения сильно повлияли на то, как он изменил свою управленческую команду. Пять уходящих директоров ушли как раз в тот момент, когда начались самые разрушительные изменения, а работа остальных пяти стала еще более интенсивной в течение шести месяцев, которые потребовались для поиска замены.Их поиск вызвал бы гораздо меньше хаоса, оставив старую команду на месте — и в темноте, — но совесть генерального директора говорила ему не делать этого. Его подход не только показал другим менеджерам, что в программе изменений нет ничего мягкого, но и продемонстрировал его честность и уважение к нуждам всех сотрудников банка, даже тех, которых он не хотел оставлять в долгосрочной перспективе. В таком масштабном изменении поведения огромное значение имеют характер и порядочность лидера.

Исход

Банк, у которого сейчас два года по своему четырехлетнему графику усовершенствований, находится примерно на полпути к достижению своих целей по снижению соотношения затрат и доходов и увеличению доходов и экономической прибыли.Это достижение — верный признак того, что поведение в банке движется в намеченном направлении. Доказывает ли это, что меняется и образ мышления? Численных свидетельств нет, но при внимательном наблюдении мы можем увидеть, что культура действительно развивалась. Банк — неудобное место для работы, но акцент на производительность гораздо сильнее, функциональные разрозненности разрушаются, и люди относятся к каждой задаче с гораздо большей срочностью. Небольшой, но показательный пример: среднее время ожидания в очереди в филиалах сократилось более чем на 30 процентов, в основном потому, что руководители филиалов могут рассчитывать на то, что их сотрудники будут работать по более гибкой сменной системе, максимально используя неполный рабочий день и временное покрытие.Имиджеры тоже работают.

Нелегко и непросто улучшить работу компании с помощью комплексной программы по изменению поведения сотрудников, изменив их образ мышления. Ни одна компания не должна пытаться сделать это, предварительно не исчерпав менее разрушительные альтернативы для достижения желаемых бизнес-результатов. Иногда бывает достаточно тактических ходов; иногда новые практики могут быть введены без полного переосмысления корпоративной культуры. Но если для компании единственный способ достичь более высокого уровня производительности — это изменить образ мышления и действий людей, ей необходимо будет создать четыре условия для достижения устойчивых изменений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.