Как общаться с подчиненными: 13 советов от успешных руководителей
Ирина Балманжи
Как реагировать на ошибки подчиненных? Зачем получать обратную связь от сотрудников? Стоит ли вступать в переговоры с офисными террористами? Собрали из наших книг полезные советы для руководителей.
Давайте четкие инструкции
Не надейтесь, что человек, который пришел к вам работать, сам во всем разберется или будет читать ваши мысли. Как можно четче ставьте задачи, объясняйте подчиненным, что конкретно им нужно делать и какого результата вы ждете. Особенно важно давать подробные инструкции новичкам — чтобы они не чувствовали себя растерянными, напуганными и не совершили кучу ошибок в первый же день.
45 татуировок менеджера
Чем неопытнее сотрудник, тем детальнее нужно все объяснять. Источник
Известный российский менеджер, бизнес-тренер и автор серии бестселлеров «45 татуировок» Максим Батырев рассказывает:
— Я всегда с пониманием отношусь к каждому молодому соискателю, сотруднику, стажеру и работаю с ним как наставник, провожу первые дни и недели, рассказывая, как у нас принято работать, по каким правилам, что является результатом работы, к кому по каким вопросам можно и нужно обращаться…
Все это происходит по моей инициативе, я не жду, когда человек попадет в неудобную ситуацию, ведь он может и не признаться, что ему что-то неизвестно или непонятно.
Я помню, как чувствовал себя сам, когда был начинающим.
И на все стенания руководителей, которые сокрушаются по поводу того, что их сотрудники слабы и несообразительны, не такие, как «мы были в свое время», что они даже не умеют работать с базой данных, что они даже не готовятся к переговорам, что они даже не спрашивают у клиентов элементарных вещей, что они не читают такие-то книги, я всегда отвечаю вопросом: «Ты ему рассказывал, что так надо? Ты его учил?»
«Так это же элементарно!» — слышу я в ответ. И всегда говорю одно и то же: «ТО, ЧТО ОЧЕВИДНО ДЛЯ ВАС, НЕ ОЧЕВИДНО ДЛЯ ДРУГИХ».
Учитесь задавать правильные вопросы
Вот что говорит об этом основатель сети семейных кафе «АндерСон» Анастасия Татулова:
Нельзя, но можно
— Есть такой философ и психолог Оскар Бренифье. Он практикующий бизнес-тренер, ведет семинары и часто бывает в Москве. Тренинги у него меганеприятные. Его называют мастером неудобных вопросов. Ты должен себя прямо вывернуть наизнанку, чтобы остаться на его тренинге.
Но если ты отрешишься от своего эго и посидишь-послушаешь, то он научит очень простой вещи. Он научит задавать вопросы. Ты спрашиваешь у коллеги: «Как дела?» Он тебе говорит: «Хорошо». Это не равно вопросу: «Ну как, у тебя работа сделана?»
У меня такая история была с младшим сыном. Я Тиме — он тогда учился во втором классе — задавала вопрос: «Как дела?» Приходила с работы и спрашивала. Он говорил: «Хорошо». На следующий день: «Как дела?» — «Хорошо». «Как дела?» — «Хорошо». И тут пришло время идти на родительское собрание, и я на этом собрании журнал посмотрела, а там — мама дорогая! — одни двойки.
Выслушала все, что в школе думают про меня и моего ребенка. Я прихожу домой и говорю: «Как же ты мне говорил, что все хорошо? Я же у тебя спрашивала!» А он мне отвечает: «Ты не спрашивала, какие у меня оценки. Ты спрашивала, как у меня дела. А дела у меня хорошо!» И все.
Так вот, Бренифье учит, что в девяноста процентах случаев мы получаем ответ, который начинается со слов «Понимаешь…».
А ты должен научиться ставить правильные вопросы и просить людей отвечать односложно. Только «да» или «нет». Просто ответь, ты сделал эту работу?
Называйте вещи своими именами
Намеки, недомолвки, откладывание неприятного разговора до последнего — все это плохие стратегии. Если вас что-то не устраивает, говорите прямо. Не ждите, что подчиненный сам об этом догадается.
Указывать на ошибки и слабости человека, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложно. Это неблагодарное занятие, но оно приносит много пользы в перспективе.
Объективная критика — самое важное, что вы можете дать своим сотрудникам. Источник
Максим Батырев:
— Очень важно называть вещи своими именами. Как бы ни было это неприятно, неудобно, некрасиво, но люди должны понимать четко и конкретно, что от них хотят и какие есть нарекания в их адрес.
Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на-гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил.
В большинстве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.
Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девочкам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус.
Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.
Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя».
Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Не карайте за ошибки тех, кто способен на них учиться
Все совершают ошибки.
Разница лишь в том, что успешные люди на них учатся, а неудачники — нет.
Если вы создадите атмосферу, в которой сотрудники не боятся допустить ошибку и способны извлечь из нее урок, вы увидите, насколько быстро начнет прогрессировать ваша компания. Это особенно важно в организациях, где нужны нестандартность и независимость мышления, так как для достижения успеха необходима способность принимать провалы как часть процесса.
Принципы
Рэй Далио, основатель компании Bridgewater Associates, рассказывает историю из своей практики:
— Росс , который на тот момент руководил направлением по торговле на бирже, забыл вложить деньги клиента. К тому времени, когда это обнаружилось, ущерб составлял несколько сотен тысяч долларов. Ошибка была более чем серьезной, я имел полное моральное право уволить Росса, чтобы дать сигнал остальным, что мне нужны только идеальные сотрудники.
Однако это было бы контрпродуктивным решением. Я потерял бы отличного специалиста и человека, а остальные сотрудники начали бы скрывать свои ошибки, что привело бы к формированию корпоративной культуры, где поощряется ложь и которая бы препятствовала росту и развитию компании.
Если бы Росс не прошел через этот болезненный опыт, и ему, и Bridgewater было бы только хуже. Сигнал, который я послал сотрудникам компании, не уволив Росса, был гораздо мощнее, чем если бы я с ним расстался.
Я показал, что совершать ошибки допустимо, но недопустимо не извлекать из них уроки.
После того как страсти улеглись, мы с Россом совместно придумали «Журнал ошибок», в котором наши трейдеры фиксируют все свои неудачные результаты, чтобы мы могли их отслеживать и отвечать на них системно. Этот инструмент стал одним из самых эффективных в нашей компании.
Конечно, при управлении людьми важно проводить различие между 1) способными сотрудниками, которые анализируют свои промахи и учатся на них, и 2) неспособными сотрудниками или способными, но теми, которые не хотят признавать свои ошибки и учиться на них.
Вдохновляйте
Руководитель не может находиться на работе круглосуточно и следить за каждой мелочью, поэтому он должен заражать сотрудников своим отношением к делу и клиентам.
Каждый должен чувствовать себя частью особенной команды и работать с удовольствием. Источник
Анастасия Татулова:
— Я, как директор, должна позаботиться о сотрудниках, чтобы они позаботились о гостях. Как-то так. Это простая конструкция, но в определенный момент она стала для меня откровением. Кто-то сказал, что официанты — кровь компании. Они приносят гостям все, что дал им «организм», — свое настроение, идеологию обслуживания, даже тон утренней планерки. Они стоят на переднем крае работы. И главное — увлечь их так, чтобы они потом создали для гостя праздник.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам.
Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Расскажите людям, что вы видите там, за горой. Источник
Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте.
Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании.
Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое ви́дение.
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены.
Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах.
Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Не вступайте в переговоры с террористами
Никогда не вступайте в переговоры с людьми, которые хотят сделать вас заложником какой-либо ситуации. Это одно из железных правил Максима Батырева. Вот что он пишет:
— Кого можно считать террористами в бизнесе? Любой сотрудник, который каким-либо способом вам угрожает, и есть так называемый террорист.
Особенные любители таких угроз — это подразделения или персонал, без которых организация не функционирует, либо сотрудники, обладающие уникальным функционалом.
С людьми, которые встают в оппозицию к компании и начинают выдвигать ультиматумы, нужно уметь расставаться. Источник
В нашем бизнесе одна из основных услуг, благодаря которой мы оказываем клиентам беспрерывную поддержку, — это горячая линия. И я вспоминаю, как в далеком 2004 году наша горячая линия стала бандой террористов…
Ребята там работали хорошие, консультировали клиентов грамотно, были доброжелательными и приятными. Но в один прекрасный момент один из них начал проявлять недовольство, связанное с тем, что Павел Михайлович [Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»] решил совершенно перестроить нашу компанию.
П. М. мог зайти в любое время в любой кабинет, чтобы проверить, есть ли хоть один человек в комнате. Звонил на разные телефоны, чтобы убедиться, что трубку снимают не позже, чем после третьего гудка.
Личным вниманием и постоянным присутствием он воспитывал в нас уважение к клиентам и дисциплину.
И вот однажды Павел Михайлович зашел в кабинет, где находилась наша горячая линия, точнее, где должны были пребывать ее сотрудники. Телефоны разрывались. В комнате никого не было. П. М. сел за стол и начал отвечать на звонки.
Через 20 минут сплоченный коллектив консультантов вернулся в кабинет, где с удивлением обнаружил собственника, делающего их работу. Имел место серьезный разговор.
Вперед вышел некий хмурый сотрудник и начал качать права: «Мы — мозг компании. Нам нужны особенные условия труда. Мы не согласны с решениями, которые принимаются в компании. Если вы не согласны с тем, что мы исключительное подразделение, мы будем работать так же, как вы к нам относитесь!»
Погрустневший П. М. спросил у остальных:
— Все согласны?
Все дружно закивали, нахмурив при этом брови. Террористы захватили Павла Михайловича в заложники. Минут через тридцать все бывшие консультанты горячей линии собирали свои вещи и, поджав хвосты, выбегали из офиса.
Их уволили в одно мгновение.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
По материалам книг «45 татуировок менеджера», «Нельзя, но можно», «Принципы»
Обложка поста отсюда
Поймите себя и своего начальника
Поймите себя и своего начальника | Большие Идеи Личный планСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Фото: Jon Flobrant / Unsplash
От редакции. Четверть века назад Джон Габарро и Джон Коттер представили новую концепцию отношений между руководителем и подчиненным. Авторы пришли к выводу, что это взаимодействие строится на обоюдной зависимости. Действительно, руководителю нужна поддержка надежных и честных подчиненных.
Выражение «управлять начальником» многим покажется странным или подозрительным: считается, что в организациях отношения строятся по принципу «сверху вниз», а если подчиненные и пытаются оказывать влияние на начальство, то только преследуя личные или политические цели.
Грустная, но поучительная история Фрэнка Гиббонса разубедит всех, кто сомневается в необходимости развивать отношения с руководством. Фрэнк слыл в своей отрасли гениальным производственником. В 1973 году его карьера резко пошла вверх: он заслуженно занял пост вице-президента по производству во второй по величине и первой по прибыльности компании отрасли. У Фрэнка был один недостаток: он не умел управлять людьми. Это было известно не только ему самому, но и всем его коллегам.
Бонви продержался у Гиббонса чуть больше года: его уволили. Этот год оказался очень тяжелым для компании: впервые за семь лет она понесла убытки. Многие так и не поняли, что произошло. Однако причина ясна: пока компания занималась развитием нового крупного продукта (а этот процесс требует очень точной координации деятельности маркетинговых, инженерных и производственных групп), у Гиббонса и Бонви постоянно возникали разногласия и их отношения окончательно испортились.
Например, по словам Бонви, Гиббонс лично одобрил его предложение производить новый продукт на новом оборудовании. Гиббонс клянется, что не делал этого, а, наоборот, объяснял Бонви, что производство нового продукта — дело слишком важное, чтобы создавать дополнительные риски. В результате взаимного непонимания новый завод не наладил производство в объемах, которых требовал отдел продаж, а издержки превышали уровень, запланированный руководством. Гиббонс обвинял во всем Бонви. Бонви — Гиббонса. Можно сказать, что проблема возникла из-за неумения Гиббонса управлять подчиненными. Но не менее верным будет и другое утверждение — что причина кроется в неспособности Бонви управлять своим начальником, ведь у Гиббонса не возникало таких разногласий с другими сотрудниками. Мы полагаем, что ситуация развивалась бы иначе, если бы Бонви лучше понимал Гиббонса. В данном случае неспособность Бонви поддерживать отношения с руководителем обошлась компании в несколько миллионов долларов и больно ударила по его карьере.
Ошибочный взгляд на отношения с руководством
Историям, подобным этой, часто не уделяют особого внимания — их считают следствием неприязненных отношений. Такая точка зрения имеет право на существование: у коллег действительно бывает психологическая несовместимость. Но, как мы выяснили, личностный конфликт часто оказывается лишь частью проблемы. Бонви не просто отличался по характеру от Гиббонса. Он неверно представлял себе саму природу отношений между начальником и подчиненным. Например, не понимал, что они подразумевают взаимозависимость двух людей, каждый из которых имеет право на ошибку.
Сотрудник, не осознающий этого, не может эффективно выстраивать отношения с руководством. Одни подчиненные считают, что начальник не зависит от них, они не замечают, что для успешной работы ему необходима их помощь, уверенность в их надежности и честности, не понимают, что своим поведением могут серьезно навредить ему.
Конечно, бывают начальники, которые заботятся о своих сотрудниках, но рассчитывать на то, что так поступают все, — и опасно, и глупо. Хорошие менеджеры понимают, что руководители — тоже люди, и сами заботятся о своей карьере и профессиональном росте. Они обращаются к старшим по должности за необходимой информацией и поддержкой, а не ждут, когда начальник сделает первый шаг. В свете вышесказанного мы считаем, что для эффективного управления отношениями каждому из нас необходимо:
на основе этого понимания поддерживать нормальные рабочие отношения, которые не противоречили бы стилю работы, ожиданиям и интересам каждого из вас, позволили бы вам обоим проявлять свои сильные стороны.
По нашим данным, хорошие менеджеры обычно выполняют оба условия.
Понять начальника
Чтобы установить нормальные отношения с начальником, попытайтесь понять его и оценить условия, в которых он работает, а заодно — и свое положение. Отчасти так делают все менеджеры, но не всегда последовательно. Каждый подчиненный обязательно должен задать себе несколько вопросов о своем начальнике. Каковы его цели? Чего он хочет достичь в организации? Какие требования предъявляют к нему высшее руководство и коллеги? В чем его сильные и слабые стороны? Каков его стиль работы? Как он предпочитает получать информацию: в виде доклада, на официальных встречах или по телефону? Конфликтный ли он человек?
Не зная этого, подчиненный не сможет управлять отношениями с руководителем, что неизбежно отразится на работе, приведет к ненужным разногласиям и другим сложностям. Однажды к нам за помощью обратился высококлассный маркетолог.
Он получил должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент горел желанием поставить компанию на ноги и поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Диагноз вице-президента был точным: компании нужно увеличить рыночную долю, наладив более эффективное управление производством. Для этого вице-президент изменил цены на продукцию и запланировал больший объем производства. После того как прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились, президент стал сильнее давить на нового заместителя. Тот был уверен, что в конце концов ситуация исправится, и потому стоял на своем. Однако по завершении двух кварталов прибыль по-прежнему оставалась низкой.
Тогда президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу. Вице-президент решил, что ему не дают работать, и их отношения с президентом, чьи действия он считал ошибочными, начали портиться.
К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены и президент, и вице-президент. Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж. Он слишком поздно узнал, что у президента была и другая цель — как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был лично заинтересован в этом, поскольку именно он выступал за покупку компании и от успеха дела зависела его репутация.
Вице-президент допустил три главные ошибки. Во-первых, он удовлетворился сведениями, которые ему предоставили. Во-вторых, стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации. В-третьих, не попытался выяснить для себя цели президента — эта ошибка привела к самым разрушительным последствиям. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании. Менеджеры, которым удается слаженно работать со своими начальниками, не делают таких ошибок.
Они стараются понять цели руководителя, предъявляемые к нему требования, по возможности сверяют свои оценки с мнением начальника и его окружения, анализируют его поведение. Это тем более важно делать, когда приходит новое руководство, но самые умелые менеджеры настроены на начальственную «волну» всегда. Необходимо учитывать стиль работы шефа, особенно нового.
Президента одной компании, предпочитавшего демократичный, интуитивный стиль управления, сменил организованный формалист. Он привык работать с письменными докладами и проводить официальные встречи по заранее утвержденной повестке дня. Начальник одного отдела понял это и выяснил, какого рода информация нужна новому президенту и как часто тот хотел бы ее получать. Он взял себе за правило перед совещаниями предоставлять президенту отчеты о работе своего отдела. Новый президент успевал подготовиться и проводил обсуждения даже лучше своего более раскрепощенного предшественника. А другой руководитель так и не понял, чем новый президент отличается от старого.
По его мнению, глава компании стремился контролировать все и вся, и поэтому он редко направлял президенту необходимую информацию, из-за чего тот не мог заранее ознакомиться с поставленными в повестку дня вопросами: ему приходилось изучать их уже на совещании, и на это уходила львиная доля времени. Президент был недоволен такой работой, считал ее неэффективной. В конце концов менеджеру пришлось уйти. Разница между двумя сотрудниками заключалась не в их профессиональных навыках и не в умении приспосабливаться. Просто один из них уделял больше внимания стилю работы президента и пытался понять его цели.
Понять себя
советуем прочитать
Семейный бизнес: уроки для дистрибуторов
Ньесен Карлос, Родригес Хулио
Стресс-служба: почему боссы унижают лучших сотрудников
Шери Мосс
Вы хороший начальник? Или очень хороший?
Лайнбек Кент, Линда Хилл
Умейте отключаться от работы
Джилл Коркиндейл
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Чтобы стать великой, компания должна побывать на краю гибели
Билл Тейлор
Стратегия: искусство на основе науки
Лафли А.
Г., Николай Сигельков, Ривкин Ян, Роджер Мартин
Восемь советов, которые помогут управлять сотрудниками в офисе и на удаленке
Ребекка Найт
Почему совмещать жизнь и работу так трудно
Габриэль Морандин, Марчелло Руссо
Лидерское поведение и стресс подчиненных: взгляд на 360 градусов
. 1996 окт; 1 (4): 382-90.
дои: 10.1037//1076-8998.1.4.382.
Л Р Офферманн 1 , PS Hellmann
принадлежность
- 1 Факультет психологии, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия, 20052, США. [email protected]
- PMID: 9547060
- DOI:
10. 1037//1076-8998.1.4.382
1037//1076-8998.1.4.382L R Offermann et al. J Occup Health Psychol. 1996 Октябрь
. 1996 окт; 1 (4): 382-90.
дои: 10.1037//1076-8998.1.4.382.
Авторы
Л Р Офферманн 1 , PS Хеллманн
принадлежность
- 1 Факультет психологии, Университет Джорджа Вашингтона, Вашингтон, округ Колумбия, 20052, США. [email protected]
- PMID: 9547060
- DOI:
10. 1037//1076-8998.1.4.382
1037//1076-8998.1.4.382Абстрактный
Взаимосвязь между поведением лидера и рабочим стрессом подчиненных была изучена с точки зрения 343 руководителей, их начальников и их подчиненных. Поведение лидеров действительно связано со стрессом, который испытывает персонал; однако взгляды руководителей на то, что связано со стрессом подчиненных, не всегда совпадали с факторами, которые сами подчиненные ассоциировали со стрессом. Отношения делегирования лидера и подчиненного участия к более низким подчиненным сообщениям о стрессе были особенно недооценены лидерами. Обсуждаются последствия для развития лидеров как агентов по снижению стресса сотрудников.
Похожие статьи
Лидеры с хорошими связями: влияние связей лидеров в социальных сетях на LMX и отношение участников к работе.
Венкатарамани В., Грин С.Г., Шлейхер Д.Дж. Венкатарамани В. и др. J Appl Psychol. 2010 ноябрь; 95(6):1071-84. DOI: 10.1037/a0020214. J Appl Psychol. 2010. PMID: 20718519
Поведение лидера и благополучие подчиненных.
ван Дирендонк Д., Хейнс К., Боррилл К., Страйд К. ван Дирендонк Д. и соавт. J Occup Health Psychol. 2004 Апрель; 9 (2): 165-75. дои: 10.1037/1076-8998.9.2.165. J Occup Health Psychol. 2004. PMID: 15053715
Стратегии руководителей по преодолению собственного стресса и стресса подчиненных в организациях общественного обслуживания.
Скагерт К., Деллве Л., Эклёф М., Пусетт А., Альборг Г. мл. Скагерт К.
и др.
Аппл Эргон. 2008 ноябрь; 39 (6): 803-11. doi: 10.1016/j.apergo.2007.10.006. Epub 2008, 28 января.
Аппл Эргон. 2008.
PMID: 18222412Обесценивание сна руководителя, сна сотрудников и неэтичное поведение.
Барнс К.М., Отри Э., Лучианетти Л., Спрейцер Г. Барнс С.М. и соавт. Здоровье сна. 2020 июнь;6(3):411-417.e5. doi: 10.1016/j.sleh.2019.12.001. Epub 2020 22 апр. Здоровье сна. 2020. PMID: 32331865
[Лидерское поведение и здоровье — текущее состояние исследований].
Грегерсен С., Кунерт С., Зимбер А., Нинхаус А. Грегерсен С. и соавт. Gesundheitswesen. 2011 Январь; 73(1):3-12. doi: 10.1055/s-0029-1246180. Epub 2010 20 мая. Gesundheitswesen.
2011.
PMID: 20491005
Обзор.
Немецкий.
и др.
Аппл Эргон. 2008 ноябрь; 39 (6): 803-11. doi: 10.1016/j.apergo.2007.10.006. Epub 2008, 28 января.
Аппл Эргон. 2008.
PMID: 18222412
2011.
PMID: 20491005
Обзор.
Немецкий.Посмотреть все похожие статьи
Цитируется
Заразный лидер: групповое исследование переноса профессионального стресса в крупном датском муниципалитете.
Боннесен Л., Пихл-Тингвад С., Винтер В. Боннесен Л. и соавт. Общественное здравоохранение BMC. 2022 7 октября; 22 (1): 1874. doi: 10.1186/s12889-022-14179-5. Общественное здравоохранение BMC. 2022. PMID: 36207730 Бесплатная статья ЧВК.
Взгляд менеджеров медицинских и медицинских сестер больниц на психические стрессоры сотрудников.
Воррингер Б., Генрих М., Мюллер А., Гюндель Х., участники консорциума Seegen, Ангерер П. Уоррингер Б.
и др.
Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020 13 июля; 17 (14): 5041. дои: 10.3390/ijerph27145041.
Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020.
PMID: 32668816
Бесплатная статья ЧВК.Влияние лидерства и автономии работы на жизнеспособность: опрос и экспериментальные данные.
Туммерс Л., Стейн Б., Невицка Б., Хирема М. Таммерс Л. и соавт. Rev Public Pers Adm. 2018 Sep;38(3):355-377. дои: 10.1177/0734371X16671980. Epub 2016 4 октября. Rev Public Pers Adm. 2018. PMID: 30100670 Бесплатная статья ЧВК.
Влияет ли здоровье лидеров (и опыт работы) на их оценку стресса последователей?
Джорджи Г., Манкузо С., Физ Перес Ф.Дж., Монтани Ф., Курси Ф., Арканджели Г.
Джорджи Г. и соавт.
Саф Здоровье Работа. 2015 Сентябрь;6(3):249-55. doi: 10.1016/j.shaw.2015.07.005. Epub 2015 29 июля.
Саф Здоровье Работа. 2015.
PMID: 26929835
Бесплатная статья ЧВК.Я просто выгляжу напряженным или я напряжен? Связанный с работой стресс в выборке итальянских сотрудников.
Джорджи Г., Леон-Перес Х.М., Купелли В., Муччи Н., Арканджели Г. Джорджи Г. и соавт. Инд Здоровье. 2014;52(1):43-53. doi: 10.2486/indhealth.2012-0164. Epub 2013 29 ноября. Инд Здоровье. 2014. PMID: 24292877 Бесплатная статья ЧВК.
и др.
Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020 13 июля; 17 (14): 5041. дои: 10.3390/ijerph27145041.
Общественное здравоохранение Int J Environ Res. 2020.
PMID: 32668816
Бесплатная статья ЧВК.
Джорджи Г. и соавт.
Саф Здоровье Работа. 2015 Сентябрь;6(3):249-55. doi: 10.1016/j.shaw.2015.07.005. Epub 2015 29 июля.
Саф Здоровье Работа. 2015.
PMID: 26929835
Бесплатная статья ЧВК.Просмотреть все статьи «Цитируется по»
термины MeSH
Лидерство — IResearchNet
Люди одержимы лидерами. Люди сплетничают о боссе; книжные магазины аэропортов переполнены книгами о лидерстве; текущие дела анализирует действия лидеров; и большая часть организационной науки посвящена лидерству.
Это неудивительно. Лидеры имеют огромное влияние на своих последователей — лидеры принимают решения за своих последователей и определяют ход их жизни и даже то, кем они являются, и поэтому последователи сосредоточены на том, насколько эффективны их лидеры; как они избираются, назначаются и смещаются; и ведут ли они к добру или ко злу.
Лидерство Определение
Лидерство – это процесс, посредством которого отдельный человек или группа может влиять на других, чтобы усвоить коллективное видение и мобилизовать их для достижения этого видения. Эффективное лидерство трансформирует цели и амбиции людей, даже их идентичность, и заменяет ориентированное на себя поведение поведением, ориентированным на группу. Осуществление власти над людьми с целью заставить их через поощрения и наказания подчиняться приказам и подчиняться чьей-то воле — это не лидерство.
Индивидуальные качества великих лидеров
Хотя лидерство — это групповой процесс (лидерам нужны последователи), исследования в области лидерства имеют долгую историю сосредоточения внимания только на качествах лидеров, которые делают их эффективными — великих лидерах.
Убеждение 19-го века, что лидерами рождаются, а не становятся, больше не в моде — исследования не смогли найти гены «великого лидера». Однако идея о том, что у одних людей есть личности, какими бы приобретенными они ни были, которые предрасполагают их к эффективному лидерству в любых ситуациях, в то время как у других нет, привлекла огромное внимание исследователей. В окончательном обзоре, опубликованном в 2002 году, сделан вывод о том, что три из «большой пятерки» характеристик личности связаны с эффективным лидерством: экстраверсия, открытость опыту и добросовестность. В целом, однако, личность не позволяет людям очень надежно различать эффективных и неэффективных лидеров.
Что делают эффективные лидеры?
Возможно, некоторые модели поведения лидеров более эффективны. Появилось одно надежное различие между стилем лидерства, который уделяет больше внимания групповой задаче и выполнению задач (лидерство, ориентированное на задачу), и стилем, который уделяет внимание отношениям между членами группы (социально-эмоциональное лидерство).
Большинству групп требуются оба типа лидерства, и люди, которые способны одновременно сфокусироваться на задаче и социально-эмоционально, как правило, наиболее эффективны.
Интеракционистские взгляды на лидерство
Однако разные ситуации и разные групповые действия требуют разных акцентов на задаче или на отношениях — и в этом случае относительная эффективность ориентированных на задачу и ориентированных на отношения лидеров может зависеть от свойств лидера. ситуация лидерства. Эта идея отражена в теории непредвиденных обстоятельств лидерства Фреда Фидлера, очень популярной в 1970-х годах; Одна из сильных сторон этой теории заключалась в том, что у Филдера был новый способ измерения обоих стилей лидерства (наименее предпочтительная шкала коллег) и классификации того, насколько хорошо структурированы ситуации. Как правило, лидерство, ориентированное на отношения, было наиболее эффективным, если групповое задание не было очень плохо или очень хорошо структурировано.
Другая интеракционистская точка зрения — нормативная теория принятия решений.
Лидеры могут принимать решения автократически (вклад подчиненных не запрашивается), консультативно (вклад подчиненных запрашивается, но лидер сохраняет за собой право принимать окончательное решение) или как подлинное групповое решение (лидер и подчиненные являются равными партнерами в совместном принятии решения). изготовление). Относительная эффективность этих стратегий зависит от качества отношений между руководителем и подчиненным, а также от ясности и структуры задачи. Автократическое лидерство быстрое и эффективное, если отношения между руководителем и подчиненными хорошие, а задача хорошо структурирована. Когда задача менее ясна, лучше всего использовать совещательное руководство, а когда отношения между руководителем и подчиненными плохие, лучше всего принимать групповые решения.
Третья интеракционистская теория — это теория пути-цели, которая предполагает, что основная функция лидера — мотивировать последователей, проясняя пути, которые помогут им достичь своих целей.
Лидеры делают это, направляя деятельность, связанную с задачей (структурирование), или обращаясь к личным и эмоциональным потребностям последователей (рассмотрение). Структурирование наиболее эффективно, когда последователям неясны их цели и способы их достижения, а рассмотрение наиболее эффективно, когда задача скучна или неудобна.
Транзакционное лидерство
Лидерство можно рассматривать как взаимодействие между лидерами и последователями: лидер делает что-то, принося пользу последователям, а последователи, в свою очередь, позволяют лидеру вести за собой. Эрик Холландер ввел термин идиосинкразический кредит для описания сделки, в которой лидеры, изначально соответствующие групповым нормам и, следовательно, хорошо служащие группе, впоследствии вознаграждаются группой, позволяя им быть своеобразными и инновационными — ключевые черты эффективного лидерства.
Одной из ключевых теорий транзакционного лидерства является теория обмена лидер-участник (LMX). Поскольку руководителям приходится общаться со многими подчиненными, они различают их и развивают разные LMX-отношения с разными подчиненными — качество этих отношений варьируется от основанных на взаимном доверии, уважении и обязательствах (высококачественные LMX-отношения) до механических отношений.
на основе официального трудового договора между руководителем и подчиненным (некачественные отношения). Эффективное лидерство основывается на развитии качественных LMX-отношений с максимально возможным количеством подчиненных — эти отношения мотивируют последователей и связывают их с группой.
Трансформационное лидерство и харизма
Лидеры, как правило, изобретательны и способны мобилизовать последователей, чтобы купить и реализовать свое новое видение группы — они преобразующие. Трансформационное лидерство характеризуется (а) пристальным вниманием к потребностям, способностям и стремлениям последователей, (б) вызовом базовому мышлению, предположениям и практикам последователей и (в) проявлением харизмы и вдохновения. Харизма занимает центральное место в трансформационном лидерстве (много говорится о харизматических или дальновидных лидерах и лидерстве), что вызвало споры среди ученых (а) о том, является ли это возвращением к старым личностным взглядам на лидерство, и (б) о том, как может различать харизму на службе зла (Слободан Милошевич) и харизму на службе добра (Нельсон Мандела).
Стереотипы лидерства
Согласно теории категоризации лидеров, люди имеют стереотипные ожидания (схемы) в отношении качеств, которыми должен обладать эффективный лидер в целом или в конкретных ситуациях лидерства. Как только человек классифицирует кого-то как лидера, этот человек автоматически включает соответствующую схему лидерства — чем лучше соответствие между фактическими характеристиками лидера и схемой лидерства, тем более благоприятны оценки человека лидера и его или ее лидерства.
Стереотипные ожидания могут повлиять на лидерство двумя другими способами. Согласно теории статусных характеристик, в ориентированной на задачу группе оценка человеком эффективного лидерства основывается на том, считает ли он, что лидер обладает качествами для выполнения групповой задачи, называемыми специфическими статусными характеристиками, и является ли лидер членом группы. группа с высоким статусом в обществе и, следовательно, обладает качествами, которые ценятся в обществе, называемыми характеристиками диффузного статуса.
Теория соответствия ролей фокусируется на гендере и лидерстве. Аргумент состоит в том, что стереотипы о женщинах обычно плохо согласуются со схемами эффективного лидерства, и, таким образом, во многих ситуациях лидерства женщинам трудно зарекомендовать себя как эффективных лидеров. Существует несоответствие между атрибутами руководящей роли и стереотипными атрибутами женщин.
Социальная идентичность и лидерство
В соответствии с теорией социальной идентичности лидерства ключевая функция лидерства заключается в формировании, преобразовании и консолидации своей идентичности как члена группы — своей социальной идентичности. Следствием этого является то, что если членство в группе важно для человека, особенно для его или ее самоощущения, на человека с большей вероятностью будет влиять лидер, который соответствует его или ее пониманию того, что представляет собой группа. лидером, являющимся прототипом группы), чем тем, кто таковым не является. Эффективное лидерство в таких группах в значительной степени зависит от восприятия последователями прототипа, даже в той мере, в какой общие атрибуты хорошего лидерства теряют свое значение.