Психологическая безопасность понятие: Ошибка 404. Запрашиваемая страница не найдена

Что такое “психологическая безопасность” на самом деле / Хабр

Перевод статьи Shane Show. How Psychological Safety Actually Works

Примечание переводчика: психологическая безопасность (ПБ) – одно из понятий, крайне важных для организации работы команды Agile. К сожалению, как многое другое в Agile, ПБ часто реализуется на уровне где-то между “прочитали одну статью о…” до “просто нафантазировали по мотивам”. Эффект от таких “применений” получается обратным: псевдо-безопасность парализует тех участников команды, которые действительно вносят реальный вклад в достижение целей. Изобилие не очень грамотных статей по этой теме, и сложность для восприятия серьезных научных работ только усугубляют ситуацию. Ниже приведен перевод статьи, которая написана простым языком, не искажает суть в угоду моде и тому, что хотят слышать большинство читателей. Наоборот, эта статья объясняет, что такое психологическая безопасность и, самое главное, что не является психологической безопасностью. Итак, поехали.

Модное словечко

С тех пор как в компании Google провели свое исследование об эффективных командах (проект “Oxygen”), о психологической безопасности (ПБ) начали говорить из каждого утюга. А сейчас новая тема – удаленная работа – придает ПБ еще большую значимость. Но вот беда, ПБ – это понятие куда более сложное, чем можно себе представить. Само понятие стало известным в 1999 году после выхода в свет работы Эми Эдмондсон “Психологическая безопасность и обучение поведению в рабочих командах”. В своей работе Эми предположила, что успешность команды в первую очередь зависит от:

• восприятия участниками отношений внутри команды, а не от способа организации команды или формальных соглашений, 

• разделяемой уверенности, что внутри команды можно безопасно принимать на себя риски, особенно касающиеся межличностных отношений.

Другими словами, если ты уверен, что команда не ополчится на тебя за то, что ты берешь на себя риски, вероятность успеха повышается.  

Но что означает “взять на себя риски, касающиеся межличностных отношений”? Можно ли бросить товарищей разбираться с проблемами на проекте? Означает ли это, что можно развести бардак в общем рабочем пространстве? Означает ли это, что можно назвать коллегу “нигером”? Да, формально – это все риски. Но это риски, не направленные на то, чтобы другие чувствовали себя в безопасности. Это способ показать, что на других наплевали. 

Так что же НЕ является психологической безопасностью?

ПБ – это звучит круто. Обрадовавшись тому, как мы сейчас наберем на себя риски и как нам станет безопасно, мы не учитываем, что можем потянуть маятник слишком далеко в обратную сторону. Такое положение вещей создает не менее контрпродуктивную среду, чем при атмосфере страха. 

Я сам делал эти ошибки. Несколько лет назад я проводил серию встреч о рабочей культуре. Я хотел, чтобы всем было комфортно. Я поднял вопрос изменившейся демографии. Я хотел, чтобы все относились друг к другу хорошо, и чтобы мы в целом выглядели как прикольное сборище неформалов, а не как рота солдат в мундирах. Я был искренне уверен, что все, что я делаю, имеет солидное научное обоснование, что я за все хорошее и против всего плохого.

К сожалению, внезапно оказалось, что комфортно плохо совмещается с эффективно и с тем, что мы решаем проблемы. Все просто: если вам комфортно в спортзале, ваши результаты будут плачевными. Рост состоит в том, что мы продвигаемся дальше, чем могли вчера. А это совершенно некомфортно. Смотрите, во что превращается ПБ, если мы стремимся к комфорту:

• Вы делаете так, чтобы команде было безопасно брать на себя риски;

• Кое-кто действительно берет на себя риски;

• От этого остальным становится некомфортно;

• Так что все начинают беспокоится о взаимном комфорте;

• И перестают брать на себя риски.

Видите изъян в логике? 

Есть разница между тем, что такое ПБ и тем, что под этим понимает большинство.

1) Безопасность и комфорт – это не одно и тоже!

Вернемся к примеру со спортзалом. В спортзале вам будет некомфортно. Но вполне безопасно! 

Таким образом, ваша задача состоит не в том, чтобы защитить команду от дискомфорта. Она состоит в том, чтобы защитить команду от опасностей, мотивировать преодолевать дискомфорт и использовать дискомфорт для роста. 

Профессор Джонатан Хайдт из университета Нью-Йорка и его соавтор Грег Лукьянов пишут: “культура, в которой понятие безопасности расползается и начинает приравнивать эмоциональный дискомфорт к физической угрозе, – это культура, в которой люди начинают защищать друг друга от опыта, являющегося неотъемлемой частью существования и необходимого для развития сильной и здоровой личности”.

2) Несогласие – не то же самое, что опасность. Спор – не насилие.

В США борьба с несогласием и спорами сейчас в первую очередь идет из ВУЗов. Хайдт и Лукьянов в своей книге “Изнеженность американского сознания” определяют это как “деформация понятия безопасности”. Слишком многие преподаватели и студенты приняли точку зрения, что озвучивание или даже само существование идей, которые вам неприятны, являются для вас угрозой.  

Когда эта идея смешивается с психологической безопасностью, это сильно ослабляет и участников, и команду в целом. Ван Джонс из CNN в своей речи для студентов университета Чикаго определил это так:

“Есть две идеи о безопасном пространстве. Одна замечательна, вторая ужасна. Замечательно, если мы защищены от физической угрозы или, например, от сексуальных домогательств. Но есть еще одна точка зрения, она часто смешивается с первой, и я думаю, что она просто кошмарна. Это идея, что “мне нужна защита от идей”. Я не хочу, чтобы ваши идеи были в безопасности. Наоборот, я хочу, чтобы вы были сильны”. 

Исследования показывают, что избегание не является эффективным способом преодоления дискомфорта. Более того, избегание только ухудшает ситуацию. Как пишут Хайдт и Лукьянов, “избегание триггеров – это симптом расстройства, а не способ лечения”. 

Другими словами, чем больше вы имеете дело с несогласием, тем больше вы способны справляться в ситуации, когда чье-то мнение отличается от вашего и тем меньше вы принимаете несогласие как что-то “личное”.  

Важная оговорка: нетерпимость дискомфорта или неготовность соглашаться с чужим мнением может быть следствием психологической травмы. Для таких людей эта боль реальная. Но таким людям должна быть оказана профессиональная помощь квалифицированными специалистами и в соответствующих условиях. Это работа для врача, не для менеджера.

Пример со времен, когда я был студентом. Мой сокурсник полез на дерево, упал и сломал руку. Вместо того, чтобы поговорить со студентом, предупредить остальных быть аккуратнее или научить лазить по деревьям, ВУЗ просто ввел правило: “мы запрещаем лазать по деревьям”. Другими словами, “деревья очень опасны, и мы вам не доверяем”. Это совершенно не создает психологической безопасности. 

3) Риск имеет смысл только если он помогает всей команде

Если я принесу заряженный пистолет и брошу его на стол без присмотра, мои действия будут опасны. Иногда рискованное поведение действительно создает угрозу безопасности. Не любое рискованное поведение реально означает, что у нас есть психологическая безопасность.

Более практический пример:

• Высказать неудобное мнение – это риск. Однако команда только выиграет от того, что появилась возможность рассмотреть другую точку зрения. У команды, возможно, появится еще один вариант для достижения цели. 

• Заткнуть того, кто высказывает неудобное мнение, например, манипулируя тем, что не нравится, как это сказано, – это тоже риск. Однако этот риск убивает диалог и ухудшает шансы команды достичь цели. 

Решиться на дискомфорт, посмотреть на всю картину в целом и принять взвешенное решение – все это требует смелости, в отличие от попытки избежать неприятных ощущений здесь и сейчас. 

Таким образом, некоторые риски нам придется устранять для обеспечения психологической безопасности. А именно те, которые несут вред для команды и отдаляют от целей. Поэтому установить ПБ будет сложнее, чем просто сказать “да будет у нас безопасно”.

4) Если вредить – безопасно, значит безопасностью и не пахнет

Вся ирония упрощенного взгляда на безопасность и смешивания безопасности с комфортом заключается в том, что свобода делать или не делать, говорить или молчать, нанося этим вред команде, на самом деле уменьшает безопасность.  

Так что такое психологическая безопасность?

Психологическая безопасность – это такая среда, в которой все, что вами сказано или сделано, не будет использовано вам во вред, если только ваши действия не были вредоносными для команды. 

Коллеги даже не предполагают, что вы пытались нанести вред, пока не доказано обратное. Короче, нечто прямо противоположное тому, что говорят полицейские при аресте (“все, что вы скажете, может быть использовано против вас”). 

Теперь проблема. Объявить, что у нас есть психологическая безопасность и создать ее, – это две большие разницы. Просто сказать “давайте жить дружно” маловато, чтобы действительно убедить в этом людей. Поэтому я считаю полезным разобрать, из чего состоит ПБ и сравнить ее с доверием. 

ПБ – это доверие между всеми участниками группы. Чем больше группа, тем сложнее будет поддерживать в ней ПБ. Для этого требуется, чтобы каждый участник группы доверял все остальным. Когда мы ставим вопрос так, становится понятнее, что значит “брать на себя риски”. Доверие строится на трех китах: способности, постоянстве и добрых намерениях. Причем именно добрые намерения являются ключевым ингредиентом. Никакие уникальные способности не убедят вас доверять другому, если вы не уверены, что ваши интересы учтены. Это многое меняет. Теперь, ПБ и способность брать на себя риски не означает возможности делать что попало, потому что команда обязалась относиться друг к другу милосердно. 

Что означает “милосердно” на практике? 

• Если вы совершили ошибку, это не будет использовано против вас. 

• Если что-то идет не так, вы можете об этом прямо сказать, и это не будет использовано против вас.

• Не важно, кто принес эту мысль, лишь бы она шла на пользу всей команде.

• Если вам нужна помощь, ее можно попросить. 

• Передумать – это похвальное проявление интеллектуальной скромности. 

• Принимая решение, вы ставите благо группы во главу угла, выше любых личных благ и интересов.  

• Вы рассматриваете все действия, исходя из того, что их пытались сделать во благо.

Другими словами, основа психологической безопасности – это в первую очередь забота друг о друге и о команде в целом, и в несравнимо большей степени, чем забота о себе любимом. 

понятие, определение, факторы, возможные проблемы и способы их решения

В психологически безопасных командах члены команды чувствуют себя принятыми и уважаемыми. Это также наиболее изученное благоприятное условие в групповой динамике и исследовании командного обучения.

Определение понятия

Психологическая безопасность была важной областью обсуждения в психологии, здравоохранения и управления поведением. Результаты ряда эмпирических исследований, проведенных в разных регионах и странах, показывают, что она играет важную роль в эффективности работы. Она последовательно играет важную роль, способствуя свободному выражению идей и продуктивной деятельности на совместном предприятии. Психологическая безопасность среды также позволяет командам и организациям учиться и работать, и в последние годы она стала более значительным организационным явлением из-за повышенной необходимости обучения и инноваций. Игнорировать этот феномен и его эффективность уже попросту невозможно.

Групповой уровень

Психологическая безопасность — явление группового уровня. На групповом уровне она существует как модель эффективности команды и в некотором смысле использует некоторые формы модели ввода-вывода. Психологическая безопасность приводит к успеваемости команды посредством командного обучения.

Условия и результаты

Важным условием этого феномена является доверие, которое играет большую роль в обмене знаниями между членами коллектива. Ряд исследований показывает, что психологическая безопасность создает посредничество в отношениях между коллегами, задавая организационный контекст, характеристики команды и лидерство в команде, а также результаты (аналогичные «выходным переменным», в модели IPO) инноваций, производительности, обучения и улучшения в команде или в коллективе. Хотя она и играет значительную роль в качестве посредника в объяснении результатов команды, она также является своеобразным модератором.

Практическое значение

Когда члены команды мотивированы на работе и хотят поделиться идеей повышения производительности, они часто не говорят, потому что опасаются, что их будут сурово судить. Когда же в компании налажено обеспечение психологической безопасности, члены команды меньше думают о потенциальных негативных последствиях выражения новой идеи. В результате они говорят больше, когда чувствуют себя в безопасности и мотивированы улучшить свою команду или компанию. Таким образом, в выигрыше остается и коллектив, и руководство.

Проблемы психологической безопасности и способы их решения

Существует ряд проблем в обеспечении этого, несомненно, важного условия. Вот три главных:

1. Излишне конфликтный или психологически несовместимый персонал.
2. Чрезмерная консервативность или бестактность начальства.
3. Плохой менеджмент.

В первом случае мы имеем дело с целым персоналом или некоторыми сотрудниками, идущими на конфликт со всеми остальными и, таким образом, понижающими общую социально-психологическую безопасность. Решается эта проблема честным и прямым разговором с конфликтными представителями персонала, а в случае, если разговор не помогает, такие люди должны покинуть компанию, ибо наносят ей прямой вред.

Второй пункт описывает косность руководителей, недооценивающих необходимость психологической безопасности среды, в которой работают люди, а посему не желающих принимать меры по ее обеспечению.

И в последнем случае мы имеем дело с плохими менеджерами, не умеющими организовать коллектив должным образом, в результате чего в нем возникают конфликты и взаимное непонимание.

Последствия

Психологическая безопасность приносит пользу организациям и командам по-разному. Ниже приведены наиболее широко эмпирически подтвержденные последствия правильного ее обеспечения:

• Повышает вероятность успешной попытки инноваций в процессе.
• Увеличивает количество членов, учась на ошибках.
• Увеличивает взаимодействие сотрудников.
• Улучшает инновации в команде.

Психологическая безопасность детей

В отрыве от маркетинга этот феномен можно рассматривать как нечто, без чего не может существовать современная педагогика. Действительно, в детских коллективах наши дети часто подвергаются издевательствам и давлению, как со стороны сверстников, так и со стороны старших (воспитателей, учителей и т. д.). Задача последних — заниматься обеспечением психологической безопасности, чтобы наши дети чувствовали себя комфортно и безопасно в любых условиях.

Групповая динамика

Групповая динамика — это система поведения и психологических процессов, происходящих внутри социальной группы (внутригрупповая) или между социальными группами (межгрупповая). Спросите, причем здесь тема статьи? Дело в том, что психологическая безопасность изучается именно в рамках групповой динамики, и эти явления неразрывно связаны друг с другом.

Изучение динамики групп может быть полезно для понимания поведения и принятия решений, отслеживания распространения заболеваний в обществе, создания эффективных методов терапии и повышения популярности новых идей и технологий. Групповая динамика лежит в основе понимания расизма, сексизма и других форм социальных предрассудков и дискриминации, а также в основе психологической безопасности.

Суть групповой динамики

История групповой динамики (или групповых процессов) имеет последовательную основную предпосылку: «целое больше, чем сумма его частей». Социальная группа — это сущность, которая обладает качествами, которые нельзя понять, просто изучая людей, входящих в группу. Точно так же нельзя добиться обеспечения психологической безопасности, опираясь лишь на качества отдельного индивида.

Как поле обучения групповая динамика имеет корни как в психологии, так и в социологии. Вильгельм Вундт (1832-1920 гг.), вошедший в историю науки как основатель экспериментальной психологии, проявлял особый интерес к психологии сообществ, которая, по его мнению, обладала явлениями (человеческим языком, обычаями и религией), которые не могли быть описаны посредством изучения индивидуумов. С социологической стороны Эмиль Дюркгейм (1858-1917 гг.), который находился под влиянием Вундта, также признавал коллективные явления, такие как общественное (коллективное) сознание. Другие ключевые теоретики, включая Густава Лебона (1841-1931 гг.), полагали, что толпы обладают «расовым бессознательным» с примитивными, агрессивными и антиобщественными инстинктами, а Уильям Макдугалл (психолог) верил в «групповой ум» как особую форму существования, порожденную взаимодействием индивидов.

Все эти концепции напрямую связаны с психологической безопасностью, которая может быть обеспечена либо путем трансформации общества (коллектива), либо путем грамотного управления им.

Психология безопасности

Используй поиск, чтобы найти научные материалы и собрать список литературы

База статей справочника включает в себя статьи написанные экспертами Автор24, статьи из научных журналов и примеры студенческих работ из различных вузов страны

Содержание статьи

1. Психология безопасности – новая наука

2. Теоретические основы психологии безопасности

Психология безопасности – новая наука

В условиях современного развития нашего общества значительно усиливается потребность в практическом и теоретическом развитии такого научного направления, как психологии безопасности.

Сегодня отмечается рост числа различных рисков, которым подвергается человек. Это и интенсивные информационные потоки, и широкий спектр трудных ситуаций, которые наносят ущерб психологической безопасности человека. В данных условиях приоритетной задачей психологии является разработка разных способов преодоления влияния экстремальных ситуаций и их негативных последствий на человека.

В рамках психологии безопасности изучаются следующие аспекты:

• формирование основ безопасного поведения;
• реабилитация и психологическая помощь людям, оказавшимся в экстремальных ситуациях;
• психологическая помощь специалистам, чья работа протекает в экстремальных условиях.

Целью данной отрасли психологии является подготовка специалистов, способных решать профессиональные задачи следующего направления:

• оказание психологической помощи людям, пережившим экстремальные, кризисные ситуации;
• разработка программ диагностики, реабилитации стрессовых посттравматических расстройств;
• проведение профессиографических исследований.

Теоретические основы психологии безопасности

Человек — это сложноорганизованная открытая системой, важнейшими психическими состояниями которой являются опасность и безопасность.

Определение 1

Безопасность — это психическое состояние подконтрольности определенной системе комплекса внутренних и внешних параметров, которые обеспечивают физическое, информационное, энергетическое равновесие личности со средой и сохранение вероятности достижения главной жизненной цели. Опасность – это следствие снижения контроля человека над экзо- и эндогенными параметрами бытия.

По причине отсутствия возможности непрерывно контролировать эндо- и экзогенные параметры, человек постоянно переходит от безопасности в зону меньшей или большей для себя опасности. Предельный уровень опасности определяет выход человека на новый уровень взаимодействия с реальностью. При этом столкновение с опасностью может спровоцировать переход на прогрессивный уровень развития, отбросить на предыдущие уровни генеза, частично разрушить и даже привести к гибели.

Определение 2

Психологическая безопасность — это положительные самоощущения человека, эмоциональное, личностное, интеллектуальное, социальное благополучие в определенных социально-психологических условиях.

Психологическая безопасность рассматривается как целостная система процессов. Результатом протекания этих процессов является соответствие потребностей, возможностей, ценностей субъекта отражению реальной действительности. Различные компоненты этой системы одновременно выступают детерминантами ее развития и выполняют на разных этапах формирования ведущую или подчиненную функции. Психологическая безопасность является сложно структурированной системой психических процессов. Ее ядром является отсутствие противоречий между субъективными и внешними требованиями к субъекту, а также к его жизненными ориентациями.

Определение 3

Социально-психологическая безопасность – это состояние баланса внешних условий и внутреннего потенциала субъекта, обусловленное наличием гармоничных и приносящих удовлетворение взаимоотношений, которые характеризуются защищенностью и позволяют реализовать духовно-психический потенциал человека в процессе его жизнедеятельности.

Сообщество экспертов Автор24

Автор этой статьи Дата последнего обновления статьи: 11.08.2022

Выполнение любых типов работ по психологии

Заказать ВКР по психологии Сочинение на тему зависть — плод слабости и несвободы Реферат по психологии на тему экзистенциальная исполненность личности Реферат по психологии на тему психология как наука управления людьми Курсовая работа на тему исследование самооценки в психологии Отчет по практике по психологии Реферат по психологии общения Реферат по психологии на тему стресс и стрессоустойчивость Реферат на тему общение Реферат на тему психология личности

Подбор готовых материалов по теме

Дипломные работы Курсовые работы Выпускные квалификационные работы Рефераты Сочинения Доклады Эссе Отчеты по практике Решения задач Контрольные работы

Психологическая безопасность личности — Образовательная платформа «Юрайт».

Для вузов и ссузов.

• Скопировать в буфер библиографическое описание

  Психологическая безопасность личности : учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры / А. И. Донцов, Ю. П. Зинченко, О. Ю. Зотова, Е. Б. Перелыгина. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 222 с. — (Бакалавр. Специалист. Магистр). — ISBN 978-5-534-09996-6. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/429117 (дата обращения: 02.10.2022).

• Добавить в избранное

Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры

• Учебник и практикум для бакалавриата, специалитета и магистратуры»> Нравится
• 2 Посмотреть кому понравилось
• Поделиться

• Описание
• Программа курса
• Видео: 26
• Тесты: 7
• Нет в мобильном приложении
Ознакомиться
• Аннотация
• Программа курса
• Медиаматериалы 26
• Тесты 7
В учебнике и практикуме раскрывается палитра теоретико-методологических, методических и практических подходов к изучению безопасности как психологического феномена на основе достижений отечественной и зарубежной психологической науки. Предоставляя читателям большое число научных результатов по психологии безопасности, для усиления их репрезентативности и наглядности, авторы активно используют инновационный потенциал современных информационных технологий, что расширяет функциональные возможности учебного издания для формирования системных знаний по курсу «Психология безопасности». Рекомендовано для студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей психологии безопасности, а также для специалистов в области социальной психологии, управления персоналом, информационной безопасности.

самосохранение человека, структура и опасность

Психика человека имеет сложную структуру. Для нормальной работы психики необходимы базовые компоненты, один из них — психологическая безопасность личности. Это состояние защищенности, уверенности и доверия, формирующееся под влиянием внешних факторов. Уровень развития психологической безопасности определяет, как индивид относится к себе и окружающим.

Когда и как формируются базовые защитные рефлексы?

Ощущение чувства самозащиты формируется при рождении. Некоторые психологи считают, что еще до рождения эмбрион ощущает окружающий мир через органы матери. Если она настроена позитивно, доброжелательна, любит и ждет рождения ребенка — малышу комфортно, спокойно. Боящаяся, неуверенная в будущем беременная женщина вызывает у эмбриона чувство тревоги, негативизма. Процесс родов закладывает определяющее направление развития психологической безопасности: чем быстрее и легче происходит процесс рождения младенца, тем выше его уровень доверия к миру.

По мере взросления человек создает основу психологической безопасности из отдельных компонентов:

1. Психическое здоровье — отсутствие заболеваний, факторов, способствующих их развитию.
2. Образ жизни — отсутствие деструктивных привычек, направленность на развитие.
3. Ближайшее окружение — поддержка, эмоциональный комфорт.
4. Уверенность в будущем — стабильность, объективное подтверждение возможности реализовать свои планы.
5. Автономность личности — возможность принимать самостоятельные решения.

Негативное влияние хотя бы одного из компонентов влияет на всю структуру психики. Высокий уровень опасности, даже при отсутствии объективного вреда для жизни и здоровья, снижает способность индивида доверять миру. Повышенная тревожность, нервная возбудимость приводят к критически низкому уровню психологической безопасности, реальному вреду жизни и здоровью.

Какие факторы могут вызвать чувство тревоги?

На степень личной безопасности влияют объективные (традиционные) средства воздействия: угроза физического и психического насилия, потеря имущества, угроза чести и достоинству. Они являются основными причинами снижения чувства безопасности. В отдельных случаях на психику влияют нетипичные средства: искусственно созданные, мнимые.

Источники опасности принято разделять по происхождению. К естественным относятся явления природы, к искусственным — плоды человеческой деятельности. Степень влияния зависит от уровня воздействия, особенностей восприятия отдельного человека.

Субъективными источниками опасности могут быть следующие типы факторов:

1. Материальные — различные биологические вирусы, ультразвуковое и радиоволновое излучение. Может применяться сознательно и бессознательно, если человек не понимает степени опасности.
2. Биопсихические — средствами контроля, используемыми субъектами для подчинения и подавления воли. К ним относятся отдельные формы гипноза, магнетические и биологические поля, энергетическое воздействие.
3. Неопределенные — малоизученные феномены, которые официальная наука не в состоянии объяснить. К ним относятся мистические явления, объекты: вещие сны, НЛО, полтергейсты, проклятия.

Несмотря на субъективное определение уровня психологического насилия, источники воздействия относятся к объективно опасным. Их использование является преступным, наказуемым.

Роль и значение направления в науке

Психологическая безопасность изучает психическую деятельность. Она рассматривает чувство защищенности как результаты мер, принятых самим индивидом и обществом. Психологическая безопасность обеспечивает защиту личности, является основой для нормальных отношений между людьми. Эта концепция призвана поддерживать существующий порядок в обществе.

Безопасность выступает инструментом регуляции поведения социума. Она ограничивает деятельность отдельных структур и отдельных личностей для защиты индивида от внешнего негативного влияния. Изучение и совершенствование методов воздействия — главная задача психологической безопасности. Она тесно переплетена с другими направлениями психологической и социальной науки: социологией, политологией, историей, философией.

Какие человеческие качества способствуют повышению уровня психологической защищенности?

Уровень психической безопасности зависит от индивидуальных черт личности человека. Его можно повысить, развивая необходимые качества:

1. Психическая устойчивость. Мнительность, переменчивость мнения — причины нестабильной психики и боязни любой угрозы.
2. Высокая самооценка. Уверенного в себе человека сложнее запугать, его способность к оценке реальности адекватнее.
3. Критическое мышление. Умение отличать реальную угрозу от субъективной неправильной оценки обеспечивает возможность предусмотреть свои действия.

Психически слабый, зависимый человек склонен к бессознательной потере чувства безопасности. Неразличимое чувство тревоги мешает доверять миру. У него формируется враждебное, негативистское поведение.

Поэтому повышение уровня личной психологической безопасности зависит от желания самого индивида усовершенствовать защитные навыки

Какие люди наиболее подвержены опасности?

Отдельная категория людей больше других подвержена опасности. В психологии их поведение называют виктимным — поведением жертвы. Человек, склонный к жертвенности, отличается характерным набором черт личности:

1. Неспособность к самозащите, отстаиванию своей позиции. В случае нападения индивид предпочитает сдаться.
2. Зависимость от семьи. Часто в прошлом виктимного человека есть негативный опыт детско-родительских отношений. Авторитарные родители подчиняют детей, лишая из возможности отличать угрозу от опеки.
3. Низкая самооценка, склонность к самообвинению. Стремление к опасности может быть сознательным, если индивид считает, что он заслуживает плохого отношения.
4. Уверенность в своей исключительности. Виктимные личности верят, что они особенны и не могут стать жертвой нападения.
5. Стремление к нездоровой связи с агрессивным, подавляющим партнером. В такие отношения чаще попадают женщины. Они надеются получить защиту, но сами подвергаются опасности.

Виктимная личность игнорирует угрозу и часто ее не замечает. В ситуации, когда люди с адекватным восприятием реальности стараются не привлекать к себе внимание, виктимный человек ведет себя вызывающе. Он несознательно провоцирует преступника, навлекая угрозу, которую можно избежать.

Механизм психологической защиты

Психологическую безопасность следует отличать от психологической защиты. Она является частью структуры безопасности, а не основой. Это механизм, предотвращающий асоциальное поведение в конфликтной ситуации. Правильная работа психической защиты обеспечивает адекватное восприятие мира, но чрезмерная нагрузка на психику приводит к недооценке своих способностей, ошибкам в мышлении и поведении.

Недостаточное развитие защитных механизмов вызывает у индивида повышенное чувство самоуверенности. Он игнорирует реальную угрозу и подвергается серьезному риску.

Переоценка собственных способностей приводит к ложному чувству всесилия, неспособности отличить реальную угрозу от мнимой.

Способы работы с психикой

Постоянное воздействие стресса снижает уровень комфорта и постепенно приводит к искажению самовосприятия. Нарушается саморегуляция психики, чувство безопасности исчезает. Вернуть его и удерживать на одном уровне помогают простые упражнения:

1. Определение безопасного места. Отключение от реальности и перезарядка энергией важны для нормального состояния психики. Ежедневное нахождение в безопасном месте, вызывающем положительные эмоции, позволяет почувствовать внешнюю защиту. Благодаря этому повышается сопротивляемость психики, пополняется запас жизненной энергии.
2. Воображаемое убежище. В ситуации, когда попасть в реально существующее защитное место невозможно, следует побывать в нем хотя бы мысленно. Не обязательно представлять реальное место: это может быть воображаемый пейзаж, вызывающий чувство защищенности.
3. Зарисовка тревожащего образа. Эффективный метод избавления от тревоги — перенос чувства страха в физическую форму. По мнению психологов, визуализация в виде простого рисунка позволяет понять, что страх вызван эмоциональным переживанием, а не реальной угрозой.

Методы самовнушения не работают, если психика нестабильна: человек находится под действием наркотиков, переживает эмоциональный шок, имеет психические нарушения.

Почему человек пренебрегает спокойствием?

Для появления у человека основного понятия о психологической безопасности необходимо нормальное развитие механизма самосохранения. Нарушения этого механизма приводят к искаженному восприятию реальности, снижению уровня безопасности.

В детстве причиной подверженности опасности становится биологическая неразвитость механизмов защиты. У ребенка чувство опасности еще не выработано, поэтому обеспечение его благополучия — задача взрослых. Подросток, переживая кризис становления собственной личности, часто игнорирует опасность или стремится к ней. У взрослого человека нарушения работы механизма защиты вызваны:

• психологическими заболеваниями;
• неконтролируемым выполнением медиумистических упражнений;
• употреблением наркотических веществ;
• сильным эмоциональным потрясением;
• воздействием внешнего авторитета.

Подрыв чувства безопасности, отказ от самосохранения — прямая угроза здоровью и жизни. В состоянии тревоги или апатии человек допускает в личное пространство асоциальных людей, не успевает вовремя реагировать на угрозу. Неосторожность, безразличие приводят к заболеваниям, несчастным случаям, летальному исходу.

Полезное видео

Из видео Вы узнаете о том, что такое личные границы, каковы признаки их нарушения и как бороться с этим явлением.

Безопасность личности как психологический феномен — Мегаобучалка

В психологических исследованиях при изучении самых различных проблем отечественные ученые довольно часто обращаются к явлению безопасности, указывая на его чрезвычайную важность для установления гармоничных отношений между человеком и окружающей его социальной средой, всеми ее составляющими.

В отечественной психологии безопасность не была предметом самостоятельного психологического анализа, кроме некоторых работ, посвященных проблеме психологической защиты (А. И. Еремеева, Р. А. Зачепицкий, Э. И. Киршбаум, Т. И. Колесникова). Однако понятие безопасности довольно широко используется авторами в контексте других проблем (В. А. Бодров, И. А. Бородин, М. А. Котик, Г. Н. Никифоров и др.). Анализ работ указанных авторов дает возможность составить представление о психологической безопасности человека. В большинстве исследований безопасность рассматривается в контексте обеспечения национальной и информационно-психологической безопасности (А. К. Гливаковский, Р. Г. Яновский, И. Н. Семенов).

Специалисты по национальной безопасности в выявлении сущности психологической безопасности предлагают оттолкнуться от концептуального подхода в понимании системы национальной безопасности.





Безопасность — это такое явление, без которого не могут нормально развиваться ни личность, ни социальная организация, ни общество, ни экономика, ни тем более государство. Они называют следующие составляющие: политическая, военная, экономическая, социальная, культурная безопасность. При таком подходе психологическая безопасность включается в категорию социальной безопасности наряду с медицинской, генетической, потребительской, образовательной, пенсионной и др.

Социальная безопасность, в структуру которой входит и психологическая безопасность, означает выполнение социальными институтами своих функций по удовлетворению потребностей, интересов, целей всего населения страны. Она выражается в ряде показателей: качество, продолжительность жизни, уровень психического здоровья и т. д.

Обеспечение систем национальной безопасности осуществляется на разных уровнях: международном, государственном, ор­ганизационном, профессиональном и личностном.

Рассматривая понятие психологической безопасности, С. К. Рощин и В. А. Соснин проанализировали содержание этого понятия на основе определений, даваемых в толковых словарях различных стран.

В процессе изучения академических толковых словарей русского, английского, французского и немецкого языков было выявлено, что в народном (общественном) сознании понятие «безопасность» связывается не столько «с отсутствием угрозы», сколько с состоянием, чувствами и переживаниями человека.

С толковом словаре русского языка С. И. Ожегова понятие безопасность раскрывается как состояние, при котором не угрожает опасность, есть защита от опасности.

Так, например, «Словарь Чэмберса» (англ. яз.) расшифровывая понятие «безопасность», на первом месте указывает «состояние, чувство или средства пребывания в безопасности». С этим же понятием в нем связывается отсутствие «тревожности или озабоченности», «уверенность», «стабильность».

«Оксфордский словарь» говорит о состоянии «более, чем уверенности». «Словарь современного американского языка», помимо указания на «свободу от опасности, риска» выделяет «свободу от озабоченности, сомнений».

Французский «Лярус» также подчеркивает состояние «уверенности» и «отсутствие беспокойства»; немецкий словарь включает в понятие безопасности «надежность, уверенность», возможность «рассчитывать на что-либо».

Таким образом, в разных культурах сформировались примерно одинаковые представления о безопасности, акцент в которых делается на чувствах и переживаниях человека, связанных с его положением в настоящем и перспективами на будущее. Иными словами, для человека безопасность переживается в первую очередь как чувство защищенности от действия различного рода опасностей.

В отечественной психологической науке проблема психологии безопасности исследовалась в основном в сфере трудовой деятельности (В.А. Бодров, И.А. Бородина, Г.С. Никифоров, Е.А. Климов, М.А. Котик, ЕА. Кожин, В.М. Львов, Н.Л. Шлыкова и др.) или в контексте обеспечения национальной и информационно-психологической безопасности (А.К. Гливаковский, И.Н. Семенов, Р.Г. Яновский) и безопасности жизнедеятельности (Э.А. Дорофеев, А.В. Злобин).

Впервые в развернутом виде понятие «психологическая безопасность» встречается в работе М. А. Котик и затрагивает психологические вопросы безопасности, обусловливающие профилактику несчастных случаев на производстве, т. е. разрабатываемые в рамках психологии труда и инженерной психологии. Важно отметить, что во втором издании своей книги автор предлагает психологию безопасности «не как раздел психологии труда, а как некоторую отрасль психологической науки, изучающую психологический аспект безопасности в разнообразных видах деятельности» [38, с. 18]. Он полагает, что психология безопасности деятельности затрагивает такие отрасли психологической науки, как психология труда, инженерная психология, военная психология, авиационная и космическая психология, спортивная психология, медицинская психология, судебная психология, считая, что существует одна общая психологическая проблема — изучение закономерностей деятельности человека в условиях физической опасности и поиск путей обеспечения ее безопасности, в центре которой стоит человек — субъект деятельности, а не ее орудие. М. А. Котик дает определение предлагаемой им отрасли психологии: «Психологическая безопасность — это отрасль психологиче­ской науки, изучающая психологические причины несчастных случаев, возникающих в процессе труда и других видов деятель­ности, и пути использования психологии для повышения безопасности деятельности».

Исходя из результатов проведенного анализа, С. К. Рощин и В. А. Соснин сформулировали определение психологической безопасности как состояния общественного сознания, при котором общество в целом и каждая отдельная личность воспринимают существующее качество жизни как адекватное и надежное, поскольку оно создает реальные возможности для удовлетворения естественных и социальных потребностей граждан в настоящем и дает им основания для уверенности в будущем. [67]

Значительное количество работ связывают психологическую безопасность человека с проблемами безопасности жизнедеятельности. По мнению Э. А. Дорофеева, А. В. Злобина (2001) безопасность жизнедеятельности — это условия труда, быта и досуга человека и окружающей его природной, производственной, бытовой среды, а также «способы реализации индивидуальных возможностей, личных и групповых интересов, предупреждающие или устраняющие возможность негативного воздействия на социум и его структуры…». Исследователи отмечают наличие безопасности жизнедеятельности в том случае, если отсутствует вред, ущерб, нежелательная динамика со стороны внешних воздействий при развитии социума. В научной литературе последних лет все чаще затрагиваются проблемы безопасности государства, производства, предприятия, организации, окружающей среды, полетов, плавания и др.[20] Наибольших результатов достигли отечественные психологи в вопросах безопасности труда. Представляют интерес работы В. А. Бодрова, Е. А. Климова, М. А. Котика, К. К. Платонова. Вместе с тем понятно, что обе категории «психологическая безопасность» и «безопасность труда» взаимосвязаны и взаимодетерминированы.

Современное понимание безопасности в контексте учета оптимального соотношения интересов личности, общества и государства выдвигает задачу рассмотрения нового аспекта этой проблемы — информационно-психологической безопасности. Информационно-психологическая безопасность /ИПБ/ — это научно-практическое направление, которое создано в целях обеспечения защищенности отдельных граждан и сообществ от противоправных информационных воздействий и создания информационной сферы адекватной задачам стимулирования и поддержки рефлексивного способа существования человека (группы) как субъекта жизни (деятельности). В правовом аспекте ИПБ ориентирована на защиту конституционных прав в сфере индивидуального, группового и массового сознания (Конституция РФ, статьи 13, 29, 30, 41, 55, 68, 69 и др.).

На фоне новых исследований отдельных компонентов и сторон психологической безопасности (социальных, психологических) представляется необходимым анализ общетеоретических положений, определяющих стратегию исследования проблематики. В большинстве научных исследований в области теории безопасности «безопасность» определяется как защищенность (состояние защищенности, мера защищенности) жизненно важных интересов личности, общества и государства от внешних или внутренних угроз (Ильенков Э.В., 1997; Ильин Е.П., 2001; Колесникова Т.И., 2001; Пацакула И.И., 2001; Прохоренко И.Л., 1993). При этом под интересами понимается, как правило, совокупность потребностей того или иного субъекта безопасности.

В своем понимании безопасности ученые ссылаются на определение из Федерального Закона РФ «О безопасности», где закрепляется следующий подход к ее пониманию: Психологическую безопасность личности можно понимать как состояние защищенности сознания от воздействий, способных против воли и желания человека изменять его психические состояния и поведение.

Анализируя понятие психологической безопасности, которая рассматривается, как одна из сфер национальной безопасности И.Н.Панарин раскрывает через использование понятий «психическое здоровье» и «угроза». При этом психологическая безопасность трактуется как такое состояние психики, при котором обеспечивается успешное психическое развитие, и адекватно отражаются внутренние и внешние угрозы психическому здоровью.

Рассматривая профессионализм человека, безопасность в деловой коммуникации к понятию угроз и их психологической сущности обращаются такие авторы как А.А. Деркач, А.И. Петренко, В.Н. Футин и другие исследователи. [86]

Использование этих понятий определяет необходимость рассмотреть их во взаимосвязи и несколько подробнее, чтобы определить специфику угроз информационно-психологической безопасности личности.

Само содержание понятия «безопасность» означает отсутствие опасностей или наличие возможностей надежной защиты от них. Опасность же рассматривается как наличие и действие различных сил (факторов), которые являются дисфункциональными, дестабилизирующими и/или деструктивными по отношению к какой-либо системе. Причем вышеназванными факторами являются такие силы, которые нарушают нормальное функционирование системы вплоть до вывода ее из строя и полного уничтожения. Сами опасности различаются по источникам, действующим силам, по объектам их воздействия, а также по уровню развития и степени опасности [86]. Т.е. имеется ввиду насколько актуальна конкретная опасность (степень ее реальности с учетом временного фактора) и каков ее масштаб, размеры (мощность воздействия данного дисфункционального фактора на конкретную систему).

Таким образом, процесс переоценки ценностей в нашем обществе породил и новое понимание проблемы безопасности. Главным в нем стало осознание системной природы этого явления и, следовательно, необходимости системного подхода к его изучению.

Психологическая безопасность «рассматривается наряду с физической безопасностью как самостоятельное измерение в общей системе безопасности, представляет собой состояние информационной среды и условия жизнедеятельности общества, не способствующее нарушению психологических предпосылок целостности социальных субъектов, адаптивности их функционирования и развития» [30].

Психологическую безопасность личности можно понимать как систему межличностных отношений, которые вызывают у участников чувство принадлежности; убеждают человека, что он пребывает вне опасности; укрепляют психическое здоровье, определенную защищенность сознания от воздействий, способных против ее воли и желания изменять психические состояния.

Э. Фромм (1993) добавляет, что любовь к жизни и гуманные отношения между людьми могут развиваться наилучшим образом, если в обществе будут иметься соответствующие предпосылки, а именно безопасность и защищенностьв том смысле, что материальные основы достойного человека существования не будут находиться под угрозой; справедливость— в том смысле, что каждый человек может использоваться в качестве средства для удовлетворения целей другого; свобода— в том смысле, что каждый человек имеет возможность быть активным и ответственным членом гражданского общества.[87]

Человек вынужден выбирать между безопасностью и разви­тием, зависимостью и независимостью, регрессом и прогрессом, инфантильностью и зрелостью. «У безопасности есть как плохие, так и хорошие стороны; у развития также есть как плохие, так и хорошие стороны. Мы двигаемся вперед, когда преимущества развития и недостатки безопасности перевешивают все, что составляет недостатки развития и преимущества безопасности» [59,60,61]. А. Маслоу выделяет и классифицирует на­правленности, определяющие тенденции роста личности в каждый момент ее жизни в соответствии с выбором. «Выбор является мудрым, если мы примем как должное существование двух видов мудрости — мудрости самозащиты и мудрости развития… Оборонительная позиция может быть не менее мудрым решением, чем дерзкое стремление двигаться вперед; это зависит от осо­бенностей личности, ее статуса и той ситуации, в которой она находится в момент выбора. Выбор в пользу безопасности является мудрым решением, если в результате человек избегает боли, которую в данный момент он не может вынести. Если мы хотим помочь ему в развитии (потому что мы знаем, что постоянный выбор в пользу безопасности в конце концов приведет к катастрофе и отсечет его от возможностей, которые, воспользуйся он ими, принесли бы ему радость), то все, что нам остается сделать, — это помочь, если он просит помочь ему избавиться от страдания и вместе с тем, дав ему чувство безопасности, поманить его вперед». [59,60,61]

Можно уверенно утверждать, что понятие защищенности тесно связано с понятием безопасности, а безопасные условия необходимы для личностного развития.

Почему важна психологическая безопасность на работе и как ее обеспечить

Я помню, как когда-то читал статью на обложке журнала Atlantic «Почему Силиконовая долина так ужасна для женщин». Мне, как латиноамериканцу, работающему в технологической компании, эта история очень понравилась.

Это, наряду с другими новостями, открыло мне, что женщины по-прежнему недостаточно представлены в индустрии высоких технологий. Свидетельства вызывают тревогу, но причины, лежащие в их основе, еще более тревожны.

По данным Center for Talent Innovation, «подрывное поведение менеджеров» является основным фактором, по которому женщины уходят из технологий. На самом деле опрос показал, что 87% женщин были свидетелями унизительных комментариев от своих коллег. А 66% чувствовали себя исключенными из ключевых социальных и сетевых возможностей из-за пола.

И, к сожалению, мало доказательств того, что программы разнообразия влияют на долговременные изменения. Некоторые компании продолжают использовать тот же подход «один и готово», например обязательное обучение разнообразию.

Компании жизненно необходимо переосмыслить традиционные подходы. Это включает в себя инвестиции в создание и укрепление психологически безопасной среды.

В этой статье мы расскажем, что такое психологическая безопасность, почему она важна и как лидеры могут продвигать ее на рабочем месте.

Что такое психологическая безопасность?

Безопасность, согласно иерархии Маслоу, является «основной потребностью человека».

Для поддержки высокоэффективных команд крайне важно создать психологически безопасную рабочую среду. Это не только элементарная человеческая порядочность, но и удержание сотрудников.

Что это значит?

Термин психологическая безопасность был введен профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. Она определяет это как «общее убеждение в том, что команда безопасна для межличностного риска». Создание климата психологической безопасности позволяет людям высказываться и делиться своими идеями.

Эдмондсон и профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Ползер говорит, что когда дело доходит до создания психологически безопасной среды, установление норм имеет решающее значение для успеха и участия.

Для лидеров высказывание на самом деле менее важно, чем то, как мы реагируем и реагируем на других членов команды.

Чтобы связать это с легендой об Атлантике, о которой я упоминал ранее, создание психологически безопасной среды также может действовать как буфер. Психологическая безопасность может работать как бампер против подрывного поведения, которое отталкивает так много женщин от технологий.

7 причин, по которым психологическая безопасность важна на работе

Эффективная команда ценит психологическую безопасность так же, как физическую безопасность и стандарты производительности.

Психологическая безопасность на рабочем месте важна, потому что она:

1. Повышает вовлеченность сотрудников. Когда члены команды чувствуют себя в безопасности на работе, им легче взаимодействовать. Это может быть собрание команды, решение проблем, совместная работа над проектами и общение с клиентами и коллегами.

   Кроме того, безопасные команды побуждают сотрудников полностью присутствовать на работе, а не дремать или считать часы до окончания рабочего дня.

2. Способствует инклюзивной культуре на рабочем месте. Сейчас как никогда важно, чтобы все члены команды чувствовали себя вовлеченными. Безопасные рабочие места приветствуют разные команды.

   Они позволяют всем членам команды процветать независимо от пола, цвета кожи, расы, происхождения или политических предпочтений. Результатом является богатый обмен мнениями, когда каждый чувствует себя связанным и частью единого фронта.

3. Вдохновляет на творчество и идеи. Для того чтобы творчество и идеи протекали органично, члены команды должны чувствовать себя в безопасности, выражая себя. Представьте, сколькими вдохновенными идеями никто не поделился из-за того, что член команды не чувствовал себя в безопасности.
4. Улучшает самочувствие сотрудников. Психическое здоровье в значительной степени способствует общему благополучию. Когда сотрудники психически здоровы, им легче работать на оптимальном уровне и избегать стрессоров, которые мешают им делать все возможное.
5. Создает представителей бренда. Создание психологически безопасного рабочего места — один из лучших способов вдохновить членов команды постоянно хвастаться вами. Члены команды не могут не восхищаться тем, насколько прекрасна работа, когда к ним относятся правильно.
6. Снижает текучесть кадров. Недавнее исследование показало, что члены команды, которые чувствуют себя в психологической безопасности на работе, с меньшей вероятностью уйдут. В конце концов, зачем уходить из компании, которая относится к вам с уважением и заставляет вас чувствовать себя в безопасности и ценится?

   Существуют чудовищные расходы, связанные с собеседованием, наймом и обучением членов команды (среди прочих расходов). Высокая текучесть кадров не является устойчивым фактором для успешного бизнеса.

7. Повышает производительность команды. Когда у вас есть очень увлеченные сотрудники, которые не хотят уходить, команды работают. Когда у вас инклюзивная культура на рабочем месте, представители бренда, вдохновляющие идеи, команды работают.

   Когда у вас есть здоровые сотрудники в дополнение ко всему вышеперечисленному, у вас есть выигрышный рецепт повышения производительности команды.

Пришло время включить «психологически безопасное рабочее место» в список основных прав человека и привлечь бизнес к ответственности за его соблюдение.

4 стадии психологической безопасности

Четыре стадии психологической безопасности, разработанные доктором Тимоти Кларком:

Стадия 1: Безопасность включения

Этот уровень безопасности относится к удовлетворению основной потребности человека в общении и принадлежности. На этом первом этапе вы чувствуете себя в безопасности и принимаете себя таким, какой вы есть, — причудливые характеристики и все такое.

Этап 2. Безопасность учащихся 

На этом этапе вы можете безопасно учиться, задавать вопросы и экспериментировать. Вы чувствуете себя открытым для предоставления и получения обратной связи (и даже чувствуете себя в безопасности, чтобы совершать ошибки).

Этап 3. Безопасность участника

Этап 4: Безопасность претендента 

Этот заключительный этап включает в себя ощущение достаточной безопасности, чтобы бросить вызов статус-кво, когда вы видите возможность для изменений или улучшений.

По словам доктора Кларка, члены команды должны пройти эти этапы, чтобы чувствовать себя достаточно комфортно, чтобы говорить и вносить ценный вклад.

6 советов по обеспечению психологической безопасности на рабочем месте 

Для создания высокоэффективной команды очень важно уделять первостепенное внимание высокой психологической безопасности.

Как говорится, дела говорят громче слов. Командная культура отражает действия и реакции их лидеров. Лидеры, которые не в состоянии создать и поддерживать психологически безопасную атмосферу в коллективе, могут вызвать непоправимые негативные последствия и нанести ущерб организации.

Создание психологически безопасной рабочей среды начинается с коучинга, направленного на изменение поведения. Это начинается с каждого члена команды и распространяется по всей организации.

Изменение культурных норм требует постепенного обучения всех сотрудников компании. Тренер, который направляет эти процессы на индивидуальном уровне, гарантирует, что изменения поведения преподаются правильно. Это подкрепляется в режиме реального времени посредством экспериментального обучения.

Чтобы создать и поддерживать психологически безопасную рабочую атмосферу, лидеры должны последовательно моделировать инклюзивное поведение, чтобы со временем выработать новые командные нормы.

Вот шесть способов обеспечить психологическую безопасность на рабочем месте.

1. Практикуйте активное слушание и любознательность 

Попросите членов команды поделиться своими мыслями и опытом. Это особенно важно практиковать в моменты, когда их мнение может бросить вызов вашему мышлению.

Погружайтесь глубже, задавайте вопросы и спрашивайте отзывы у других членов команды. Не думайте, что члены команды ошибаются только потому, что вы не согласны. Очистите луковицу и учитесь у своей команды столько же, сколько они учатся у вас (если не больше).

 

Активное слушание так же важно, как и любопытство. Активное слушание помогает людям чувствовать, что их ценят и что они могут внести свой вклад в работу команды. Идеи, как улучшить слушание, включают:

• Оставлять телефоны у дверей (или на столе) во время совещаний
• Проявите понимание, повторив сказанное
• Поощряйте людей делиться больше, задавая вопросы
• Если некоторые люди редко говорят во время собраний, активно спрашивайте их мнение

2.

Поощряйте уважение

Если член команды подрывает, осуждает или ведет себя иначе, что мешает другим высказываться, не оправдывайте это. Но также не игнорируйте это поведение.

Вмешайтесь и расскажите о том, как такие заявления могут помешать творчеству и инновациям, включая обмен мнениями, идеями и вопросами.

3. Подавать пример 

Любой человек, занимающий ответственную должность, должен подавать пример остальным сотрудникам компании. Это применимо от высшего руководства, вплоть до руководителей групп и менеджеров. Если все сделано правильно, набор моделей поведения должен стать нормой для всей компании.

• Запрос обратной связи
• Признать свои ошибки
• Будьте открыты для мнений, которые отличаются от ваших
• Будьте доступны и поощряйте отчеты задавать вопросы

Вы не можете ожидать, что члены команды будут действовать определенным образом или чувствовать себя в безопасности, если вы не подаете им пример. Это означает извиняться, когда вы совершаете ошибку, демонстрировать тактичное общение, проявлять сочувствие и просить о помощи, когда она вам нужна.

4. Принять уязвимость

По словам Эдмондсона, признание лидерами своей уязвимости и склонности к ошибкам является признаком истинной силы. Это показывает готовность к улучшению и рецепт поощрения открытой и честной обратной связи. Когда лидеры признают свои собственные ошибки, это позволяет команде и организации учиться и совершенствоваться.

Важно отметить, что это дает возможность другим признавать свои собственные ошибки и показывает, что ответственность за ошибки ценится компанией.

Это еще более верно, когда речь идет об удаленной работе (в дополнение к онлайн-инструментам, таким как опросы, голосования и кнопки «да/нет»).

5. Способствуйте открытому разговору (с установкой на рост) 

Обратите внимание на то, как работают команды. Всем ли дана возможность высказаться? Некоторые более молчаливы, чем другие? Работайте над тем, чтобы у всех было равное время для выступления.

Используйте ледоколы и спокойную обстановку, чтобы быстро преодолеть любую неловкость или напряжение. Подумайте о корпоративных мероприятиях или виртуальных тусовках, чтобы члены команды могли расслабиться и быть собой.

Это также прекрасное время, чтобы узнать друг друга на более глубоком уровне.

Чтобы избавиться от суждений и укрепить отношения между членами команды, важно иметь непредвзятое мышление. Часто мы смотрим на вещи со своей точки зрения, но подход к ним под другим углом может помочь увидеть перспективу. Чтобы развить непредвзятость на рабочем месте:

• Поощряйте команды обмениваться отзывами друг с другом
• Помогите им научиться реагировать на комментарии других
• Поощряйте команды и отдельных лиц рассматривать обратную связь как способ укрепить и развить свои идеи и процессы.

6. Расширение прав и возможностей с привилегированного места

Если вы не недостаточно представлены в своем сообществе, приложите усилия, чтобы использовать свои привилегии для расширения прав и возможностей недостаточно представленных коллег.

Примеры этого включают выделение достижений членов команды среди других. Рекомендуйте недостаточно представленных членов команды для важных заданий и проектов. Не менее важна постоянная видимая поддержка.

Например, станьте спонсором ресурсной группы сотрудников. Посещайте мероприятия, организованные ресурсными группами сотрудников, независимо от того, являетесь ли вы спонсором. Это показывает реальный интерес и признательность, которые могут помочь построить доверие.

Создание атмосферы психологической безопасности требует самосознания и стремления к изучению нового поведения. Но компромисс более чем оправдан и необходим.

Помимо очевидных преимуществ отказа от группового мышления и создания эффективной команды, помогут выделенные ресурсы. Это помогает установить поведение, которое обеспечивает психологическую безопасность. Делая это, вы сохраните талантливых товарищей по команде, которые заслуживают того, чтобы занять свои места за столом.

В долгосрочной перспективе выиграет вся ваша организация.

Как члены команды могут способствовать психологической безопасности на работе

Чтобы психологическая безопасность работала в командах, каждый должен соблюдать ее, включая руководителей и членов команды. Чтобы создать культуру, в которой психологическая безопасность является нормой, менеджеры могут попробовать выполнить четыре упражнения по психологической безопасности:

• Задайте контрольный вопрос. Возьмите за правило выделять 3 минуты в начале встречи, чтобы задать участникам контрольный вопрос, не связанный с работой. Это позволяет людям видеть друг друга под другим углом и как людей, а не просто роль.
• Устройте тревожную вечеринку. Этот термин, как объяснил Даниэль Бурка, описывает практику, используемую командой дизайнеров Google Ventures. Это создает структуру для того, чтобы выносить тревоги наружу. Это также нормализует уязвимость и неуверенность.

  Пусть каждый участник в течение 10 минут запишет все беспокойства, связанные с работой и проектом, которые они испытывали. Затем идите по кругу, поделитесь своим самым большим беспокойством. Пусть их коллеги оценят каждую тревогу по шкале от 0 (совсем не беспокоит) до 5 (я твердо верю, что вам нужно улучшить эту область).

  Эти вечеринки не предназначены для решения проблем — они дали людям структуру для общения и укрепления доверия с коллегами.

• Начать в одиночку. Используйте предварительную работу, индивидуальное размышление и запись идей до того, как группа начнет мозговой штурм или взвесит чью-то работу.

  Это позволяет людям участвовать в равной степени. Это также работает против «нагромождения», которое происходит, когда сильный голос движется в одном направлении, и внезапно все остальные соглашаются.

• Поделитесь своими историями. Сотрудники следуют указаниям лидеров. Когда менеджер делится своими ошибками или трудностями, у команды появляется модель того, как делиться друг с другом и поддерживать друг друга.

  Как сказала Брене Браун, «уязвимость — это не то же самое, что отсутствие фильтра». Как лидер, четко объясните, какова ваша цель, когда вы делитесь историей. Это должно быть построено на доверии и углублении ваших отношений с командой, а не на саморазгрузке.

Психологическая безопасность не приходит сверху. Члены команды должны взять на себя ответственность за создание лучшей среды друг для друга.

• Практика активного слушания во время совещаний и мозговых штурмов
• Задавайте наводящие на размышления открытые вопросы
• Окажите поддержку и попросите о поддержке, когда это необходимо
• Проявите сочувствие, заботу и заботу друг о друге
• Хвалите, поощряйте и выражайте благодарность друг другу
• Выражайте свои творческие идеи и вежливо поощряйте других делать то же самое
• Дайте друг другу презумпцию невиновности при выражении проблем 

Как обеспечить психологическую безопасность на виртуальном рабочем месте

В этом виртуальном мире вам может показаться, что измерить психологическую безопасность сложнее. Пандемия вынудила многие организации перевести свою рабочую силу на удаленный режим. И даже если члены команды переходят на гибридную работу, скорее всего, виртуальная работа останется.

Ведь встречи все в Zoom. Общение — это в основном электронная почта, Slack или другие платформы обмена сообщениями. И может быть трудно оценить такие вещи, как язык тела. Вы также упускаете те ситуативные, разовые беседы или проверки, которые вы обычно проводите в комнате отдыха.

Все в порядке. Есть еще способы повысить психологическую безопасность на виртуальном рабочем месте.

• Планируйте регулярные встречи один на один с товарищами по команде. Вам также не нужно быть менеджером, чтобы запланировать встречу один на один. Но эти важные проверки подтверждают, что вы заботитесь и хотите инвестировать время в отношения.
• Изо всех сил спрашивайте отзывы. Упростите для сотрудников возможность делиться своими отзывами. Предоставьте им множество возможностей для этого — получайте отзывы и вежливо отвечайте на них.
• Выделите время на собрании команды для содержательного разговора. Легко сразу приступить к работе. Старайтесь поднимать темы, которые могут не иметь отношения к работе. Или поищите идеи по темам от членов команды, которые не связаны с работой.
• Создание асинхронных каналов связи. Независимо от часовых поясов, в которых работают ваши сотрудники, у всех должна быть возможность общаться друг с другом. В BetterUp мы используем Slack для большей части общения нашей команды в этой гибридной и удаленной среде.
• Сделайте себя уязвимым. Опять же, это легче сказать, чем сделать. Если вы боретесь с уходом за детьми или уходом за ними, вероятно, кто-то другой тоже испытывает трудности. Если вы чувствуете себя одиноким или изолированным, возможно, кто-то другой чувствует то же самое. Уязвимость — это сила.

Как узнать, чувствуют ли ваши сотрудники безопасность

Хотя многие менеджеры могут не осознавать важность психологической безопасности для эффективной командной работы или решения проблем, не так уж много руководителей групп в наши дни скажут, что они активно пытаются создать среду, в которой чувствуется небезопасно.

В некоторых рабочих культурах ценятся стойкость, агрессивный вызов или способность выдерживать удары. Мысль о том, что некоторые члены команды не чувствуют себя в безопасности, может рассматриваться как их собственная проблема, несоответствие.

Эти лидеры могут упустить то, что никто в команде не чувствует себя в психологической безопасности, даже те, кто вписывается в группу. И это отсутствие психологической безопасности может стоить команде и организации.

Когда члены команды не чувствуют себя в безопасности, они корректируют свое поведение и реакцию и создают менее эффективную команду. Если все в команде делают это, лидер команды может не осознавать, насколько укоренилась отстраненность и непродуктивное поведение.

Так как же менеджер или руководитель может определить, чувствуют ли члены его команды безопасность? Мы можем взять пример из того, как исследователи измеряют психологическую безопасность:

• Ваши сотрудники активно делятся мнениями, которые отличаются друг от друга или менеджера
• Люди говорят ясно, прямо и уважительно, не добавляя много предостережений и не слишком стараясь не обидеть
• Когда кто-то просит оставить отзыв, другие дают ему отзывы, как положительные, так и отрицательные 
• Отрицательный отзыв воспринимается как конструктивная критика и возможность учиться, сотрудничать или стать наставником
• Существует несколько каналов обратной связи с сотрудниками
• На статусных собраниях люди регулярно делятся аспектами проектов, которые находятся под угрозой или идут не очень хорошо
• Несколько неприятных сюрпризов. Редко случается, что проекты серьезно отстают от графика или отстают от графика, а руководители не знают об этом
.

Сделайте психологическую безопасность приоритетом 

Ваша организация должна быть местом для обучения, инноваций и роста. Обучение и рост зависят от межличностного доверия, самосознания и психологической безопасности.

Психологическая безопасность не должна быть привилегией на работе. Это должно быть жизненно важной частью культуры и будущего каждой компании.

На рабочем месте психологическая безопасность команды должна быть главным приоритетом, если предприятия хотят создать успешное предприятие. И, что более важно, психологическая безопасность способствует инклюзивному, разнообразному и принимающему рабочему месту. Рабочее место, где члены команды чувствуют себя в безопасности, чтобы выразить себя.

В конце концов, отличительной чертой хорошей компании являются члены ее команды.

Что такое психологическая безопасность и как ее создать?

Лучшие команды получают психологическую безопасность.

Это так просто!

Хотите, чтобы ваша команда процветала и работала наилучшим образом? Затем создайте бесстрашную организацию, — говорит профессор Гарварда Эми Эдмондсон. Под бесстрашной организацией она подразумевает такую, которая обеспечивает психологическую безопасность.

Что такое определение психологической безопасности?

Что такое психологическая безопасность ?

Психологическая безопасность — это способность действовать и взаимодействовать в команде, не опасаясь негативных последствий.

Эми Эдмондсон, ведущий исследователь психологической безопасности, определяет ее следующим образом (1999: 350):

«Общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для межличностного риска».

Таким образом, психологическая безопасность заключается в гарантии того, что ни один член команды не будет унижен, осмеян или наказан за то, что задает вопросы, высказывает идеи, опасения или ошибки. Для Уильяма Кана речь идет о том, чтобы «осмелиться заниматься собой, не опасаясь негативных последствий, касающихся ни самооценки, ни статуса, ни карьеры» (Кан 19).90:708)

Создание психологической безопасности заключается в том, чтобы давать откровенные отзывы, открыто признавать ошибки и учиться друг у друга, говорит Эдмонсон в подкасте для Harvard Business Review.

Команда Психологическая безопасность , таким образом, связана с общим убеждением, что команда безопасна для межличностного риска.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Что такое теория ситуационного лидерства? Определения и примеры

_____

Первоначально, проводя свое исследование, Эдмонсон ожидала, что сплоченные команды будут совершать меньше ошибок, чем другие команды, однако, к ее удивлению, ее исследование показало, что сплоченные команды совершают столько же ошибок, сколько и любая другая команда. Это может показаться нам «нелогичным, то есть противоположным тому, что можно было бы ожидать».

Затем она поняла следующее: лучшая команда — это та, которая осмеливается говорить об ошибках — она делится опытом между товарищами по команде, поэтому все учатся на опыте друг друга. Таким образом, доверие является основным фактором создания психологической безопасности.

Лучшая команда — это та, которая осмеливается говорить об ошибках и делиться опытом с другими, чтобы учиться у других

Очевидно, что неспособность создать среду психологической безопасности — это дорогое дело для любой организации. Реальность такой ситуации такова, что, когда вы движетесь к неудачному проекту, процессу организационных изменений или любой другой катастрофе, сотрудники опускают голову, опасаясь последствий, и никто не осмеливается высказываться.

Хотя некоторые могут инициировать тихий шепот, в отчете об исследовании Gallup говорится, что в США, например, только трое из десяти сотрудников уверены, что их мнение учитывается (Gallup 2017).

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Почему неудача учит успеху?

Проблема в том, что нашему мозгу просто не нравится идея «высовываться», когда полутоксичный начальник или конкурентный коллега может отвергнуть наши идеи до того, как мы закончим их высказывать. Это переводит нас в режим «сражайся или беги». Итак, чтобы защитить себя от возмездия и страха перед неудачей, ну… мы молчим и отключаемся.

Исследование Google о том, что делает команду хорошей

Компания Google провела масштабное исследование, чтобы выяснить, что отличает отличные команды от не очень. Послушайте, как профессор Эдмондсон объясняет своими словами, что выявило исследование Google, почему оно удивило ее и чему она научилась.

Исследования Google показывают, что доверчивые члены команды общаются по очереди и дают всем участникам возможность высказаться. Более того, лучшие команды демонстрируют способность читать и распознавать чувства друг друга.

Как создать психологическую безопасность?

Чтобы создать психологическую безопасность, нужны умелые лидеры и менеджеры.

Как отмечает Эдмондсон в видео, «это может быть очень мощным, когда лидер извиняется за то, что не сделал это безопасным в прошлом». Ответственность лидера всегда заключается в том, чтобы «идти первым», а не обвинять сотрудников, например, «почему вы не пришли ко мне» и так далее.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Почему лидерство, ограничивающее себя, — вредная стратегия

_____

Когда порицание заменяется любопытством и слушанием, открывается конструктивный путь продвижения вперед.

Обвинять других — это самый простой выход, возлагая на других ответственность за действия, и это, по сути, подпитывает дальнейшее напряжение и ведет к защите и отчуждению (Психология сегодня).

Поза

Как и Что Вопросы – выше Почему, Кто  или Когда Вопросы

Отличный способ вести беседу без обвинений и сосредоточиться на конструктивном пути – задавать только вопросы, начинающиеся с Как и Что И включают слово «Я» .

Например: чем я могу помочь? Что я могу сделать, чтобы продвинуть нас вперед? Что я могу сделать, чтобы убедиться, что вы никогда не испытаете это снова? И так далее.

Избегайте почему ,  кто, и когда вопросов, которые могут привести к обвинению и стыду, например: Кто несет ответственность за это и почему мы еще не получили эти продукты? Такие вопросы смотрят назад и никуда не ведут.

Вы будете удивлены, насколько хорошо это работает на практике. Совет взят из книги, которую мне одолжил мой брат. Это небольшая легко читаемая книга Джона Дж. Миллера под названием QBQ: The Question Behind the Question .

Практический метод Миллера для постановки вопросов, как упоминалось выше, помогает вам практиковаться в том, чтобы всегда нести личную ответственность в повседневных действиях и избегать обвинений. Совет прост и оказывает реальное положительное влияние на общение. Это делает вас конструктивным и ответственным, а не делает вас жертвой обстоятельств.

Честная обратная связь имеет первостепенное значение для эффективного и действенного продвижения вперед при устранении барьеров для инноваций

Если лидеры наказывают людей, дающих критическую обратную связь, или снисходительно относятся к ним, маловероятно, что они получат честную обратную связь в будущем.

Помните, что вы не можете напрямую управлять поведением других. Что вы можете сделать, так это изменить свои действия, реакции и поведение, чтобы инициировать другое поведение окружающих вас людей.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Санджа Брюгманн: будущий лидер этичен, страстен, смел и целеустремлен

_____

Важным моментом является то, что «люди склонны действовать таким образом, который препятствует обучению, когда они сталкиваются с потенциальной угрозой или смущение (Argyris 1982 в Edmonson 1999). Таким образом, токсичное руководство или наем лидеров, которые не могут завоевать доверие, обходятся чрезвычайно дорого, поскольку проблемы психологической безопасности на рабочем месте разрушают межличностные отношения и наносят ущерб организациям в целом. Эмоциональная безопасность на рабочем месте и укрепление доверия в командах и между командами должны иметь первостепенное значение. С Edmonson — сотрудники, скрывающие ценную информацию и знания в обществе знаний, которое считает знания своей величайшей ценностью, никому не помогают!

Один из способов получить обратную связь — последовать примеру этого лидера, который рассказывает, как после каждой презентации просит оставить отзыв о представлении. Это обезоруживает трудные разговоры и повышает доверие к лидерам. В частности, он задает следующие вопросы (Delizonna 2017):

• Что сработало, а что не сработало в моей доставке?
• Каково было слышать это сообщение?
• Как бы я мог представить это более эффектно?

Присутствуйте в момент предоставления обратной связи и будьте готовы выслушать и обсудить проблемы, с которыми сталкиваются другие или вы сами, непредвзято. Обратная связь и критика — это, по сути, то, что способствует личному совершенствованию.

Задайте эти 4 вопроса, чтобы повысить чувство психологической безопасности: ПРИМЕР

Мы приведем пример, которым Джейк Хервей поделился с нами в статье Gallup о том, как создать культуру психологической безопасности.

Herway (Gallup 2017) предлагает использовать четыре простых вопроса для укрепления доверия в командах:

1. В чем мы можем рассчитывать друг на друга?
2. Какова цель нашей команды?
3. К какой репутации мы стремимся?
4. Что нам нужно сделать по-другому, чтобы добиться такой репутации и выполнить свое предназначение?

Важно отметить, что порядок вопросов важен, поскольку они переходят от построения личного доверия к психологической безопасности команды.

Итак, Хервей объясняет, как он отвел команду отдела кадров в отдельную комнату. Поделившись некоторой общей информацией и информацией с командой, он начал задавать первый из четырех вопросов человеку рядом с ним.

_____

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ: 5 резюме видеокниги о бизнесе, которые сделают вас лучшим лидером

_____

Волшебная часть заключалась в том, что после того, как я спросил у первого человека, в чем его команда может рассчитывать на нее, стало ясно, что она не будет ценить это так высоко, как ее товарищи по команде. Открыто делясь этим, команда может заверить ее в ценности. «Вы можете рассчитывать на то, что я уложусь в сроки», — ответила она, подумав. «Тем не менее, не все так делают», — спросила она тогда, как будто это ничего не значило. Затем члены команды рассказали ей, как они ценят ее своевременность, и поделились тем, как это было частью их собственных успехов.

Выслушав ответы друг друга о личной ответственности, можно было перейти к объединению команды с общей целью и идентичностью.

Затем Herway облегчил этот процесс, задав несколько вспомогательных вопросов, таких как:

• «Почему вы каждый день ходите на работу?
• Какова цель HR в вашей компании?
• Как вы вместе достигаете этой цели?
• Тогда, имея в виду эту цель и процесс, за что вы стремитесь прославиться в своей компании?
• Какой бренд вы хотите создать?» (Gallup, 2017 г.)

Шаг за шагом команда создала сеть безопасности для всех — сначала путем создания индивидуальной безопасности, а затем — психологической безопасности команды. Благодаря этим шагам стало возможным создать здоровую и безопасную культуру, в которой все чувствовали себя услышанными и могли безопасно участвовать в полной мере.

Начните с малого, подавайте пример и активно слушайте.

_____

СМОТРИТЕ ТАКЖЕ: Уровни умения слушать в лидерстве, менеджменте и коучинге (видео)

_____

Оценка и обследование психологической безопасности в вашей организации

Проведите анонимную оценку уровня психологической безопасности в вашей организации. Лидеры могут легко переоценить уровень доверия, и исследования показывают, что они переоценивают положительное отношение сотрудников к собственному лидерству.

Причина этого может быть проста в свете вышеизложенного. Если сотрудников заставляют замолчать из-за страха перед последствиями в вопросах повседневной деятельности организации, то они вряд ли выскажут свою критику культурной среды своему ближайшему руководителю.

В традиционных авторитарных организациях может рассматриваться как неприемлемое поведение высказывать любую критику в адрес любого лидера — как самого близкого лидера, так и любого лидера выше непосредственного лидера. Таким образом, лидеры в организациях такого типа часто остаются в неведении относительно того, что члены организации думают об их лидерских качествах и творческой организационной культуре.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Почему генеральным директорам нужно принять страх

_____

Мое собственное исследование показывает, что господствующие идеологии (логики) среди руководителей и конкретных отделов, скорее всего, преобладают и, следовательно, остаются доминирующими (Baunsgaard and Clegg, 2013). Чтобы узаконить доминирующие взгляды, любой, кто противостоит этим доминирующим взглядам — ​​в такой психологически небезопасной среде — может быть назван некомпетентным, не обладающим навыками и стратегическими способностями или даже смехотворным.

Кроме того, следует отметить, что психологическая безопасность — в культурах, где сотрудники боятся последствий, — вероятно, отсутствует на всех уровнях организации, что затрагивает сотрудников, менеджеров среднего звена и руководителей в целом.

Преимущества психологического здоровья и безопасности на рабочем месте

Психологическая безопасность полезна для организации во многих отношениях. Имейте в виду, что в организациях, которым не удается создать культуру психологической безопасности, скорее всего, будут отстраненные и несколько напуганные сотрудники. Кроме того, отстраненность и страх являются путями к тому, что может привести к тревожно высокому уровню стресса среди сотрудников.

Стресс допустим в течение более коротких периодов времени. Тем не менее, когда состояния страха, чувства нерешительности говорить или отсутствия ощущения, что их услышали, становятся более постоянными, а не исключением из правила, возникает риск долгосрочных последствий стресса, таких как проблемы с психическим здоровьем (депрессия, тревога), сердечно-сосудистые заболевания. болезни (проблемы с сердцем, высокое кровяное давление), ожирение и т.д.0003

Помимо содействия созданию высокоэффективных и эффективных команд, нельзя упускать из виду положительное влияние психологической безопасности на здоровье.

Следующий список указывает на некоторые из наиболее хорошо изученных положительных преимуществ психологической безопасности на рабочем месте.

Повышение психологической безопасности:

• общая эффективность команды
• инновации*
• креативность
• уровень обучения членов команды на ошибках*
• вероятность закрытия проектов и стратегий, наносящих ущерб организации
• личная вовлеченность*
• вовлеченность и мотивация команды*
• позитивная рабочая среда
• переменчивость
• организационная эффективность

*см. Bear & Frese (20003) Исследования показывают, что совместное управление способствует психологической безопасности (Эдмонсон и др., 2001), как и инклюзивное управление. Мы призываем к дальнейшим исследованиям, чтобы пролить свет на конкретные стили лидерства и управления, способствующие созданию безопасной среды, в которой психологическая безопасность является ключевым фактором.

Ссылки

Baer, ​​M & Frese, M. (2003). Инноваций недостаточно: климат для инициативы и психологической безопасности, технологические инновации и производительность фирмы. Журнал организационного поведения , 24(1): 45-68.

Баунсгаард, Вибеке Вад и Стюарт Клегг (2013). Стены и коробки: влияние профессиональной идентичности, власти и рациональности на стратегии кросс-функциональной интеграции. Организационные исследования, Vol. 34(9): 1299-1325.

Делизонна, Лаура (2017). Высокоэффективным командам нужна психологическая безопасность. Вот как это сделать. 24 августа 2017 г. Получено в Интернете 5 марта 2020 г.: https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it.

Гэллап (2017). Как создать культуру психологической безопасности. 7 декабря 2017 г. Получено в Интернете 5 марта 2020 г.: https://www.gallup.com/workplace/236198/create-culture-psychological-safety.aspx.

Эдмондсон, Эми (2018). Бесстрашная организация: создание психологической безопасности на рабочем месте для обучения, инноваций и роста. Издательство Уайли.

Эдмондсон, Эми (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Ежеквартальный журнал административной науки, Vol. 44(2): 350-383.

Эдмондсон, А., Бомер, Р. М. и Пизано, Г. П. (2001). Нарушенные рутины: групповое обучение и внедрение новых технологий в больницах. Ежеквартальный журнал административной науки, Vol. 46(4): 685-716.

Кан, Уильям (1990). Психологические условия личной вовлеченности и отстраненности от работы. Журнал Академии управления. № 33(4): 692-724.

Миллер, Джон Г. (2004). QBQ: вопросы, стоящие за вопросом. Пингвин Патнэм.

200305

Психологическая безопасность: что, почему и как

Вы когда-нибудь были в команде, где вам действительно доверяли? Где у вас была возможность пробовать что-то новое и мыслить масштабно, потому что потенциал для роста и обучения намного перевешивал страх совершить ошибку?

Эти чувства заключают в себе термин, называемый психологической безопасностью. В наши дни мы все чаще слышим о психологической безопасности на рабочем месте, особенно по мере того, как все больше компаний начинают искать способы улучшить культуру, эффективность команды, вовлеченность сотрудников и производительность команды. И хотя вы, возможно, никогда не использовали этот точный термин, те чувства безопасности и доверия, которые вы испытывали по отношению к команде, и есть то, что определяется как психологическая безопасность.

Психологическая безопасность — довольно тонкое понятие. Здесь мы углубимся, чтобы помочь вам понять, что это значит и почему вы захотите инвестировать в нее для своей команды и организации. (Подсказка: это один из ключевых компонентов эффективности команды.)

Что такое психологическая безопасность?

По словам доктора Эми С. Эдмондсон, ученого и профессора Гарвардской школы бизнеса, придумавшей этот термин, «психологическая безопасность — это убежденность в том, что никто не будет наказан или унижен за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок. ». Мы учимся, задавая вопросы; это поведение человека. Когда мы дети (очень маленькие дети), это почти все, что мы делаем. В этом возрасте мы мало стыдимся или беспокоимся о том, как люди вокруг нас могут реагировать на наши вопросы и наблюдения.

Это меняется по мере того, как мы становимся старше — наш когнитивный процесс меняется по мере того, как мы социализируемся.

После социализации наша способность задавать вопросы, указывать на возможные ошибки и делиться наблюдениями, особенно на работе, является обычным явлением. Мы все больше и больше беспокоимся о том, как нас воспринимают другие, и в результате говорим все меньше и меньше. Чего не хватает и что мешает нам говорить открыто, так это психологически безопасного рабочего места.

Скачать электронную книгу вопросов команды

60 вопросов для построения команды, которые помогут вам добиться согласованности, укрепить связи и укрепить доверие в вашей команде.

Почему психологическая безопасность имеет значение

Легко думать, что работа заключается только в том, чтобы что-то делать. Конечно, достижение целей является ключевым, но инновационная работа также связана с развитием обучающего мышления и творчества. И здесь на помощь приходит психологическая безопасность.

Чувство безопасности означает, что сотрудники чувствуют, что они могут выразить себя, говоря, когда что-то идет не так, делясь, казалось бы, глупой идеей, которая на самом деле меняет направление проекта, и признавая, когда им нужен перерыв или отпуск . И если вам интересно, почему это важно, то это потому, что, когда сотрудники осознают, что они находятся в психологически безопасной среде, эффективность команды повышается, встречи становятся более ценными, обучение происходит быстрее, производительность увеличивается, и вы становитесь более устойчивыми. Психологическая безопасность — вот что делает многие команды успешными.

Масштабное исследование подтверждает это: компания Google провела масштабное 4-летнее исследование, чтобы выяснить, какие факторы делают производительность в одних компаниях намного лучше, чем в других, и самым большим отличием на сегодняшний день была психологическая безопасность на уровне команды. Исследование Google, наряду с исследованием доктора Эми Эдмондсон, показало, что эффективные команды были настолько откровенны, что могли открыто и легко признавать свои ошибки. Они учились на этих ошибках и были лучше для этого.

Если мы не слышим от людей, мы можем упустить революционную идею, которая может стать частью нового продукта или новой услуги. Или мы можем пропустить раннее предупреждение об угрозе на рынке, которую кто-то заметил, но не смог сообщить плохие новости своему боссу.

По словам Эдмондсона, именно наши знания и идеи приносят пользу рынку. Поэтому, если ваши люди не верят, что могут открыто высказываться на работе и делиться своими идеями из-за боязни последствий или насмешек, то само собой разумеется, что вы не будете работать так же хорошо, как другие, которые способствовали психологической безопасности.

3 шага к обеспечению психологической безопасности на работе

Планы психологической безопасности играют жизненно важную роль в управлении эффективной, высокоэффективной и устойчивой командой. Если вы занимаете руководящую должность и хотите создать безопасную рабочую среду, вот 3 шага, которые Эдмондсон рекомендует для начала.

1. Фреймворк как проблема обучения , а не задача исполнения, которая требует участия каждого члена вашей команды
2. Чтобы стимулировать изменения на уровне команды, начните с моделирования поведения, которое вы хотите видеть сами . Покажите команде, что ошибаться и быть уязвимым — это нормально. Признание собственной склонности к ошибкам поможет вашей команде заявить о себе
3. Продемонстрируйте любопытство и установку на рост , сделав это статус-кво за счет того, что лидеры команд также будут задавать много вопросов
Психологическая безопасность в удаленных командах (и бонусные советы!)

Создание психологической безопасности в удаленных командах требует дополнительной работы и преднамеренности, так как естественно труднее открыться друг другу и почувствовать связь через видео, чем в человек.

Во время личных бесед мы полагаемся на невербальное общение, язык тела и сигналы, чтобы читать комнату и оценивать, как воспринимается то, чем мы делимся. Мелочи, например, смотрит ли человек на вас или что товарищ по команде делает руками, могут помочь сигнализировать об их чувствах и уровне вовлеченности. Они могут сигнализировать о поддержке или неодобрении.

В виртуальных командах нам приходится работать намного усерднее, чтобы отправлять и получать одни и те же сигналы. Таким образом, недопонимание и недопонимание могут возникать чаще.

В отсутствие этих невербальных индикаторов важно создать преднамеренные способы, с помощью которых вы и ваша команда сможете поделиться своими действиями по созданию безопасного рабочего места.

Дополнительные советы для удаленных и гибридных рабочих мест (подходят и для офисных команд)

• Утренние обновления статуса: Каждое утро поощряйте свою команду делиться цветом, смайликом или другим статусом, который кратко описывает, как они себя чувствуют в этот день. («Я встала с малышом в 4 утра, так что я вымотана» или «Я в восторге! На выходных скоро отпуск».) Когда вы знаете, через что проходит человек, это помогает развить эмпатию во время общения в течение дня. .
• Отметки о собрании: Попробуйте начать собрание команды с проверки того, как дела у каждого — это может быть связано с работой или с личной жизнью, это поможет подготовить почву для честного и открытого разговора на протяжении всей встречи. Вы даже можете начать свои встречи с вопроса о построении команды, чтобы помочь всем узнать друг друга и укрепить доверие.
• Культура признательности: Создавайте приятные моменты, когда вы отмечаете работу и индивидуальные навыки друг друга. Это может выглядеть как выделение последних 5 минут каждого собрания команды для того, чтобы сказать «Спасибо» товарищам по команде, или создание специального канала #благодарности в Slack. Демонстрация всей потрясающей работы, которую делает ваша команда, — отличный способ завоевать доверие и показать всем, что их работа ценится.
• Сопровождение встреч: Попробуйте разные тактики, чтобы поощрять участие, активно слушать (и меньше прерывать) во время виртуальных встреч. Спиннер или инструмент для поднятия руки может помочь определить, кто будет говорить следующим, чтобы люди чувствовали, что у них есть равные шансы говорить и быть услышанными своими товарищами по команде.
• Честный отзыв: Поощряйте честные и конструктивные отзывы о своей команде. Один из простых способов начать практиковаться в этом — еженедельно запрашивать отзывы у своих отчетов в личных встречах. Может быть полезно задать структурированный вопрос, например: «В достижении чего я мог бы больше помочь вам?»

Как измерить психологическую безопасность

Прежде чем вы начнете выполнять эту работу в своей команде, важно знать, с чего вы начинаете. Да, ваши сотрудники выступают на собраниях команды, но все ли регулярно делятся своими мыслями? Способна ли ваша команда на конструктивный конфликт? Чувствуют ли товарищи по команде достаточно уверенности, чтобы сказать «нет»?

Чтобы измерить уровень психологической безопасности команды, Эдмондсон спрашивал участников, насколько они согласны или не согласны с этими вопросами:

1. Если вы совершаете ошибку в этой команде, ее часто обвиняют в вас?
2. Способны ли члены этой команды поднимать проблемы и сложные вопросы?
3. Бывали ли случаи, когда люди в этой команде отвергали других за то, что они отличались от других?
4. Безопасно ли рисковать в этой команде?
5. Сложно ли попросить помощи у других членов этой команды?
6. Не станет ли кто-либо из этой команды преднамеренно действовать таким образом, чтобы подорвать мои усилия?
7. При работе с членами этой команды ценятся и используются ли мои уникальные навыки и таланты?

---

Мы все имеем в виду хорошо, большую часть времени. Мы не приходим на работу, чтобы продемонстрировать невежество, некомпетентность, недоверие или негативное отношение. Но когда нас вызывают — не признают — за то, что мы задаем вопросы или признаем ошибки, мы в конечном итоге перестаем предлагать новые идеи и точки зрения. Это подавляет нашу способность мечтать о большем и препятствует мышлению роста. Это заставляет нас отступать и изолироваться, вместо того чтобы быть сильными командными игроками.

Если вашей целью является создание любознательной, новаторской и высокоэффективной команды, психологическая безопасность абсолютно необходима. Чтобы узнать больше об этом, посмотрите выступление Эдмондсон на TED Talk, где она представляет 10-минутное введение в тему.

Узнайте, как Range помогает командам ежедневно инвестировать в укрепление культуры

Психологическая безопасность: определение и важность

Что означает психологическая безопасность? Почему это важно в организации или на рабочем месте? Действительно, почему так важна психологическая безопасность?

Соглашение

1. Google Aristotle Project
2. Межличностное управление рисками
   • молчание всегда выигрывает
   • против молчания
   • Неявные правила на работе, когда не говорят
   • .
   • Чем является и чем не является психологическая безопасность
     • Что означает психологическая безопасность
     • И чем психологическая безопасность не является
     • Психологическая безопасность и стандарты производительности
     • Психологическая безопасность — это только первый шаг
   • Почему психологическая безопасность так важна и важна в организации и на рабочем месте
     • Взаимодействие и сотрудничество для повышения эффективности и инноваций
     • Обучение
     • Качество 44 Обходной путь
     • Разнообразие
     • Межорганизационное сотрудничество
   • Что дальше? Узнайте больше о психологической безопасности, гибком лидерстве и коучинге
   • Хотите узнать больше о психологической безопасности? Вот некоторые ценные ссылки

Google Aristotle Project

В 2012 , Google провел исследовательскую инициативу , Проект Аристотель, более 180 команд . Это нужно было для того, чтобы понять, почему одни из них весьма успешны, а другие нет. В результате Google нашел 5 ключевых свойств для успеха . Кроме того, самым важным из них была психологическая безопасность. Действительно, члены команды должны чувствовать себя в психологической безопасности, чтобы другие свойства оказывали влияние. Действительно, психологически Безопасность – это основа.

5 ключевых моментов, которые отличают успешные команды:
Психологическая безопасность: можем ли мы рисковать в этой команде, не чувствуя себя неуверенно или смущенно?
Надежность: Можем ли мы рассчитывать друг на друга в своевременном выполнении качественной работы?
Структура и ясность. Ясны ли цели, роли и планы выполнения в нашей команде?
Значение работы: Работаем ли мы над чем-то, что важно лично для каждого из нас?
Влияние работы: верим ли мы в то, что работа, которую мы делаем, имеет значение?

Юлия Розовская «Пять ключей к успешной команде Google». re: Рабочий блог.

---

Управление межличностными рисками

Каждый из нас рождается с двумя противоречивыми наборами инструкций: консервативной тенденцией, состоящей из инстинктов самосохранения, самовозвеличивания и экономии энергии, и экспансивной тенденцией, состоящей инстинктов исследования, удовольствия от новизны и риска — любопытство, ведущее к творчеству, принадлежит к этому набору.

Михай Чиксентмихай

В рабочей среде люди постоянно управляют межличностным риском. Действительно, они продолжают ограничивать свою открытость при обмене идеями, проблемами и вопросами. В большинстве случаев это даже не сознательное поведение.

– Не хотите выглядеть невеждой? Тогда не задавай вопросов.
— Не хотите выглядеть некомпетентным? Затем не признавайте ошибок или слабостей.
– Не хотите, чтобы вас называли разрушительным? Тогда не делайте предложений.

The Fearless Organization – Amy C. Edmondson

Наиболее распространенная причина, по которой люди хранят молчание, – это страх повредить профессиональным отношениям и опасение, что другие могут воспринять их негативно. Кроме того, эта цензура влияет не только на угрожающий или смущающий контент, но и на идеи по улучшению. Таким образом, человек предпочитают быть в безопасности, чем сожалеть .

Молчание всегда побеждает

Когда мы сравниваем высказывание с молчанием, всегда побеждает молчание. Конечно, это асимметрия голоса-молчания . Действительно, люди уверены, что они в безопасности, когда молчат, но не уверены, что их голос что-то изменит. Другими словами, « никто никогда не был уволен за молчание ».

Голос против тишины

Организация и / или клиент выигрывают от голоса . Но эта выгода есть отсроченная и неопределенная . Наоборот, молчание приносит пользу самому себе. И преимущество это немедленный и определенный .

Неявные правила на работе, когда нельзя говорить

• Не оспаривайте то, во что внес вклад ваш начальник, так как он или она может почувствовать личную ответственность и обидеться.
• Не говорите, если у вас есть недоработанная, малоисследованная идея. Кроме того, когда вы подвергаете сомнению идеи других, вам лучше иметь факты.
• В некоторых организациях люди даже не разговаривают в присутствии своего начальника. Особенно, если он отрицательный. Действительно, это будет рассматриваться как подрыв и неповиновение.
• Выступление на некоторые темы, где многое поставлено на карту, может иметь последствия для карьеры.

Опасность культуры молчания

Культура молчания сочетает в себе две вещи. Во-первых, такая культура мешает людям говорить . Во-вторых, люди не слушают тех, кто преодолевает первый барьер. Тем более, что говорящий приносит плохие новости.

Последствия могут быть огромными. Даже вопрос жизни и смерти для клиентов или работников. Действительно, безопасность начинается с поощрения работников говорить об опасностях. Безусловно, четкая, прямая и откровенная коммуникация необходима для снижения числа несчастных случаев.

---

Страх как мотиватор

Руководство использовало страх для мотивации рабочих сборочного конвейера на фабрике или ферме. Но эти работы были связаны с повторяющимися задачами, и они вознаграждали индивидуальную скорость и точность. Тем не менее, некоторые менеджеры по-прежнему считают, что страх может мотивировать. Действительно, они думают, что люди, которых боятся, усердно работают, чтобы избежать плохих последствий неэффективности.

В отличие от повторяющихся работ, работникам умственного труда для достижения успеха необходимо учиться и сотрудничать. Без сомнения, не только страх не является эффективным мотиватором в этой области, но даже является ингибитором .

Никакая страсть так эффективно не лишает разум всех его способностей действовать и рассуждать, как страх.

Эдмунд Берк

Неврология широко продемонстрировала, что страх препятствует обучению и сотрудничеству. Другими словами, страх сжигает физиологические ресурсы . Они отвлекают их от тех частей мозга, которые управляют оперативной памятью и обрабатывают новую информацию. В результате это ослабляет аналитическое мышление, решение проблем и креативность . На самом деле, когда люди боятся, они закрываются, самоцензурируют и переориентируются на управление рисками, избегание боли и самосохранение.

Воистину Agile-лидеры должны изгнать страх из организации, чтобы создать условия для сотрудничества, обучения и инноваций.

---

Чем является и чем не является психологическая безопасность

Что означает психологическая безопасность

Психологическая безопасность — это термин, который был придуман в 1990 психологом Уильямом Каном . Это смесь доверия и уважения. Психологическая безопасность — это атмосфера, в которой люди чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы преодолеть межличностные риски. Таким образом, они могут высказаться и поделиться проблемами, вопросами или идеями. Кроме того, каждая группа имеет тенденцию к межличностной атмосфере. В результате психологическая безопасность выступает как свойство группы.

Чем не является психологическая безопасность

• Всегда быть милым. В самом деле, это не означает, что люди всегда соглашаются друг с другом только для того, чтобы быть милыми.
• Вопрос личности. Ясно, что дело не только в экстравертности.
• То же, что и Trust, даже если оба подключены. Например, психологическая безопасность находится на групповом уровне, а доверие — между двумя людьми или сторонами.

Психологическая безопасность и стандарты работы

Важный момент, который необходимо уточнить. Психологическая безопасность не о снижении стандартов производительности . На самом деле стандарты психологической безопасности и производительности — это два разных измерения. Они имеют такое же значение для воздействия на работу команды и организации в сложной и неопределенной рабочей среде. Конечно, для достижения эффективности психологическая безопасность должна сопровождаться дисциплиной. А при наличии неопределенности и/или взаимозависимости одних только высоких стандартов эффективности недостаточно.

Психологическая безопасность — только первый шаг

Как мы видели по результатам Google Aristotle Project , есть 5 свойств для успеха команды . Даже если психологическая безопасность является наиболее важной, остальные по-прежнему учитываются. Чтобы проиллюстрировать это, снимает тормоза, чтобы раскрыть потенциал людей. Но не топливо питает двигатель.

Другими словами, Agile-лидер должен сначала создать психологическую безопасность, чтобы обеспечить возможность обучения, сотрудничества и инноваций, а также для предотвращения ошибок. Затем он или она должны определить высокие стандарты производительности. Наконец, Agile-лидер должен вдохновлять людей и давать им возможность достичь их.

---

Почему психологическая безопасность так важна и имеет такое большое значение в организации и на рабочем месте

Вовлеченность и сотрудничество для повышения производительности и инноваций

Психологическая безопасность необходима в среде VUCA для обеспечения вовлеченности и сотрудничества и, как следствие, производительности и инноваций. Когда люди молчат, организация теряет свою способность к инновациям и рост .

Обучение

Настоящее обучение приходит тогда, когда исчезает дух соперничества.

Джидду Кришнамурти

Обучение основано либо на формальных активах , либо на команде и на поле . Кроме того, изучение ноу-хау особенно зависит от команды. Поэтому без Психологической Безопасности нет ни общих знаний, ни предложений, ни обучения.

Качество

Рутинной и предсказуемой работы становится все меньше. Действительно, людям нужно все больше и больше общения и сотрудничества 9От 0041 до справиться с неопределенностью и сложностью . Кроме того, им необходимо совершенствоваться в выявлении и решении проблем. Поэтому голос стал критическим. Тем более, что чем быстрее вы выявите недостатки, тем меньше будет влияние.

Обходной путь

Обходной путь являются иллюстрацией отсутствия психологической безопасности . Конечно, они случаются, когда люди не чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы высказаться и внести предложения по улучшению. Кроме того, обходные пути могут создавать дополнительные риски или проблемы в других областях. Наконец, они могут отсрочить или предотвратить улучшение.

Разнообразие

Наша способность достичь единства в разнообразии будет красотой и испытанием нашей цивилизации.

Махатма Ганди

Психологическая безопасность позволяет управлять и даже использует разнообразие . Во-первых, это помогает преодолеть проблему географической разбросанности.

Но здесь гораздо больше: разнообразие в композиции обычно ведет к разнообразию в мыслях. И это разнообразие является сырьем для инноваций. Действительно, разнообразие приходит с различными взглядами и точками зрения, которые способствуют лучшему принятию решений и стимулируют инновации.

Инновации — это создание новых связей. А благодаря разнообразию команда сможет завести новые и неочевидные связи. Но конфликты могут возникнуть, если нет Психологической Безопасности. Если у вас слишком много «социальных трений», вы потеряете преимущества «мозговых трений».

Другими словами, психологическая безопасность может быть ключевым фактором, который может позволить или помешать команде использовать свое разнообразие и различные точки зрения.

Межорганизационное сотрудничество

Наконец, психологическая безопасность также полезна для преодоления барьеров в различных организациях, дисциплинах или географических регионах.

---

---

Что дальше? Узнайте больше о психологической безопасности, Agile-лидерстве и коучинге

• Прочтите мой другой пост о том, как создать и улучшить психологическую безопасность на работе.
• Просмотрите мою другую публикацию об Agile-лидерстве и лидерстве хозяев.
• Проверьте мои другие сообщения о коучинге, например, на
  • доверие, обратная связь и активное слушание
  • модель GROW и действенные вопросы

Хотите узнать больше о психологической безопасности? Вот несколько ценных ссылок

• Бесстрашная организация, замечательная книга Эми С. Эдмондсон, которая является одним из лучших справочников по этой теме. Это основной источник этого поста.
• Видео TEDx от Эми С. Эдмондсон на эту тему.
• Несколько статей Эми С. Эдмондсон по теме:
  • Избавьтесь от нездоровой конкуренции в своей команде
  • Исправление слабой культуры безопасности в General Motors
  • Boeing и важность поощрения сотрудников к высказыванию своего мнения
  • Стимулирование инноваций, культивирование культуры интеллектуальной храбрости Безопасность на виртуальных встречах
• 4 этапа психологической безопасности, хорошая книга Тимоти Р. Кларка.

Изучение психологической безопасности в медицинских бригадах для разработки вмешательств: объединение данных наблюдений, опросов и интервью | Исследования BMC Health Services

• Исследовательская статья
• Открытый доступ
• Опубликовано: 31 августа 2020 г.
• Ройсин О’Донован ORCID: orcid. org/0000-0003-1993-5319 ¹ и
• Эйлиш Маколифф ¹  

BMC Health Services Research том 20 , Номер статьи: 810 (2020) Процитировать эту статью

• 13 тыс. обращений

• 22 цитаты

• 40 Альтметрический

• Сведения о показателях

Abstract

Background

Психологическая безопасность позволяет медицинским работникам брать на себя межличностные риски, необходимые для эффективной командной работы и обеспечения безопасности пациентов. Для повышения психологической безопасности в медицинских бригадах необходимо глубокое понимание сложной и тонкой природы психологической безопасности. Концепции психологической безопасности, включая голос, молчание, обучающее поведение, поддержку и знакомство, легли в основу исследования психологической безопасности в текущем исследовании. Это исследование направлено на использование подхода смешанных методов для углубленного понимания психологической безопасности в медицинских бригадах и использования этого понимания для информирования о разработке будущих вмешательств для ее улучшения.

Методы

Данные опросов, наблюдений и интервью триангулированы, чтобы получить более глубокое понимание психологической безопасности в четырех медицинских бригадах, работающих в одной больнице. Участвующие команды включали одну мультидисциплинарную и три монодисциплинарные команды. Данные наблюдений и опросов были собраны во время и сразу после совещаний группы. Индивидуальные интервью были проведены с 31 человеком из четырех команд. Для анализа этих интервью был использован тематический анализ.

Результаты

Результаты опроса показали высокий уровень психологической безопасности. Однако наблюдения и интервью зафиксировали примеры молчания и ситуации, когда участники чувствовали себя менее психологически безопасными. Выводы из всех трех источников данных обсуждаются в отношении голоса и молчания, обучения, знакомства и поддержки.

Заключение

Результаты этого исследования дают подробное описание и глубокое понимание психологической безопасности в четырех медицинских бригадах. На основании этого даются рекомендации для будущих исследований и разработки мероприятий по повышению психологической безопасности.

Отчеты экспертной оценки

Исходная информация

Психологическая безопасность — это многомерное динамическое явление, которое касается восприятия членами команды того, безопасно ли идти на межличностный риск на работе [1]. Это особенно важно для медицинских бригад, которым необходимо работать взаимозависимо, чтобы координировать безопасный уход за пациентами в очень сложной, динамичной рабочей среде с высокими ставками [2]. Однако в организациях здравоохранения сохраняется культура страха и низкой психологической безопасности [3,4,5,6,7]. Необходимо разработать и внедрить меры по повышению психологической безопасности в этих командах [8]. Продолжающийся Covid-19Пандемия подчеркнула важность психологической безопасности в медицинских бригадах. Культивирование психологической безопасности необходимо для того, чтобы медицинские бригады могли коллективно перепроектировать процессы и услуги, чтобы справляться с новыми проблемами, учиться на ошибках и вносить соответствующие изменения [9]. Чтобы повысить психологическую безопасность, мы должны сначала понять сложность и нюансы психологической безопасности в медицинских бригадах [8, 10].

На сегодняшний день наблюдается недостаток межуровневых и многоуровневых исследований психологической безопасности [10]. Это ограничило наше понимание психологической безопасности, концепций, связанных с ней, и того, различается ли она между командами в одной и той же организации [10]. В рамках организационных исследований сбор различных видов данных об одном и том же явлении и триангуляция этих данных могут помочь исследователям более точно оценить сложные явления, такие как психологическая безопасность [8, 11, 12, 13]. В текущем исследовании мы используем данные опросов, наблюдений и интервью, чтобы получить более глубокое понимание психологической безопасности в медицинских бригадах. Опираясь на это понимание, мы стремимся информировать о разработке вмешательства для повышения психологической безопасности.

Конструкции, которые легли в основу нашего исследования, описаны ниже. К ним относятся конструкции, которые были связаны либо с низкой, либо с высокой психологической безопасностью (голос и поведение при обучении) и которые, как было установлено, поддерживают психологическую безопасность (позитивные межличностные отношения). Эти конструкции играют особенно важную роль в контексте медицинских бригад.

Психологическая безопасность способствует развитию голоса и обучаемости. Разговоры и громкое поведение представляют собой рискованное поведение в межличностных отношениях, которое играет важную роль в медицинских бригадах [8]. Чувство психологической безопасности может позволить членам команды говорить открыто, например, задавать вопросы, указывать на ошибку или возможный промах и вносить предложения по улучшению [2, 13, 14, 15, 16]. Психологическая безопасность также позволяет обучаться поведению, такому как обращение за помощью или обратной связью [1, 17, 18]. Учебное поведение является неотъемлемой частью способности медицинских бригад справляться со сложными условиями, с быстро развивающимися знаниями и практикой, а также с их способностью учиться на ошибках [17, 18]. Когда медицинские работники уделяют первостепенное внимание безопасности пациентов, участвуя в высказываниях и обучаясь поведению, это свидетельствует об уровне их психологической безопасности [19]. ].

С другой стороны, отсутствие психологической безопасности мешает членам команды высказываться и заставляет их выбирать поведение избегания, такое как молчание [20]. Важно признать, что, хотя сотрудники могут часто вести себя голосом, они также могут утаивать другие идеи, предложения или опасения [20]. Это подчеркивает необходимость выйти за рамки наблюдаемого поведения, чтобы исследовать нюансы и сложности личного опыта психологической безопасности. Для этого в этом исследовании используется комбинация данных опроса, наблюдения и интервью, чтобы получить полное представление о психологической безопасности.

Позитивные межличностные отношения обеспечивают психологическую безопасность [21, 22]. Положительные отношения в медицинских коллективах, эффективные образцы для подражания и лучший климат для совместной работы побуждают медицинских работников выступать за безопасность [19]. Было обнаружено, что отношения членов команды с лидером команды влияют на их чувство психологической безопасности. Например, когда лидеры проявляют поддерживающее поведение, такое как инклюзивность и открытость, они способствуют психологической безопасности других членов команды [23,24,25]. Поддержка сверстников и доверие между членами команды также повышают психологическую безопасность внутри команды [10]. Психологическая безопасность может накапливаться со временем, увеличиваясь по мере того, как члены команды лучше знакомятся друг с другом и приобретают положительный опыт участия в рискованном межличностном поведении [10, 13, 26, 27]. В то время как позитивные, поддерживающие и доверительные межличностные отношения могут способствовать психологической безопасности, важно отметить, что психологическая безопасность не подразумевает команду без каких-либо конфликтов или проблем [5]. Психологическая безопасность необходима для возникновения продуктивного конфликта, такого как конфликт задач [28]. Конфликт задач касается разногласий, связанных с различиями во взглядах, идеях и мнениях о выполняемой задаче, и может привести к обучению и повышению производительности [13, 28, 29]. ].

В этом исследовании, посвященном одной больнице в качестве тематического исследования, мы используем подход смешанных методов, чтобы углубить наше понимание психологической безопасности в четырех медицинских бригадах. Мы объединяем данные, собранные в ходе опросов, наблюдений и индивидуальных интервью, чтобы получить целостное представление о психологической безопасности в этих командах. Основываясь на этом понимании, мы стремимся информировать о разработке будущих вмешательств для повышения психологической безопасности в медицинских бригадах.

Методы

Условия исследования и участники

Это исследование было проведено авторами как часть более широкого исследования, направленного на разработку вмешательства для повышения психологической безопасности в медицинских бригадах. Это исследование было проведено с участием медицинских работников, работающих в одной из четырех медицинских бригад в одной и той же пригородной больнице скорой помощи. Три бригады были однопрофильными — физиотерапевты, медсестры и логопеды, а одна — междисциплинарной. Авторы тесно сотрудничали с руководством больницы, чтобы набирать медицинские бригады внутри больницы. Эти команды были отобраны в сотрудничестве с руководством больницы с использованием целенаправленной выборки для выявления различных типов команд, а также групп, которые проводили встречи, поддающиеся наблюдению. Ведущий исследователь связался с руководителем каждой группы, чтобы спросить, заинтересована ли их команда в участии в групповом наблюдении и опросе. Перед началом наблюдений членов групп из каждой группы попросили дать согласие на наблюдение за собранием и на завершение опроса после собрания. Для интервью использовалась комбинация целенаправленной выборки и выборки методом снежного кома для набора членов команды из каждой команды. После того, как наблюдение и опросы были завершены, исследователь сообщил группе, что любой, кто желает принять участие в интервью, может связаться с ним (исследователем) или с руководителем их группы, который затем направит их к ведущему исследователю. Члены команды были набраны из сотрудников всех уровней и включали руководителей групп, а также старших и младших членов команды [30]. Общее количество участников, принявших участие в каждом этапе сбора данных, можно найти в таблице 1.

Таблица 1 Количество участников, принимавших участие в каждом этапе сбора данных

Полная таблица

Команда в целом наблюдалась во время регулярных плановых совещаний. Среди тех, кто присутствовал на собрании, было 100% участия в опросе в группах A и B. В команде C и D был один член команды, которые участвовали в наблюдениях, но не завершили опрос. Поскольку опросы были полностью анонимными, было невозможно оценить, принимали ли участие в интервью те же участники, которые заполнили опрос. В командах А ( n  = 2), B ( n  = 1) и D ( n  = 1), участники, не присутствовавшие во время наблюдений и не завершившие анкетирование, были привлечены руководителем группы к участию в интервью.

Сбор данных

В рамках тематического исследования рекомендуется использовать несколько источников данных для получения целостного понимания изучаемого явления [31]. В текущем исследовании триангулируются несколько источников данных, чтобы получить более глубокое понимание психологической безопасности в медицинских бригадах. Вместо того, чтобы применять широко используемый подход к триангуляции для получения более достоверных или достоверных результатов, мы опираемся на постмодернистскую парадигму, которая рассматривает реальность как имеющую множественные, раздробленные измерения и социально сконструированную. Этот подход требует признания того, что все результаты исследований формируются подходом, используемым для их сбора, и что разные методы сбора данных дают разные результаты [32]. Поэтому мы используем несколько методов, чтобы углубить наше понимание психологической безопасности, поощряя переинтерпретацию результатов по мере того, как источники данных раскрывают новые идеи, и, таким образом, способствуя более сложному и глубокому изучению опыта медицинских работников в области психологической безопасности. Этот подход к триангуляции данных был назван кристаллизацией [33].

Составной показатель психологической безопасности

Данные опросов и наблюдений были собраны с использованием составного показателя, разработанного и представленного в недавней статье, посвященной измерению психологической безопасности в медицинских бригадах [34]. Для каждой команды наблюдалось одно еженедельное собрание с использованием меры наблюдения, которая фиксировала голос, молчание, поддерживающее или неподдерживающее поведение и фамильярное поведение. Данные наблюдений были собраны в рамках пилотного тестирования меры, и в результате поведение менялось после каждого наблюдения, однако общие категории оставались прежними. Наблюдения велись одним исследователем, который сидел за столом или в комнате, где проводилась каждая встреча. Наблюдатель отслеживал поведение, демонстрируемое руководителем группы и членами группы, делая отметку в поле «количество действий» для соответствующего поведения. Наблюдения проводились только одним исследователем, чтобы уменьшить сдерживающий эффект присутствия двух исследователей на поведение команды. Наблюдаемые встречи команд различались по продолжительности. Встреча команды А длилась 30 минут, встреча команды Б длилась 9 минут.0 минут, встреча команды C длилась 70 минут, а встреча команды D длилась 120 минут. Все встречи команд были регулярными запланированными командными встречами. Каждый из них обсудил клинические и/или управленческие вопросы, актуальные для их команды.

После совещания членам группы было предложено заполнить компонент опроса составного показателя. В опросе было три раздела, в которых оценивалась психологическая безопасность участников по отношению к: руководителю команды, другим членам команды и команде в целом. В рамках пилотного тестирования опроса для команд A-C использовалась 7-балльная шкала Лайкерта. Для команды D была протестирована 10-балльная шкала Лайкерта. Это было сделано для того, чтобы проверить, даст ли использование 10-балльной шкалы Лайкерта участникам еще более широкий спектр вариантов ответа и, таким образом, позволит опросу зафиксировать большую вариативность ответов участников [35]. В опросах не запрашивалась какая-либо идентифицирующая информация, и они были полностью анонимными. Участники заполняли анкету в одной комнате друг с другом. У них было достаточно места, чтобы свободно передвигаться, чтобы завершить свой опрос в частном порядке, и после завершения опросы передавались непосредственно исследователю.

Интервью

Полуструктурированные интервью были проведены с 31 участником из четырех команд. Полное расписание интервью представлено в виде дополнительного файла. Эти данные интервью были собраны для того, чтобы получить более глубокое представление об опыте людей в отношении психологической безопасности и выяснить, были ли какие-либо возникающие различия по сравнению с наблюдениями на уровне группы или ответами на опрос. Интервью проводились в отдельной палате, расположенной в больнице, где проводилось тематическое исследование, и длились в среднем 28 минут. Полное описание процесса, используемого для сбора и анализа данных интервью, можно найти в O’Donovan, De Brún & McAuliffe (в процессе подготовки). Гибридный индуктивно-дедуктивный тематический анализ использовался для выявления тем, которые соответствуют понятиям, охватываемым наблюдениями и данными опросов. Каждому интервью были присвоены описательные открытые коды. Затем эти кодексы были пересмотрены и уточнены со ссылкой на литературу по психологической безопасности, чтобы выявить общие темы. Анализ также сравнивал результаты, полученные от отдельных лиц в одной и той же команде, чтобы изучить последовательности и несоответствия в разных случаях. Тематический анализ был выбран потому, что это теоретически гибкий подход к качественному анализу, позволяющий сочетать индуктивный и дедуктивный методы [36, 37]. Как подчеркивают Браун и Кларк [36], тематический анализ является полезным методом для работы в парадигме совместных исследований с участием участников в качестве соавторов, а также для проведения качественного анализа, который может дать информацию для разработки политики. Поскольку главная цель этого исследования состояла в том, чтобы сообщить о разработке вмешательства для повышения психологической безопасности, основанного на опыте медицинских работников, тематический анализ был особенно уместным. Наш анализ был сосредоточен на темах, которые охватывали опыт участников, говорящих или хранящих молчание, вовлеченных в обучающее поведение и их опыт поддержки или отсутствия поддержки и знакомства в команде.

Этика

Для этого исследования было получено одобрение этического комитета от Комитета по этике исследований на людях Дублинского университетского колледжа (номер ссылки: LS-17-67). Письменное информированное согласие было получено от всех участников перед каждым этапом сбора данных. В целях сохранения анонимности во время наблюдений или опросов не собиралась идентифицирующая информация. Интервью был присвоен код, состоящий из P (участник), номера интервью (например, первому интервью, проведенному в каждой команде, был присвоен номер 1) и букве команды (A, B, C или D), а любые идентифицируемые характеристики были удалены из списка. стенограммы интервью.

Результаты

Команда А

Результаты опроса

Все ответы на вопросы представлены в Таблице 2. Они показали, что члены команды чувствовали себя в психологической безопасности. В команде А средний ответ 6,700 был дан для раздела 1, 6,597 для раздела 2 и 6,212 для раздела 3.

Таблица 2. Результаты опроса

Полноразмерная таблица

Наблюдения

Во время собрания группы царила позитивная, конструктивная атмосфера. В то время как руководитель группы говорил больше всего, членам команды была предоставлена ​​возможность высказаться. Однако в обсуждении доминировали пять-шесть членов команды, и не все члены команды выступили. Эти наблюдения показали, что как члены команды, так и лидеры групп участвовали в голосовом, обучающем, поддерживающем и фамильярном поведении. Защитного голоса, молчания или неподдерживающего поведения не было. Отображенное конкретное поведение можно увидеть в таблице 3, а рейтинги наблюдателей — в таблице 4.

Таблица 3. Результаты групповых наблюдений

Полная таблица

Таблица 4. Рейтинги наблюдателей

Полная таблица

Интервью

Голос и тишина

. Они чувствовали себя комфортно, говоря о рабочих проблемах или вещах «они очень сильно переживали» и пошли бы к своему руководителю группы, если бы они были «разочарованы» или «борется» . Интервью показали, что были возможности высказаться во время встреч. Однако члены команды хранили молчание по некоторым вопросам. Некоторые члены команды считали, что обсуждение конфликтов, личных или конфиденциальных вопросов в коллективе может быть «неуместным» . Вместо этого они обсуждали эти вопросы за пределами команды.

«но я бы сказал, что, может быть, некоторые из этих мнений выявляются, когда группа разбирается, знаете ли, это не всегда может быть так эффективно».

Конфликт был «задвинут под ковер» , потому что члены команды хотели избежать оскорблений или вопросов других или не хотели «раскачивать лодку или создавать проблемы» . Избегание конфликтов было связано с небольшим размером команды, что означало, что «все знают друг друга» и «затруднило бы себе» говорить о конфликте. Один из младших членов команды чувствовал себя некомфортно, говоря о проблемах конфронтации с более опытными членами команды из-за боязни, что они будут пренебрегать и думать «Конечно, что знает {член команды}» . Тем не менее, все младшие члены команды чувствовали себя комфортно или «уверенно» просили о помощи.

Старший член команды А предположил, что явный запрос мнения младших членов команды может улучшить психологическую безопасность и возможность высказываться.

«ищу мнения людей, а не жду, что кто-то предложит, например, спрашивая, может быть, кого-то из более молодых участников, потому что я действительно думаю, что их мнение действительно ценно».

Обучение

Для поощрения обучения была намеренно создана непринужденная атмосфера.

«мы очень хорошо понимаем, что пытаемся создать атмосферу, эм, например, непринужденную обстановку, потому что вы знаете, когда они расслаблены, они узнают больше, они будут задавать больше вопросов»

Члены команды считали заботу о пациентах своим «фокусом» и чувствовали, что могут говорить о проблемах безопасности пациентов. Они признали, что обсуждение ошибок важно для обучения и совершенствования в команде.

«в системе много разных сбоев, которые, вероятно, приведут к тому, что это произойдет снова, но важно, чтобы мы попытались, я полагаю, исправить их».

Члены команды А рассказали о том, что их команда использует ориентированный на решение подход к решению проблем, и подчеркнули, что модель супервизии команды создает психологически безопасное пространство для обучения. Руководитель группы выступал за важность пробовать новые вещи и учиться у них. Тем не менее, три члена команды сказали, что времени на обучение недостаточно, и необходимо выделить время для супервизии, когда можно было бы высказать опасения и идеи.

«это просто то, что немного надевается на более длинный палец, так что, вероятно, было бы хорошо иметь время, например, фактическое запланированное время, чтобы сделать это».

Поддержка

Члены команды А говорили о том, что чувствуют поддержку со стороны своего руководителя группы и своих коллег. Это побудило их высказаться.

«вы можете пойти в группу, и они прикроют вас, с точки зрения, да, вашей профессиональной роли».

Руководитель группы оказывал поддержку в развитии карьеры, а также личных и рабочих потребностях. Члены команды были уверены, что их поддержит их лидер, если/когда они попросят об этом.

«какая бы мелкая ерунда ни происходила в вашей жизни, она, знаете ли, примет это во внимание, и она действительно очень заботится о сотруднике».

Знакомство

Знакомство между членами команды способствовало психологической безопасности. Членам команды стало легче говорить открыто, поскольку они лучше узнали друг друга и дольше работали вместе.

«Да, с ней очень легко разговаривать… потому что я работаю с ней около X лет».

Незнание отрицательно сказалось на чувстве психологической безопасности членов команды. Один член команды назвал себя новичком в команде. Кроме того, члены команды, чьи роли были более отделены от остальной части команды, чувствовали себя менее комфортно.

«Возможно, мне было бы неудобно участвовать в некоторых их дискуссиях».

Члены команды подчеркнули необходимость налаживания отношений с теми, кто работает в этих отдельных ролях.

Команда B

Опрос

Результаты опроса показали, что члены команды чувствуют себя в психологической безопасности. Участники дали средний ответ 6,750 для раздела 1, 6,405 для раздела 2 и 5,667 для раздела 3.

Наблюдения

Сначала руководитель группы дал отзыв, затем каждый член команды имел возможность внести свой вклад. В конце встречи членам команды была предоставлена ​​возможность высказать любые опасения. Было несколько напряженных моментов, где мог быть оттенок конфронтации. Шутки использовались, чтобы разрядить эти моменты. В этих случаях наблюдатель чувствовал, что люди могут сдерживаться. Все участники участвовали в голосовом, поддерживающем, обучающем и фамильярном поведении, но также демонстрировали неподдерживающее поведение. Члены команды демонстрировали оборонительный голос и молчание.

Интервью

Голос и тишина

Согласно интервью, лидер команды Б создал в команде открытую, инклюзивную атмосферу, в которой члены команды чувствовали себя в психологической безопасности.

«это открытый форум, и я никогда не чувствовал, что не могу ничего сказать».

Члены группы отдавали предпочтение пациентам и говорили о проблемах безопасности пациентов.

«потому что я как бы заступался за пациента, понимаете, поэтому у меня было бы достаточно {уверенности}, чтобы сказать, что это неприемлемо или что это неприемлемое поведение».

Однако, по словам руководителя группы, встречи могли бы быть «более активными» без определенных членов команды. Это говорит о том, что присутствие этих членов команды снижает психологическую безопасность для окружающих. Участники описали негативную реакцию на людей, говорящих во время встреч, таких как «тук-тук» , «закатывание глаз» или «вздох» . Руководитель группы подчеркнул необходимость улучшения поведения людей во время групповых собраний.

«Я полагаю, что люди с меньшей вероятностью будут вносить свой вклад, если они считают, что это рискованный ответ или существует риск того, что это ответ».

По словам руководителя группы, повышение психологической безопасности требует разъяснения всем членам команды того, что они играют ценную роль в команде.

«чтобы убедить, что каждый за этим столом играет решающую роль».

Аналогично команде А, конфликтные, личные или конфиденциальные вопросы не учитывались «подходящих» для групповой настройки и обсуждались вне групповых собраний. Пока внутри команды существовал конфликт, он не был «открытым» и был «иногда игнорируемым» . Члены команды будут сдерживать свои «истинные чувства» , чтобы попытаться «сохранить мир» , «создать беспорядок на глазах у всех» и не заставлять других членов команды чувствовать себя атакованными. На вопрос, почему конфликт не решается, руководитель группы ответил: «мы еще не достигли этого» .

Обучение

Члены команды чувствовали себя комфортно, признавая ошибки, и считали это «всей сутью форума {совещания группы}» и необходимым для обучения.

«вы не сможете их исправить, если не подсветите их».

Однако они также ссылались на лиц, которые не признали, что они чего-то не сделали, и скрыли это, потому что «они не любят показывать, что они не делают {чего-то}».

Интервью показали, что команда проходила «эволюцию» и пыталась больше сосредоточиться на обучении. Это включало в себя выделение времени на регулярных собраниях команды и вне их для обсуждения ошибок и проблем. По словам руководителя группы, это улучшило ораторское искусство и психологическую безопасность в коллективе.

«У нас были люди, которые говорили: «Я совсем запутался».

Поддержка

Члены команды сказали, что их лидер «100% за тобой» и что поддержка руководства сыграла важную роль в создании психологически безопасной среды.

«Я тоже думаю, что все дело в доверии к нашим лидерам, в том числе и к нашему лидеру. Что ты знаешь, что это своего рода безопасное место для разговора».

Было одно упоминание об отсутствии поддержки коллег в команде. По словам одного участника, другой член команды жаловался на отсутствие поддержки внутри команды, но этот человек не оказал поддержки другим. Это представило поддержку сверстников как взаимные отношения между членами.

«он хочет поддержки, он не поддерживает с другой стороны, он не поддерживает нас».

Один член команды сказал, что он получил поддержку в виде опыта других членов команды.

«Я не эксперт в этой области, я бы ориентировался на наши {перечисления конкретных ролей}».

Знакомство

Большинство членов команды проработали в больнице достаточно долго, чтобы быть знакомыми со своими коллегами. Это облегчило им разговор.

«Может быть, потому что я здесь так долго, что, может быть, это связано с возрастом (смеется). Вы знаете, у меня нет проблем с речью в такой обстановке».

Три члена команды назвались новичками в команде. Новый член команды не чувствовал такого же комфорта, как другие, потому что чувствовал, что команда недостаточно хорошо его знает. Этот член команды подчеркнул необходимость проводить время с командой, чтобы чувствовать себя более комфортно.

«Мне все еще не на 100% комфортно, я не думаю, что они меня еще знают».

Команда C

Результаты опроса

Результаты опроса показали, что члены команды чувствуют себя в психологической безопасности. Участники дали в среднем 6,611 ответов по разделу 1, 6,064 по разделу 2 и 5,308 по разделу 3. Хотя у участников была возможность высказаться, некоторые люди доминировали в дискуссиях. Все участники продемонстрировали голосовое, поддерживающее, обучающее и знакомое поведение. Члены команды продемонстрировали один показатель неподдерживающего поведения. Защитного голоса или молчаливого поведения зафиксировано не было.

Интервью

Голос и тишина

Интервью ссылались на историческую культуру страха, которая ведет к отсутствию честности и низкой психологической безопасности. Один из членов команды сказал, что полностью изменить эту культуру было сложно, так как там все еще работают одни и те же люди. В результате часть этой культуры сохранилась, и члены команды сообщили о молчании и отсутствии поощрения высказываться.

«Я думаю, что в целом консенсус заключался в том, чтобы не говорить, никогда не поощрялось говорить, поэтому я не могу вспомнить ни одного случая, когда я действительно чувствовал себя комфортно, возможно, были случаи, когда я был настолько разочарован, что затем Я бы, знаете ли, высказал свое мнение, но это было бы сделано не в комфортной обстановке».

Положение в иерархии повлияло на открытое поведение. Лидер группы знал, что члены команды могут хранить молчание из-за ее роли лидера. По словам одного члена группы, в присутствии руководителя группы высказываться не хотелось. Этот член команды думал, что будет больше открытых дискуссий и больше вещей «выплывет» , если они смогут проводить свои собственные собрания и реже встречаться со своим руководителем.

«они не хотят говорить с руководством там, потому что это покажет, что они тоже не справляются».

Однако команда C переживала «переход» и менялась от исторически «негативной» культуры . Руководитель группы стремился сделать команду более инклюзивной и позволить идеям «исходить от них {членов команды}» . Члены команды чувствовали себя в психологической безопасности с лидером, потому что она «разумная» , и они чувствовали, что она их ценит.

«Я на самом деле был бы на 100% уверен, что если бы мне пришлось бросить вызов любому из ее, эм, любых опасений, не было бы проблемы, что она очень разумна и да».

Члены группы обсуждали вопросы безопасности пациентов и активно поднимали вопросы, чтобы провести открытое обсуждение и избежать напряженности или недопонимания.

«Я могу это озвучить, и все знают, каково мое мнение, и я знаю, что думают другие люди, а не они, иду один на один, и говорю, что я не согласен с x, y и z, потому что Я думаю, что в некотором роде это происходит за спиной людей».

Однако, как и другие команды, они обсуждали личные или конфиденциальные вопросы за пределами команды.

Обучение поведению

Руководитель группы сказала, что, рассказывая об ошибках, она может укрепить доверие и побудить других членов команды делать то же самое.

«поэтому я думаю, что чем больше они будут видеть, что я признаю ошибки, тем больше они будут доверять мне {…} и тем больше они будут признавать ошибки».

Один из членов команды назвал команду очень «за обучение» и что членам команды было предложено высказываться, чтобы они могли учиться на каждом 1168 «встреча или конфликт» .

«они очень поощряют вас говорить это, это безопасное место, куда мы не собираемся возвращаться и говорить об этом, и мы можем узнать, потому что я могу с чем-то бороться, что кто-то else упоминает, и я говорю: «О боже, я действительно борюсь с этой областью, как вы с этим справляетесь?»

Поддержка

Члены команды ссылаются на лидера, поддерживающего, инклюзивного и « открыть» . Один из членов команды на собственном опыте убедился, что у нее больше шансов получить поддержку, если она обратится к членам команды один на один, а не в групповой обстановке

«Я понял, что вам лучше перейти от одного к другому, прежде чем обсуждать это {в группе}, и тогда вы можете получить поддержку».

Знакомство

Знакомство между членами команды и тот факт, что все они были частью одной и той же дисциплины, способствовали психологической безопасности.

«Большинство из нас какое-то время работали вместе, поэтому мы знаем, что происходит».

Один член команды назвал себя новичком в команде. Между руководителем группы и другими членами команды не было фамильярности, и между ними все еще существовала потребность в доверии.

«Однако потребуется некоторое время, {…} чтобы я мог сказать вам, вы знаете, сказать вам что, они действительно доверяют мне, и мы открыты».

Один из членов команды сказал, что если бы команде было предоставлено больше возможностей познакомиться друг с другом, когда они впервые присоединились к команде, они чувствовали бы себя более комфортно на собраниях команды.

, «чтобы лучше узнать друг друга и не беспокоиться о том, что кто-то еще находится в комнате».

Команда D

Опрос

Результаты опроса показали, что члены группы чувствуют себя в психологической безопасности. На основе пилотного тестирования ответы на опросы были изменены, чтобы предоставить участникам более широкий спектр вариантов ответов (O’Donovan et al., в печати). Ответы могут быть от 1 до 10, где 1 означает «полностью не согласен», а 10 — «полностью согласен». Участники дали средний ответ 7,704 для раздела 1, 8,071 для раздела 2 и 7,333 для раздела 3.

Наблюдения

Во время встречи коллектива царила позитивная, дружеская и конструктивная атмосфера. Несмотря на то, что между старшими членами команды была отмечена некоторая напряженность, были возможности высказаться, и большинство членов команды общались открыто. Решения принимались сообща, и члены команды, казалось, ничего не сдерживали. Все участники демонстрировали поведение голоса, молчания, поддержки, обучения и знакомства. Был один пункт неподдерживающего поведения для лидера группы.

Интервью

Голос и тишина

Все члены команды чувствовали, что есть возможность высказаться на собраниях команды, и привели примеры высказываний по рабочим вопросам, включая вопросы безопасности пациентов.

«совещание сотрудников, на нем принимаются самые важные решения, и я думаю, что каждый получает возможность высказать свое мнение».

Однако члены команды также отметили, что встречи в основном были посвящены оперативным вопросам. В результате вопросы, которые хотели поднять члены команды, не получили времени.

«Возможно, мы, миньоны (смеется), о которых хотим поговорить, загружены обратно».

Участники предложили выделять время на собраниях для обсуждения проблем членов команды и для того, чтобы они могли общаться в «осмысленным образом» и понимать, каковы «эмоции друг друга на ежедневной основе» , чтобы оказывать поддержку и уверенность.

Было больше давления, когда поднимались проблемы в группе, поэтому члены команды говорили с лидером о личных проблемах или обсуждали конфликт с другим членом команды.

«Я бы с большей вероятностью принес вещи моему {руководителю группы} или поговорил с людьми на индивидуальном уровне, если бы это было что-то вроде, я не знаю, за этими пределами».

Большинство членов команды молчали, когда собирались вместе. Конфликты или разногласия происходили «под одеялом» или были «отмахивались» и не обсуждались открыто. Члены команды сказали, что они хранили молчание на собраниях команды, чтобы быть вежливыми и уважительными друг к другу. Они позиционируют это как функциональный способ поддерживать хорошие рабочие отношения.

«так что да, я думаю, что вежливость действительно лежит в основе многих наших взаимодействий».

Также было отмечено влияние иерархии и опыта. Старшие члены знали, что младшие члены команды с меньшей вероятностью «раскачивают лодку или вносят предложения» . В то время как младшие члены команды больше нервничали из-за высказываний, они стали более психологически безопасными по мере того, как набирались опыта.

«знание того, что слишком много для одного человека, действительно помогло мне понять, когда нужно просто заняться этим, а когда расспросить окружающих».

Обучение

Были члены команды, которые хранили молчание о своих идеях по изменению, вместо того, чтобы рискнуть поделиться ими с командой.

«не знаю, буду ли я чувствовать себя комфортно, предлагая слишком много изменений, просто потому, что я чувствую, что это не совсем моя компетенция, или вы знаете, все, есть много устоявшихся процедур, и я бы не стал Я действительно не из тех, кто слишком раскачивает лодку.

Однако участники отметили, что команда улучшилась и стала более открытой для обучения и изменений. Один член сказал, что им было легче высказываться и делиться своим мнением во время встречи, которая проводилась в рамках данного исследования.

«люди высказывались, и мы смогли протолкнуть то, что сработало для нас лучше всего».

Поддержка

Были приведены примеры взаимной поддержки. Один участник упомянул о поддержке во время трудного опыта, объяснил, что команда очень поддерживает, и что оказание поддержки является частью их работы.

«Я думаю, что это одна из самых поддерживающих команд, с которыми я когда-либо сталкивался, как я уже сказал, в команде нет никого, с кем бы я не говорил о том или ином».

Лидер был описан как доступный, инклюзивный и поддерживающий. Получение поддержки от лидера команды заставило участников «увериться в своем выборе» высказаться и поделиться своим мнением.

Знакомство

Знакомство между членами команды повлияло на психологическую безопасность. Им было удобнее разговаривать с членами команды, с которыми они тесно сотрудничали или считали хорошими друзьями. Был один член команды, который назвал себя новичком в команде. Одна участница сказала, что будет чувствовать себя более «осознает» того, что она говорила членам команды, с которыми она не работала в тесном контакте, что предполагает более низкую психологическую безопасность. Другие сказали, что их психологическая безопасность улучшилась, когда они лучше узнали своих коллег.

«Мне стало намного комфортнее, когда я узнал людей, к которым можно обратиться за помощью».

Обсуждение

Это исследование обеспечивает глубокое понимание психологической безопасности в четырех медицинских бригадах, работающих в одной и той же больнице. В нем рассматриваются недавние призывы к использованию нескольких методов для более точного и детального понимания психологической безопасности в медицинских бригадах [8, 10]. В то время как результаты опроса каждой команды отражали высокий уровень психологической безопасности, наблюдения и интервью выявили исключительные случаи и более тонкую динамику внутри команд. Наблюдения зафиксировали поведение, демонстрируемое во время собраний команды, в то время как интервью дали представление о психологической безопасности как на собраниях, так и за их пределами, а также в историческом контексте. Обзор результатов можно увидеть на рис. 1. На этом рисунке мы стремимся выделить показатели психологической безопасности, определенные как на командном, так и на индивидуальном уровне. На рисунке 1 также показана дополнительная степень вариации психологической безопасности, зафиксированная наблюдениями и интервью, по сравнению с результатами опроса. Хотя результаты опроса показали средний или высокий уровень психологической безопасности во всех командах, как наблюдения, так и интервью выявили примеры молчания и отсутствия обучающего поведения. Кроме того, интервью выявили примеры низкого уровня поддержки со стороны других членов команды и недостаточного знакомства между некоторыми членами команды. Результаты опроса и наблюдения зафиксировали динамику на уровне команды, которая дала контекст нашему пониманию восприятия психологической безопасности на индивидуальном уровне. Это было особенно важно, учитывая, что главной целью этого исследования является предоставление информации для разработки вмешательства на командном уровне для повышения психологической безопасности.

Рис. 1

Показатели психологической безопасности, выявленные на командном и индивидуальном уровнях. На этом рисунке показаны основные результаты, полученные из каждого источника сбора данных. Указаны положительные и отрицательные показатели психологической безопасности в отношении голоса, обучения, поддержки и фамильярности

Увеличенное изображение

Согласно интервью, члены команды чувствовали себя более психологически безопасно, высказываясь на определенные темы. Все команды уделяли первостепенное внимание безопасности пациентов и чувствовали себя комфортно, говоря о проблемах, связанных с безопасностью пациентов, что свидетельствует о чувстве психологической безопасности [19]. ]. Однако в командах A, B и C наблюдалось молчание, были более низкие баллы в опросах, касающихся вопросов, касающихся высказывания личных проблем или разногласий, а интервью показали, что членам команды было трудно говорить о конфликте или личных проблемах. В то время как младшие члены команды могли обращаться к старшим за помощью и советом, им было трудно поднимать вопросы, которые можно было бы считать сложными или конфликтными. Влияние иерархии было замечено во всех командах. Это соответствует исследованиям, показывающим, что люди с более высоким статусом сообщают о более высоком уровне психологической безопасности [26, 27, 38]. В то время как членам команды было трудно разрешать конфликты или разногласия во время групповых собраний, некоторым было легче во время личных обсуждений либо с руководителем группы, либо с другим членом команды, участвующим в решении проблемы. Поведение, связанное с обучением, демонстрировалось во время групповых наблюдений, а ответы участников опроса показали, что они могут задавать вопросы и делиться идеями. Интервью показывают, что команды B, C и D переживают переходный период, участвуют в большем количестве инициатив по обучению и становятся более психологически безопасными. Лидеры команд B и C активно создают открытую и инклюзивную командную среду. Согласно интервью, лидер команды C участвует в инклюзивном лидерстве, открыто спрашивая членов команды об их мнении и делясь своими ошибками с командой, чтобы стать образцом для подражания. Исследования показали, что это способствует психологической безопасности [18, 39].,40,41]. В команде Б лидер ввел защищенное время для развития командной работы и обсуждения проблем или допущенных ошибок. В то время как интервью показали, что команда D стала более открытой, члены команды подчеркивали необходимость выделять время во время групповых собраний, чтобы люди могли поднимать важные для них вопросы, общаться друг с другом и обсуждать свой опыт на этой неделе.

Все лидеры проявляли поддержку во время наблюдений. Лидер команды Б проявлял наибольшую поддержку, используя инклюзивные выражения на протяжении всей встречи. Данные опросов и интервью показали, что члены команды чувствовали поддержку своих руководителей. Тем не менее, интервью показали, что все еще были примеры, когда члены команды не чувствовали себя комфортно, идя на межличностный риск. В то время как прошлые исследования подчеркивали роль поддерживающих лидеров в обеспечении психологической безопасности [23,24,25], одного поддерживающего лидерства недостаточно. Как обсуждалось выше, все еще были проблемы, которые члены команды не чувствовали себя комфортно обсуждать, и влияние иерархии и исторической культуры страха все еще можно было увидеть.

Межличностная динамика также повлияла на психологическую безопасность. Как указывалось в предыдущей литературе, поддержка сверстников повышает психологическую безопасность в командах [10]. Во время наблюдения за командой B члены команды демонстрировали более низкое поддерживающее поведение, чем их руководитель группы, и во время интервью только один член команды упомянул о получении поддержки со стороны сверстников. Более низкие уровни поддержки коллег были обнаружены в междисциплинарной команде, члены которой работали в разных отделах. Когда члены команды работали в рамках одной дисциплины, им было легче поддерживать друг друга в своих ролях, что способствовало психологической безопасности.

Поскольку члены команды Б долгое время работали в больнице, они были знакомы друг с другом. Однако в командах A и D некоторые члены команды работали отдельно от остальной команды. В результате они были менее знакомы с другими членами команды и чувствовали себя комфортно рядом с ними. Член команды С предположил, что если членам команды будет предоставлено время для знакомства друг с другом без присутствия их лидера, они станут чувствовать себя более комфортно, а вопросы можно будет обсуждать более открыто. Наличие близких и связанных рабочих ролей способствует знакомству и, как следствие, психологической безопасности. Это подчеркивает необходимость того, чтобы команды, роли которых более отделены друг от друга, прилагали целенаправленные усилия для развития знакомства. Это соответствует необходимости разработки вмешательств, которые подходят для использования в нескольких дисциплинах и между ними [8]. Это особенно важно в контексте здравоохранения, где психологическая безопасность необходима для «командной работы», активного процесса, который позволяет многопрофильным медицинским бригадам работать вместе для оказания все более сложной помощи пациентам [10, 42].

Последствия для практики и будущих исследований

Помимо понимания психологической безопасности в медицинских бригадах, это исследование было направлено на информирование о разработке вмешательств для ее улучшения. Недавний систематический обзор таких вмешательств показал, что для повышения их эффективности вмешательства, направленные на психологическую безопасность, должны быть основаны на опыте целевой аудитории [8]. Это исследование способствует более глубокому пониманию психологической безопасности в медицинских бригадах, что необходимо для разработки будущих вмешательств. По сравнению с данными наблюдений и опросов, данные, собранные в ходе интервью с членами команды, позволили получить наиболее ценную информацию о конкретных областях, на которые могут быть нацелены вмешательства. Это связано с тем, что участникам была предоставлена ​​возможность обсудить области, в которых, по их мнению, психологическая безопасность в их команде могла бы быть улучшена. Во-первых, в каждой команде поднимался вопрос времени. В основном это включало выделение времени во время встреч для обсуждения более личных вопросов или опыта, а не только для сосредоточения внимания на оперативных вопросах. Это уже было сделано в команде Б, и в результате лидер группы заметил некоторые улучшения в доверии и открытости. Также требовалось время для расстановки приоритетов в обучении и более близкого знакомства друг с другом. Во-вторых, поскольку члены команды чувствовали себя в большей психологической безопасности, говоря о сложных вещах во время общения один на один, эти возможности для взаимодействия за пределами команды следует поощрять. Интервью также подчеркнули необходимость налаживания отношений и знакомства с новыми членами команды и членами команды, которые работают отдельно от остальных членов команды. Наконец, вмешательства должны поощрять осознание того, что все члены команды играют ценную роль, и прямо запрашивать мнение у членов команды, которые более уязвимы к низкой психологической безопасности, например у младших членов команды.

Для будущих исследований важно отметить влияние различных методов сбора данных на наше понимание психологической безопасности. Как видно из рис. 1, опросы давали представление об уровнях психологической безопасности внутри команд, однако наблюдения и интервью дают более детальное и тонкое понимание. Наблюдения обеспечили более объективное представление о поведении, связанном с психологической безопасностью [34], а интервью дали представление о прошлом и настоящем опыте членов команды как на собраниях команды, так и вне их. Исследователи должны знать о различных уровнях понимания, полученных при использовании этих различных методов сбора данных, и использовать это, чтобы гарантировать, что тип собираемых ими данных соответствует их исследовательскому вопросу.

Сильные стороны и недостатки

Это исследование объединило данные опроса, наблюдения и интервью, чтобы получить более глубокое понимание психологической безопасности в четырех медицинских бригадах. Преднамеренное включение общих компонентов в опрос, наблюдения и анализ интервью облегчило триангуляцию данных. Это обеспечило более детальное и целостное понимание психологической безопасности.

Однако необходимо учитывать некоторые ограничения. Данные были собраны в рамках одной изучаемых больниц, что ограничивает возможность обобщения результатов. Чтобы решить эту проблему, мы представили подробный анализ и предоставили как можно больше контекстуальной информации для каждой команды, не ставя под угрозу анонимность участников. Это должно позволить читателям определить, применимы ли они в других условиях [32, 43].

Изучая различные результаты с использованием нескольких методов сбора данных, это исследование обеспечивает более глубокое понимание психологической безопасности в медицинских бригадах. В ходе наблюдений было трудно точно наблюдать молчание, подсчитывать отдельные эпизоды молчания и определять мотивы молчания. Тем не менее, интервью были ценным источником для изучения причин молчания членов команды. В то время как и интервью, и опросы подвержены систематической ошибке самоотчета [44], мера наблюдения предлагает более объективную меру психологической безопасности. Мера наблюдения также предоставляет информацию о динамике на уровне команды, связанной с психологической безопасностью. Это понимание на уровне команды помогло нам проанализировать интервью, чтобы зафиксировать восприятие психологической безопасности отдельными членами команды. Это понимание важно, поскольку главная цель исследовательской программы (одним из компонентов которой является это исследование) состоит в том, чтобы предоставить информацию для разработки вмешательства, направленного на повышение психологической безопасности на командном уровне. Чтобы рассчитать межэкспертную надежность меры наблюдения, не препятствуя командам присутствием нескольких кодировщиков, в будущих исследованиях можно было бы использовать видеокамеру для записи встреч [45, 46].

Заключение

В этом исследовании изучается психологическая безопасность в четырех медицинских бригадах. Результаты опросов, наблюдений и интервью рассматриваются вместе, чтобы получить более глубокое понимание психологической безопасности в этих командах. На основании наших выводов даются рекомендации для будущих исследований и разработки вмешательств для повышения психологической безопасности.

Доступность данных и материалов

Наборы данных, использованные и/или проанализированные в ходе текущего исследования, можно получить у соответствующего автора по обоснованному запросу.

Ссылки

1. Эдмондсон А. Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Adm Sci Q. 1999; 44 (2): 350–83.

   Google ученый

2. Нембхард И.М., Эдмондсон А.С. Сделать это безопасным: влияние инклюзивности и профессионального статуса лидера на психологическую безопасность и усилия по улучшению в медицинских командах. J Орган Behav. 2006;27(7):941–66.

   Google ученый

3. Мур Л., Маколифф Э. Сообщать или не сообщать? Почему некоторые медсестры не хотят сообщать о нарушениях. Clin Gov Int J. 2012;17(4):332–42.

   Google ученый

4. Moore L, McAuliffe E. Является ли неадекватная реакция на сообщения о нарушениях увековечиванием культуры молчания в больницах? Clin Gov Int J. 2010;15(3):166–78.

   Google ученый

5. Эдмондсон AC. Выступление в операционной: как руководители групп способствуют обучению в междисциплинарных группах действий. Джей Манаг Стад. 2003;40(6):1419–52.

   Google ученый

6. Унал А., Серен С. Отношение медицинского персонала к сообщениям об ошибках, препятствия и решения: обзор литературы. Джей Нурс Уход. 2016;5(6):377.

   Google ученый

7. Свендиман Р.А., Эдмондсон А.С., Махмуд Н.Н. Выгорание в хирургии через призму психологической безопасности. Энн Сург. 2019;269(2):234–5.

   ПабМед Google ученый

8. О’Донован Р., МакОлифф Э. Систематический обзор, посвященный изучению содержания и результатов вмешательств, направленных на повышение психологической безопасности, высказываний и речевого поведения. BMC Health Serv Res. 2020;20(1):1–11.

   Google ученый

9. Столлер Дж.К. Размышления о лидерстве во времена COVID-19. Ведущий БМЖ. 2020;4(2):77–9.

   Google ученый

10. Ньюман А., Донохью Р., Ева Н. Психологическая безопасность: систематический обзор литературы. Hum Resour Manag Rev. 2017;27(3):521–35.

    Google ученый

11. Молина-Азорин Дж.Ф., Берг Д.Д., Корли К.Г., Кетчен Д.Дж. мл. Смешанные методы в организационных науках: подведение итогов и продвижение вперед. Методы исследования органов. 2017;20(2):179–92.

    Google ученый

12. Эдмондсон AC, McManus SE. Методологическое соответствие исследованиям в области менеджмента. Acad Manag Rev. 2007; 32(4):1246–64.

    Google ученый

13. Эдмондсон А.С., Лей З. Психологическая безопасность: история, возрождение и будущее межличностной конструкции. Annu Rev Organ Psychol Organ Behav. 2014;1(1):23–43.

    Google ученый

14. Пирсолл М.Дж., Эллис А.П. Толстые, как воры: влияние этической ориентации и психологической безопасности на неэтичное поведение команды. J Appl Psychol. 2011;96(2):401.

    ПабМед Google ученый

15. Бинефельд Н., Гроте Г. Выступления в специальных многокомандных системах: эффекты психологической безопасности, статуса и лидерства на индивидуальном уровне внутри и между командами. Eur J Work Organ Psychol. 2014;23(6):930–45.

    Google ученый

16. Лерой Х., Диринк Б., Ансил Ф., Саймонс Т., Хальбеслебен Дж. Р., МакКоги Д. и др. Поведенческая честность для безопасности, приоритет безопасности, психологическая безопасность и безопасность пациента: исследование на уровне команды. J Appl Psychol. 2012;97(6):1273–81.

    ПабМед Google ученый

17. Кармели А., Шиффер З. Как обучение лидерству и организационное обучение на ошибках повышают предполагаемую организационную способность адаптироваться к условиям задачи. J Appl Behav Sci. 2008;44(4):468–89.

    Google ученый

18. Хирак Р., Пэн А.С., Кармели А., Шауброк Дж.М. Связь инклюзивности лидера с производительностью рабочего подразделения: важность психологической безопасности и извлечения уроков из неудач. Лидерш К. 2012; 23 (1): 107–17.

    Google ученый

19. О’Донован Р., Маколифф Э. Систематический обзор факторов, обеспечивающих психологическую безопасность в медицинских бригадах. Int J Qual Health Care. 2020;32(4):240–50.

    ПабМед Google ученый

20. Шерф Э.Н., Парке М.Р., Исаакян С. Отличительный голос и тишина на работе: уникальные отношения с ощутимым воздействием, психологической безопасностью и выгоранием. Acad Manag J. 2020. https://doi.org/10.5465/amj.2018.1428.

21. Кармели А. , Гиттел Дж.Х. Качественные отношения, психологическая безопасность и обучение на неудачах в рабочих организациях. J Organ Behav Int J Ind Occup Organ Psychol Behav. 2009;30(6):709–29.

    Google ученый

22. Мэй Д.Р., Гилсон Р.Л., Хартер Л.М. Психологические условия осмысленности, безопасности и доступности, а также вовлечение человеческого духа в работу. J Occup Organ Psychol. 2004;77(1):11–37.

    Google ученый

23. Appelbaum NP, Dow A, Mazmanian PE, Jundt DK, Appelbaum EN. Влияние власти, лидерства и психологической безопасности на освещение местных событий. мед. образования. 2016;50(3):343–50.

    ПабМед Google ученый

24. Аранзамендес Г., Джеймс Д., Томс Р. Поиск предпосылок психологической безопасности: шаг к улучшению качества. Нурс Форум. 2015;50(3):171–8.

    ПабМед Google ученый

25. Эдмондсон AC. Управление рисками обучения: Психологическая безопасность в рабочих коллективах. В: Международный справочник по организационной командной работе. Чичестер: Уайли; 2008. с. 255.

    Google ученый

26. Джейн А.К., Феннелл М.Л., Чагпар А.Б., Коннолли Х.К., Нембхард И.М. Движение к улучшению командной работы при лечении рака: роль психологической безопасности в командном общении. Дж Онкол Практ. 2016;12(11):1000–11.

    ПабМед Google ученый

27. Риз Дж., Симмонс Р., Барнард Дж. Практика утверждения и убеждения среди медсестер и врачей в стационарном педиатрическом медицинском отделении. Хосп Педиатр. 2016;6(5):275–81.

    ПабМед Google ученый

28. «>

    Хендердос Дж.В. К наблюдательному показателю психологической безопасности команды [диссертация]. Нидерланды: Университет Твенте; 2013.

    Google ученый

29. Брэдли Б.Х., Постлетвейт Б.Е., Клотц А.С., Хамдани М.Р., Браун К.Г. Пожинать плоды конфликтов задач в командах: решающая роль климата психологической безопасности в команде. J Appl Psychol. 2012;97(1):151.

    ПабМед Google ученый

30. Деверс К., Франкель Р. Дизайн исследования в качественном исследовании — 2: выборка и стратегии сбора данных. Образование Здоровье. 2000;13(2):263–71.

    КАС Google ученый

31. Инь РК. Тематическое исследование и приложения: дизайн и методы. Thousand Oaks: публикации Sage; 2017.

    Google ученый

32. «>

    Трейси С.Дж. Качественное качество: восемь «больших» критериев отличного качественного исследования. Квалифицированный запрос 2010;16(10):837–51.

    Google ученый

33. Эллингсон Л.Л. Участие кристаллизации в качественных исследованиях: введение. Тысяча дубов: шалфей; 2009.

    Google ученый

34. О’Донован Р., Ван Дун Д., МакОлифф Э. Измерение психологической безопасности в медицинских бригадах: разработка более точного и тонкого подхода с использованием смешанных методов. БМС Мед Рез Методол. 2020;20(1):1–17.

35. Darbyshire P, McDonald H. Выбор меток и длины шкалы ответов: Руководство для исследователей и клиентов. Австралас J Market Res. 2004;12(2):17–26.

    Google ученый

36. Браун В., Кларк В. Использование тематического анализа в психологии. Качественный психолог. 2006;3(2):77–101.

    Google ученый

37. Бояцис РЭ. Преобразование качественной информации: Тематический анализ и разработка кода. Тысяча дубов: шалфей; 1998.

    Google ученый

38. Шваппах Д.Л., Геринг К. Компромиссы между голосом и молчанием: качественное исследование решений онкологического персонала высказываться о проблемах безопасности. BMC Health Serv Res. 2014;14(1):303.

    ПабМед ПабМед Центральный Google ученый

39. Хальбеслебен Дж. Р., Ратерт К. Роль постоянного улучшения качества и психологической безопасности в прогнозировании обходных путей. Health Care Manag Rev. 2008;33(2):134–44.

    Google ученый

40. Raes E, Decuyper S, Lismont B, Van den Bossche P, Kyndt E, Demeyere S, et al. Содействие командному обучению посредством трансформационного лидерства. Инстр. 2013;41(2):287–305.

    Google ученый

41. Alingh CW, van Wijngaarden JD, van de Voorde K, Paauwe J, Huijsman R. Обсуждение проблем безопасности пациентов: влияние подходов к управлению безопасностью и климата на готовность медсестер высказываться. BMJ Квал Саф. 2019;28(1):39–48.

    ПабМед Google ученый

42. Эдмондсон AC. Объединение в команду: как организации учатся, внедряют инновации и соревнуются в экономике знаний. Сан-Франциско: Уайли; 2012.

    Google ученый

43. Гомм Р., Хаммерсли М., Фостер П. Метод тематического исследования: ключевые вопросы, ключевые тексты. Тысяча дубов: шалфей; 2000.

    Google ученый

44. «>

    Дональдсон С.И., Грант-Валлоне Э.Дж. Понимание предвзятости самооценки в исследованиях организационного поведения. Джей Бас Психолог. 2002;17(2):245–60.

    Google ученый

45. Hoogeboom MAMG, Wilderom CPM. Комплексный адаптивный системный подход к реальным моделям взаимодействия в команде, контексту задач, обмену информацией и эффективности. Группа органов управления. 2020;45(1):3–42.

    Google ученый

46. Уоллер М.Дж., Каплан С.А. Систематическое наблюдение за поведением возникающих командных феноменов: ключевые соображения для количественных подходов на основе видео. Методы исследования органов. 2018;21(2):500–15.

    Google ученый

Ссылки на скачивание

Благодарности

Неприменимо.

Финансирование

Это исследование финансируется Ирландским исследовательским советом и Ирландской группой больниц Востока в рамках стипендии партнерства на основе трудоустройства. Спонсоры не играли роли в разработке исследования, сборе данных, анализе и интерпретации или в написании рукописи.

Информация об авторе

Авторы и организации

1. Центр междисциплинарных исследований, образования и инноваций в системах здравоохранения (IRIS), Школа медсестер, акушерства и систем здравоохранения, Центр медицинских наук, Университетский колледж Дублина, Дублин 4, Ирландия

   Ройсин О’Донован и Эйлиш Маколифф

Авторы

1. Ройсин О’Донован

   Просмотр публикаций автора

   Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

2. Эйлиш Маколифф

   Просмотр публикаций автора

   Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

Contributions

Оба автора участвовали в разработке и планировании этого исследования. ROD завершил сбор и анализ данных. EMcA проанализировала 10% завершенных интервью. ROD подготовил рукопись, а EMcA внесла свой вклад в написание и редактирование статьи. Оба автора прочитали и одобрили окончательный вариант рукописи.

Автор, ответственный за переписку

Связь с Ройзин О’Донован.

Декларация этики

Одобрение этики и согласие на участие

Одобрение этики было получено для этого исследования от Комитета по этике исследований человека в Университетском колледже Дублина (номер ссылки: LS-17-67). Письменное информированное согласие было получено от всех участников перед каждым этапом сбора данных.

Согласие на публикацию

Не применимо.

Конкурирующие интересы

Авторы заявляют, что у них нет конкурирующих интересов.

Дополнительная информация

Примечание издателя

Springer Nature остается нейтральной в отношении юрисдикционных претензий в опубликованных картах и ​​институциональной принадлежности.

Дополнительная информация

Дополнительный файл 1.

Права и разрешения

Открытый доступ Эта статья находится под лицензией Creative Commons Attribution 4.0 International License, которая разрешает использование, совместное использование, адаптацию, распространение и воспроизведение на любом носителе или в любом формате при условии, что вы указываете соответствующие права на первоначальный автор(ы) и источник, предоставьте ссылку на лицензию Creative Commons и укажите, были ли внесены изменения. Изображения или другие сторонние материалы в этой статье включены в лицензию Creative Commons на статью, если иное не указано в кредитной строке материала. Если материал не включен в лицензию Creative Commons статьи, а ваше предполагаемое использование не разрешено законом или выходит за рамки разрешенного использования, вам необходимо получить разрешение непосредственно от правообладателя. Чтобы просмотреть копию этой лицензии, посетите http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/. Отказ Creative Commons от права на общественное достояние (http://creativecommons.org/publicdomain/zero/1.0/) применяется к данным, представленным в этой статье, если иное не указано в кредитной линии данных.

Перепечатки и разрешения

Об этой статье

Что такое психологическая безопасность на работе? Как этого добиться

Что делает команду эффективной? Несколько лет назад этот вопрос мучил руководство Google. Когда они решили найти ответ, они провели более 200 интервью, изучили 250 различных характеристик и изучили более 180 команд Google. Но они нашли только несколько ответов.

Первой переменной, которую они определили, была психологическая безопасность .

Согласно Harvard Business Review, психологическая безопасность имеет первостепенное значение. Члены команды, которые чувствуют себя в психологической безопасности, склонны к риску. Они открыты для новых идей. Они действуют на уровне, который не сдерживается страхом, трепетом или смущением.

Если это звучит как волшебный эликсир, то это потому, что некоторым компаниям трудно дать определение психологической безопасности. Как однажды сказал писатель Артур Кларк: «Любая достаточно продвинутая технология неотличима от магии». То же самое можно сказать и о психологической безопасности.

Давайте разберем эту концепцию, чтобы она не казалась неуловимой. Что такое психологическая безопасность? Почему это важно? И как вы можете привести его к тому, как ваше рабочее место подходит к своим повседневным задачам?

Что такое психологическая безопасность?

Согласно HBR, психологическая безопасность — это «вера в то, что вас не накажут за ошибку».

Вы когда-нибудь слышали, как учитель говорит: «Глупых вопросов не бывает?» Тогда вы столкнулись с тем, что кто-то пытался создать психологически безопасную среду. В психологической безопасности акцент делается не на том, чтобы чувствовать себя буквально защищенным. Акцент делается на том, чтобы не чувствовать себя смущенным из-за выплевывания новых идей.

Психологическая безопасность также имеет сильный социальный компонент. Одним из определений психологической безопасности команды является «общее убеждение в том, что люди чувствуют себя в безопасности в отношении межличностных рисков, возникающих в связи с их поведением в контексте команды».

Короче говоря, тот, кто чувствует себя в психологической безопасности, может:

• Работать лучше. Наука показывает связь между психологической безопасностью на работе и производительностью. Это включает результаты. Работники, которые чувствовали себя в большей психологической безопасности, более эффективно добивались целей компании.
• Лучше сотрудничать в командах. Это доказанный результат в выводах Google. Проще говоря, у людей, которые чувствуют себя в безопасности в своей команде, больше стимулов к сотрудничеству и опробованию новых идей.
• Повышайте творческий потенциал, обучаемость и качество рабочих отношений. Взаимное уважение между коллегами, психологическая безопасность создает ощутимые улучшения в рабочих отношениях. Это оказывает заметное влияние на то, сколько творчества и обучения каждый член команды может проявить в рабочей обстановке.

Каковы четыре этапа психологической безопасности?

Психологическая безопасность не является неотъемлемой частью — это то, что намеренно культивируется и поощряется. Как правило, этот процесс разбивается на четыре отдельные фазы или стадии.

Этап № 1: Безопасность включения

Один из наших самых первобытных страхов — быть исключенным из других людей. Вот почему на первом этапе у нас появляется одна из основных потребностей: чувствовать себя частью группы.

Первый этап фокусируется на потенциальном отчуждении, которое может возникнуть в результате новых контекстов. Например, человек, страдающий от «синдрома самозванца», может чувствовать, что вхождение в любую новую группу в рабочем контексте может «выбить» его из колеи, как недостойного вносить свой вклад.

Однако благодаря «инклюзивной безопасности» человек узнает, что он находится на равных с членами своей команды. С точки зрения лидера, вам нужно установить чувство равенства.

Примером этого является комната сценариста на телевидении, где «лучшая шутка» — та, которая вызывает больше всего смеха, — та, которая попадает внутрь, независимо от ранга. Сценаристы часто говорят об этом в «Симпсонах».

«Все, что нам нужно было сделать, это порадовать себя», — сказал в интервью New Yorker Джон Шварцвелдер, знаменитый писатель «Симпсонов».

Инклюзивная безопасность заключается в том, чтобы создать такую ​​же среду во всей компании. Работа, а не социальная иерархия, является истинным приоритетом. Чувство причастности также помогает избежать перегрузки сотрудников и побуждает каждого сотрудника чувствовать вклад.

Этап № 2: Безопасность учащихся

Обучение может быть удивительно отчуждающим занятием. Это требует отпустить прошлые парадигмы, смирить себя и попробовать что-то новое. Это включает в себя выход на порог неопределенности — вместе с необходимыми рисками неудачи — прежде чем выяснить, что работает.

Чтобы человек чувствовал себя в психологической безопасности на работе, он также должен свободно учиться. А поскольку неудача является частью процесса обучения, психологическая безопасность требует отделения предполагаемой связи между неудачей и личной эффективностью.

Обучение по своей сути является скромным мышлением. Это требует задавать вопросы, которые кажутся глупыми, или совершать глупые ошибки. Согласно LeaderFactor, «и наоборот, отсутствие безопасности учащихся запускает инстинкт самоцензуры, заставляя нас закрываться, экономить и управлять личным риском».

Этап №3: Безопасность участников

Что может быть более обескураживающим, чем присоединиться к собранию команды на работе и почувствовать, что вы ничего не сделали?

Безопасность участника – это ощущение активного участия; что ваша роль в команде была не только необходимой, но и помогла группе достичь своих целей.

По данным PredictiveIndex, один из лучших способов воспитать чувство безопасности участников — это выделить прошлый вклад сотрудника.

Члены команды также должны участвовать в процессе принятия решений. Если вы попросили команду высказать свое мнение, но в конечном итоге приняли собственное решение, не удивляйтесь, если команда почувствует отсутствие безопасности участников. Одно дело предложить их мнение, но если их мнение меняет ход проекта, это больше говорит о вашем доверии к ним.

Этап № 4: Безопасность Challenger

На данный момент сотрудник должен свободно присоединяться к команде, учиться и вносить свой вклад. Но есть последний этап безопасности. Вам нужна возможность бросить вызов существующим парадигмам, не будучи выброшенным из группы.

С одной стороны, менеджер не хочет мятежа. Но Harvard Business Review указывает на пример Питера Изенберга, руководителя инвестиционного банка. Он заметил, что рабочие меньше сомневались в его авторитете, если он больше прислушивался к их вызовам.

«Чтобы завоевать доверие, — пишет HBR, — [Изенберг] применил практический подход, советуя трейдерам закрывать определенные позиции или пробовать разные торговые стратегии. Торговцы сопротивлялись, требуя объяснения каждой директивы. Вещи стали неудобными».

HBR пишет, что Изенберг стремился продемонстрировать свою компетентность в установлении власти. Как ни странно, это имело обратный эффект: люди не чувствовали себя в безопасности челленджера.

Но, в конце концов, Изенберг научился не бороться с желанием бросить ему вызов. Вскоре он увидел, как хорошо все могло бы работать, если бы он слушал:

«Как только я перестал постоянно говорить и начал слушать, люди за столом начали рассказывать мне о работе и, что важно, стали гораздо меньше задавать вопросы по моим звонкам».

— Питер Изенберг, Harvard Business Review

Что случилось? Если Изенберг был готов выслушать вызовы, это продемонстрировало компетентность, которую он так стремился продемонстрировать. И это заставляло людей чувствовать, что их опыт, вклад и даже проблемы ценятся.

Психологическая безопасность была установлена, и командная гармония мгновенно улучшилась.

Почему важна психологическая безопасность?

Согласно одному отчету, психологическая безопасность имела всевозможные положительные эффекты, в том числе:

• Повышение уверенности
• Повышение креативности
• Больше доверия между членами команды
• Улучшенное зацепление

Возвращаясь к исследованию Google, они также обнаружили, что это чувство безопасности было неотъемлемой частью успеха их групп. Это было то же самое, независимо от того, какова была задача этой группы.

Несмотря на очевидные преимущества психологической безопасности в коллективе, только 47% респондентов сообщили, что чувствуют ее на работе.

Значит что-то не так. Но что происходит — или не происходит — для создания такого рода разъединения?

Как психологическая безопасность влияет на производительность?

В приведенном выше отчете исследователи отметили повышение производительности на 12%, когда сотрудники чувствовали себя на работе в психологической безопасности. Но как это работает на практике? Как нематериальное чувство безопасности трансформируется в лучшую работу?

Перейдем непосредственно к источнику. В отчете о скромном лидерстве и психологической безопасности за 2018 год было обнаружено, что эта безопасность была необходима для поощрения каждого к максимальному творчеству:

«Рабочая среда, которая безопасна для межличностных рисков и выражения новых идей, имеет решающее значение для творчества последователя, потому что среда может мотивировать и повышать готовность проявлять творчество…

— Границы психологии

Тот, кто чувствует себя в безопасности, рискуя, чувствует себя в безопасности, делая вклад. Это может относиться к любому типу проекта — творческому или другому. Сценарист выбрасывает забавную реплику диалога. Менеджер среднего звена выдвигает идею новой рекламной кампании. IT-эксперт предлагает изменить цифровую инфраструктуру компании.

Некоторые из этих идей будут плохими. Но без определенного уровня психологической безопасности хорошие идеи исчезнут вместе с плохими.

Однако преимущества психологической безопасности не ограничиваются этим. Чувство безопасности при внесении своего вклада также вдохновляет сотрудников на вовлеченность, участие и доверие команды.

Как создать психологическую безопасность на работе

Легко понять, как такие чувства, как комфорт и безопасность, могут сделать рабочую среду лучше. Но также важно спросить, как это сделать. Вот несколько способов создать психологическую безопасность на работе:

1. Убедитесь, что руководство скромно

Никто не чувствует себя в безопасности рядом с тираном. В отчете о скромном лидерстве и психологической безопасности за 2018 год была обнаружена прямая связь между скромным лидером и психологической безопасностью.

Петер Изенберг продемонстрировал этот принцип на деле: прислушиваясь к мнению своих сотрудников, Изенберг не показал себя невежественным. Вместо этого он доказал свою компетентность в качестве лидера. Это укрепило доверие, и результатом стала лучшая рабочая среда для всех сторон.

2. Делитесь знаниями

Проще говоря: если вы не работаете над Манхэттенским проектом, не храните секреты. В том же отчете выше указано, что «обмен знаниями является одним из потенциально важных сдерживающих факторов» для создания чувства безопасности.

Поощряя обмен знаниями, вы помогаете людям чувствовать себя принадлежащими. Чем больше они узнают о проекте и его целях, тем лучше они будут относиться к участию.

3. Поощрение инициативы

Одного-двух слов похвалы за проявленную инициативу может быть достаточно. Самое главное, чтобы кто-то чувствовал себя признанным за проявленную инициативу.

Проверить новую идею или задать новый вопрос может быть рискованно. Это внушает чувство страха — что, если люди посмеются над этим? Научитесь вознаграждать акт инициативы в одиночку, независимо от результата.

4. Поощряйте идею «нет плохих идей»

Конечно, некоторые идеи будут работать лучше, чем другие. Некоторые могут вообще не работать. Но в командной среде единственная плохая идея — это та, которую никогда не озвучивали. Свобода потерпеть неудачу — сказать что-то не то — так же важна для психологической безопасности на работе, как и ощущение успеха.

Как создать психологическую безопасность в удаленной или гибридной среде

Многие из тех же принципов применимы к удаленной/гибридной рабочей среде. Но когда работник работает удаленно, его потребности в психологической безопасности могут возрасти, даже если вы выполняете блестящую работу по управлению командой. Хороший удаленный менеджер сделает психологическую безопасность более важным приоритетом, чтобы каждый чувствовал себя своим.

1. Найдите время для межличностных отношений 

Психологическая безопасность команды не возникает в вакууме. И легко воспринимать разговоры один на один и зрительный контакт как должное, когда вы находитесь в офисе. Когда кто-то работает из дома, его сложнее оценить. Они чувствуют, что они принадлежат? Чувствуют ли они себя в психологической безопасности?

Вы не сможете узнать, пока не найдете время для этих межличностных связей. Возьмите на себя твердую приверженность этому. Откройте Slack-канал только для «личных вещей». Установите напоминание в календаре, чтобы спросить, как у кого-то дела. При удаленной работе небольшие жесты могут иметь большое значение.

2. Не проверяйте слишком часто

Не поддавайтесь желанию постоянно оглядываться через плечо удаленного работника. Доверие, в конце концов, это улица с двусторонним движением.

«Скромное лидерство» возникает, когда вы даете кому-то полную свободу действий для выполнения задачи. Не стесняйтесь ставить большие цели с реалистичными вехами на пути — в противном случае дайте понять своим работникам, что вы доверяете им в достижении.

3. Предоставьте им информацию

Один из лучших способов убедиться, что ваша удаленная команда готова к выполнению своей работы, — убедиться, что у них есть вся информация, инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

В удаленной среде это может казаться все более сложной задачей, поскольку обновления и комментарии могут быть пропущены или потеряны в случайном порядке. Централизация коммуникаций вашей команды и управления проектами на такой платформе, как Wrike, повысит прозрачность и гарантирует, что каждый сможет получить то, что ему нужно.

Уменьшение страха и повышение производительности

Психологическая безопасность в команде не является точной наукой. Но это не то, что находится полностью вне вашего контроля. Если вы хотите, чтобы ваша команда была и счастлива, и высокоэффективна (конечно, так и есть), то обеспечение психологической безопасности на работе должно стоять на первом месте в вашем списке приоритетов.

No related posts.