Отношения между начальником и подчинённым — Психология
Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления.
Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.
Содержание:
1. Отношения между руководителем и подчинённым
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
6. Нарушение субординации — что делать, пример
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
1. Отношения между руководителем и подчинённым
В отношениях с подчинёнными руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему
своей «светлой» или «тёмной» стороной.
Нагляднейший пример, как руководитель может повернуться своей «тёмной стороной», в этой статье >>>
В нормальной обстановке он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.
И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит.
Руководитель никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.
Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться,
требуется высокая самооценка и абсолютная уверенность в себе.
А если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время и совместный досуг, а потом их наказывать, тогда держите дистанцию. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно. Причинять им боль.
Проблемы с уверенностью в себе и низкой самооценкой можно исправить, причём самостоятельно! Эффект, который вы получите описан здесь >>>
Тест 9 вопросов >>>
Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.
При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.
То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.
Получи тест >>>
Ну, существует же огромная дистанция между поцелуем взасос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть, если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте, в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.
Может быть, вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это, кстати, хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.
Дистанция не в том, что он демонстрирует непреступный вид, это уже хамство.
Руководитель должен быть открыт и дружелюбен.
Но, например, встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может, например, сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный.
Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там, у тебя, у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».
Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.
И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит, что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем.
То есть он чётко держит дистанцию, это и полезно, потому что это не смешивание тем.
Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у
сотрудника возникает чувство обиды.
Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?
Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.
Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких-то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.
На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит, ты должен быть в два раза быть тщательнее, чтобы не допустить каких-то неправильных действий.
Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие.
Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>
2. Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов
К сожалению, начальник часто имеет предвзятое отношение к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого, у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать непредвзятое отношение к сотрудникам. Потому что, если сотрудник ведёт себя не так, как надо, мы должны исправлять его поведение.
Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника,
до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать.
Гибок на личностном уровне, это не значит, что он допускает фамильярность, хамство, или неправильные поступки. А значит, что он, так как обладает большими знаниями, должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, неуместны, с его точки зрения, к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.
Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.
А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права, относиться к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.
И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там, кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там, наоборот, слова из него не вытянешь.
И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.
Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:
Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.
-Как я к ним отношусь?
-Ну этот мне не очень нравится.
-Почему? Что мне в нём не нравится?
-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?
-Какие?
-Вот такие-то.
-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия,
которые я, возможно, пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».
-Вот такие поступки, которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.
И часто это формирует отношения, разные дистанции.
И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну, допустим оцениваем отношение к людям по 10-балльной шкале, и начинаем анализировать.
Расставили всех и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».
Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.
Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие.
А если я обнаружил, что на мою балльную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует никаких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.
Мини-само-диагностика проблемных взаимоотношений на работе.
Если у вас часто возникают конфликты, напряжённые, негармоничные взаимоотношения.
- Вы устали от стресса.
- Вы не можете расслабиться даже дома.
- Рушится здоровье, и вы понимаете, что стресс может повлечь необратимые последствия.
Но в то же время вы подозреваете, что проблема, скорее всего, в вас. Так как есть люди, которые очень даже гармонично вписываются в любой коллектив.
И вы хотите получить чёткий и понятный алгоритм,
как выстраивать гармоничную коммуникацию в любой ситуации.
Не проходя длительных курсов у психолога с непонятными перспективами.
То получите алгоритм Вконтакте. Нажмите синию кнопку:
Получить в VK >>>
3. Как выстроить отношения с подчинённым — пример
Допустим, я хочу выстроить отношения с каким-то конкретным подчинённым. И допустим, я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще, не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это неправильно. Тогда нужно подумать, как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я, к стыду своему, ничего о вас не знаю. Хотелось бы познакомиться поближе, не удивляйтесь».
Ну, возможно, это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будете, доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну, возможно, человек будет приятно удивлён, возможно, сначала просто удивлён.
Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило, это интересно каждому.
4. Если подчинённый не соблюдает субординацию — как быть?
Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.
При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь, мне бы хотелось, чтобы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».
Вот тут важный момент:
Начальник может объяснять своё решение, но не обязан.
Начальник не обязан доказывать своё решение.
Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.
Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди, которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит, у меня есть возможность на него повлиять, или как-то оспорить его правомочность.
И вот тут руководитель, вступая в этот разговор, должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.
Как это может выглядеть?
Допустим, мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:
«Ты знаешь, я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось, чтобы ты делал то, то и то.
Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе.
Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне навстречу, понять меня, и в дальнейшем
соблюдать субординацию».
Условно говоря, если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»
И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …
Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:
Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.
К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать, устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. Итак, вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.
И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен, отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И необязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет.
Потому что, если мы считаем это неправильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому-то имени.
Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.
А можно, наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он, как правило, не рассчитывает.
Например, он говорит:
-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то-то и, то-то.
И можно ответить:
-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста, всегда вам рад.
И у двери можно окликнуть:
-Да, Петюня, что у вас на завтра, на 8 утра назначено?
То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он-то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…
Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить, что делать.
Сохранять прежние отношения, или исправить. И например, человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:
«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте, если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать, что мы договорились?»
5. Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг
Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит, он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.
У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай.
Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как неправильные.
Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений…
Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.
То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я, наоборот, должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И чтобы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это — вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».
Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так.
Но, с другой стороны, он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.
И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере, без каких-либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.
Во внерабочее время, это сколько угодно.
Следующий момент — это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.
6. Нарушение субординации — что делать, пример
Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:
«Ой, ну брось ты, что ты паришься, это всё ерунда…»
Ну или типа того.
И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»
Можно и прервать.
Кстати, «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать и подтвердить это невербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.
Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.
Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется, у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета.
Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю, чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так-то и так-то. Договорились?»
То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему, что он ошибся. Что наша мягкость, корректность — это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.
Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого-то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.
И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.
И мы, делая шаг навстречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам навстречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.
То есть мы не должны теперь, проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот, мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»
Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое.
То есть это сначала должны быть сознательные поступки. В полушарие, отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.
Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению, он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что неправильно. А мы фактически должны научиться постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.
Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.
Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться-то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки»..jpg)
Это он так думает, мы так не думаем.
И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.
То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это никак не отражается на других моментах, например, на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там, где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.
На самом деле, есть более эффективные методы выстраивания отношений между людьми, да и вообще жизни, их принципы описаны в этой статье.
7. Как выстроить отношения с подчинёнными — видео
Александр Левин
Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
Возможно, вам также будет интересно:
- Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>
- Как морально наказывать подчинённых >>>
- Как наказать подчинённого и не обидеть его >>>
- Как управлять людьми — психология для руководителя >>>
- Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
Почему руководителям не следует дружить с подчиненными
Варвара Гранкова
Менеджеров часто поощряют создавать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, так как это повышает лояльность и производительность, а также дает людям чувство поддержки.
Но могут ли слишком близкие отношения с подчиненными выйти боком их руководителю? Наше исследование, опубликованное в журнале Journal of Applied Psychology, подтверждает, что такое возможно. Когда менеджеры не доносят до подчиненных своих ожиданий по задаче и не ставят конкретных сроков исполнения, сотрудники теряют вовлеченность и отзывчивость в краткосрочной перспективе.
В исследовании мы исходили из так называемой теории социального обмена. Она предполагает, что менеджеры и сотрудники взаимодействуют через множество повторяющихся транзакций, где каждый человек отдает и получает определенные рабочие ресурсы. Эти взаимодействия формируют качество отношений, которое, в свою очередь, влияет на дальнейшее общение. Поэтому обмен такими ресурсами, как чуткое руководство, обратная связь, прилагаемые усилия и вознаграждения, помогает начальникам и подчиненным выстроить прочные отношения. С течением времени они начинают делать все больший упор не на краткосрочные договоренности, а на общие долгосрочные цели и взаимные выгоды.
В идеале, как только сотрудник почувствует, что начальник дает ему больше ресурсов (задач, признания, советов и т. д.), он постарается сразу же вернуть «долг» – станет более активно и усердно трудиться. Тем не менее мы предположили, что при слишком близких отношениях с менеджером сотрудник может не почувствовать необходимости сразу отвечать услугой за услугу, в результате чего менеджер может столкнуться с непредвиденными проблемами.
Разберем для примера случай ассистента по маркетингу Ноа, у которого установились близкие отношения с прямым начальником. Мы предполагаем, что Ноа будет с меньшим усердием, чем другой ассистент на его месте, помогать начальнику готовиться к завтрашней встрече. Вместо этого он будет продолжать работать над более масштабными задачами, например разработкой стратегических планов для команды.
В одном из экспериментов мы собрали данные о 73 парах начальников и подчиненных, работавших в IT-компании в Северном Китае. Сначала мы провели опрос, чтобы оценить общее качество их отношений.
Затем проанализировали 600 ситуаций личного взаимодействия за 10 рабочих дней, попросив участников записывать все взаимодействия друг с другом продолжительностью более двух минут через мобильную онлайн-платформу. Взаимодействие включало в себя рабочие встречи, обсуждение обратной связи и повседневные разговоры. Участники записывали, какой обмен ресурсами произошел, чувствовали ли они себя обязанными сделать больше для другого человека и какой уровень вовлеченности в работу они ощущали сразу после очередного взаимодействия. Мы также учитывали такие параметры, как возраст, пол, срок совместной работы и качество каждого взаимодействия (например, «Я доволен прошедшей встречей»).
В итоге мы выяснили, что уровень отношений «отдавать и получать» сильно зависит от качества взаимодействия. Когда начальники в процессе общения давали больше, подчиненные чувствовали себя обязанными отплатить им большим усердием как в текущий момент, так и в будущем.
Однако в случае более близких отношений между начальником и подчиненным ситуация развивалась несколько иначе.
Подчиненные уже не чувствовали себя столь обязанными сразу отплатить за услугу и, следовательно, были менее вовлечены в работу, а часто вообще не стремились возвращать долг даже в ходе следующего взаимодействия. Они скорее пользовались хорошими отношениями с начальником и не гнались за поддержанием баланса взаимоотношений «отдавать и получать». Результаты наших исследований подтверждают выводы, сделанные в предыдущих экспериментах с участием сотрудников и их менеджеров: в случае близких отношений с начальниками подчиненные реже отвечают им взаимными услугами в краткосрочной перспективе.
Итак, менеджеры, поддерживающие близкие отношения с подчиненными, могут столкнуться с неожиданным риском: сотрудники, с которыми они общаются ближе всего, могут быть менее эффективными, тратя больше времени на выполнение срочных задач. Подчеркнем: мы не говорим, что начальники вообще не должны выстраивать близких отношений с подчиненными. Это по-прежнему важный элемент мотивации сотрудников. Если менеджеры хотят, чтобы их сотрудники усерднее работали и были более отзывчивы, сначала они должны проявить чуткость и дать им больше ресурсов – например, признания, прав, возможностей, масштабных задач.
Но при этом руководители должны подумать о том, как повысить эффективность даже самых близких отношений с непосредственными подчиненными. Один из способов заключается в том, чтобы ставить более четкие ожидания по сроку исполнения задач.
Авторы: Чжэньюй Ляо – аспирант в бизнес-школе Олина при Университете Вашингтона в Сент-Луисе, У Лю – доцент кафедры менеджмента и маркетинга в Гонконгском политехническом университете, Чжаоли Сун – доцент кафедры менеджмента и организации в школе бизнеса при Национальном университете Сингапура
Психология на работе: налаживание отношений начальник
Содержание
Психология на работе: налаживание отношений начальник — подчиненный
4. Как правильно общаться с подчиненными — контакт глаз
Дело в том, что когда мы
встречаемся с кем-то глазами, то мы действительно можем понять о человеке
всё. Глаза зеркало души, они открывают личность. Но при этом мы узнавая что
то о человеке, мы открываем себя. Это двусторонний мост.
С точки зрения безопасности это не очень интересно, открывать себя
встречным людям. Поэтому подсознательно, как правило, нормальные люди
избегают контакта глаз. Социально приемлемо допускается, когда мы смотрим куда-то в квадрат лица.
Или глаза встречаются на короткое время. Контакт же
предполагает примерно две секунды.
Большинство людей контакт глаз не держат, у них он
доли секунды. И это достаточно для социальной нормы. Но для лидерства этого
не достаточно. Чтобы оказывать воздействие на подчинённых, то есть влиять с
какой то целью, контакт глаз должен быть более устойчив, около 2 секунд.
Как говорят, есть такой термин — положить взгляд в душу. И этому тоже надо
тренироваться.
Большинство руководителей этой темой не интересуются. Более того мало
«положить взгляд в душу», надо положить его с нужной интонацией. И поскольку
социальный контакт гораздо меньше чем лидерский, то лидерский надо
отрабатывать, и
практиковаться встречаться взглядом с другими людьми.
Чтоб в
момент воздействия на подчинённых, взгляд уже был отработан. Чтобы мы уже
не боялись этого контакта глаз, и мы делали это осознано. Осознано
встречаться глазами, значит давать команды: «Встретится глазами». Иначе
лидерства не получится, невозможно лидерство без контакта глаз.
Как этот контакт нужно осуществлять? Как вложить во взгляд нужное
содержание? На самом деле взглядом можно управлять, передавать специально
ту коммуникацию, которую вы хотите, как положительную, так и отрицательную.
3. Психология общения с подчиненными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние
Бывает руководитель кого то распекает, а на самом деле
сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно
другое: «Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, трепись. Если тебе
это надо, ладно я послушаю». И это всё видно, толку от такой коммуникации
ноль.
Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая
устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но
естественно не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то
ничего страшного.
Но если в разговоре, преобладают те, или иные
варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит
руководителя, как человек так себе, уверен не уверен. Допустим 50, по 100
бальной шкале. И вы уже не производите впечатления которое хотели. И эта
автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.
Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют
друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды
человек логическим полушарием не осознаёт. Если конечно поведение не
вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях, происходит такая
тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять.
Особенно это важно в управлении подчинёнными.
Так как 93% невербалики
всегда перекроют 7%
Тем более к 7% исторически сложилось не доверие, так
как врать можно. Вопрос не что говоришь, вопрос как говоришь. А иногда
можно и молчать гораздо более убедительно.
Уверенность — это не агрессивность. Уверенность это вещь в себе, в своём
продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он
достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую
территорию, это уже человек агрессивный.
Надо понимать что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И
наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот оказывается
внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это
два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние,
и это повлияет на невербалику.
А можно оказывается и наоборот. То есть если
мы регулируем позы, то это влияет на состояние.
И это один из неплохих
способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на
состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и
потом к мимике.
И когда у руководителя возникает вопрос: «Как он должен вести
себя с подчиненными?» Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести
себя уверенно. А что бы выработать уверенность, нужно проводить разговор в
устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на
разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное
состояние, и в нём держатся.
Подчиненные не воспринимают, как начальника. Если подчинённые вас критикуют. Советы руководителю
Опросы показали, что болee 80% руководителей с тревогой относятся к критике от подчинённых. Кто-то считает, что на конструктивную критику сотрудники неспособны, а критиканство вещь малоприятная. Кто-то готов слушать замечания только из уст уважаемого им профессионала. Даже очень аккуратная и грамотная критика задевает наше самолюбие.
Но если ваш обычный сотрудник решился на критику в ваш адрес, что с этим можно сделать? Как реагировать?
Во-первых, радуйтесь — значит, ему не всё равно! А ещё это значит, что ваш стиль управления даёт сотрудникам возможность высказывать своё мнение. Ведь обычно сотрудники боятся гнева начальства и не рискуют говорить то, что думают, тем более, напрямую.
Во-вторых, радуйтесь — вы можете получить бесценную информацию, если правильно себя поведете. Известно: не ошибается тот, кто ничего не делает. И, если бы всё было совсем плохо, вас бы не критиковали, от вас бы просто уходили.
Психологи называют конструктивную критику «подарком», и это неслучайно.
Одна из черт зрелой личности и сильного управленца — умение правильно реагировать на критику и извлекать из неё максимум пользы .
Часто мы реагируем не на содержание критики, а на её форму. Сотрудник может быть излишне эмоционален и высказываться резко. Он может быть расстроен или встревожен, и даже испуган вашими действиями или ситуацией в организации.
Ваш критик может говорить вам о серьёзной ситуации в фирме, о тех ошибках, которые не дают настроить эффективную работу, и только ваши эмоции могут помешать вам услышать и найти конструктивное зерно в его словах.
Есть один секрет: для того, чтобы не фиксироваться на собственных эмоциях, не «упасть» в обвинения и оправдания, попробуйте сфокусироваться на том, что говорит и чувствует ваш сотрудник.
Поднимитесь над ситуацией, понаблюдайте, изучите, проведите своё «независимое расследование».
Вам важно узнать:
представление сотрудника о ситуации (действительно ли ваши действия повлияли на неё, или это системная ошибка),
его интересы (возможно, у сотрудника есть карьерные амбиции, или какие-либо несбывшиеся ожидания, и его излишняя эмоциональность связана с разочарованием),
его опасения (очень часто сотрудники не могут понять причины и источник своего стресса. Часто критик просто приходит за помощью и поддержкой. Иногда достаточно просто чуть больше рассказать сотруднику о работе или успокоить, показав, что ситуация под контролем.
),
единственный ли он недовольный ситуацией сотрудник ,
как давно это недовольство зреет .
Можно попросить сотрудника сформулировать письменно свою критику. Написание поможет структурировать мысли.
Если написать не получается, расспросите сотрудника подробнее о том, что его беспокоит. Постарайтесь быть объективным, не реагируйте на эмоции, не угрожайте, иначе ваш критик замкнется.
Важно понять — это картинка, которую видит сотрудник, она неполная, т.к. сотрудник не знает то, что знаете вы, как начальник
И субьективная. Но очень важная для вас. Вы сейчас изучаете ситуацию в вашей фирме, чтобы понять, насколько глубока и системна проблема.
Что точно нельзя делать :
отвечать критикой на критику (из позиции «сам дурак»),
оправдываться (не теряйте свой авторитет руководителя).
У сотрудника много энергии — давайте направим её в правильное русло. Возможно, у него есть идеи и даже силы для того, чтобы сделать работу более эффективной.
Критик недоволен.
А какие у него предложения? Задайте вопросы и дайте время подумать, что можно сделать с этой ситуацией.
Даже если ваш подчинённый не сможет предложить вам своё решение, вы уже выиграли, притом несколько раз: вы узнали, что происходит в фирме и сняли первичное напряжение, которое грозило конфликтом.
Психология личностного роста
Успешная психология управления невозможна без постоянного совершенствования профессиональных навыков. Не позволяйте себе стоять на месте — развивайтесь в сфере, которая является вашей основной деятельностью, где вы в ответе не только за себя, но и за всю рабочую команду. Помните, что имея ответственную должность начальника, вы являетесь примером для окружающих — за вами следуют другие, вам подражают, на вас надеются. И чем больше вы оправдаете эти надежды, тем успешнее будет ваша карьера руководителя. Совершенствовать навыки руководителя и профессионала поможет психология личностного роста. Регулярно посещайте тренинги и курсы повышения квалификации.
Мир не стоит на месте, новые знания, которыми вы будете обладать, помогут вам состояться в своей сфере.
Психология человека-идеала
Существует категория управленцев, которые уверенны в своей идеальности и исключительности. После того, как их назначают на руководящую должность, они считают себя особенными, что отражается на их поведении — психология общения с подчиненными меняется.
«Небожители» признают только одно мнение — свое собственное. Им кажется, что их решения верны, а все остальные сотрудники ошибаются. Такое высокомерное отношение отталкивает людей. К тому же, зачастую оно необоснованное. Но подчиненные принимают правила игры — льстецы процветают и получают привилегии, а грамотные специалисты покидают организацию и ищут более адекватного начальника.
Решение проблемы: руководитель не должен забывать о том, что главная его задача — обеспечить бесперебойную работу всех процессов в компании. Величие нужно сменить на самоконтроль и ответственное отношение — такая психология общения намного действеннее.
Правила необходимые для продуктивной работы команды
Обеспечить хорошую, позитивную атмосферу в коллективе позволяет психологическая совместимость всех участников. Между членами группы должны сложиться товарищеские отношения
Важно, чтобы они были готовы выручать и поддерживать друг друга. Задача руководителя будет состоять в том, чтобы межличностные отношения сохранялись на позитивной ноте.
Если удалось создать крепкую, дружную команду, то каждый ее новый член должен четко соответствовать предлагаемой должности, быть способным выполнять тот функционал, который на него возлагается.
В процессе работы руководителю нельзя демонстрировать личное отношение к сотрудникам, проявлять к кому-либо свою благосклонность и антипатию
Он должен ориентироваться в первую очередь на профессиональные качества и способности подчиненного.
Он должен понимать, что отвечает за деятельность вверенной ему группы, но в силу объективных причин не всегда может выполнять свою работу.
Скажем, на случай болезни или отпуска нужно заблаговременно подготовить себе замену.
Члены группы также должны быть взаимозаменяемы. Желательно, чтобы они могли подстраховать друг друга и занять место своего коллеги в случае необходимости. Кроме того, это позволит разнообразить их рабочие будни.
Управленец должен уметь точно рассчитывать свои возможности, силы, прежде чем дать то или иное обещание. Поскольку нарушение ранее данного слова влечет за собой ослабление его авторитета.
Нагрузку стоит распределять равномерно. У сотрудников должны быть определены временные рамки выполнения поставленной задачи. После ее реализации перед ними ставится следующее задание, мотивирующее их на достижение общей цели.
Не бойтесь указывать на ошибки и наказывать за проступки. Если ваша реакция будет адекватной происходящему, то это лишь укрепит ваш авторитет. Кроме того, это позволит не допустить дисциплинарного разложения коллектива. В то же время нужно отмечать успехи и самоотверженность в работе.
Ведь слова благодарности в повседневности нам приходится слышать крайне редко.
Итак, руководящих должностей обычно добиваются те, кто наделен определенными личностными качествами, навыками и компетенциями. Истинный руководитель, сплотив свой коллектив, стремится привести его к успеху. Это непростая задача, требующая больших сил, отдачи, массы умений и знаний. Однако наградой за самоотверженный труд становится достижение высоких, амбициозных целей.
Старайтесь быть на виду
Психология общения и эффективного взаимодействия с боссом зависит от вашего поведения на работе. Если вы хотите добиться признания и уважения, старайтесь быть активным в рабочих делах и вопросах. Участвуйте в семинарах, проявляйте заинтересованность на совещаниях и организационных сборах, решайте задачи своего профиля и качественно выполняйте обязанности, возложенные на вас должностными инструкциями. Успешная психология отношений с начальником зависит от проявленной вами инициативы. Не упускайте возможности показать себя хорошим специалистом в условиях здоровой конкуренции.
2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными — как выработать? Пример
Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы
легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка
есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.
Дело в том,
что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна
для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом
выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда
ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.
Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности,
конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта,
социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И
поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то
вроде команды: «Тебя не съедят!»
Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из
правого полушария в левое.
То есть эту систему боевую, нужно периодически
как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской
жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по
совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.
А мы сегодня ведём борьбу социальную, управленческую. Поэтому эту систему
нужно периодически отключать. Иначе она всё время будет вас закрывать, а
это вам не нужно.
Особенности поведения руководителей
- Эти люди обладают богатым опытом, который нередко их выручает. Они умеют использовать имеющиеся знания из одной области, применяя их для разрешения сложившейся проблемы в другой области.
- Способность к решению нескольких проблем сразу. При этом от исполнителя требуется умение гибко мыслить, и легко переключаются с одного на другое.
- Устойчивость в ситуации неоднозначности. Даже при недостатке информации руководитель сохраняет самообладание и предпочитает действовать, нежели занимать пассивную позицию.
- Понимание. Они могут молниеносно оценить происходящее, выделить главное, вскрыть корень проблемы, а не размениваться на второстепенные компоненты.
- Стремление к лидерству. В коллективе, даже новом для них, они стараются занять главенствующее положение.
- Настойчивость. Такие люди готовы придерживаться своего мнения, намеченной линии поведения, даже если она не находит одобрения у окружающих. Следовательно, они не подстраиваются под людей, а, напротив, стараются их подчинить себе.
- Сотрудничество. Они налаживают эффективное взаимодействие членов своей группы, стараются подавить возникающую агрессию, конфликты. Их задача состоит в том, чтобы коллектив действовал как единый организм.
- Инициативность. Эти индивидуальности очень активны и деятельностны.
- Харизма. Они интересны, к ним тянутся, многие хотят им подражать. Общаясь с таким человеком, люди словно, энергетически подпитываются. Подобная личность умеет заряжать собственными идеями, мотивировать на реализацию различных задач и так далее.
- Умение и готовность передавать свой опыт. Хороший руководитель не пытается утаить от своей команды секретов успешной работы. Он с радостью делится со своими подчиненными техниками и стратегиями эффективного разрешения проблем и выполнения поставленных задач. Он старается, чтобы они росли в профессиональном плане, раскрывали свой потенциал, повышая тем самым общий уровень компании.
- Руководители воспринимают себя в качестве части компании. Они искренне переживают за благосостояние компании, расстраиваются, если ее постигают неудачи. Такие личности, пытаются привнести что-то свое в ход развития организации, надеясь, что это поможет ее совершенствованию.
- Стрессоустойчивость. Они не теряются в сложных, неоднозначных, динамически развивающихся ситуациях. Сохраняют самообладание, спокойствие и трезвость при принятии решений.
Психология ожиданий и отношений
Для понимания психологии отношений между вами и начальником полезно провести внутренний анализ.
Ответьте на следующие вопросы: когда между вами возникли сложности? Что послужило этим изменениям? Что является причиной — какие-то события, ваши ошибки, чужое мнение или личный склад характера руководителя?
Поняв причину, вам будет легче продумать стратегию дальнейшего поведения.
Бывает такое, что отношения с начальником не складываются с первого дня работы. Более того, не только вы, но и остальные сотрудники коллектива испытывают трудности во время общения с ним
В этом случае, для достижения своей цели, важно подстроиться под особенности деятельности и характера руководителя и стараться соответствовать его ожиданиям.
В этом вам поможет психология изучения личности другого человека. К какому типу темперамента можно отнести вашего начальника? Что происходит у него в жизни? Как он любит проводить свободное время? Чем занимается? Проанализируйте эту информацию исходя из того, насколько она вам известна. Это поможет разобраться в психологии вашего руководителя, понять, что он за человек и какой к нему нужно подобрать подход.
Далее, изучите особенности его деятельности и характера на работе — чего он ждет от своих подчиненных? За что обычно хвалит? Что его может разозлить?
Владея такой информацией, вы можете построить соответствующую стратегию общения и поведения на работе. Когда станет понятна психология вашего руководителя и то, чего он ждет от подчиненных, вам будет легче реализовать эти ожидания и наладить продуктивные отношения с вышестоящей инстанцией.
Психология женщины-руководителя
Личная психология устроена таким образом, что даже, будучи начальником, женщина все равно является представительницей своей природы. Поэтому, часто вращаясь в мире мужчин и сталкиваясь с проблемами, которые по плечу сильному, мужскому характеру, она может переживать сложности личного или профессионального плана.
Психология женщины отличается эмоциональностью — она хорошо чувствует людей, отношения, у нее лучше развита интуиция, поэтому реагировать на неурядицы и даже решать проблемы она может на интуитивном уровне, избегая точного расчета и сухой логики.
Как добиться расположения коллег и подчиненных, если вы — руководитель? Как наладить производство и привести рабочую команду к успеху? Какие подводные камни могут ожидать женщину на пути к карьерному росту? Психология успешного управления делится эффективными советами.
1. Коммуникации между руководителем и подчиненным
Назначение нового руководителя в коллектив, не приводит людей к автоматическому подчинению. Главная ошибка не опытного
руководителя, при общении с подчинёнными — это не правильное его невербальное
поведение. То есть:
Наиболее острые проявления этих проблем, их причины, и пути решения, досканально разобраны в этой статье.
В комуникации между руководителем и подчинённым, подсознание постоянно оценивает сходство вербалики и невербалики. И если есть расхождение, то побеждает невербалика. Оформление
речи, как более древний язык.
А мы знаем, содержанием речи врать можно,
оформлением нет. Сигналы тела нас выдадут. На самом деле можно, но люди
этого делать не умеют.
Поэтому лучше, не производить управленческих воздействий, или переговоров из закрытых позиций.
ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:
- Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером
- Компетенции руководителя для эффективного управления
- Как стать уверенным в себе человеком – психология;
- Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;
- Сотрудник хамит руководителю – что делать?
При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для
мужчин не допускается. Когда это критично конечно, смотреть телевизор с
ногой на ногу можно.
Но если предстоят важные переговоры, или предстоит
«форматирование» подчинённого, то есть нужно скорректировать некоторые
модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не
вступать в бой с ходу.
То есть если вы хотите воздействовать на людей, помните про
невербалику, настройте себя.
Чтобы это настроить, этому надо учиться.
Учиться естественно не в периоды воздействия на подчинённого.
Дело в том, что любая закрытость, несмотря на то, что она достаточно
комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно
воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации,
неуверенность в себе.
И если вы хотите произвести на подчинённого
правильное впечатление о себе, ни когда не нужно общаться из закрытой позы.
Не важно какие у вас привычки, не важно удобно вам так, или не удобно, это
не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте о
закрытых позах.. Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации
Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?
Это относится к продажам, к переговорам, и межличностной
коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на
подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это
оценит?
Фактически как у Станиславского: «Не верю!».
Не верю в грозность, в
авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная
проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.
Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту
позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто
приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически
ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать
ручку перед собой, руки в замок и т.п.
Психология отношений с начальником
Существуют универсальные рекомендации, которые важно соблюдать на любой должности, находясь в подчинении, и при любых отношения с боссом — чтобы не испортить их или улучшить.
Правило первое. Не обсуждайте руководителя с коллегами по работе. Это очень опасное занятие, способное обернуться против вас. Рано или поздно ваши эмоции и недовольство могут дойти до начальника, и тогда будет очень сложно наладить хорошие отношения или реабилитировать старые.
Займите нейтральную позицию и старайтесь не оценивать личность или профессиональные качества руководства, тем более, вслух.
Правило второе. Не сравнивайте босса с теми, с кем вам приходилось работать раньше. Не озвучивайте, что ему стоило бы равняться на других своих коллег, и он недостаточно обладает способностями управленца.
Правило третье. Не тревожьте руководителя по пустякам и вопросам, которые могут подождать.
Правило четвертое. Умейте грамотно обосновывать свою позицию в споре, пользуясь логикой и тактичностью. Это способствует появлению к вам уважения.
Правило четвертое. Добросовестно выполняйте свои обязанности и не вешайте на себя чужую работу, иначе вам придется делать это постоянно.
Правило пятое. Если вы нашли себе профессию по душе, сделайте все для того, чтобы она стала делом вашей жизни — относитесь к ней с любовью, вкладывайте силы, время и старания.
Психология отношений с руководителем — процесс двусторонний. Но владея секретами эффективного общения, вы способны изменить ситуацию на работе в вашу пользу.
Психология развития полезных привычек на рабочем месте
Должность руководителя — не только серьезное продвижение по службе, но и понимание ответственности, которая отныне лежит на плечах того, кто ею обладает
Какие привычки важно приобрести женщине, если она является начальником?. Развивайте логическое мышление
Развивайте логическое мышление
Сфера бизнеса и управления организацией и персоналом изначально мужская и все в ней движется по тому уровню, к которому привыкли представители сильной половины человечества. Поэтому женщине часто бывает сложно правильно поставить задачу перед подчиненными, если она руководствуется чувствами и ощущениями, которые, как известно, развиты в ней больше. Также могут возникнуть трудности с преодоление возникших проблем.
Психология развития логического мышления позволит использовать в работе четкий, ясный и прямолинейный подход.
Учитесь управлять эмоциями
Психология женщины отличается повышенной эмоциональностью, что может сослужить плохую службу в серьезных, практических делах бизнеса или предприятия.
Учитесь владеть своими эмоциями, следовать здравому смыслу, а не чувственным ощущениям. Излишняя эмоциональность в положительном или отрицательном контексте может навредить вашему авторитету
Помните, на руководящей должности важно следовать четкому алгоритму, где, прежде всего, вы — уверенный профессионал, обладающий знаниями, и владеющим рычагами управления процессом и коллективом.
Не избегайте сотрудничества и дружбы с мужчинами
Не стоит держаться «особняком» среди своих коллег-начальников, особенно если они являются мужчинами. Отстранение от них в данном случае может привести к необъективному мнению о вас. Сумейте выстроить профессиональную линию поведения, скрывающую личные особенности вашего характера и эмоциональность. Старайтесь предстать перед коллегами компетентным специалистом, общайтесь с ними на равных и не стесняйтесь обсуждать деловые вопросы. Психология развития доброжелательных отношений зависит от вашей приветливости и активности.
Ставьте четкие границы между собой и подчиненными
Психология общения с подчиненными отличается особым подходом.
Когда начальником является мужчина, лишних вопросов не возникает. Женщина-руководитель — другое дело
Чтобы избежать неловких ситуаций, важно сразу, с первого дня обозначить границы вашего взаимодействия — они должны быть только профессиональными. Не позволяйте себе обсуждать с подчиненными дела личного характера, манипулировать вами и посвящать себя во внутренние конфликты, только когда это не зафиксировано в письменном виде.
Не позволяйте себе слабости
Психология женщины такова, что даже на работе, будучи руководителем, она может чувствовать себя плохо, быть расстроенной или невыспавшейся. Старайтесь не демонстрировать свои слабости окружающим. Если вы не в духе, лучше возьмите выходной — приведите мысли и здоровье в порядок и только после этого снова отправляйтесь в бой. Должность руководителя обязывает соответствовать статусу волевого человека, умеющего в первую очередь справляться со своими слабостями, тогда ни у кого не возникнет сомнений, что вы профессионал высокого класса и вам по плечу большая ответственность управления.
Психология на работе: налаживание отношений начальник — подчиненный
Уникальная психология менеджера среднего звена
Ключевая концепция
Зажатые между маломощными работниками и высокопоставленными руководителями, «средняя власть» менеджеров среднего звена заставляет их прыгать между ролями подчиненного и вышестоящего. Новая концепция Теории власти помогает менеджерам среднего звена, их начальникам и их организациям выявлять проблемы и психологические последствия их положения «посередине».
Резюме идеи
Исследования власти в организациях часто рассматривают власть как однонаправленную — как подчиненные обращаются с начальниками или как начальники обращаются с подчиненными. Два исследователя бросают вызов этой статической, однонаправленной точке зрения с помощью новой теории структуры власти, построенной на концепции континуума ощущения власти. В своих взаимодействиях с другими люди не всегда находятся в положении власти или всегда в положении подчинения.
Вместо этого некоторые взаимодействия будут нисходящими (взаимодействие с подчиненным) или восходящим (взаимодействие с начальником). В континууме этой структуры лица, находящиеся на более высоком уровне иерархии, такие как старшие менеджеры, будут иметь ощущение высокой власти, потому что подавляющее большинство их взаимодействий с другими в организации направлено вниз. Лица, находящиеся на низшей ступени иерархии, например рядовые сотрудники, будут чувствовать себя слабыми, потому что большинство их взаимодействий происходит наверху.
Для людей, таких как менеджеры среднего звена, находящихся в средней ступени иерархии и, следовательно, в середине континуума восприятия власти, соотношение нисходящих и восходящих взаимодействий не сильно благоприятствует тому или иному направлению. Вместо этого они обнаруживают, что постоянно чередуют восходящие и нисходящие взаимодействия, нестабильная ситуация, которая приводит к психологическим последствиям, которые часто упускают из виду по двум причинам.
Во-первых, люди руководствуются разными кодексами поведения и нормами в зависимости от того, взаимодействуют ли они с кем-то, обладающим большей или меньшей властью, чем они. Например, ожидается, что люди будут вести себя почтительно и уважительно по отношению к тому, кто выше их, и в то же время действовать напористо и авторитетно по отношению к тому, кто является их подчиненным. Постоянное переключение между восходящими и нисходящими взаимодействиями требует переключения между различными правильными кодами поведения — то, что психологи называют 9.0013 частое переключение вертикального кода .
Во-вторых, в результате частого вертикального переключения кодов менеджеры среднего звена и другие лица, находящиеся в середине континуума власти, никогда не занимают стабильную, последовательную роль или идентичность. Им часто приходится соответствовать ожиданиям и нормам начальника или лидера, но они также часто играют подчиненную роль. Эта позиция приводит к конфликту ролей: внутреннему напряжению между конфликтующими ожиданиями и поведением людей, постоянно чередующихся между противоположными ролями.
После установления континуума чувства власти, исследовательская концепция теории власти «Приближение/Запрет/Избегание» (AIA) опирается на последние нейропсихологические исследования для объяснения доминирующих нейронных мотивационных систем – и возникающих в результате эмоций и поведения – для людей в трех Диапазоны чувства силы. Мозг людей с чувством высшей силы активирует систему поведенческого подхода (BAS), что приводит к положительным эмоциям и поведению, ориентированному на вознаграждение. Мозг людей с низким чувством силы активирует систему полета-борьбы-заморозки (FFFS), что приводит к тому, что страх становится доминирующей эмоцией, а поведение направлено на избегание угроз. Что касается менеджеров среднего звена, то, согласно фреймворку, они склонны к нейронной активации системы поведенческого торможения (BIS): их поведение заторможено в результате тревожности, вызванной ролевым конфликтом и частым переключением вертикального кода. То есть, хотя они и не так боятся непосредственных угроз, как рядовые сотрудники, люди среднего уровня все же сосредоточены на осторожном поведении в ожидании потенциальных угроз и конфликтов.
Бизнес-приложение
С помощью этой инновационной теории власти исследователи предлагают корпоративным лидерам новый взгляд и новую оценку проблем, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена. Многие организации и лидеры могут не осознавать психологическую нагрузку постоянного переключения между подчиненными и вышестоящими лидерскими ролями, что может привести к беспокойству, стрессу и заторможенному поведению, а также, как показали исследования, к последующим серьезным проблемам со здоровьем, таким как гипертония и депрессия.
Компании и руководители высшего звена могут предпринять количество шагов , чтобы ослабить давление на менеджеров среднего звена:
- Сгладить иерархию. Чем жестче иерархична организация, тем больше давление на менеджеров среднего звена. В дополнение к сокращению восходящих и нисходящих взаимодействий более эгалитарная структура уменьшает дистанцию между взаимодействующими людьми разных уровней.
- Упростить структуру отчетности. Создавайте организационные структуры, в которых менеджеры среднего звена имеют одного начальника и несколько подчиненных, а не несколько начальников и несколько подчиненных. Также сведите к минимуму встречи, на которых менеджер среднего звена должен переключаться между подчиненными и вышестоящими.
- Избегайте микроуправления. Микроуправление менеджерами среднего звена усугубляет вертикальное переключение ролей. Руководители высшего звена могут предложить стратегии, но затем они должны позволить менеджерам среднего звена оставаться фиксированными в состоянии высокой власти, поскольку они направляют своих подчиненных в реализации этих стратегий.
- Менеджеры по оказанию помощи рассматривают свои роли как интегрированные, а не сегментированные. Организации также могут помочь менеджерам разработать согласованную и интегрированную идентичность, которая выходит за рамки (и конфликты) их ролей, например, явно связывая свои обязанности среднего уровня с более широкой организационной миссией. Цель: самоидентификация, которая не разделена между начальником и подчиненным, а вместо этого является менеджером среднего звена, роль которого является ключевой для компании.
- Установка процедур формального взаимодействия. Четко определенные процедуры для нисходящих и восходящих взаимодействий сделают менеджеров среднего звена более удобными при переходе от одного типа к другому.
Цель: самоидентификация, которая не разделена между начальником и подчиненным, а вместо этого является менеджером среднего звена, роль которого является ключевой для компании.Как психология может сделать вас лучшим начальником
На этой неделе я воссоединился с доктором Эланой Миллер, доктором медицинских наук, дзен-психиатром. Мы не встречались лично, но сначала я нашел Элану, проводя исследование для двух моих предыдущих статей, в том числе одной из моих самых любимых, 9.0013 Как психическое заболевание делает некоторых руководителей сильнее. Многие люди обратились к нам с момента появления этой статьи. Мне нравится ее мышление и ее позитивный подход к психологии на рабочем месте.
С этой целью Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как деловые люди могут стать лучше, понимая психологию личности своих сотрудников.
Должны ли владельцы бизнеса и менеджеры быть психологами, чтобы эффективно руководить? Нет, но твердое понимание определенно не помешает. На самом деле, по крайней мере, несколько самых успешных бизнес-лидеров, которых я знаю (в том числе автор статей Алан Холл), получили степень бакалавра в области психологии, прежде чем получить степень в области бизнеса. Мне было бы интересно услышать мнение других об этом интересном тренде. Тем временем Элана поделилась со мной своими мыслями о том, как мы все могли бы стать лучшими лидерами и начальниками, если бы немного лучше поняли личностные качества наших сотрудников.
Почему так важно понимать личностные качества сотрудников?
Элана: Можно быть компетентным руководителем, не понимая динамику личности, но немного знаний может помочь вам стать более эффективным лидером и помочь вам справляться с межличностными проблемами, которые неизбежно возникают в более эффективном режиме. путь. Разных людей мотивируют разные награды, и, понимая внутреннюю мотивацию человека, вы можете лучше поощрять его делать свою работу наилучшим образом.
Можете ли вы привести пример?
Элана: Каждый человек уникален, но определенные черты характера предсказывают определенное поведение. Возьмем «перфекционистский» или «обсессивно-компульсивный» тип. Многие люди, достигшие высокого уровня успеха в своей работе, имеют навязчивые или перфекционистские наклонности, потому что в нашем обществе поощряются такие качества, как дисциплина, самообладание и надежность.
Для этого типа личности возникают определенные проблемы. Из-за того, что они предъявляют к себе такие высокие требования и плохо переносят ошибки, им может быть трудно услышать негативную обратную связь. Они могут откладывать проекты и срывать сроки, потому что их стандарты настолько высоки, что ничто никогда не кажется достаточно хорошим. Они могут стать жесткими или моралистическими, если чувствуют, что с ними обращаются несправедливо.
Как работодатель может лучше справиться с навязчивым или перфекционистским человеком?
com)Элана: Самое главное помнить, что эти люди могут быть вашим лучшим достоянием. Они хотят выступить на высоком уровне и превзойти ваши ожидания. Их собственные ожидания, вероятно, выше, чем ваши. Они не хотят особого отношения, но ожидают справедливого признания и вознаграждения за свою работу.
Во-первых, следите за тем, как вы даете обратную связь. Эти люди будут склонны воспринимать ваши отзывы как критику. Они будут чувствительны к любому предположению, что они подвели вас, даже если это не то, что вы хотели сказать.
Вместо того, чтобы говорить: «Привет, Сьюзен, ты забыла включить в отчет цифры за прошлую неделю, обязательно включи их в следующий раз», скажите: «Привет, Сьюзен, отличная работа над отчетом. Как вы думаете, вы могли бы в следующий раз включить самые последние цифры? Я не думаю, что я ясно понимал это раньше, так что не беспокойтесь, что этого не было в этом отчете. Ваша работа была превосходна». Возьмите на себя ответственность, если вы можете быть причиной любого недопонимания в отношении ожиданий.
Во-вторых, если у вас проблема с сотрудником-перфекционистом, который всегда откладывает дела на потом, поймите, что это происходит не от лени, а скорее от сложности с завышенными стандартами. Сядьте со своим сотрудником и сформулируйте четкие рекомендации относительно ваших ожиданий, чтобы они не тратили время на то, что не важно для вас. Скажите им, где именно можно срезать углы.
В-третьих, пусть эти люди возьмут на себя ваши самые большие проблемы. Возможно, нет лучшего человека, которому можно делегировать большую логистическую проблему, чем перфекционисту. Они будут беспокоиться о проблеме больше, чем вы, и будут очень заинтересованы в ее устранении. Когда они это сделают, не забудьте справедливо вознаградить их усилия.
Какой еще тип личности следует учитывать работодателям?
Элана: Еще один тип личности, о котором следует знать, — это люди с нарциссическими чертами. Эти люди, к сожалению, часто являются источником многих межличностных конфликтов, возникающих на рабочем месте.
Это люди, которые высокомерны, наделены правами и конкурируют со своими сверстниками. Они обязательно указывают, насколько особенными и превосходными, по их мнению, они являются при любой возможности. Они могут манипулировать и эксплуатировать, если думают, что это поможет им продвинуться вперед. Они могут вызывать раздражение, оборонительную позицию, тревогу и ошибки в суждениях у людей, которые с ними работают.
Как босс должен обращаться с такими людьми?
Элана: Во-первых, если у вас есть самовлюбленный сотрудник, который создает много проблем, вы должны спросить себя, действительно ли мне нужен этот человек? Обеспечивают ли они абсолютно необходимую функцию для компании? Можно ли их заменить? Маловероятно, что вы можете сказать или сделать что-то, чтобы остановить их плохое поведение. Если они почувствуют, что попали в беду, они, возможно, станут лучше скрывать это от вас, но, скорее всего, они продолжат расстраивать и деморализовать своих коллег. Это плохая ситуация для морального духа компании.
Во-вторых, если стрелять нельзя, нужно научиться управлять ими. Поймите, что они могут раздражать многих окружающих, поэтому вам нужно будет урегулировать конфликт. Сочувствуйте своим сотрудникам, которые попали в торнадо.
Самое главное, не позволяйте собой манипулировать. У нарциссов есть два основных способа справиться с конфликтом и получить то, что они хотят. 1) Они становятся враждебными и агрессивными (скорее с коллегами) или 2) Они льстят, пытаясь заставить вас почувствовать себя в их особом кругу (скорее с вами, их начальником).
С другой стороны, чтобы заставить нарциссического человека выполнять свою работу, вам, возможно, придется самому немного манипулировать. Скажите: «Послушай, Эндрю, ты единственный человек, которому я могу доверить что-то подобное, я просто не чувствую, что кто-то другой может выполнить эту работу так же хорошо, как ты». Вы можете обыграть их потребность чувствовать себя особенными, чтобы помочь им выступать на более высоком уровне.
А как насчет тех сотрудников, которые всегда говорят, что работают над чем-то, но ничего не делают? А когда вы пытаетесь поговорить с ними напрямую о том, что происходит, они сопротивляются или оправдываются?
Элана: Я бы описала это как «пассивно-агрессивную» структуру личности. Этот термин обычно используется неправильно и означает не того, кто говорит одно, а имеет в виду другое, а скорее того, кто косвенно сопротивляется авторитету. Эти люди не имеют прямого отношения к конфликтам. Если они чувствуют, что вы даете им слишком много работы, они не скажут об этом, а будут намеренно откладывать дела на потом и уклоняться от ваших звонков и электронных писем. Если им не нравится ходить на встречи, они будут хронически опаздывать, но не настолько, чтобы думать, что вы что-то скажете. Чем больше вы пытаетесь управлять ими, тем больше они пассивно сопротивляются. Они могут даже не осознавать, что делают это; это защитный механизм, который действует на подсознательном уровне.
Здорово! Я видел несколько таких, но, к счастью, в прошлом. Как работодатель должен вести себя с пассивно-агрессивным человеком?
Элана: Важно понять, что пассивная агрессивность проистекает из лежащего в основе основного убеждения, что прислушиваться к авторитету значит находиться под контролем. Они сопротивляются, потому что боятся потерять свою независимость. Поэтому важно избегать борьбы за власть с этими сотрудниками. Не управляйте ими на микроуровне. Чем больше вы микроуправляете, тем больше они сопротивляются.
Вместо этого пусть они контролируют ситуацию настолько, насколько это возможно. Дайте им проблему и попросите их решить ее, не диктуя, как именно. Дайте им список проектов, которые вам нужно сделать, и позвольте им выбрать, какой из них взять на себя. Не зацикливайтесь на пунктуальности, если человек выполняет всю свою работу.
Что делать, если даже с этими методами начальник все еще не может заставить своего сотрудника выполнять свою работу?
Элана: Тогда у тебя проблема.
Опять же, нужно спросить себя, нужен ли мне этот человек? Помогают ли они рабочей среде больше, чем вредят ей?
А как насчет людей, которые «асоциальны» и мало взаимодействуют с другими сотрудниками?
Элана: На самом деле я бы использовала термин «социально избегающий» вместо антисоциального, который в психиатрии относится к совершенно другому типу людей (вспомните обычного социопата). Люди обычно избегают общения по трем основным причинам. 1) Они интроверты, и слишком много социального взаимодействия истощает их. 2) Они социально тревожны и так боятся сказать или сделать что-то не так и быть осужденными, что вообще избегают общения. 3) Они не заинтересованы в социальном взаимодействии и предпочитают одиночество.
В любом из этих случаев принуждать этих людей к большему общению контрпродуктивно по отношению к вашей цели — добиться от своих сотрудников наилучшей работы. Не заставляйте их приходить на встречи, где их присутствие не имеет решающего значения.
Не требуйте, чтобы они участвовали в корпоративных пикниках и тому подобном. Не помещайте их в открытую кабинку, где всегда ходят другие люди.
Каждый раз, когда человек, избегающий общения, находится в людном месте, его энергия истощается, а реакция тревоги активируется. А тревога совершенно контрпродуктивна творческой, целенаправленной работе. Если вы хотите, чтобы эти сотрудники работали наилучшим образом, оставьте их в покое и не мешайте им. Если вам нужно отмечаться, делайте это через заранее запланированные промежутки времени («Я зайду в 16:00 после встречи, чтобы посмотреть, как идут дела»), чтобы у человека было время морально подготовиться.
Какие выводы?
Элана: Как начальнику вам нужно повысить свои способности работать с чертами личности сотрудника, а не против их. И имейте в виду, если плохое поведение человека вызывает постоянные проблемы, отпустите любые иллюзии, что вы можете их изменить. Как человек, который работал в терапии со многими людьми, направленными супервайзерами из-за конфликтов на работе, я могу сказать вам, что изменения в личностных чертах происходят очень, очень медленно и только у наиболее мотивированных людей.
Вам нужно решить, можете ли вы работать с чьей-то личностью или нет.
Шерил: Интересные стратегии, Элана. В будущей статье мне, возможно, будет интересно обсудить подходящие и продуктивные способы заблаговременного выявления сложных личностных качеств потенциальных сотрудников. Я приветствую идеи в разделе комментариев о стратегиях, которые другие лидеры использовали с успехом.
Дополнительный отчет для этой статьи был предоставлен Эланой Миллер, доктором медицины, психиатром, который пишет по адресу zenpsychiatry.com об интеграции западной медицины с восточной философией. Читатели могут связаться с Эланой напрямую и найти ее информационные бюллетени здесь.
Галерея: 10 самых распространенных снов о тревоге на рабочем месте
10 изображений
Посмотреть галерею
Есть 3 типа сотрудников.
Вот самые редкие — и почему они превосходят всех остальныхТо, как вы действуете на работе, играет решающую роль в вашем карьерном успехе.
Многое зависит от того, как вы взаимодействуете (например, сотрудничаете, сотрудничаете и управляете конфликтами) со своими коллегами, клиентами, начальниками и людьми в вашей профессиональной сети. Социальные психологи называют это стилем взаимности.
В своем бестселлере «Давай и бери: революционный подход к успеху» организационный психолог и профессор Уортонского университета Адам Грант описывает три основных стиля взаимного обмена, встречающихся на рабочем месте: гонка. Поскольку они предполагают, что никто другой не будет о них заботиться, они ставят свои интересы на первое и последнее место. Они могут принять решение помочь другим стратегически, но только тогда, когда выгода, кажется, превышает затраты.
И когда они помогают кому-то, они ожидают того же в ответ.Дарители платят вперед
В любой области вы найдете дарителей на вершине своей карьерной лестницы. По мере того, как они платят вперед, согласно ряду исследований, из дающих получаются более эффективные инженеры или продавцы с более высокими доходами, чем из берущих или подбирающих.
Грант предполагает, что эти высокоэффективные сотрудники стратегически подходят к выбору, который они делают, и к ограничениям, которые они устанавливают. Это, конечно, то, что также делает их более привлекательными и желанными для работодателей.
Прежде всего, они научились получать помощь, когда в ней нуждаются, и умеют как получать, так и давать.
«Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие», — пишет Грант в своей книге. «У них просто другой способ достижения своих целей».
Он идет еще дальше, говоря, что даяние на самом деле может быть признаком интеллекта.
Успешные дающие ничуть не менее амбициозны, чем берущие и подбирающие. Просто у них другой способ достижения своих целей.
Адам Грант
Организационный психолог, автор книги «Дай-и-бери»
Грант цитирует исследование, опубликованное в «Журнале личности и социальной психологии», в котором исследователи проверяли интеллект людей с помощью ряда количественных, вербальных и аналитических задач. . Затем они отправили их на переговоры.
«Интеллект окупился, но не так, как можно было бы ожидать», — говорит Грант. «Чем умнее были люди, тем лучше их коллеги добились успеха в переговорах. Они использовали свои умственные способности, чтобы расширить пирог, находя способы помочь другой стороне, которые им ничего не стоили».
Не все дарители хороши
Еще одно исследование показало, что значительная группа дарителей сгруппирована на противоположном конце. Они были наименее продуктивными работниками — неудачниками, по крайней мере, в глазах своих сверстников.
Что они делали не так? По словам Гранта, этим незадачливым чистым дарителям было неловко просить об одолжении или помощи. Они давали и давали, пока колодец не пересох.
Вот пример. Мы с моим бывшим партнером по исследованиям, экспертом по переговорам Фрэнком Мобусом, знали молодого турагента, который был умным и трудолюбивым, но постоянно терял продажи.
После 10-минутного разговора мы выяснили его проблему. Он был навязчиво щедр с потенциальными клиентами, давая им дельные бесплатные советы (которыми они воспользовались, чтобы заказать онлайн, чтобы сэкономить комиссионные). В результате пострадали и агент, и его агентство.
Все это говорит нам о том, что для того, чтобы быть успешным жертвователем, вы должны быть хорошим переговорщиком.
Самый одномерный ценовой торг требует дара вашего времени и энергии, чтобы пройти через этот процесс. И наоборот, неизбирательные подачки могут нанести ущерб даже между стратегическими партнерами.
Короче говоря, важно различать пассивную пожертвование и пожертвование по договоренности:
- Пассивные дающие уступают, чтобы избежать конфликта, на пути к чахлым сделкам и заниженным ожиданиям.
- Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Овладейте искусством ведения переговоров
На современном рабочем месте, с многофункциональными командами и непрямыми подчиненными структурами, люди взаимодействуют и работают в тесном контакте со многими коллегами. Вот почему полезно знать, что многие контакты, даже случайные встречи, могут вовлечь вас в переговоры (например, просьба предоставить вам ресурс или рабочий продукт, который обычно включает крайний срок).
Дарители по договоренности более преднамеренны в своей щедрости и сосредоточены на долгосрочных целях.
Билл Сандерс
Исследователь переговоров на рабочем месте
Слишком часто, чтобы быть хорошим командным игроком — и, возможно, пассивным даятелем — мы быстро соглашаемся сказать «да». Мы даже не задумываемся об этом. Только позже мы осознаем нагрузку на наше время и график.
Разумнее всего замедлить процесс и относиться к нему как к переговорам. Задайте несколько уточняющих вопросов, рассмотрите несколько альтернатив, объясните усилия или проблемы, которые это может создать для вас. Даже попросите что-нибудь взамен — услугу за услугу — или получите словесную «расписку об одолжении» от коллеги.
Если вы будете помнить о хороших методах ведения переговоров или заключения соглашений, это поможет вам добиться успеха в переговорах, а не в непродуктивном пассивном дарителе.
Билл Сандерс — эксперт по работе и ведению переговоров, а также генеральный директор Mobus Creative Negotiating , корпоративной обучающей и консалтинговой компании с крупными клиентами, включая AT&T, Skansa и BorgWarner.