как вести себя с начальством?
Как не стать жертвой начальника-самодура?
Начальники бывают разными. Вам может повезти, и вы сразу найдете идеального шефа, с которым будет комфортно и радостно работать. А может не повезти, тогда ситуация сложится иная: вы будете вынуждены (по разным причинам) долгое время находиться в подчинении у руководителя, который не соответствует вашим высоким стандартам.
Безусловно, если вам тяжело находиться в коллективе, где существующие принципы вас не устраивают, и есть возможность сменить работу или начальника, делайте это незамедлительно. Если такой возможности нет, научитесь приспосабливаться и находить выгоду даже в такой ситуации.
Кто оказывается козлом отпущения?
Запомните, чаще всего уязвимыми оказываются те, кто менее всего информирован о деталях текущего положения дел. Как правило, чаще достается именно тем (особенно на летучках, совещаниях), кто хоть и хорошо работал, но слабо осведомлен, кто не владеет информацией о происходящем в компании или о том, как реализуются поставленные задачи.
Те сотрудники, которые в курсе всех дел, всегда находятся в более выгодном положении. Они знают нюансы и легко отвечают на любой поставленный вопрос, потому что имеют нужный аргумент. На них сложно надавить, и их непросто выставить в неприглядном виде.
«Я — начальник, ты — дурак» или голое администрирование
Начальник может принимать решения и давать указания к немедленному исполнению, ориентируясь только на свои субъективные взгляды, при этом не учитывая обратную связь и отдаленные последствия. Такие решения называются волюнтаристскими (от лат. voluntas — воля) или другими словами «голое» администрирование.
При такой позиции начальника кто-нибудь обязательно оказывается тем самым «козлом отпущения». Ведь руководитель всегда прав, а на кого тогда спихнуть свои промахи и неудачи?
Безусловно, это негативный стиль взаимоотношений, и рано или поздно он приведет к развалу компании или отдела. Но это может произойти и не так скоро, поэтому вам, как подчиненному, нужно научиться выживать и при данных обстоятельствах.
А что же такое «не голое администрирование»?
Администрирование — это осуществление контроля и нормирование. Другими словами основная функция администратора, управленца — говорить, что и когда делать, и правильно выстроить систему поощрения и наказания (придумать и применять в нужный момент «кнут» или «пряник»). А главное качество начальника — требовательность (заметьте, не ум, решительность или воля, а именно — требовательность).
Получается, чтобы администрирование было «не голым», а нормальным, оно должно сопровождаться разными управленческими механизмами, информационным дистанцированием, подражанием, созданием адекватных условий труда, делегированием и пр. И тогда вероятность возникновения ситуации, при которой подчиненным в коллективе будет сложно существовать, значительно сокращается.
Если ты лидер, то будешь страдать
Нередко от формулы «я — начальник, ты — дурак» страдают люди, которые себя представляют, воображают лидерами. Бывает, что они на самом деле являются хорошими управленцами, но жизнь их под таким началом легче не становится, а напротив — условия им могут создать невыносимые, вынуждая уйти.
Начальник чувствует, что вы сильнее его, умнее, а, следовательно, опасны, значит, ваше место где-нибудь подальше. Поэтому при любом удобном случае, люди, наделенные властью, постараются «поставить вас на место», показать и доказать, что вы не имеете права, не то что претендовать, а даже мыслить не смеете о том, чтобы занять место «глупого» начальника.
Играйте роль ведомого
Вы можете отстаивать свою позицию, настаивать на своем и постоянно находиться в конфликтных взаимоотношениях, вызывая бурю негодования в свой адрес со стороны начальства. Если вы к этому готовы, идите этим путем. Но если хочется сохранить нервы и спокойно выполнять свои обязанности, играйте роль ведомого, дайте руководителю быть лидером.
Если вы будете хорошо играть свою роль, то начальник будет лидером. А лидер уже не относится к ведомому как к дураку, потому что возникает риск вас потерять. Быть ведомым — дело добровольное, подчинение — не добровольное. Лидер ценит и бережет того, кто признает в нем вожака безоговорочно и не пытается свергнуть (осознанно или нет).
Что надо делать, чтобы не попасть под горячую руку
Если предстоит совещание, и вы знаете, что ваш начальник любит находить виноватых и прилюдно их наказывать, вы можете несколькими нехитрыми способами обезопасить себя.
Способ 1
Конспектируйте все, что говорит начальник. Если вдруг он начнет возмущаться, скажите, что записываете все подробно, чтобы потом не напутать или не переспрашивать его о деталях указания. Скажите, что вы хотите исправить все свои недоработки, не желаете упустить ни одного важного слова и стремитесь к тому, чтобы выполнить все в точности.
И если вы на самом деле будете выполнять все в точности, как было сказано начальником, у него не останется шансов в следующий раз «спустить» всех собак на вас. При таком раскладе начальник быстро соображает, что надо выбрать другого «козла отпущения», того, кто не следует четким указаниям или проявляет своеволие.
Способ 2
На совещании следует садиться рядом с руководителем, а не напротив него.
Обычно подходящий объект для критики — тот, кто подальше и напротив. В него удобнее молнии метать, чем на того, кто сидит «под локтем». Как утверждают психологи, положение друг напротив друга подсознание воспринимает как соперничество, оборону, вражду.
Способ 3
Смотрите на ситуацию позитивно и без критики. Какой бы ни был ваш начальник, он на сегодняшний день достиг больше, чем вы. И, скорее всего, у него есть те качества, которые стоит перенять, которым стоит научиться. Присмотритесь повнимательнее и за ним, и за коллегами — за теми, кому удается сохранить хорошее расположение духа и при этом делать свою работу хорошо.
Возможно, вы излишне придираетесь и требуете от других соответствия вашим стандартам, возможно, вы переоцениваете свои силы. Поставьте задачу перед собой — получить максимум выгоды из сложившейся ситуации, а не тратить время на борьбу с ветряными мельницами, тогда в любой ситуации вы окажетесь победителем. И не забывайте делать свою работу честно и по-максимуму.
Полезные статьи по теме:
Нематериальные наказания: когда и как применять
СовещаниеУправление персоналомРуководительСтратегия управления
Поделиться в социальных сетях:
Зарегистрироваться
Хочу получать рассылки с эксклюзивными предложениями и советами по обучению
Используется защита от спама reCaptcha от Google
Конфиденциальность | Условия использования
О вреде работы в одном кабинете начальника и подчинённого //Психологическая газета
Успех любой компании во многом зависит от ее человеческого капитала. Не секрет, что одним из важнейших элементов мотивации сотрудников является комфорт офисного пространства. Особенно этот тезис актуален в организациях, где штатная структура состоит из некоторого количества отделов. Сотрудникам в процессе работы приходится много общаться и обмениваться информацией. И эффективность работы напрямую зависит от того, насколько комфортно служащие чувствуют себя на рабочем месте.
Оптимальная организация рабочего места и ощущение комфорта в офисе зависят не только от эргономических параметров. Хочу рассмотреть ситуацию, когда начальник и подчинённый сидят в одной комнате при кабинетной системе планировки помещений. И как, при прочих благоприятных условиях (хорошее освещение, удобная мебель, наличие кондиционера и т.п.), это отражается на психологическом состоянии обоих.
При очевидных плюсах (оперативность передачи информации, контроль, прозрачность действий) есть и немалый перечень минусов. Неуверенный в себе подчинённый сначала подумает, прежде чем в очередной раз встанет из-за своего стола. Зачастую происходит отвлечение сотрудника от задач, которые он себе запланировал (работник рассчитал примерное время на их выполнение, но от начальника периодически поступают команды приоритетной важности). От этого и возникает у сотрудника эмоциональное напряжение, которое впоследствии очень плавно перетекает в недовольство, повышение критичности к руководителю.
А вот если задачи поступают последовательно (например, на планерках раз в неделю), сотрудник может самостоятельно организовывать свою деятельность и тем самым повышать ее эффективность.
Начальник и подчиненный изначально находятся в неравном положении. Поступая на работу, человек соглашается на определенную роль, а именно — на роль подчиненного. Внутренне он может соглашаться или не соглашаться со своей ролью в конкретной организации, но он обязан хорошо ее исполнять. Суть отношений «начальник – подчиненный» была подмечена ещё Петром I, когда он издал указ, гласивший: «Подчиненный перед начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Сейчас это положение воспринимается как гротеск, но определённая мудрость в нём есть.
Обращусь к Берну и его трансактному анализу. Общение между коллегами – сотрудниками отдела, чаще всего, общение двух Взрослых. Это честные простые трансакции, которые обычно имеют место при продуктивной работе.
А общение начальника и подчинённого – это чаще всего общение по линии Р-Д (Родитель – Дитя) — возникает в ситуации опеки, подавления, заботы. Непараллельное общение, отсюда – поздно или рано классический конфликт. Это трансакции психологического неравноправия, начальник «тиранит» подчиненного. И обязательно наступит момент, когда кто-то не выдержит тирании, и эти отношения закончатся разрывом.
Удерживаются эти отношения существующими связями по линии В-В, и закончатся они тогда, когда отношения В-В себя исчерпают, т.
е. разрыв произойдет тогда, когда подчиненный получит высокую квалификацию или материальные блага. Вот почему многие работники увольняются, как только заканчивают одновременное с работой обучение, переезжают на другую квартиру или свершается что-то ещё, ради чего они преодолевали напряжение, и что является компенсацией за этот некомфортный период в их жизни.
Если отношения и после этого сохраняются, то непременно развивается конфликт, начинается борьба. Как на неуравновешенных весах, тот, кто был внизу, будет стремиться подняться наверх и опустить вниз того, кто был наверху. В крайних своих выражениях отношения Р-Д — это рабско-тиранические отношения.
Когда одна из сторон забывает о необходимости играть определенную роль (постоянно играть роль невозможно), между ними возникают неформальные отношения, амплуа меняются, происходит расшатывание каркаса субординации, и всё это — прямой путь к конфликту. Иногда люди не отдают себе отчета в том, что занимаются манипулированием, иногда делают это сознательно, и может получиться так, что роли поменяются, и исполнителем станет руководитель, а контролирующим – подчиненный (пресловутые «обезьяны на шее»).
В основе манипуляций всегда лежит использование слабостей собеседника. Никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным. Наоборот, каждый желает выглядеть достойно, быть великодушным, оказывать покровительство, значимость, хорошо выглядеть, получить похвалу и т. д.
Если подчинённый – зрелая, грамотная личность и при этом старается не нарушать правила игры, не выходить за рамки своей роли, он вынужден делать над собой постоянное усилие, чтобы соответствовать роли, контролировать рамки амплуа, что неминуемо заканчивается стрессом. По природе своей человеку свойственно контролировать других людей, но сам он не терпит постоянного контроля над собой.
Рабочее место для человека – его плацдарм, инструмент, средство для работы. Но это ещё и – тыл, место, где работник может собраться с мыслями, спокойно поразмышлять, проанализировать, сгруппироваться для очередного прыжка. Снять маску, наконец.
А работа рядом даже с самым демократичным руководителем создает ряд затруднений и повышает внутреннюю нервозность. Замечено, что те, кто сидит в одном кабинете с начальником, быстрее стараются найти другое рабочее место, увольняются, переходят в другое учреждение. Особенно самые талантливые и добросовестные работники, так как они сами себя контролируют, двойной контроль для них уже перебор. И если на новом рабочем месте они избавлены от постоянного начальничьего всевидящего ока, то восклицают: «Никто не стоит над душой (за спиной, и т.п.)!»
Неравное соседство сказывается неблагоприятно не только на подчинённом. Страдает и психическое состояние начальника. Если у руководителя нет уединенного места, это может привести к неприятностям, поскольку около него могут существовать группировки, фракции, коалиции, которые хотят завладеть его вниманием, покровительством. Справиться с ними намного проще, если его действия не выставлены на всеобщее обозрение.
Нельзя допускать, чтобы отношения с сотрудниками превратились в мнимую дружбу.
Вместе чай, минуты отдыха, шутки — это все, конечно, расслабляет. Но всегда нужно знать границы. Начальник должен быть внимательным и не допускать того, чтобы его подчиненные незаметно управляли им и использовали его в своих личных целях. И в связи с этим у него так же, как и у подчинённого, постоянное напряжение, которое медленно, но верно ведёт тоже к стрессу. Даже собственный имидж начальнику легче сохранить, когда не приходится при подчинённом зевать, почёсываться и вести личные разговоры по телефону. А каково руководителю увольнять сотрудника, с которым находился бок о бок несколько месяцев или лет?
Конфликт между начальником и подчинённым неизбежен. Поэтому лучше и продуктивнее сделать его полезным для обеих сторон и, главное, для общего дела. Использовать его как базу, фундамент для упрочения грамотной дистанции и здорового статусного суверенитета.
И если рабочее место в офисе становится комфортным для каждого работника, оно становится своего рода вторым домом, куда человек будет приходить не только за зарплатой, но и в предвкушении новой интересной работы.
А положительный настрой — это новые идеи, эффективность в работе, толерантность в отношениях и психологическая стабильность.
Список литературы:
Берн Э. «Игры, в которые играют люди»
Литвак М. «Психологическое айкидо»
Слободян В., Плотников В. «Искусство быть подчиненным», km.ru
Нагорнова Н.А.
Студентка СамГУ, спецфакультет.
Оценки начальников и восприятие подчиненными трансформационного и транзакционного лидерства.
Перейти к форме поискаПерейти к основному содержаниюПерейти к меню учетной записи статья {Hater1988SuperiorsEA, title={Оценки руководителями и восприятие подчиненными трансформационного и транзакционного лидерства.}, автор = {Джон Дж. Хейтер и Бернард М. Басс}, journal={Журнал прикладной психологии}, год = {1988}, объем = {73}, страницы = {695-702} }- J. J. Hater, B. Bass
- Опубликовано в 1988 г.
- Психология
- Journal of Applied Psychology
Etude comparant les Assessments des superieurs hi erarchiques et des subordonnes (эффективность, удовлетворение), связанные с двумя типами лидера, которые влияют на разные sur le rendement
Просмотр через Publisher
Корреляты харизматического поведения руководителя в воинских частях: отношение подчиненных, характеристика подразделения и оценка вышестоящим руководством действий руководителя
- Б. Шамир, Элиав Закай, Эстер Брейнин, М. Поппер
- 1998
Бизнес
Мы проверили несколько гипотез, основанных на расширенной версии теории харизматического лидерства Шамира, Хауса и Артура (1993). Мы использовали три разные выборки подчиненных для оценки лидерства…
«Трансформационные» лидеры имеют значение
- Р. Келлер
- 1995
Образование
ОБЗОР: Трансформационный лидер стремится достичь результатов, превышающих обычно ожидаемые внушая чувство важности миссии проектной группы, стимулируя профессиональную активность.
..
Трансформационное лидерство: помимо инициации и рассмотрения
- Дж. Зельцер, Б. Басс
- 1990
Бизнес, психология
Иерархические регрессии с использованием ответов 138 подчиненных примерно 55 менеджеров показывают, что, как и предсказывалось , Басс» (1985б) Модель трансформационного лидера способствует инициированию и рассмотрению в…
Достоверность модели трансформационного, транзакционного и либерального лидерства, измеренная с помощью Многофакторного опросника лидерства (MLQ 5X)
- Дж. Антонакис
- 2001
Психология
ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ ТРАНСФОРМАЦИОННОЙ, ТРАНЗАКЦИОННОЙ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА И МОДЕЛИ невмешательства, измеренной с помощью многофакторного опросника (MLQ 5X) Джона Антонакиса Диссертация представлена в…
Детерминанты трансформационного Лидерство и организационное гражданское поведение
- Венкат Р.
- 2008
Кришнан, Пуджа АрораБизнес
Используя выборку из 93 пар «начальник-подчиненный» из различных организаций Индии, в этом исследовании изучалась взаимосвязь между поведением лидера в организационном гражданстве (OCB). ),…
Влияние самоотверженного поведения рядового сотрудника компании на оценку подчиненными харизмы руководителя ординат Оценки харизмы лидера Данджелом Бут, магистр искусств, Калифорнийский университет в Дэвисе, 2006 г., бакалавр искусств, штат Калифорния…
Communicating Visions
- Шерри Дж. Холладей, W. T. Coombs
- 1993
Business
Концепция харизматического лидерства стала центральной темой исследований в области лидерства. В этом исследовании изучается влияние доставки на восприятие харизмы лидера. Респондентами были…
Многоуровневое расследование лидерства с точки зрения теории привязанности
- Marcele de Sanctis
- 2012
Психология, бизнес
Эта тезис исследовал природу межличностных отношений между лидерами и последователями на рабочем месте.
Результаты показали, что стили отношений лидеров и последователей были…
ВЛИЯНИЕ ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА НА МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ, НОРМЫ ПОЛНОМОЧИЙ И ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ПРОДУКТИВНОСТЬ
- Р. Маси, Р. А. Кук
- 2000
Бизнес
Харизматические отношения
- Лен Оукс
- 2010
Бизнес
В первоначальной формулировке Макса Вебера харизма была не просто личным качеством, таким как способность к лидерству, стратегическое видение или божественное вдохновение, присущее человеку. Это также зависело от того, как…
ЛИДЕРСТВО И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ, ПРЕВОСХОДЯЩИЕ ОЖИДАНИЯ
- Б. Басс
- 1985
Бизнес
Бас.
Руководство и результаты процессов служебной аттестации
- Д.
- 1987
Уолдман, Б. Басс, Уолтер О. ЭйнштейнБизнес
В данном исследовании изучалась степень, в которой транзакционные и трансформационные методы лидерства связаны с отношением и рейтингом результатов процесса служебной аттестации. …
Биография и оценка трансформационного лидерства на уровне мирового класса
- Б. Басс, Б. Аволио, Лори Гудхейм
- 1987
Психология
В этом исследовании изучалось, как лидеры мирового класса различаются по пяти трансформационным факторам лидерства. Биографические отчеты использовались для оценки лидерства. Субъектами были 149 бакалавриата…
Образование, стиль управления и организационная эффективность
- E. Lawler
- 1985
Образование
В этой статье рассматриваются отношения между образованием, стилем управления и организационной эффективностью. Повышение уровня образования в обществе рассматривается как мощная сила в направлении более…
Повстанческое лидерство: приверженность и харизма в революционном процессе
- Дж.
- 1973
ДаунтонСоциология, психология
Социальное поведение как обмен
- Г. Хоманс
- 1958
Психология
Американский журнал социологии
Рассмотрение социального поведения как обмена товарами может прояснить отношения между четырьмя разделами теории; поведенческая психология, экономика, положения о динамике влияния и…
Психологический климат: параметры и отношения индивидуального и совокупного восприятия рабочей среды☆
- Аллан П. Джонс, Л. Джеймс
- 1979
Психология
Соответствие, идентификация и интернализация три процесса изменения отношения
- Х. Кельман
- 1958
Психология
1 Предыдущий вариант этой статьи был написан, когда автор работал в Лаборатории психологии Национального института психического здоровья, и был прочитан на ежегодном собрании Американского…
Оценка внутригрупповой межэкспертной надежности с погрешностью ответов и без нее.
- Л. Джеймс, Р. Демари, Геррит Вольф
- 1984
Инжиниринг
Резюме: В этой статье представлены методы оценки согласия между суждениями, сделанными одной группой судей по одной переменной в отношении одной цели. Например, группа из…
Новые перспективы лидерства
- Б. Келлерман, Дж. Г. Хант, Б. Р. Балига, Х. Дахлер, К. Шрисхайм
- 1989
Психология
Посредничество в отношениях начальник-подчиненный и инновационный климат для расширения психологических возможностей
Чтобы прочитать этот контент, выберите один из следующих вариантов:
Суми Джа (Национальный институт промышленной инженерии, Мумбаи, Индия)
Международный журнал управления производительностью и эффективностью
ISSN : 1741-0401
Дата публикации статьи: 11 сентября 2017 г.
Аннотация
Цель
Целью данной статьи является установление взаимосвязи между психологическими полномочиями (PE) и четырьмя переменными: автономия, открытость, отношения начальник-подчиненный (SSR) и климат инноваций (CI). В статье также ставится цель установить опосредующее влияние SSR и CI на PE.
Дизайн/методология/подход
Размер выборки для исследования составил 319 сотрудников (197 менеджеров и 122 руководителя группы) из десяти ведущих компаний информационных и коммуникационных технологий Индии. Для проверки исследуемой модели использовалось моделирование структурными уравнениями. Начальная загрузка была применена, чтобы обеспечить лучшую оценку выборки.
Выводы
Изучаемыми экзогенными переменными были автономия и открытость.
Опосредующими переменными были SSR и CI. Результаты подтвердили модель и показали значительный прямой эффект между экзогенными переменными и PE. Также была установлена роль ССР и КИ как посредника.
Практические последствия
В документе подчеркивается, что менеджеры сервисных организаций должны проявлять инициативу, чтобы обеспечить благоприятный климат для инноваций. Правильный климат для инноваций и поддержка со стороны начальства заставят сотрудников чувствовать себя психологически уверенными.
Оригинальность/ценность
Хотя как исследователи и как практики авторы понимают важность инновационного климата и роли начальника, лишь немногие исследования пытались объяснить посреднические эффекты SSR и CI.
Ключевые слова
- Открытость
- Расширение психологических возможностей
- Автономия
- Климат инноваций
- Отношения начальник-подчиненный
Цитата
Джа, С.