Психология руководителя: Шесть типов руководителя | Harvard Business Review Russia

Содержание

Шесть типов руководителя | Harvard Business Review Russia

Психология
Мария Макарушкина

Каждый из нас со школы помнит, как отличалось отношение разных учителей к ученикам. Некоторые педагоги проявляли строгость, всегда подчеркивали свой опыт, жестко придерживались темы урока, совершенно не терпели свободу мнений и даже к старшеклассникам всегда обращались на «ты». Другие педагоги, наоборот, были подчеркнуто вежливы с учениками, приветствовали разнообразие суждений, любили неформальные и содержательные беседы, инициировали интересные споры и подчас создавали в классе атмосферу «вольного студенчества». И это счастье, когда именно такие учителя встречаются на пути. Тут уж кому как повезет.

Если говорить о руководителях, то в своем отношении к подчиненным они тоже демонстрируют широкий набор позиций и стилей.

Об этом сказано много слов и написано множество статей и книг. Мне же хочется просто поделиться наблюдениями тех типов отношений руководителей и подчиненных, с которыми я неоднократно сталкивалась в консультационной практике.

1. Как к детям (патерналистский подход). Есть руководители, которые относятся к подчиненным как к детям. С одной стороны, такие начальники учат своих сотрудников, воспитывают, требуют мягко и/или строго — в зависимости от конкретной ситуации и характера руководителя. С другой стороны, они опекают, защищают, обеспечивают ресурсами, всегда в курсе всех событий, знают, чем живет каждый член команды, знакомы с семьями. Когда они говорят о подчиненных, то всегда с эмоциями, небезразлично. Такие руководители любят с гордостью рассказывать про успехи членов своей команды («Они такие молодцы! Уникальные ребята, за этот год сделали невозможное!»). Но с такими же яркими чувствами могут их критиковать и ругать («Непослушные!», «Лентяи!»), правда, всегда при этом находят достойное объяснение или уважительное оправдание их ошибок.

Они помогают своим людям в личных проблемах, любят проводить неформальные мероприятия, но сами на них не засиживаются («пусть ребята повеселятся без оглядки на босса»). Бывают субъективны, предвзяты, обидчивы. Им сложно сохранять к людям беспристрастность и чисто деловой подход. Они с трудом принимают новичков и с не меньшим трудом расстаются с «ветеранами». Воспринимают уход сотрудников из команды как измену. Зато они отлично справляются в критических ситуациях: вдохновят, подбодрят, если надо, отчитают и накажут.

У подчиненных такие руководители, даже жесткие, вызывают большое уважение, легкий трепет и искреннюю любовь («Подчиненные боятся не меня, они боятся меня подвести»). Часто «родителями» становятся те руководители, которые с малых лет активно воспитывали младших братьев и сестер. Они прочно усвоили «патерналистский» алгоритм общения со слабыми, зависимыми и неопытными «малышами».

2. Как с друзьями (товарищеский подход). Некоторые руководители выстраивают эмоционально близкие, задушевные отношения с подчиненными. Тут нет дистанции, нет границ, нет формальных авторитетов. Все чувствуют себя на равных. Руководители вспоминают о своей роли только в отдельных случаях: при подписании бумаг, на совещаниях у высшего руководства, в сложных ситуациях, когда кто-то вынужден взять на себя ответственность, принять решение, сказать «последнее слово», выступить арбитром. Обычно же все хлопают друг друга по плечу и не соблюдают субординации. Руководитель много шутит, любит в рассказах называть подчиненных по именам, предпочитает говорить «мы с ребятами». В команде царит неформальная остановка, происходят жаркие споры, дружные вечеринки по пятницам, совместные выезды на отдых с семьями. Все обращаются друг к другу только на «ты». Подчиненные нежно любят своего руководителя, с готовностью его хвалят, но и подвергают жесткой критике («Я ему и в глаза говорил многократно, что он в этом вопросе неправ!»).

Таким руководителям сложно увольнять людей. Это обоюдно воспринимается как предательство. Они не всегда успешны в критических, стрессовых ситуациях, когда надо проявить жесткое лидерство и уверенно взять власть в свои руки. Руководители, исповедующие товарищеский подход, часто обладают мягким жизнелюбивым характером. По моим наблюдениям, большинство из них в семье были единственными или младшими детьми.

3. Соперники (конкурентный подход).

Бывают руководители, которые конкурируют со своими подчиненными. Они стараются всем показать, что сами гораздо опытнее, умнее и вообще лучше, что они не зря стали руководителями. Они плохо отзываются о своих сотрудниках («К сожалению, мои подчиненные звезд с неба не хватают», «Ох, где бы взять хороших профессионалов? А то приходится все делать самому»). Не чувствуют своей ответственности за уровень профессионализма подчиненных. Руководитель — сам по себе, подчиненные — сами по себе. Они редко рассказывают о подчиненных, а если упоминают, то чаще с негативным или пренебрежительным оттенком.

Такие руководители редко берут в команду сильных людей и провозглашают, мягко говоря, странные управленческие установки (например, «Не надо людей развивать, а то уйдут, почувствовав свои силы» или «Чем больше подчиненным даешь информации, тем активнее они рвутся наверх»). Они придирчивы к результатам и при этом легко присваивают себе успех всей команды. Они никогда не защищают своих людей перед другими менеджерами («Виноватый должен получить по заслугам»). Легко расстаются с сотрудниками, особенно перспективными. В то же время именно конкуренция с подчиненными порой заставляет таких руководителей всегда быть в форме, наращивать собственные навыки, активно действовать и никогда не почивать на лаврах. Часто именно такие руководители делают серьезную карьеру: высшее руководство замечает их проактивность и целеустремленность и продвигает выше. В детстве такие руководители, как правило, имели опыт конкуренции (за внимание родителей и другие «ресурсы») со своими братьями или сестрами, обычно близкими по возрасту.

4. В окружении почитателей. Порой подчиненные возносят руководителя на «пьедестал почета», а он и не против и даже иногда сам туда восходит независимо от своих достижений. Великий и недоступный, он редко приходит «в народ», но каждый приход вызывает много эмоций, разговоров, слухов и переживаний. Он умеет производить впечатление: его речь страстна, жесты выразительны, глаза горят. После его похвалы у сотрудников «вырастают крылья». А после нагоняя все сильно горюют и глубоко раскаиваются. Он авторитарен, непредсказуем, непостижим и недостижим.

О таких руководителях есть мифы и истории, которые на долгие годы задерживаются в культуре компании, обрастая драматическими подробностями («В кризис 2008 года наш босс все свои деньги раздавал сотрудникам, чтобы их поддержать, а сам постился 40 дней»). С одной стороны, они «страшно далеки от народа», но с другой — близки и интересны. Их уважают, боятся, совсем не знают и идеализируют («Он знает десять иностранных языков и все свободно», «Он спит по 4 часа, остальное время разрабатывает какую-то гениальную стратегию развития, чтобы мы все разбогатели»).

Сама возможность работать с такими руководителями мотивирует персонал.

5. Случайные знакомые (дистанция огромного размера). К счастью, такие руководители встречаются редко. Их трудно назвать руководителями, так как с реальной управленческой практикой они сталкиваются косвенно. Их вообще мало интересуют люди. Иногда, «под настроение», они говорят дежурные ободряющие слова коллективу на общих собраниях. Такие руководители не формируют своей команды, никогда не сближаются с подчиненными, редко знают больше пяти имен. Чтобы получить результат, они предпочитают ставить задачи и контролировать исполнение через доверенного заместителя. Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях.

Коллектив таких руководителей недолюбливает, несколько опасается и совсем не уважает. Они обычно ненадолго задерживаются на одном месте работы и довольно быстро продвигаются куда-то наверх. Часто такие руководители-одиночки воспитывались в обеспеченных семьях, привыкли свысока смотреть на окружающих и думают в первую очередь о собственном развитии, карьере, статусе и комфорте. У них бывают глубокие интересы, но они мало связаны с людьми, управлением и корпоративной культурой.

6. Соратники (командный и деловой подход). Можно сказать, это лучший тип руководителей. Они берут в команду сильных людей, ставят амбициозные, но реалистичные задачи, стараются воодушевлять людей и умеют найти применение таланту каждого подчиненного («Нет плохих подчиненных, есть плохие руководители»). Такие руководители готовы много заниматься развитием людей, так как понимают, что успех команды во многом зависит от профессионализма и мотивации сотрудников. Они могут быть строгими, но неизменно справедливы. Могут быть субъективными, но умеют признавать свои ошибки.

Бывают эмоциональными, но способны извиниться.

Такими руководителями часто становятся выходцы из семей с либеральным стилем воспитания. В большинстве случаев у них есть братья или сестры и усвоенные с детства и развитые в дальнейшей жизни командные установки. Они всегда имеют собственную позицию, но привыкли уважать чужие права и мнения. Уверены в себе, но не считают себя самыми умными и самыми лучшими, обладают лидерскими качествами, берут на себя ответственность, но доверяют окружающим.

Мы не можем сознательно выбирать своих родителей, но можем выбирать руководителей. Именно таких, с которыми нам будет интересно работать. Таких, которые будут способствовать нашему развитию. Таких, чье отношение сможет обеспечить нашу максимальную вовлеченность. Таких, которых мы потом будем вспоминать только с благодарностью.

Об авторе. Мария Макарушкина — партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», руководитель практики «VIP-консультирование».

как управлять в условиях неопределенности

Практически каждый руководитель ежедневно сталкивается с ситуациями, которые требуют знания психологии. Вопросы найма сотрудников, разрешение конфликтов, диагностика команды и управление изменениями в компании всегда актуальны. Поэтому РАНХиГС и Московский институт психоанализа создали совместную программу переподготовки руководителей. Она объединила лучшие практики в области менеджмента и психологии в единую систему.

Программа состоит из 4 блоков, которые последовательно раскрывают все уровни работы руководителя. Первый блок посвящен основам психологии и управления проектами. Второй — психологии личности. Третий — работе с командой. Заключительная часть фокусируется на организации в целом.

Участники программы осваивают навыки психологической диагностики, фасилитации, модерации, медиации, проведения стратегических сессий, карьерного консультирования и коучинга. Все знания обязательно отрабатываются на практике. Это групповая работа, анализ реальных кейсов, моделирование ситуаций, ролевые игры и упражнения. С первых дней студенты разрабатывают и реализуют свои проекты, а по итогам обучения защищают дипломную работу. Все это происходит под руководством опытных бизнес-психологов, коучей, экспертов в области HR-консультирования.

В основе программы лежит авторская методология школы практической психологии профессора Т. Ю. Базарова. Это система инструментов, которая помогает человеку и организации приспособиться к быстро и непредсказуемо меняющимся обстоятельствам. Методология применяется в практике психологического консультирования, коучинга и индивидуального стратегирования уже более 15 лет и особенно актуальна сейчас.

«Программа учит, как с помощью методов практической психологии преобразовать компанию так, чтобы она обрела устойчивость, а в идеале — непотопляемость в мире, где обычные инструменты управления перестают работать. Это мое главное вдохновение. Поделиться знаниями, инструментарием, который прививает иммунитет от неожиданных катастроф».

Тахир Юсупович Базаров, профессор, доктор психологических наук, автор учебника-бестселлера «Психология управления персоналом».

Программа длится 9 месяцев — с 22 января по 30 октября 2021 года. Заниматься можно очно или онлайн. А по итогам обучения выдаются дипломы РАНХиГС и Московского института психоанализа.

Старт совсем скоро. Успейте попасть на программу!

Руководители: 7 психологических типов

Руководители: 7 психологических типов

Наверняка вы много раз встречали всевозможные классификации: руководители по темпераментам, стилю руководства, методам принятия решений и т.д. С ними можно соглашаться или нет. Нам же понравилась типология, которую предложил бизнес-эксперт Стив Мартин. Вот что у него получилось:

1. Наставник

Наставники являются харизматическими лидерами и экспертами. Уверены в собственных силах и обладают достаточной бизнес-компетентностью. Они знают не только “что должно быть сделано”, но и “как это должно быть сделано”.

Для оценки успеха наставники обычно выделяют следующие критерии:

      • Выполнение (перевыполнение) плана;
      • Создание условий, при которых вся команда способна добиться успеха;
      • Оказание помощи сотрудника в развитии и реализации их личного потенциала.
2. Эмоциональный

Эмоциональные руководители имеют прирожденную способность создавать в коллективе атмосферу свободной непринужденности. Умеют поощрять и побуждать к действию членов команды.

Они ориентированы на людей с талантами, с которыми делятся своими эмоциями, тем самым их усиливая.

3. Сержант

Сержанты развивают и поощряют лояльность по отношению к своей команде, даже в большей степени, чем личную преданность компании. Они – работяги, которые день за днём заботятся о своей роте. Те, кто служил, меня хорошо поймут. 🙂

Сержанты способны пожертвовать личными интересами, а также терпеть все “тяготы и невзгоды”, если это пойдет на пользу вверенного им отдела.

4. Тефлоновый

Такие руководители крайне приятны и вежливы в общении. Однако, в отличие от сержантов, они не стремятся к установлению глубоких личных отношений со своими подчиненными.

Способность “оставаться над схваткой” во время конфликтов и интриг является их характерной чертой. Их репутация безупречна, так как к ним ничего не “прилипает”. Именно поэтому создается ощущение их неуязвимости.

5. Дотошный контролер

Это наиболее организованный и технологичный тип из всех типов управленцев, который пытается контролировать и регламентировать каждый шаг сотрудников. Всё должно быть под полным контролем.

И иначе быть не может, ведь у них гипертрофированно чувство ответственности перед компанией.

6. Самоуверенный

Такие руководители имеют склонность быть более высокомерными и эгоистичными. На публике очаровательны и общительны. Весьма эффективны во время продающих  мероприятий и презентаций.

Однако в коллективе они часто закрыты для общения, особенно для обратной связи.   

7. Дилетант

Любительский стиль управления связан не только с тем, что руководящая должность является чем-то новым для человека. Подобный стиль управления обозначает, что он находится за пределами своей зоны комфорта в роли руководителя (будь то работа в незнакомой отрасли, в новой компании или с незнакомым продуктом).

В результате его стиля управления может страдать восприятие подчиненными его как начальника.

Необходимо понимать, что структура и эффективность предприятия отражает стиль управления их руководителей. И наоборот, стиль руководства определяет состояние предприятия.

Читайте также:

потребностно-смысловые аспекты — Образовательная платформа «Юрайт». Для вузов и ссузов.

Учебник «Психология руководителя: потребностно-смысловые аспекты» является результатом многолетних теоретических разработок и комплексных эмпирических исследований авторов. Впервые реализован систематический и многомерный подход к изучению смысловой сферы личности современного руководителя. В сопоставлении с результатами контрольной группы (не руководителей) выявлены достоверные смысловые различия потребностей, ценностных ориентаций, овладения личностным временем, субъективного отношения к работе. Издание адресовано студентам высших учебных заведений, обучающимся по гуманитарным, социально-экономическим направлениям, а также всем, кто интересуется психологическими проблемами управленческой деятельности.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Психология руководителя

УГС

41. 00.00 «ПОЛИТИЧЕСКИЕ НАУКИ И РЕГИОНОВЕДЕНИЕ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Памятка для руководителя о стиле и методах руководства

Автор: Виктop Baлентинoвич Tpaвин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор Школы кадрового менеджмента Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Правильный стиль руководства и благоприятная обстановка на работе способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива.

Поведение руководители, его умение управлять подчиненными и здоровый психологический климат в коллективе дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Эта Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Хотя все перечисленные в ней качества трудно полностью сосредоточить в одном человеке, работать с Памяткой рекомендуется следующим образом. Каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя. Поэтому желательно, чтобы все разделы руководитель анализировал с одной позиции: «Как это относится ко мне?»

Памятка также поможет руководителю понять причины временных затруднений в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности.

 

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

 

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

 

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

 

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительными. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

  • Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

  • Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

  • Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

  • Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

  • Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

  • Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

  • Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

  • Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

 

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

 

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

 

Помощь руководителю в решении ежедневных задач.

Глупый мудрец: почему подчиненные должны быть умнее руководителя

Сейчас мало быть просто руководителем. Современным компаниям нужны «капитаны», ведущие свою команду к победе. Но и сотрудники должны быть соответствующими. Forbes публикует главу из книги  Мурата Тургунова «Первый после бога», которая выйдет в начале сентября в издательстве «Альпина Паблишер», о том, почему нужно нанимать людей, которые умнее вас, и не потерять при этом свой авторитет.

Многие руководители любят цитировать слова Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам». Но в реальной жизни часто бывает наоборот. Некоторые начальники предпочитают окружать себя неопытными сотрудниками. Этому есть несколько причин. Во-первых, на их фоне начальники выглядят умнее. Во-вторых, такие неуверенные сотрудники намного лояльнее. Они не нарасхват на рынке труда, и сами это понимают, поэтому, как правило, работают подолгу в одной компании, не сделав ни шагу по карьерной лестнице. Их задача — во что бы то ни стало удержаться на позиции. Наконец, они работают за меньшую зарплату, так что начальство считает, что изрядно экономит.

А вот другая категория руководителей, наоборот, предпочитает брать в команду умных и опытных. Такие руководители понимают, что каждый должен делать свою работу. Зачем держать собаку и самому лаять? Главная задача любого руководителя — добиться успеха чужими руками. При этом в общении со своими подчиненными руководитель будет вести себя, как ребенок, который ничего не понимает. Точнее, делать вид, что не понимает. Это психологический прием, ведь людям нравится учить других. И подчиненные, эксперты высокого класса, с большим желанием будут рассказывать, что и как нужно сделать для развития вашего бизнеса. Не вы будете убеждать их, а они вас. Если сотрудник сам придумал проект, то будет защищать свою идею и доказывать на деле, что он прав.

Реклама на Forbes

Играйте роль разумного простака. Ум — то качество, которое порой полезно скрывать. И вообще мудрость любит тишину. А высшая мудрость заключается в том, чтобы прикинуться глупцом, когда нужно. Мудрец обычно с любопытством наблюдает, что происходит вокруг него. Вид у него всегда глуповатый. «Обличие глупца — вот мудрость мудреца», — писал Уильям Шекспир. Дайте своему подчиненному почувствовать себя умным. И не просто умным, а более умным, чем вы.

Дайте своему подчиненному чувство интеллектуального превосходства над вами, чтобы добиться своей цели в бизнесе. Для этого от вас потребуются терпение и мудрость. Сыграйте роль тупого руководителя и управляйте подчиненными, как фигурами на шахматной доске. Если хотите, чтобы ваш подчиненный выполнил поставленные задачи на 100%, помните: он сам должен быть автором идеи. Если это его идея, им выношенная и рожденная, — он потратит все силы и энергию, чтобы доказать свою правоту и воплотить ее в жизнь.

Каждый сотрудник — это инвестиция. Вы платите зарплату, налоги, аренду и несете прочие расходы. Суть любого бизнеса — потратив один рубль, вернуть десять.

Если сотрудник не приносит выгоды, он иждивенец, а вы — просто его спонсор. Заставьте своих подчиненных работать эффективно и приносить прибыль. Вы имеете на это моральное право, потому что платите им зарплату.

Как только руководитель начнет думать, что сотрудник — хороший человек, у которого есть семья, кредиты и т. д., он из работодателя превращается в мецената. Но ваши подчиненные никогда не будут думать о том, что вам надо заплатить налоги, зарплату, потратить на маркетинг и на офисные расходы. В другой главе я упомянул, что работодателю нужно заботиться о своих работниках, быть им другом, знать об их проблемах и помогать советом. Но это не означает, что руководитель должен не спать ночами, думая о проблемах подчиненных. В первую очередь они сами должны думать о своих семьях, о том, как обеспечить счастливую жизнь близким. У вас как руководителя есть только одно обязательство перед подчиненным: дать ему честный шанс, создав условия для плодотворной работы. Бизнес — жесткая игра. И в нем нет места сентиментальностям.

Создатель Германской империи Отто фон Бисмарк сказал однажды: «Дураки говорят, что учатся на опыте. Я предпочитаю пользоваться опытом других». Используйте ум, знания и опыт других людей для развития собственного бизнеса. Такая помощь не только сэкономит ваши собственные силы и время. Вся работа будет выполнена правильно и более эффективно. Никогда не делайте сами того, что могут сделать за вас другие. Ваше время стоит намного дороже, чем время ваших подчиненных. А если вы упорно продолжаете считать, что всю работу важно выполнять своими руками, вы никогда не продвинетесь достаточно далеко и быстро сгорите. Окружите себя людьми, обладающими умением и творческим потенциалом, которые помогут вам в продвижении вашей идеи и бизнеса в целом.

Ни один человек не может быть экспертом во всех областях. Поэтому мудрый предприниматель нанимает специалистов, которые делали то, чего сам он не умеет. Вы можете погасить ум, талант и стремление сотрудника, который является экспертом, чтобы доказать собственное тупое превосходство. Либо можете эффективно и взаимовыгодно использовать умения и талант человека, чтобы развивать свой бизнес и вырваться вперед. Кажется, выбор очевиден.

Люди первого класса нанимают людей первого класса, а люди второго класса нанимают людей третьего класса. Каждый руководитель окружает себя подобными себе, и каждый руководитель получает тех сотрудников, которых заслуживает. Люди третьего класса будут любить вас, пока вы платите зарплату, и палец о палец не ударят, пока им не поставят конкретную задачу. А первоклассные специалисты будут развивать ваш бизнес и сами зарабатывать благодаря этому. Они генерируют новые идеи самостоятельно. Им нужно давать больше свободы — свободы в действиях и мыслях.

В бусидо, кодексе японских самураев, сказано: «Человек, который ругает тебя прямо в глаза, не совершит подлости». Первоклассные сотрудники будут критиковать вас, спорить и не соглашаться с вами. Их беспокоит развитие бизнеса, опережение конкурентов и т. д. Такие сотрудники будут думать, действовать, как и вы, для общего дела и будут делать это искренне. А остальные будут делать только то, что вы скажете. Сотрудники низкого сорта не будут предлагать новых идей. Никогда! Они просто боятся потерять свое место. Они, конечно, очень легко управляемы, вот только сотрудникам, которыми легко управлять, нельзя доверять.

Теодор Рузвельт однажды сказал: «Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют». Закон лидерства гласит: лучший способ доказать, что ты умнее тех, кого нанимаешь, — это нанимать людей, которые умнее тебя. Ваша задача — подобрать таких сотрудников, сильные стороны которых компенсируют слабые стороны руководителя, то есть вас. Они будут искренне рады день за днем доказывать свое превосходство над вами в тех сферах, в которых они сильны.

Эндрю Карнеги был сталелитейным магнатом и одним из самых богатых людей за всю историю Америки. Если бы он жил в наше время, его активы составили бы $400 млрд. Он считал, что только умные и талантливые люди могут развивать бизнес. Карнеги постоянно искал таких помощников. Он даже завещал написать на своей могиле «Здесь покоится человек, который знал, как привлечь на службу более умных людей, чем он сам». Если верить сервису Google-картинки, на его надгробной плите нет этих слов. Потомки Эндрю Карнеги так и не выполнили его завещание. Видимо, они обиделись на то, что 90% своего состояния он завещал на благотворительность.

Только умные и талантливые люди будут развивать ваш бизнес. Остальные станут работать по принципу ПУПЗ: пришел, ушел и получил зарплату. Первый после бога окружает себя талантливыми людьми и заставляет их работать для достижения собственной цели.

Психологические подсказки руководителю

Книга написана российским психологом для руководителей, работающих в российской бизнес-культуре. Здесь представлены рекомендации и советы руководителям к рабочим ситуациям, начиная с принятия предложения на позицию руководителя до оценки деятельности подчиненных этого руководителя.

Книга хорошо структурирована, что позволяет читателю выбрать любую интересующую для него главу и начать чтение книги с этой главы. Каждая глава сопровождается практическими упражнениями или тестами, выполняя которые читатель узнает новое о своих возможностях как руководителя.

Легкий, с чувством юмора стиль книги, а также эффектные иллюстрации делают книгу запоминающейся и приятной для чтения.

Автор этой книги — Маргарита Жукова, кандидат психологических наук. Психологическое образование получила в МГУ, там же защитила диссертацию, посвященную социальной психологии успешности.

Управление изучала в Бизнес школе Университета Кентукки (США). Проходила практику по управленческому консультированию в консалтинговых фирмах Атланты (США).

Более 20 лет успешно применяет психологию в управлении, является автором многочисленных тренинговых программ по управлению и руководству персоналом. М. Жукова приглашается в качестве эксперта по руководству и управлению для сертификации персонала многих российских компаний.

В настоящее время занимается как индивидуальным консультированием руководителей высшего звена, так и тренингами по управленческой тематике для российских и зарубежных компаний.

Свойства
ISBN 978-5-9797-0012-0
Год издания 2 012
Издание 1-е
Издательство наименование полное ООО «Особая книга»
Количество страниц 176
Приложения Нет
Формат 70х100/16

Новая психология лидерства

«Сегодня у нас произошла национальная трагедия, — заявил президент Джордж Буш, впервые обращаясь к нации 11 сентября 2001 года. очевидное террористическое нападение на нашу страну ». Затем Буш пообещал «выследить и найти тех, кто совершил этот акт». Эти замечания, сделанные в начальной школе Эммы Т. Букер в Сарасоте, штат Флорида, могут показаться не экстраординарными, но в некотором смысле они демонстрируют лидерские качества Буша.Если смотреть через призму радикально новой теории лидерства, послание Буша 11 сентября содержит важные ключи к разгадке того, как президент укрепил свою политическую власть в первые месяцы и годы своего пребывания у власти.

В прошлом исследователи лидерства считали харизму, интеллект и другие качества личности ключом к эффективному лидерству. Соответственно, эти ученые полагали, что хорошие лидеры используют свои врожденные таланты, чтобы доминировать над последователями и указывать им, что делать, с целью либо внушить им энтузиазм и силу воли, которых им в противном случае не хватало бы, либо заставить их подчиняться.Такие теории предполагают, что лидеры, обладающие достаточным характером и волей, могут одержать победу над любой реальностью, с которой они сталкиваются.

В последние годы, однако, появилась новая картина лидерства, которая лучше учитывает лидерские качества. Согласно этой альтернативной точке зрения, эффективные лидеры должны работать над пониманием ценностей и мнений своих последователей, а не брать на себя абсолютную власть, чтобы обеспечить продуктивный диалог с последователями о том, что группа олицетворяет и отстаивает, и, следовательно, как она должна действовать.Под лидерством мы имеем в виду способность формировать то, что на самом деле последователи хотят, чтобы делал, а не акт принуждения к соблюдению с помощью вознаграждений и наказаний.

Учитывая, что хорошее лидерство зависит от сотрудничества и поддержки участников, эта новая психология лидерства опровергает представление о том, что лидерство — это исключительно процесс сверху вниз. Фактически, это предполагает, что для того, чтобы завоевать доверие последователей, лидеры должны попытаться позиционировать себя среди группы, а не над ней. В своем повседневном использовании — например, «выследить» и «эти люди» — Буш изобразил себя 11 сентября как типичный американец, способный говорить на на Америки.

Согласно этому новому подходу, никакой фиксированный набор личностных качеств не может гарантировать хорошее лидерство, потому что наиболее желательные черты зависят от характера возглавляемой группы. Лидеры могут даже выбрать черты характера, которые они хотят передать последователям. Поэтому не случайно, что Буш часто воспринимался американцами как обычный парень, а не как отпрыск элитной династии Йельского университета Восточного побережья.

Но не просто заимствуя идентичность группы, но влиятельные президенты или руководители, которые используют этот подход, работают над формированием этой идентичности в своих собственных целях.Таким образом, Буш помог разрешить массовую неразбериху вокруг событий 11 сентября, способствуя и помогая формированию нового национального единства. Среди прочего, люди задавались вопросом: кто или что было целью? Нью-Йорк? Вашингтон? Капитализм? Западный мир? Ответ Буша: Америка подвергается нападению. Установив этот факт, он вызвал чувство единой нации, которое требовало его лидерства.

От харизмы к консенсусу
Почти 100 лет назад известный немецкий политический и социальный теоретик Макс Вебер ввел понятие «харизматическое лидерство» как противоядие от своего мрачного прогноза для индустриального общества.По его прогнозам, без такого лидерства «впереди нас ждет не цветение лета, а полярная ночь ледяной тьмы и суровости». С тех пор понятие харизмы сохранилось, поочередно притягивая и отталкивая нас в зависимости от событий в мире в целом. В хаосе после Первой мировой войны многие ученые продолжали видеть в сильных лидерах спасителей. Но после фашизма, нацизма и Второй мировой войны многие отвернулись от представления о том, что характер определяет эффективность лидеров.

Вместо этого ученые стали отдавать предпочтение «моделям непредвиденных обстоятельств», которые сосредоточены на контексте, в котором действуют лидеры. Например, работа влиятельного социального психолога Фреда Фидлера из Вашингтонского университета в 1960-х и 1970-х годах показала, что секрет хорошего лидерства заключается в обнаружении «идеального соответствия» между человеком и проблемой лидерства, с которой он или она сталкивается. Для каждого потенциального лидера существует оптимальный контекст лидерства; на любой вызов лидерства найдется идеальный кандидат.Эта идея оказалась очень прибыльной; он лежит в основе множества бестселлеров по бизнесу и тактики корпоративных хедхантеров, которые позиционируют себя как экстраординарные свахи.

На самом деле, такие модели дали неоднозначные результаты, способствуя частичному возрождению харизматических моделей лидерства в последние десятилетия. В частности, работа Джеймса МакГрегора Бернса по трансформационному лидерству в конце 1970-х годов возродила представление о том, что только фигура с определенным и редким набором атрибутов способна вызвать необходимые преобразования в структуре организаций и общества.

Как же нам выйти за рамки этой разочаровывающей споры между теми, кто утверждает, что лидер может преодолевать обстоятельства, и теми, кто возражает, что обстоятельства определяют лидера? На наш взгляд, сильное лидерство возникает из симбиотических отношений между лидерами и последователями внутри данной социальной группы — и, следовательно, требует глубокого понимания групповой психологии.

В 1970-х годах Генри Тайфель и Джон Тернер, работавшие тогда в Бристольском университете в Англии, провели плодотворные исследования того, как группы могут реструктурировать индивидуальную психологию.Тайфел ввел термин «социальная идентичность» для обозначения той части самоощущения человека, которая определяется группой. Как указал Тернер, социальная идентичность также позволяет людям идентифицировать себя и действовать вместе как члены группы — например, как католики, американцы или фанаты Доджерса. Таким образом, социальная идентичность делает возможным групповое поведение: они позволяют нам достигать консенсуса в отношении того, что для нас важно, координировать наши действия с другими и стремиться к общим целям.

Исходная концепция социальной идентичности Таджфела и Тернера не относится к лидерству в явной форме, но помогает прояснить, почему лидерство требует, чтобы общее «мы» представляло.Теоретик лидерства Бернард Басс из Бингемтонского университета показал, например, что лидеры наиболее эффективны, когда они могут побудить последователей видеть себя членами группы и рассматривать интересы группы как свои собственные.

Появление социальной идентичности помогает объяснить трансформацию стратегий правителей, связанную с рождением современных национальных государств в 19 веке. По словам историка Тима Бланнинга из Кембриджского университета, до того, как возникла национальная идентичность, европейские монархи могли править только как автократы, используя власть (а не истинное лидерство) для управления людьми.Но как только люди отождествляют себя с нациями, эффективные монархи должны править как патриоты, способные вести народ, потому что они воплощают общую национальную идентичность. Такие монархи, как Людовик XVI из Франции, которые неправильно поняли или проигнорировали этот сдвиг, буквально потеряли голову.

Совсем недавно мы подтвердили важность социальной идентичности для лидерства в эксперименте, который мы назвали «Тюремное исследование BBC», исследование социального поведения, проводимое в смоделированной тюремной среде [см. «Психология тирании» С.Александр Хаслам и Стивен Д. Райхер; Scientific American Mind , октябрь 2005 г.]. Мы случайным образом разделили добровольцев на две группы: заключенные и охранники. К удивлению, мы обнаружили, что значимое и эффективное руководство возникло среди заключенных, но не среди охранников, потому что только заключенные развили сильное чувство общей социальной идентичности, основанное на общем желании противостоять авторитету охранников. Охранникам, с другой стороны, не хватало групповой идентичности, отчасти потому, что некоторым из них было неудобно находиться на руководящей должности; соответственно, они не развили эффективное лидерство и в конечном итоге распались как группа.

Один из банд
Когда существует общая социальная идентичность, люди, которые могут лучше всего представлять эту идентичность, будут иметь наибольшее влияние на членов группы и быть наиболее эффективными лидерами. То есть лучшие лидеры являются прототипами группы — они не только кажутся принадлежащими к ней, но и демонстрируют то, что отличает группу от конкурирующих групп и превосходит их. Например, Буш был связан со Средней Америкой — намеренно или иначе — когда он засорял свои речи словесными оплошностями, что, как предположил обозреватель Кевин Драм в газете Washington Monthly , сработало в пользу Буша на выборах 2004 года.Действительно, те, кто высмеивал неуклюжие высказывания Буша, страдали, потому что их критика выставила их как инопланетную элиту, не имеющую отношения к большинству обычных американцев.

Даже то, как лидеры одеваются, может помочь им казаться представителями групп, которые они возглавляют. Кожаные куртки и ковбойская одежда Буша дополняют его образ обычного парня. В том же духе покойный палестинский лидер Ясир Арафат принял на себя крестьянский платок, чтобы идентифицировать себя со своим народом. Основатель Пакистана Мухаммед Али Джинна носил платье, сшитое из уникальных предметов из разных регионов новой страны, что свидетельствовало о новой единой национальной идентичности и зарекомендовало себя в качестве ее номинального главы.

Такие примеры противоречат представлению о том, что лидерство требует определенного набора личностных качеств или что лидеры должны вести себя фиксированным образом. Наиболее желательные черты характера и действия должны соответствовать культуре возглавляемой группы и, следовательно, варьироваться от группы к группе. Даже некоторые из наиболее часто называемых лидерских качеств, такие как интеллект, могут быть поставлены под сомнение в некоторых условиях. Некоторые люди, например, считают, что быть приземленным или заслуживающим доверия более важным, чем быть блестящим.В этом случае, если вас считают слишком умным, это может фактически подорвать доверие к себе как к лидеру, как предполагает тактика Буша.

Последователи также могут избегать желаемой в остальном черты характера, такой как интеллект, если это помогает группе отличаться от конкурентов. В исследовании, опубликованном в 2000 году Тернером, ныне работающим в Австралийском национальном университете, и одним из нас (Хаслам) мы попросили студентов-предпринимателей выбрать идеальные характеристики для бизнес-лидера. Когда студенты столкнулись с конкурирующей группой, у которой был умный лидер (который также был невнимательным и беспристрастным), студенты хотели, чтобы их лидер был умным (но внимательным и преданным).Но когда конкурирующий лидер был неразумным, практически никому не был нужен неразумный лидер.

Если приспособление важно для получения влияния и контроля, то все, что отличает лидеров от группы, может поставить под угрозу их эффективность. Если вы будете проявлять превосходство или не будете уважительно относиться к последователям или прислушаться к ним, это подорвет авторитет и влияние лидера. Подобные проблемы могут возникнуть, если лидер и последователи разделены большим разрывом в оплате труда. Финансист Дж. П.Морган однажды заметил, что единственная особенность обанкротившихся компаний, с которыми он работал, — это тенденция переплачивать тем, кто находится наверху.

Другой наш эксперимент, о котором мы сообщили в 2004 году, подтверждает мудрость Моргана. Мы создали рабочие группы, в которых вознаграждение руководителей было в два или три раза выше вознаграждения последователей. Хотя изменение структуры вознаграждения не повлияло на усилия руководителей, усилия членов команды заметно уменьшились в условиях неравенства. Как сказал покойный Питер Ф.Друкер, в то время профессор менеджмента в Claremont Graduate University, писал в своей книге The Frontiers of Management (Dutton, 1986): «Очень высокие зарплаты наверху … разрушают команду. Они заставляют … людей в компании. рассматривают собственное высшее руководство скорее как противников, чем как коллег … И это подавляет любую готовность сказать «мы» и проявить себя, кроме как в собственных непосредственных интересах ».

За справедливость
Еще одна причина не щедро компенсировать высшим слоям общества заключается в том, что последователи могут воспринимать такое финансовое неравенство как несправедливое.Последователи обычно уважают справедливость в лидерах, хотя то, что означает справедливость, может зависеть от последователей. Чтобы быть справедливым как лидер, вы должны воздерживаться от помощи себе и приносить жертвы ради группы. Ганди покорил людей, надев на себя платье индийского крестьянина, которое символизировало его отказ от роскоши; Аунг Сан Су Чжи также привлекла сторонников своей готовностью выдержать продолжающийся домашний арест, чтобы способствовать коллективному сопротивлению военному правлению в Мьянме (Бирма).

Эффективные лидеры также могут проявлять справедливость при разрешении споров между членами группы.Фаворитизм или даже его видимость — это королевская дорога к гражданской войне в организациях, политических партиях и странах. Однако в некоторых случаях лидеры должны отдавать предпочтение тем, кто поддерживает их собственную группу (внутреннюю группу), а не тем, кто поддерживает другую группу (внешнюю группу).

В исследовании 1997 года, проведенном одним из нас (Платоу) в Новой Зеландии, люди одобрили руководство совета по здравоохранению, который распределял время на диализный аппарат почек поровну между двумя новозеландцами.Тем не менее, когда генеральному директору приходилось делить время между новозеландцем и иностранцем, людям нравился лидер, который уделял больше времени члену группы. А в исследовании 2001 года мы спросили австралийских студентов об их поддержке студенческого лидера Криса, который распределял награды между членами студенческого совета, которые, как известно, либо поддерживали, либо выступали против основных позиций студентов (например, в отношении сокращения финансирования университетов). Крис был более популярен в той степени, в которой он отдавал предпочтение членам совета, которые поддерживали позицию внутри группы.И когда Крис проявил такую ​​пристрастие, студенты с большей вероятностью поддержали его и разработали способы добиться успеха предложенных им проектов [ см. Вставку ниже ].

Однако люди не всегда предпочитают лидеров, предвзято относящихся к чужой группе. Лидер, представляющий группу, которая твердо верит в равенство, должен одинаково относиться к членам своей группы и за ее пределами. Таким образом, когда член британского парламента недавно поставил британские семьи перед мигрантами при распределении государственного жилья для нуждающихся, благотворительные группы, религиозные группы и социалистические группы все яростно протестовали.Хорошее лидерство не означает применение универсальных правил поведения, а скорее понимание группы, которой нужно руководить, и типов действий, которые она считает законными.

Слова в руках
Но, конечно, лидерство — это не просто вопрос соответствия групповым нормам. Любой, кто занимается мобилизацией людей — будь то привлечение их на избирательные участки, в офис или в знак протеста против несправедливости, — также должен работать над формированием и определением этих норм. Президенты и другие лидеры чаще всего формируют социальную идентичность с помощью слов, как это сделал Буш в своем обращении 11 сентября.

Наиболее эффективные лидеры определяют социальную идентичность своей группы в соответствии с политикой, которую они планируют продвигать, что позволяет им позиционировать эту политику как выражение того, во что уже верят их избиратели. В Геттисбергском обращении, которое начинается словами «Четыреста и семь лет назад наши отцы породили на этом континенте новую нацию, зародившуюся в Свободе и посвященную утверждению, что все люди созданы равными», Авраам Линкольн решительно подчеркнул принцип равенства сплотить людей вокруг своих ключевых политических целей: объединение государств и освобождение рабов.

Фактически, Конституция содержит множество принципов, и никто не стоит выше всех остальных, согласно историку Гарри Уиллсу в его книге, удостоенной Пулитцеровской премии, Линкольн в Геттисберге: слова, которые изменили Америку (Simon & Schuster, 1992). Тем не менее Линкольн поднял равенство до высшей степени важности и сделал его пробным камнем американской идентичности. После выступления Линкольна американцы по-новому интерпретировали Конституцию. Как Уиллс пишет об аудитории в Геттисберге: «У каждого в этой огромной толпе тысяч был интеллектуальный карман.Толпа уехала с новой вещью в своем идеологическом багаже, этой новой конституцией ».

Эта перестройка американской идентичности, основанная на равенстве, позволила Линкольну объединить и мобилизовать американцев вокруг освобождения рабов — ранее вызывавший разногласия вопрос. Благодаря своим навыкам словаря, этот выдающийся предприниматель, обладающий индивидуальной репутацией, добился одного из величайших достижений в истории Америки.

Личности и реальности
Если определение Линкольна американской идентичности побудило людей к созданию более равноправного общества, то реалии эмансипации послужили укреплению равенства как основы американской идентичности.То есть существует взаимная связь между социальной идентичностью и социальной реальностью: идентичность влияет на тип общества, которое люди создают, и это общество, в свою очередь, влияет на идентичность, которую люди принимают.

С другой стороны, идентичность, не имеющая отношения к реальности и не имеющая шансов на реализацию, вскоре будет отброшена в пользу более жизнеспособных альтернатив. Наше исследование BBC Prison дало резкое предупреждение о том, что произойдет, если видение лидера не будет сопровождаться стратегией по воплощению этого видения в реальность.В этом исследовании крах системы охраны побудил участников создать коммуну, члены которой страстно верили в равенство. Но лидерам коммуны не удалось создать структуры, которые либо продвигали равенство, либо контролировали тех, кто бросал вызов системе. В конце концов, коммуна тоже пошатнулась, и стойкое неравенство привело к тому, что даже самые преданные теряли веру. Они начали верить в иерархический мир и обратились к тиранической модели лидерства, которая воплотила их видение в жизнь.

Мудрый лидер не просто настроен на воплощение личности в реальность, но также помогает последователям воспринимать идентичность как настоящую. В этом ключе ритуалы и символы обеспечивают перспективу, воспроизводя театрализованное представление мира в миниатюре. В своей книге Festivals and the French Revolution (перепечатано издательством Harvard University Press в 1991 году) Мона Озуф, директор по исследованиям Французского национального центра научных исследований, пишет, что революционеры создали целый ряд новых фестивалей, символизирующих Францию. основанный на «свободе, равенстве, братстве».«В прошлом люди выставляли напоказ в соответствии с социальным положением, но теперь богатые и бедные выставлялись вместе, организованные по возрасту. Напротив, Адольф Гитлер поставил свои нюрнбергские митинги таким образом, чтобы изобразить авторитарное общество. В стратегический момент он поднимется на подиум, откуда он сможет поговорить с сомнительными и аккуратными рядами.

Однако, каким бы квалифицированным ни был человек, эффективность лидера не находится полностью в его или ее руках.Как мы видели, лидеры сильно зависят от последователей. Считают ли последователи своего лидера одним из них? Находят ли последователи видение идентичности своего лидера убедительным? Извлекают ли последователи предполагаемые уроки из ритуалов и церемоний? Наш новый психологический анализ говорит нам, что для того, чтобы лидерство функционировало хорошо, лидеры и последователи должны быть связаны общей идентичностью и стремлением использовать эту идентичность в качестве плана действий.

Распределение ответственности в этом квесте может быть разным.В более авторитарных случаях лидеры могут претендовать на исключительную юрисдикцию в отношении личности и наказывать любого, кто не согласен. В более демократичных случаях лидеры могут вовлечь население в диалог по поводу их общей идентичности и целей. В любом случае развитие общей социальной идентичности является основой влиятельного и творческого лидерства. Если вы контролируете определение идентичности, вы можете изменить мир.

Руководство психолога по… лидерству

1. «Лидерство касается« нас »и всех нас
Легко представить, что лидерство — это прерогатива великих людей, обладающих индивидуальностью, видением и стремлением к изменениям. мир.Но профессор Алекс Хаслам (Университет Квинсленда) говорит: «Лидерство — это не то, что происходит только в ограниченных сферах, оно лежит в основе всей групповой деятельности. Когда группы добиваются успеха, это происходит потому, что все разделяют чувство «нас», и группа становится полной лидером ».

Согласно подходу профессора Хаслама, лидерство — это процесс создания и развития чувства принадлежности к группе, которое разделяется с последователями. «Это включает в себя то, что мы называем тремя принципами лидерства: размышление о том, что собой представляет группа, которую возглавляет, представление ее интересов, а затем реализация коллективных устремлений.Короче говоря, лидерство — это далеко не прерогатива «великого« я »», оно всегда связано с «нами».

Совет: «размышляйте, представляйте и осознавайте», и вы обнаружите, что вы лучший лидер любые группы в вашей жизни. [См. Также «Урок лидерства Лестера», Психолог, июль 2016 г.]

2. Будьте примером для благополучия сотрудников

Лидерам необходимо видеть себя образцом для подражания в здоровом поведении. Профессор Гейл Кинман (Университет Бедфордшира) говорит: «Если вы ожидаете, что сотрудники пойдут домой вовремя, но вы часто работаете допоздна, они последуют вашему примеру.Если вы отправляете электронные письма по вечерам и в выходные, вы посылаете сигнал, что ожидаете, что их прочитают и на них ответят — даже если это не является вашим намерением ». Хотя работа в течение долгого времени может иметь краткосрочные выгоды, существуют и долгосрочные издержки. для баланса работы и личной жизни сотрудников, здоровья и производительности труда, — предупреждает профессор Кинман.

Совет: поддерживайте здоровые границы между своей работой и личной жизнью, иначе попытки управлять благополучием других будут неэффективными.

3.Хорошие встречи демонстрируют хорошее лидерство

Д-р Роксана Жерве, председатель отдела профессиональной психологии Британского психологического общества, говорит, что одним из ключевых компонентов лидерства является осознание себя и других; один из способов проиллюстрировать это осознание — это проведение собраний. «Встречи должны быть продуктивными и иметь конкретную цель. Знайте, какие участники хотят выступить, и позвольте им сделать это. Как руководитель ваша команда полагается на вас в вопросах руководства, поддержки и приверженности, и это может проявляться в том, как вы управляете своим временем и, в конечном итоге, их временем.’Подробнее о встречах см. Http://tinyurl.com/bettermeet

Совет: уважайте время своей команды и проводите встречи только с определенной целью.

4. Развивайте свой лидерский потенциал вне рабочего места

По словам профессора Кевина Книффина и сотрудников из Корнельского университета, люди, которые занимаются соревновательными молодежными видами спорта, как правило, демонстрируют больше лидерских качеств, самоуважения и уверенности в себе, если опрашивать их десятилетиями. после игровых дней. «К потенциальным кандидатам на вакансии относились более благосклонно с точки зрения тех же самых полезных для организации качеств по сравнению с людьми, которые участвовали в других внеклассных мероприятиях, не связанных со спортом.’

Совет. Подумайте шире о том, что нужно, чтобы вести людей, и цените тех, кто демонстрирует эти качества вне работы.

5. Не стоит недооценивать влияние эмоционального интеллекта

Понимание, регулирование и использование эмоций лидерами может существенно повлиять на их способность руководить. Алан Лайонс, бизнес-психолог, говорит: «Эта связь подтверждается исследованиями, показывающими, что эмоциональные навыки имеют решающее значение для успешной работы людей на руководящем уровне.Кроме того, чем больше кто-то продвигается по организационной иерархии, тем более важными для его успеха становятся эмоциональные навыки ».

Совет: цените, измеряйте и развивайте эмоциональный интеллект, чтобы повысить эффективность лидера.

6. Остерегайтесь стеклянной скалы

Профессор Мишель Райан (Университет Эксетера, Великобритания и Университет Гронингена, Нидерланды) говорит, что, хотя женщины по-прежнему недопредставлены на руководящих должностях в организациях, они с большей вероятностью будут занимать роль лидера во время нарастания организационного кризиса — явление, называемое «стеклянной скалой».Она сказала: «В то время как наши стереотипы о женщинах могут показаться особенно подходящими для кризисного управления, эти позиции на стеклянной скале с их повышенной вероятностью неудачи могут непреднамеренно быть более рискованными и ненадежными и, таким образом, могут представлять собой отравленную чашу для женщин. Если женщины проигрывают чаще, чем мужчины, это может укрепить наши стереотипы о том, что женщины не предназначены для руководящих ролей ».

Совет: равные возможности — это не только количество женщин и мужчин на руководящих должностях: оцените качество любой возможности, которые вам предлагаются.

7. Знайте себе цену и не бойтесь вести переговоры

«Навыки ведения переговоров необходимы любому, кто занимает руководящую должность», — считает организационный психолог и бизнес-консультант Клэр Маллиган. «Вам нужно продавать идеи и влиять на других в отношении вашего образа мыслей». Она добавляет, что женщины на рабочем месте склонны договариваться меньше, чем их коллеги-мужчины: не только из-за заработной платы, но и из-за возможностей для поездок, участия в влиятельных проектах и ​​вакансий. для руководящих ролей.

Совет: знайте себе цену, чего вы хотите и почему, будьте готовы идти на компромисс, но не упускайте возможности повлиять.

8. Примите новую эру стилей управления

Профессор сэр Кэри Купер, президент CIPD (и Манчестерской школы бизнеса Манчестерского университета) говорит, что после рецессии на многих рабочих местах произошли массовые сокращения, рабочие места незащищенность, культура более продолжительного рабочего дня и более строгий и жесткий стиль управления, поскольку лидеры стремятся к большему результату с меньшими ресурсами.Он добавляет: «По мере того, как экономика начинает восстанавливаться, но медленно, нам необходимо изменить стиль управления на рабочих местах, будь то в частном или государственном секторе. Нам нужно больше лидеров с социальными и межличностными навыками, от цеха до верхнего этажа, чтобы предотвратить выгорание сотрудников и ухудшение здоровья, сохранить хороших людей и повысить производительность труда за счет меньшего количества сотрудников ».

Совет: жертвовать большая автономия вашей команды и контроль над тем, что они делают, а также предоставление им возможности работать более гибко, может помочь вам управлять вашим кораблем в неспокойных водах.

9. Очистите свой разум от мысленной болтовни

Прорывным моментом в практике осознанности лидера является осознание того, что мы — не наши мысли, — говорит д-р Генри Форд, тренер по осознанности и лидер RSA Mindfulness Network. Он добавляет: «Создание дистанции между« вами »и раздражающими, волнующими и скучными мыслями укрепляет вашу способность концентрировать внимание, укрепляет самосознание вашей реакции на стрессовые ситуации и способствует принятию того, что есть на самом деле.Лидерам нужна эта ясность и сосредоточенность, чтобы справляться с неопределенностями и сложностями, с которыми они сталкиваются ».

Совет. Развивайте свои умственные способности с рейтингом AAA: внимание, осведомленность и принятие.

10. Осознавайте свою силу

Джон Амаэчи OBE (научный сотрудник Университета Восточного Лондона) считает, что сильная трансформация происходит, когда лидеры осознают, что они стали гигантами только по титулу. «Гиганты увеличили влияние. Мне 6 футов 9 дюймов, и я вижу это ежедневно. Каждое наше слово, действие, даже суровый взгляд — случайный или нет — имеет большее значение.Шепот гиганта — это крики, их взрывы — взрывы. Быть лидером — значит никогда об этом не забывать ».

Относитесь к окружающему миру так, как будто он сделан из папиросной бумаги, и Амаечи говорит, что у вас меньше шансов порвать ее. «Избегайте случайных повреждений, и вы добьетесь большего успеха в своих конечных целях». [См. Также tinyurl.com/jamaechi]

Совет: ведите себя с осознанной бдительностью великодушного великана. Это гарантирует, что та же сила, которая позволяет вам поднимать людей на плечи, никого не наступит.

— Это руководство спонсируется Goldsmiths Institute of Management Studies. Загрузите PDF-файл и распечатайте его для своей собственной бумажной копии; Если вы работаете с лидерами и можете помочь нам донести руководство до большой и разнообразной аудитории, свяжитесь с нами по [электронной почте], так как у нас есть некоторые печатные копии.

Психология лидерства Магистр онлайн

Онлайн Мастер профессиональных исследований в области психологии лидерства

MPS по психологии лидерства предназначен для работающих профессионалов, желающих получить высшее образование в культурных и социальных аспектах лидерства.Знания и навыки, которые вы приобретаете в ходе курсовой работы по этой программе, могут помочь вам улучшить вашу карьеру, поддержать цели организации и эффективно руководить различными рабочими группами. Программа привлекает энергичных, мотивированных студентов, работающих на всех уровнях в отраслях, включая здравоохранение, финансы, высшее образование, социальные услуги, вооруженные силы, правоохранительные органы, инженерное дело, а также продажи и маркетинг.

Почему онлайн-MPS по психологии лидерства от штата Пенсильвания?

Программа «Психология лидерства», разработанная в сотрудничестве с Государственным колледжем гуманитарных наук Пенсильвании, фокусируется на отношениях между лидерами и последователями.Программа основана на хорошо подтвержденных психологических исследованиях и теории, которые, как было показано, повышают эффективность лидерства в рабочих группах и организациях. Основываясь на исследованиях, программа подчеркивает применение полученных знаний. В целом, курсовая работа в программе направлена ​​на то, как различные аспекты и методы лидерства могут повысить мотивацию, отношения и производительность отдельных сотрудников и команд в рабочих организациях. Узнайте у наших выпускников, как они используют свою степень после окончания программы.

В этой программе у вас будет возможность учиться у уважаемых преподавателей, которые являются всемирно известными исследователями и практиками лидерства. Они проявили лидерство в качестве предпринимателей и в различных организациях, включая военные, компании из списка Fortune 500, образовательные учреждения и другие.

Кому следует подать заявку?

Если вы сейчас работаете на руководящей должности или стремитесь перейти на руководящую роль, MPS по психологии лидерства был разработан для вас.Эта программа не предназначена для улучшения таких управленческих навыков, как составление бюджета или бизнес-стратегия, а, скорее, для того, чтобы помочь вам понять людей и социальные ситуации в рабочих условиях, где более эффективное руководство может оказать влияние. Если вы хотите получить навыки, которые могут повысить эффективность вашего лидерства, эта программа вам подойдет. Работа, которую вы проделываете для получения этой степени, может помочь вам улучшить отношения с сотрудниками, вдохновить сотрудников через ваше наставничество и создать позитивную и продуктивную рабочую среду для вашей команды.Узнайте больше о лидерстве.

Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть

«Новаторская книга о лидерстве, анализирующая старую психологию лидерства с точки зрения великих людей и культа личности, современную психологию лидерства с упором на контекст и случай идеального совпадения между индивидуумом и группой, прежде чем перейти к предложить новую психологию лидерства ». Обзор сети

«Книга изобилует историческими, политическими и организационными примерами и анекдотами, которые вдыхают жизнь в концепции и аргументы и заставляют их находить отклик у читателя, доставляя некоторое развлечение в процессе…. Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть , таким образом, может сказать что-то новое по одной из наиболее широко исследуемых тем всех времен. Это немалое достижение. Он также обращается к широкой аудитории, создавая теоретическое пространство для исследователей из многих дисциплин, чтобы наладить совместные обсуждения коллективных действий и эффективного лидерства, что является еще одним важным достижением. Вам стоит потратить время на то, чтобы почитать эту книгу ». Кэролайн А.Бартель, Техасский университет в Остине, США, в Administrative Science Quarterly

«Эта захватывающая книга … утверждает, что лидерство заключается не в овладении 10 или 20 решающими чертами, которые приводят к изменениям и успеху, а в« последователях »- в привлечении их к работе с лидером для развития целей и устремлений организации. … Что мне нравится в этой книге и почему я рекомендую ее всем, кто интересуется лидерством, так это то, как наука о лидерстве смешивается в удобной для чтения форме с историческими и современными примерами.Это обязательное чтение для тех, кто ищет другой подход к книге типа «Пять путей к успеху в качестве лидера». Кэри Л. Купер, заслуженный профессор организационной психологии и здоровья, Школа менеджмента Ланкастерского университета, Великобритания , В Times Высшее образование

«Прозрачный взгляд на лидерство. … Эта книга развенчивает миф о специфическом наборе стереотипных лидерских качеств». Алан Маклин в образовательном приложении Times (Шотландия)

«Новая психология лидерства » написана доступным стилем и логической структурой.Это выходит за рамки социальных и организационно-психологических представлений, которые до сих пор не давали исчерпывающего объяснения лидерства и приверженности. Выявив ключевые принципы, позволяющие понять, как лидеры ведут последователей, авторы охватывают новую территорию для социальных и организационных психологов. Это задает захватывающий и новый план исследований на долгие годы. … Без сомнения, эта книга станет знаковым текстом, и у нее есть потенциал, чтобы кардинально изменить наше понимание лидерства в ближайшие годы.» Фрэнк Молс и Джоланда Джеттен в Психолог

«Новое вино; новая бутылка.» Ссылаясь на более 400 эмпирических исследований и текстов о лидерстве за 170 лет с 1840 по 2010 год, «Новая психология лидерства: идентичность, влияние и власть» добавляет мощный и содержательный обзор литературы по лидерству, недоступной в другом месте в одном месте. эта книга должна быть интересна широкой аудитории ученых, студентов, консультантов и тренеров в области развития лидерства, а также лидерам или самим начинающим лидерам . « Пол Р. Ар в PsycCRITIQUES

«[Новая психология лидерства] предлагает научный подход к важному предмету, который слишком долго оставался без него . » Майкл Бонд в Nature

«Как изложили Хаслам, Райхер и Платоу, в основе их Новой психологии лидерства лежит простая, но глубокая теория. И эта теория кажется настолько правильной, что может показаться удивительным, что это еще не концепция лидерства. где угодно.Это отражает истинную структуру того, что такое лидерство. Соответственно, почти на каждой странице текста есть новая тонкость о том, что такое лидерство и как оно работает. Он берет предмет старше Платона и столь же актуален, как Барак Обама, новым и правильным образом ». Из предисловия Джорджа А. Акерлофа, лауреата Нобелевской премии по экономике, Калифорнийский университет, Беркли, США

«Хаслам, Райхер и Платоу предоставляют огромную услугу, разбирая клубок исследований и теорий лидерства, чтобы предложить новую перспективу, которая одновременно элегантна, подкреплена эклектичными исследованиями и легко переводится на практическое применение в самых разных социальных сферах. как бизнес, политика и спорт.Он содержит огромное количество идей о природе и динамике лидерства ». Блейк Эшфорт, профессор менеджмента, Университет штата Аризона, США

«Замечательная книга, которая полностью изменила мое мнение о лидерстве. Это двойное удовольствие: новая теория и новый набор эмпирических закономерностей. То, что теория имеет интуитивный смысл и что данные соответствуют теории, — это просто бонус. Я Ожидайте, что этот новый систематический подход к этой важной теме привлечет ученых из многих дисциплин.» Рафаэль ди Телла, профессор делового администрирования, Гарвардская школа бизнеса, США

«Это первоклассная работа, которая вносит важный вклад в более глубокое понимание лидерства … Авторы значительно продвинулись в мышлении, и они написали богатый и доступный отчет, который окажет большое влияние на эту область. . » Джордж Маркус, профессор политологии, Уильямс-колледж, Уильямстаун. Массачусетс, США

«Эта книга предлагает творческий, интегративный и очень плодотворный новый взгляд на тему, представляющую долгосрочный центральный интерес в психологии, социологии, политологии и смежных дисциплинах.Необычно широкий по своему охвату, он предлагает всесторонний обзор классических и современных исследований лидерства и представляет новые интегративные идеи, основанные на теориях социальной идентичности и самокатегоризации. В сборнике найден правильный баланс между широтой и глубиной, резюмируя прошлые стипендии и направляя и вдохновляя будущие исследования, а также между теорией и применением. Она будет признана новаторской книгой, которая оживит и перенаправит познания в области лидерства на многие годы вперед.» Джек Довидио, факультет психологии Йельского университета, США

Психологическая безопасность и развитие лидерских качеств

Когда сотрудники чувствуют себя комфортно, просят о помощи, делятся предложениями в неформальной обстановке или бросают вызов существующему положению вещей, не опасаясь негативных социальных последствий, организации с большей вероятностью будут быстро внедрять инновации, использовать преимущества разнообразия и хорошо адаптироваться к изменениям — все возможности, которые только выросли в значении во время кризиса COVID-19.Тем не менее, глобальный опрос McKinsey, проведенный во время пандемии, подтверждает, что лишь горстка руководителей бизнеса часто демонстрирует положительное поведение, которое может создать такой климат, называемый психологической безопасностью, среди их сотрудников.

Аудио

Послушайте эту статью

Как показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности — которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде — на индивидуальном, командном, и организационном уровнях.Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.

К счастью, наши новейшие исследования показывают, как организаций могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать.Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение. По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность путем моделирования и закрепления поведения, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показало, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности.Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньше изменений во время пандемии COVID-19. Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы наблюдали ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность. Опрос показывает, что авторитетное поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение руководства способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность — но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с творчеством сотрудников, чувством способности вносить изменения в работе и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, ища мнения, которые могут отличаться от их собственного, и относясь к другим с уважением.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, а также вызывающее поведение лидерства и . Они также на 64% чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет прогнозировать, что лидеры проявляют консультативное поведение.

Развитие на высшем уровне не менее важно

Согласно данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.

Взгляд в будущее

Принимая во внимание ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские навыки и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:

  • Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение нелегко изменить в одночасье. Тем не менее, мы слишком часто видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
  • Инвестируйте в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающий и увлекательный учебный опыт запоминается более четко и на долгое время. Тем не менее, распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя, как правило, не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
  • Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно первыми сделать ставку на реальную работу в основе своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

Границы | Преимущества объединения исследований лидерства и исследования эмоций

Введение

Ключевые исследователи, использующие различные теоретические подходы, признали, что лидерство по своей сути является эмоциональным процессом.В частности, харизматическое лидерство приписывает важную роль способности лидера вдохновлять последователей и создавать чувство общей идентичности (Конгер и Канунго, 1987; Конгер и др., 2000; Конгер, 2011). Вдохновляющее, харизматическое лидерство может быть особенно важным во время кризиса (Halverson et al., 2004) или во времена больших возможностей (Conger, 2011), когда эмоции могут быть сильно вовлечены. Исследователи трансформационного лидерства признают, что лидеры должны быть харизматичными и вдохновляющими, если они хотят, чтобы последователи разделяли их взгляды (Bass and Riggio, 2006).Точно так же теоретики обмена лидер-член утверждают, что аффект важен для отношений лидер-последователь (Schriesheim et al., 1999), и ученые разработали подшкалы обмена лидер-член для измерения аффекта с точки зрения количества симпатий и дружбы между лидерами и последователями. (Лиден, Маслин, 1998). Следовательно, широкий спектр теорий и подходов к лидерству приписывает важную роль эмоциональным компонентам, предполагая полезность установления большей связи между исследованиями эмоций и лидерства.

Исследователи, которые в основном изучают эмоции, обычно сосредотачиваются на внутренних эмоциональных переживаниях. Таким образом, они прекрасно понимают, как регулируются эмоции (Gross, 1998, 2006; Grandey, 2000). Однако эмоции, как правило, стимулируются внешними событиями, и люди могут столкнуться с большим количеством очень важных и эмоционально заряженных событий на работе. Теоретики аффективных событий (AET) рассмотрели, как события на рабочем месте влияют на эмоции сотрудников (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Исследователи применили AET к лидерству, и это исследование показывает большой потенциал в расширении нашего понимания взаимосвязи между эмоциями и лидерством. Исследования AET, эмоций и лидерства были стимулированы специальным выпуском The Leadership Quarterly под редакцией Хамфри (2002), и этот интерес сохраняется, о чем свидетельствует количество недавно опубликованных статей по этой теме (например, Griffith et al. др., 2015; Конинг, Ван Клиф, 2015). Однако остается много вопросов о взаимосвязи между эмоциями и лидерством.

Одной из областей, где был достигнут прогресс, является растущее количество литературы о том, как лидеры используют тактику эмоционального труда (например, Humphrey, 2008, 2012; Humphrey et al., 2008; Hunt et al., 2008; Gardner et al., 2009; Iszatt. -Белый, 2009, 2012). Хохшильд (1983, стр. 7) была первой, кто изучил эмоциональный труд, и она концептуализировала эмоциональный труд как «управление чувствами для создания общедоступных лиц и тела». Исследователи традиционно изучали эмоциональный труд в сфере услуг, наблюдая, как официанты, сотрудники розничной торговли, бортпроводники, медсестры и поставщики медицинских услуг, а также торговые агенты управляют своими эмоциональными проявлениями, чтобы «оказывать услуги с улыбкой» или демонстрировать эмоции, соответствующие их потребностям. роль (например, забота и забота; см. Grandey et al., 2013, за всесторонний обзор литературы). Тем не менее, исследователи могут добиться дополнительных успехов в понимании сложной динамики между лидерами и эмоциями, используя выводы из эмоций и областей лидерства. С этой целью мы объединяем выводы из исследований лидерства, эмоций и эмоционального труда, чтобы лучше понять пробелы в исследованиях и возможности, которые существуют как для исследователей лидерства, так и для исследователей эмоций. Мы организуем этот обзор вокруг многоуровневой модели эмоций и лидерства.

Многоуровневая модель эмоций и лидерства

Исследования установили, что отдельные лица, группы и, следовательно, организации наполнены чувствами (Menges and Kilduff, 2015) или эмоциями, которые влияют на людей и их организации. Эти эффекты могут иметь далеко идущие последствия, поскольку эмоции передаются между последователями, от лидера к ведомому или от ведомого к лидеру. Наконец, как только эти эмоции становятся очевидными, с ними нужно иметь дело в социальных сетях.Мы организуем этот обзор, опираясь на многоуровневую модель эмоций в организациях Ашканасси (2003a, b), которая была расширена на лидерство Ашканаси и Хамфри (2011a, b, 2013) и Хамфри (2013). Эта модель исследует эмоции в организациях на пяти уровнях: (1) внутри человека, (2) между людьми, (3) межличностный, (4) группы и команды и (5) организационный. Ниже мы определим некоторые ключевые термины, прежде чем исследовать каждый уровень.

Есть много определений эмоций (Gooty et al., 2010). Эмоции обычно обсуждаются на индивидуальном уровне, когда событие, объект или принадлежность вызывают недолгое чувство радости, счастья, страха, беспокойства, печали, гордости, гнева, вины или стыда (Frijda, 2007; Izard, 2009; Menges и Килдафф, 2015). Теория когнитивной оценки определяет эмоции как организованные психические реакции на событие или сущность (Ортони и др., 1988; Изард, 1991). Настроения менее интенсивны, чем эмоции (Fisher, 2000, 2002; Gohm and Clore, 2002), и варьируются от положительных до отрицательных, без фокальных стимулов и часто сознательно не распознаются человеком (Watson and Tellegen, 1985; Frijda, 1993). ).Термин «аффект» часто используется как «общий термин, охватывающий как эмоции, так и настроения, а также другие конструкции, имеющие отношение к эмоциям» (Menges and Kilduff, 2015, p. 849). Эти термины также могут быть расширены до уровня группы, где групповые эмоции представляют собой конкретные ощущаемые реакции на определенные стимулы или на основное настроение группы.

В предыдущие определения включено понимание того, что эмоции вызываются событиями. Gooty et al. (2010) заявили, что структура доминирующих эмоций построена на теории аффективных событий (AET), где сотрудники реагируют на дискретные эмоциональные события на рабочем месте, которые, в свою очередь, приводят к установочным или поведенческим результатам (Weiss and Cropanzano, 1996).Однако люди могут передавать свои эмоции другим людям, которые не пережили то же событие. Эмоциональное заражение определяется как «тенденция автоматически имитировать и синхронизировать выражения лица, вокализацию, позы и движения с выражениями лица другого человека и, следовательно, эмоционально слиться» (Hatfield et al., 1994, стр. 5). В организациях такое сближение может происходить внутри и между людьми, а также основываться на групповых или организационных процессах (Tee, 2015).

Объединяя эти концепции, мы предполагаем, что (1) эмоции присутствуют на рабочем месте, (2) сотрудники могут испытывать эти события вне работы и приносить свои эмоции на рабочее место, (3) другие сотрудники (включая руководителей) могут вызывать эмоциональные события. в течение дня (4) события, которые происходят в течение рабочего дня или переживаются заново через воспоминания во время работы, будут вызывать эмоции, (5) с этими эмоциями нужно бороться либо посредством саморегуляции, либо посредством эмоционального труда, (6) эмоции могут быть переданные другим сотрудникам, (7) лидеры восприимчивы к тем же событиям, и (8) лидеры способны влиять на эмоции и настроения своих последователей (как положительно, так и отрицательно).Именно этот паттерн чувств и реакции лежит в основе интеграции исследований лидерства и эмоций. В следующих разделах мы подчеркиваем взаимную выгоду для исследователей эмоций и исследователей лидерства, которая может возникнуть в результате более тесной интеграции двух литературных источников.

Уровень 1 (внутри человека): колебания эмоций и эмоциональная реакция на события

Эмоции на уровне 1 часто связаны с AET (Ashkanasy and Humphrey, 2011a), поскольку этот уровень связан с тем, как эмоции человека колеблются от момента к моменту в ответ на различные события окружающей среды.AET представляет собой модель того, как настроение и эмоции людей отличаются от их нормального исходного уровня аффекта в зависимости от событий на рабочем месте (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Позитивные события, называемые «подъемами», например приятное общение с клиентом или коллегой, могут поднять настроение людей выше их обычного базового уровня. Напротив, негативные события или «неприятности» могут снизить настроение сотрудника ниже его исходного уровня. Кроме того, биоритмы влияют на то, как эмоции и настроение меняются в течение дня.Таким образом, этот уровень предполагает способность лидеров и последователей сохранять свою энергию, энтузиазм и позитивное настроение на протяжении всего рабочего дня. Психологи потратили много времени на изучение того, как люди могут сохранять и улучшать свой уровень аффекта, и это исследование могло бы значительно помочь исследователям лидерства в изучении того, как лидеры поддерживают свои собственные запасы энергии.

В последние годы исследователи, практики и общественность все больше интересуются тем, как люди могут чувствовать себя счастливыми и сохранять свои положительные эмоции (например,г., Фредриксон, 2001; Любомирский, 2008). Исследователи обнаружили, как положительные эмоции могут улучшить работоспособность и креативность за счет процесса «расширения и развития», который ведет к большему доступу к когнитивным ресурсам (Fredrickson, 2001). Они также разработали различные упражнения и «упражнения для счастья», такие как упражнения благодарности, которые, как было показано, улучшают уровень положительного аффекта (Любомирский, 2008). Вполне вероятно, что эта литература может помочь исследователям лидерства понять, как лидеры могут лучше управлять своими внутренними колебаниями эмоций и энергии.Тем не менее, было проведено сравнительно мало исследований, чтобы увидеть, могут ли эти занятия, приносящие счастье, применяться на рабочем месте и улучшать лидерские качества, поэтому эта область изобилует возможностями для инновационных исследований.

Большая часть литературы о счастье основана на более широком движении позитивной психологии, и некоторые исследователи лидерства придерживаются позитивного психологического подхода к лидерству. Например, Luthans et al. (2007) и Hannah and Luthans (2008) исследовали роль позитивного психологического капитала (т.д., уверенность и самоэффективность, надежда, оптимизм и устойчивость) в определении эффективности лидерства и устойчивости к стрессовым факторам окружающей среды. Вполне вероятно, что самоэффективность (Kellett et al., 2009) и связанные с ней переменные психологического капитала могут помочь лидерам поддерживать положительный уровень настроения, сталкиваясь с типичными фрустрациями на рабочем месте и даже с кризисными ситуациями.

Вторая область для рассмотрения на Уровне 1, которая касается эмоций внутри человека, — это средства, с помощью которых эмоциональное заражение косвенно передается от других людей через аффективные события.Ти (2015) предположил, что процессы эмоционального заражения являются либо автоматическими, либо преднамеренными. Следовательно, любой член группы может намеренно или непреднамеренно создавать события, в которых их эмоции передаются другим членам. Лидеры, которые понимают эти колебания эмоций и то, как люди регулируют эмоции, более способны управлять этими процессами во всей организации. Более подробное обсуждение этого вопроса предлагается на уровнях 3 и 4. Однако исследования эмоций показали, что меры, используемые для оценки эмоциональных реакций, имеют значение (Mauss and Robinson, 2009).Не существует «золотого стандарта», по которому исследователи могут измерять эмоциональные реакции, поэтому они должны тщательно выбирать из имеющихся эмпирических, физиологических и поведенческих альтернатив при исследовании эмоций и процесса эмоционального заражения.

Еще одно соображение на уровне 1 состоит в том, что повседневные события часто заставляют сотрудников вести себя импульсивно (Ashkanasy and Humphrey, 2011a), что может привести к необходимости эмоционального труда для выполнения повседневных задач. Исследователи обнаружили, что одни формы эмоционального труда более полезны, чем другие, для поддержания положительного аффекта.Хохшильд (1983) описал две формы эмоционального труда: поверхностное действие (имитация эмоциональных выражений) и глубокое действие (преднамеренная попытка почувствовать эмоции, которые предполагается отображать). Позже ученые утверждали, что третья форма эмоционального труда — естественный, подлинный и спонтанный эмоциональный труд — также является допустимой формой (Ashforth and Humphrey, 1993; Glomb and Tews, 2004; Diefendorff et al., 2005; Dahling and Perez, 2010 ). Естественный эмоциональный труд возникает всякий раз, когда спонтанные эмоции людей соответствуют их роли и ситуации, и часто возникает, когда люди отождествляют себя со своими ролями.

Последний и важный момент на этом уровне: лидеры тоже «люди». Таким образом, лидеры подвержены изменениям эмоций и настроения в зависимости от повседневной деятельности и взаимодействия с другими. Илиес и др. (2005) предположили, что последователи с высоким положительным аффектом могут влиять на эмоции лидера посредством эмоционального заражения. Это создает двунаправленную эмоциональную инфекцию, которая способствует улучшению рабочей среды (Rajah et al., 2011). Исследования эмоций могут быть полезны в этой области, особенно потому, что некоторые люди более осведомлены о своих эмоциях, более восприимчивы к эмоциональным стимулам и имеют более сильное влияние настроения на свои суждения (Гаспер и Клор, 2000; Гохм, 2003; Маррокин и др., 2016). Следовательно, индивидуальные различия могут заставить лидеров изменить свой стиль руководства. Коллинз и Джексон (2015) показали, что лидеры, подвергавшиеся высокому уровню эмоций, влияли на их саморегуляцию и приводили к деструктивному лидерству. И наоборот, снижение уровня негативных эмоций позволило лидерам более эффективно саморегулироваться, что привело к конструктивному лидерству. Исследователи пытались понять, как эмоции влияют на принятие решений лидером (Ashkanasy and Daus, 2002; Humphrey, 2002), но в этой области было проведено очень мало исследований.Дополнительное исследование принесет пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества для исследователей лидерства

Преимущества для исследователей лидерства включают (1) понимание того, как стратегии эмоционального труда могут помочь лидерам управлять своей энергией в течение дня, а также могут ли и каким образом различные стратегии эмоционального труда повышать благополучие лидера или увеличивать стресс; (2) признание того, что лидеры подвержены тем же эмоциональным триггерам, что и последователи; и (3) осознание того, что эмоциональное заражение может быть как положительным, так и отрицательным фактором эмоций Уровня 1 в организации.

Польза для исследователей эмоций

Преимущества для этих исследователей включают (1) лучшее понимание аффективных событий, влияющих на эмоциональный труд, а также эмоций актеров и их выбор тактики эмоционального труда и (2) понимание того, что организации наполнены эмоциями, которыми необходимо управлять. для выполнения организационных задач.

Уровень 2 (между людьми): индивидуальные различия

Уровень 2 касается того, как люди уникально относятся к другим и решают взаимодействовать с ними, а также как эти индивидуальные различия влияют на эмоции; он включает в себя эмоционально информированное мнение лидера о других.На этом уровне «индивидуальные различия определяют частоту, интенсивность и продолжительность переживания положительных и отрицательных настроений и эмоций» (Ashkanasy and Humphrey, 2011b, p. 216). Исследователи лидерства тщательно изучали черты личности, о чем свидетельствует тот факт, что в большинстве полных учебников по лидерству есть главы, посвященные личности (например, Humphrey, 2013). В частности, исследователи лидерства довольно глубоко изучили личностные черты Большой пятерки. Например, см. Классический метаанализ Judge et al.(2002). Хотя все черты «большой пятерки» индивидуально связаны с эффективностью, только экстраверсия и открытость связаны с эффективностью лидерства, если рассматривать их вместе в регрессионном анализе. «Большая пятерка» была изучена в отношении эмоционального труда, и совпадение эффектов значимо и последовательно. Ван и др. (2011) метаанализ показал, что экстраверты с большей вероятностью применяют глубокое действие и реже — поверхностное действие. Кроме того, они обнаружили, что невротизм также отрицательно связан с глубоким действием и положительно связан с поверхностным действием, что позволяет предположить, что лидеры с этой чертой используют стратегии поверхностного действия для управления эмоциями в организационном контексте.

Исследователи лидерства, однако, вышли далеко за рамки исключительной сосредоточенности на Большой пятерке. Например, Gardner et al. (2009) предположили, что эмоциональный интеллект, способность к самоконтролю и политические навыки — все это сдерживает эмоциональные проявления лидеров, видимые признаки эмоций по отношению к событиям аффективного характера. Это подтверждается обширным метаанализом, в котором было изучено в общей сложности 25 дистальных (личностные черты) и проксимальных (подобные состояниям развитые атрибуты) характеристик (Hoffman et al., 2011). Однако немногие исследования изучали индивидуальные черты, которые влияют на эмоциональный труд за пределами Большой пятерки.

Хотя исследователи эмоционального труда, казалось бы, имеют преимущество, когда дело доходит до изучения эмоционального интеллекта, обе области активно исследовали конструкт и обнаружили, что эмоциональный интеллект полезен для отдельных сотрудников и организаций. Среди исследователей лидерства Бояцис и др. (2011) обнаружили, что эмоциональная компетентность связана с множеством положительных результатов.Walter et al. (2011) проанализировали литературу и пришли к выводу, что эмоциональный интеллект связан с проявлением лидерства, эффективностью лидерского поведения и общей эффективностью лидера. Точно так же метаанализ Wang et al. (2011) обнаружили, что эмоциональный интеллект положительно коррелирует с глубокой игрой, формой эмоционального труда, которая согласуется с индивидуальностью и ролевыми ожиданиями человека, и отрицательно коррелирует с поверхностным действием, вызывающей стресс формой эмоционального труда.

Еще одно соображение на этом уровне заключается в том, что у лидеров есть индивидуальные различия, которые могут сделать их более восприимчивыми к эмоциональному заражению (Tee, 2015). Эти индивидуальные различия могут включать сочувствие лидера, экстраверсию, невротизм и общую восприимчивость к эмоциональному заражению. Кроме того, индивидуальные различия в аффективном прогнозировании играют роль на межличностном уровне. Исследователи эмоций Hoerger et al. (2012) исследовали роль эмоционального интеллекта в способности людей точно предсказывать реакции на эмоционально заряженные события.Исследователи, работающие в сфере лидерства, тоже выиграют от изучения этих областей.

Помимо области эмоционального труда, исследователи эмоций, вероятно, исследовали более широкий спектр личностных качеств и способностей, которые позволяют людям управлять своими эмоциями и их эмоциональными проявлениями. Таким образом, для исследователей в обеих областях будет выгодна их более тесная интеграция.

Преимущества для исследователей лидерства

Преимущества для тех, кто изучает эмоции с точки зрения лидерства, будет включать (1) более глубокое понимание различий в индивидуальной способности управлять эмоциями, что может помочь объяснить различия между лидерами, (2) более глубокое понимание потенциальной роли индивидуальных различий в восприимчивость лидеров к эмоциональному заражению и (3) понимание индивидуальных различий, которые могут повлиять на способности лидеров выполнять эмоциональную работу и эффективно реагировать на эмоциональные события на рабочем месте.

Польза для исследователей эмоций

Преимущества, которые исследователи эмоций могут получить от включения литературы по лидерству в свою работу, включают (1) рассмотрение более широкого спектра личностных качеств и компетенций, которые могут влиять на способности актеров выполнять эмоциональную работу, и (2) понимание того, как эмоциональный интеллект, политические навыки, невротизм и экстраверсия могут влиять на индивидуальную восприимчивость к эмоциональному заражению.

Уровень 3 (межличностный): эмоциональное заражение, диадическое лидерство и эмоциональный труд

Эффективные организации полагаются на хорошее общение, но важно понимать, что эффективный лидер не просто участвует в общении один на один с другим членом организации.Вместо этого общение является двунаправленным. Уровень 3 рассматривает это диадическое общение и роль, которую эмоции играют в передаче идей и чувств. На этом уровне эмоции рассматриваются как форма общения, а также то, как получатель оценивает сообщение и отправителя, а также влияние, которое это общение оказывает на других, на основе эмоций, формирующих его. Этот уровень также включает в себя способы использования эмоционального труда в межличностных отношениях.

Лидеры несут ответственность за то, чтобы сообщать последователям о необходимых задачах и быть «менеджером (ами) групповых эмоций» (Pescosolido, 2002).Таким образом, регулирование эмоций членов группы является важной функцией лидерства (Джордж, 2000; Хамфри, 2002). Однако эмпирические исследования показали, что эмоциональное выражение лидерами часто более важно, чем содержание сообщения (Newcombe and Ashkanasy, 2002), поскольку лидеры влияют на отношения, познания, аффективные состояния и поведение последователей (Koning and Van Kleef, 2015). . Таким образом, эмоциональные выражения являются мощным инструментом социального влияния (Côté, Hideg, 2011; Van Kleef et al., 2011), которые передают информацию о чувствах, отношениях и намерениях по отношению к другим (Koning and Van Kleef, 2015) либо посредством аффективных реакций, либо путем вывода, а затем принятия эмоций других (Van Kleef, 2009; Van Kleef et al., 2009 ).

Аффективные реакции включают такие процессы, как эмоциональное заражение. Процессы эмоционального заражения важны для эффективного лидерства (Tee, 2015), особенно когда лидеры намеренно пытаются вызвать и распространить эмоции в группе. Точно так же эти же процессы могут влиять на широкий спектр результатов команды и лидера, когда эмоциональное заражение переходит от ведомого к команде или лидеру (Tee, 2015).Однако намеренное сообщение лидера не всегда может быть получено одним и тем же последователем, поскольку процессы вывода получателя могут играть важную роль в оценке и интерпретации сообщения (Rajah et al., 2011). Исследования Эберли и Фонга (2013) показали, что последователи разделяют эмоции лидеров и приписывают искренность или ее отсутствие намерениям лидеров. Эти атрибуты затем влияют на восприятие последователями эффективности своих лидеров. Некоторые из этих атрибутов могут быть основаны на вещах, которые лидер не может контролировать, например, на гендерной принадлежности.Шаубрук и Шао (2012) эмпирически продемонстрировали, что женщины-лидеры, проявляющие печаль, оцениваются более негативно, чем мужчины, проявляющие печаль.

Еще одно соображение относительно роли эмоций в диадических ситуациях, когда общение является двунаправленным, — это влияние, которое они потенциально могут оказать на последователей. Исследования показали, что, когда лидер хвалит своего последователя за хорошо выполненную работу, эффект положительный. Такое признание заставляет получателей чувствовать, что их ценят, и служит открытым признанием усилий последователей в преодолении трудных задач (Iszatt-White, 2009).Ранние исследования эмоций показали, что у лидеров с более высоким положительным аффектом были работники сферы обслуживания, которые были более склонны помогать клиентам, продавали больше продуктов и имели более низкую текучесть кадров, чем лидеры, которые имели более низкий рейтинг по положительному влиянию (Джордж и Беттенхаузен, 1990). Эта ранняя работа о роли положительного аффекта в диадических отношениях дала толчок более поздним исследованиям, направленным на раскрытие сложностей эмоциональных проявлений лидеров и реакций последователей.

Исследование предполагает, что на более базовом уровне у лидеров, демонстрирующих положительные эмоции, есть последователи, которые положительно оценивают их намерения (Dasborough and Ashkanasy, 2002).Аналогичным образом, отрицательные эмоции снижают творческую эффективность последователей (Visser et al., 2013). Однако причина ответа и тип ответа, кажется, имеют значение для подписчика. Мадера и Смит (2009) обнаружили, что в кризисной ситуации руководители, выражавшие грусть, оценивались более благосклонно, чем руководители, проявлявшие гнев. Другие исследования показали, что счастливые проявления лидера повышают творческую эффективность последователей, в то время как грустные проявления повышают аналитическую эффективность последователей (Visser et al., 2013). Эти ответы также могут быть ограничены типом отрасли, в которой положительные эмоции могут иметь большее влияние в отраслях, требующих высокой степени эмоционального труда (Johnson, 2008).

Реакция последователя важна по двум причинам. Во-первых, первоначальная реакция последователя может в краткосрочной перспективе повлиять на многие важные организационные переменные. Во-вторых, эмоциональные события, создаваемые лидером, могут повлиять на отношения между лидером и последователем, что может иметь долгосрочные последствия.Наш обзор показал, что эмоциональные проявления могут влиять на продажи, творческую деятельность и аналитическую эффективность. Другие исследования показали, что эмоциональные проявления влияют на вовлеченность сотрудников (Lu and Guy, 2014) и гражданское поведение в организации (OCB; Koning and Van Kleef, 2015). Это важные краткосрочные эффекты, однако долгосрочные эффекты эмоциональных проявлений могут быть значительно более значительными.

Kacmar et al. (2012) исследовали отношения между OCB членов и конфликты в их отношениях с начальством, отметив, что доверие руководителя было посредником.На основе этих результатов ожидается, что проявление эмоций лидером может вызвать конфликт в отношениях, который, в свою очередь, может снизить доверие последователя к лидеру и потенциально повлиять на его оценку будущих эмоциональных проявлений. Такие действия могут затем вызвать долгосрочные последствия для выполнения отдельных задач и OCB. Это может быть особенно важно в ситуациях, когда лидер должен исправить поведение последователя или решить проблемы с производительностью. Понятно, что в подобных случаях лидеры не только реагируют положительными эмоциями, однако было проведено мало исследований об использовании лидерами нейтральных или отрицательных эмоций для эффективного изменения производительности сотрудников.Это говорит о том, что одни эмоции более уместны, чем другие, в определенных контекстах, и использование соответствующих эмоциональных проявлений будет играть ключевую роль в построении взаимопонимания между последователем и лидером (Koning and Van Kleef, 2015), даже если эмоцией является гнев. Эта динамика может повлиять на оценку лидеров последователями; кроме того, события могут вызывать разные эмоции у последователей, когда похожие эмоции приводят к разным результатам и когда разные эмоции имеют одинаковые индикаторы (Rajah et al., 2011).

Еще больше усложняет задачу раскрытия роли эмоций в организациях наблюдение, что эмоции не возникают изолированно. Одновременно можно почувствовать более одной эмоции, поскольку последователи сообщают, что испытывают разные уровни гнева, гордости и стыда в зависимости от эмоционального выражения лидера и восприятия последователем уместности выражения (Koning and Van Kleef, 2015). Это обсуждение эмоций как общения, эмоционального заражения и оценки эмоциональных выражений подчеркивает важность эмоций на Уровне 3 организации.В литературе говорится, что лидеры управляют эмоциями, и это регулирование имеет серьезные последствия как для лидеров, так и для последователей. Теперь перейдем к тому, как можно управлять этими эмоциями.

Эмоциональный труд по самой своей природе связан с взаимодействием между двумя людьми, агентом службы и клиентом. Однако, учитывая этот фокус, несколько удивительно, насколько мало в литературе по эмоциональному труду уделяется внимание диадическим взаимодействиям между ними. Вместо этого в большей части литературы исследуется, как эмоциональный труд влияет на благополучие обслуживающего персонала.Относительно немногие даже изучали, как эмоциональный труд влияет на восприятие качества обслуживания (см. Метаанализ Hulsheger and Schewe, 2011). Таким образом, исследование эмоционального труда может принести большую пользу, если учесть тактику межличностного влияния, используемую лидерами, а также общие межличностные взаимодействия между лидерами и отдельными последователями. Среди исследователей лидерства исследователи обмена лидер-член уделяют особое внимание межличностному диадическому взаимодействию один на один между последователями и лидерами (Dansereau et al., 1975). Мета-анализ подтвердил роль модели лидер-член для объяснения работы лидера. Герстнер и Дэй (1997) нашли поддержку в связи с производительностью, а также с удовлетворением от работы подчиненных. Аналогичным образом, Илиес и др. (2007) обнаружили, что у лидеров с качественными отношениями с последователями есть последователи, которые выполняют больше OCB. Исследователи изучили, как широкий спектр процессов, таких как эмоциональные проявления и процессы атрибуции, влияет на отношения между последователями и эти типы поведения (например,г., Дасборо, Ашканасы, 2002). Это направление исследований обеспечивает модель для типа переменных, которые также могут влиять на межличностные взаимодействия между агентами эмоционального труда и их клиентами или пациентами.

В дополнение к малоизученной области диадических взаимодействий между сервисным агентом и получателем есть связь между эмоциональной харизмой поставщика труда и эмоциональными взаимодействиями, которые обеспечивают. Однако исследователи, занимающиеся лидерством, уделяют значительное внимание харизме (Conger and Kanungo, 1987; Conger et al., 2000; Конгер, 2011). Точно так же исследователи трансформационного лидерства придают большое значение харизме (Bass and Riggio, 2006). Легко предположить наличие прочной связи между эмоциональной харизмой работника и эмоциональным трудовым взаимодействием, однако, насколько нам известно, связь между харизмой поставщика услуг и эмоциональным взаимодействием с клиентом никогда не изучалась. Исследователи лидерства также изучили, как кризисные ситуации влияют на характеристики харизмы (например,, Halverson et al., 2004). Эмоциональный труд часто изучается в таких учреждениях, как здравоохранение (например, отделения неотложной помощи) или правоохранительные органы, где кризисные ситуации являются обычным явлением, поэтому имеет смысл объединить эти две совокупности знаний.

Харизматические исследователи приписывают риторическим навыкам значительную часть харизмы, и они изучили, как конкретные техники, такие как использование метафор и высказываний «мы», способствуют восприятию харизмы (Emrich et al., 2001; Mio et al., 2005; Мерфи и Эншер, 2008; Найдоо и Лорд, 2008). Эти исследователи обнаружили, что подобные риторические навыки могут вызывать эмоциональную реакцию у их последователей. Учитывая, что вся цель эмоционального труда состоит в том, чтобы произвести эмоциональное впечатление на получателя, несколько удивительно, что исследователи лидерства не изучили взаимосвязь между риторическими навыками и эмоциональным трудом, поскольку результаты могут значительно расширить наше понимание динамики эмоционального труд.

И наоборот, не все преимущества информирования исследований о знаниях из других дисциплин достаются только исследователям лидерства, поскольку в исследовании эмоций также есть некоторые пробелы. В частности, исследователи эмоций обычно не изучали, как изображение эмоций оказывает эмоциональное воздействие, иногда довольно истощающее, на говорящего. Вместо этого риторические навыки в основном изображаются как когнитивные навыки, а эмоциональное воздействие на лидера, как правило, игнорируется. Это упущение вызывает глубокое недоумение, учитывая, что хорошо известно, что многие люди боятся публичных выступлений, и что выступление перед группой может быть довольно устрашающим.Это область, в которой исследователи эмоционального труда преуспевают, поскольку они тщательно изучили, как изображение эмоций может иметь пагубные последствия для эмоциональных работников (Hulsheger and Schewe, 2011; Grandey et al., 2013). Хотя выполнение эмоционального труда может иметь пагубные последствия для благополучия актеров (Grandey et al., 2015), это, скорее всего, будет правдой, когда существует плохая индивидуальная работа или когда актеры используют негативную форму эмоционального труда ( поверхностное действие) вместо более полезных форм (глубокое действие и подлинный, естественный эмоциональный труд, Хамфри и др., 2015). Действительно, когда эмоциональные работники идентифицируют себя со своей ролью и выражают эмоции, соответствующие их личности, это может даже иметь положительные эффекты. Преимущества могут быть особенно важны для руководителей, которые, как и актеры театра, могут получать удовольствие от того, что находятся перед другими. Таким образом, как и в случае Уровня 1, в литературе предполагается, что эффективное управление эмоциональным трудом может быть ключом к тому, воспринимают ли лидеры выражение эмоций как вредное или полезное для их благополучия.

Эффективное управление эмоциональными проявлениями посредством эмоционального труда также может во многом определить, будут ли лидеры успешными или нет в установлении продуктивных отношений один на один.Исследования показали, что эмоциональные проявления лидеров играют большую роль в утверждениях подчиненных об их искренности (Dasborough and Ashkanasy, 2002). Хотя лидеры могут иметь искренние благие намерения по отношению к своим подчиненным, обычное разочарование на рабочем месте и суматошные дни могут затруднить для лидеров отображение соответствующих эмоций при общении с подчиненными, даже если они могут вызвать подходящие слова (Хамфри, 2008; Хамфри и др., 2008). Исследования показывают, что такое поверхностное поведение может часто производить плохое впечатление на других, потому что наблюдатели часто могут обнаружить истинные эмоции актеров, просачивающиеся через них, и, таким образом, они воспринимают изображенные эмоции как фальшивые и неискренние.Таким образом, выбор лидером эмоциональной рабочей тактики, такой как выбор проявления позитивных эмоций на поверхность или выбор раскрытия истинных чувств, даже если они являются негативными, может существенно повлиять на его способность устанавливать качественные доверительные отношения со своими последователями. Исследования в этих областях могут принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества исследования лидерства

В результате слияния исследований лидерства и исследований эмоций исследователи лидерства могут получить (1) лучшее понимание того, как выбор стратегии эмоционального труда влияет на качество личных отношений между лидерами и последователями, (2) важность дальнейшего разоблачения оценок последователей эмоциональных проявлений лидеров, (3) более глубокое понимание связи между эмоциональными проявлениями и конфликтом во взаимоотношениях, и (4) признание того, что еще предстоит узнать о типах эмоций и их последующих организационных результатах .

Польза для исследователей эмоций

Такое слияние литературы позволило бы исследователям эмоций получить (1) более глубокое понимание контекста, в котором происходит эмоциональный труд между лидерами и последователями, (2) роль пола в оценке эмоций и (3) ) дополнительное понимание роли риторики в эмоциональном труде, включая использование местоимений, метафор, выбор слов и т. д.

Уровень 4 (Группы и команды): очаг эмоционального заражения

В отличие от Уровня 3, который рассматривает диадическое взаимодействие между лидером и последователем, Уровень 4 пытается объяснить эффекты эмоций на уровне группы, оценивая прямое влияние лидера на группу и последующие изменения в группе. влияют и на производительность.Большая часть лидерства происходит на групповом уровне. Однако исследование эмпирических исследований лидерства показывает, что значительно меньше внимания уделяется процессам и результатам на уровне команды и подразделения (DeChurch et al., 2010).

Из исследований, посвященных изучению эмоций на уровне группы, исследователи показали, как лидеры могут влиять на эмоциональное заражение членов группы (например, Bono and Ilies, 2006). Группы и команды часто состоят из множества участников, каждый из которых способен передавать свои эмоции группе.Фактически, именно развитие групповых эмоций определяет группу и отличает ее от совокупности индивидов (Barsade, 2002). «Групповые эмоции не усредняют оценку отдельных членов команды, чтобы получить результат» (Виджаялакшми и Бхаттачарья, 2012). Вместо этого возникает синергетический аффект, который приводит к коллективным эмоциям в результате заражения между членами группы (Bartel and Saavedra, 2000; Barsade, 2002) или между лидером группы и ее последователями (Sy et al., 2005).Возникновение таких «аффективных тонов» (Джордж, 1990, 1996), как правило, является феноменом группового уровня (Menges and Kilduff, 2015).

Процесс эмоционального заражения на этом уровне проявляется в разделении и передаче эмоций, что приводит к общему аффекту на уровне группы (Tee, 2015) и может привести к групповой идентичности. Часто травмирующие события, такие как теракты в Мадриде, вызывают коллективные эмоции среди групп, которые частично определяют принадлежность к группе (см. Conejero and Etxebarria, 2007).В результате эмоциональное заражение в группах может усилить солидарность между членами группы, что формирует групповую идентичность и мотивирует коллективные действия (Tee, 2015). И наоборот, было высказано предположение, что негативные эмоции от лидера могут распространяться по группе, что может негативно повлиять на качество отношений обмена членами команды на уровне группы (Dasborough et al., 2009).

Недавнее исследование выявило различия между эмоциями, разделяемыми группой, и эмоциями, основанными на группе (Menges and Kilduff, 2015).Общие эмоции группы — это эмоции, которые участники коллективно испытывают во время взаимодействия с другими членами группы. Групповые эмоции переживаются индивидуально и основаны на членстве в группе, в отсутствие других членов группы (Bar-Tal et al., 2007; Niedenthal and Brauer, 2012). Это различие важно, поскольку оно может объяснить, как люди в группе могут по-разному оценивать эмоциональные события, учитывая разное происхождение эмоций в группе.

Второе различие, сделанное Менгесом и Килдаффом (2015), состоит в том, что групповые эмоции могут сходиться или расходиться.Текущее исследование сосредоточено на эмоциональной конвергенции, когда члены группы чувствуют себя одинаково, часто на основе эмоционального заражения. Однако возможно и даже вероятно, что все члены группы не чувствуют себя одинаково. Об этом свидетельствуют исследования, в которых люди, занимающие наиболее влиятельные позиции в группе, склонны чувствовать иначе, чем те, кто занимает более низкие позиции (Kemper, 1990, 1991; Tiedens et al., 2000). Также возможно, что у некоторых членов группы будут индивидуальные расхождения в чувствах, но что группа поддерживает общую конвергенцию эмоций (Menges and Kilduff, 2015).Групповое эмоциональное расхождение и конвергенция важно для лидеров по двум причинам. Во-первых, лидер может не испытывать таких же эмоций, как последователи. Во-вторых, правильно спланированное эмоциональное проявление лидера может привести к тому, что участники будут воспринимать сообщение по-разному, в зависимости от отсутствия в группе эмоциональной синхронности и однородности.

Подобно процессу, с помощью которого последователи оценивают эмоциональные проявления лидеров на индивидуальном уровне, оказывается, что группы могут определять валентность, которую они применяют к эмоциям лидеров.Исследования кризисных ситуаций, подобных терактам в Мадриде, показывают, что эмоциональное заражение от лидеров к последователям сильнее во время кризисных ситуаций (Madera and Smith, 2009). И наоборот, более автономные команды могут иметь меньше возможностей для лидера проявлять эмоции, что может привести к более низким доверительным отношениям между последователями (Tee, 2015) и более низким уровням эмоционального заражения, вызванного лидером. Пример такой оценки можно увидеть в исследовании Зампетакиса и Мустакиса (2011), где исследователи отметили, что оценочное суждение группы об эмоциональном интеллекте своего лидера опосредовало взаимосвязь между фактическими эмоциональным интеллектом лидера и показателями удовлетворенности работой группы.

Еще одно соображение, которое необходимо учитывать лидерам при управлении групповым аффектом, заключается в том, что последователи должны определять, уместно ли эмоциональное проявление. Конинг и Ван Клиф (2015) эмпирически продемонстрировали, что готовность последователя выполнять ОКБ снижалась из-за проявления гнева лидером, и что эти эффекты усиливались, когда последователь считал гнев неуместным. Однако соответствующие показы, например, по отношению к проблеме, человеку или организации, соответствующие эмоциям последователей или группы, могут сыграть решающую роль в установлении взаимопонимания между лидерами и группами.Такие дисплеи могут объединять команды против общих врагов или проблем. Таким образом, кажется, что уместность отображения и цель эмоционального отображения могут иметь значение в ведущих командах.

Однако, с точки зрения исследования эмоций, исследований эмоционального труда на групповом уровне относительно мало. Заметным исключением является исследование того, как формируются нормы группового эмоционального труда среди медсестер (Diefendorff et al., 2011). Таким образом, у исследователей эмоционального труда, по-видимому, есть значительный потенциал для понимания эмоционального труда путем изучения лидерства команд и групп.Одна из областей, которая может дать важные выводы, — это исследование, которое оценивает роль лидеров в управлении когнитивной оценкой событий (Pirola-Merlo et al., 2002), роль, которую им отводят в группах, потому что они, как считается, имеют доступ к релевантным, привилегированным информации и обладать знаниями и навыками для понимания событий (Smircich and Morgan, 1982; Gioia and Chittipeddi, 1991; Maitlis, 2005; Menges and Kilduff, 2015).

Хотя исследователи лидерства изучали групповые процессы эмоционального заражения, им все же необходимо изучить, как тактика эмоционального труда влияет на групповые процессы.Тематические исследования показывают, что эмоциональный труд лидеров может иметь сильное влияние на членов группы, хорошее или плохое, и что влияние эмоциональных проявлений лидера может вызвать цепную реакцию, которая распространяется по всей организации (Burch et al., 2013). Однако это необходимо изучить эмпирически с использованием более крупных выборок. Такое исследование может принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества исследования лидерства

Объединение результатов исследования эмоций с результатами исследования лидерства дало бы (1) большее понимание того, как выбор эмоциональных трудовых стратегий влияет на групповую сплоченность, моральный дух и процессы эмоционального заражения, (2) осознание того, что групповые эмоции могут быть неприемлемыми. однородность, и (3) понимание роли разделяемых группой эмоций по сравнению с групповыми эмоциями на групповом уровне.

Польза для исследователей эмоций

Объединение исследований эмоций и лидерства принесет пользу исследователям эмоций, предоставив (1) новый подход к пониманию эмоциональных трудовых процессов на групповом уровне и (2) огромное количество еще не использованной литературы, которая может помочь в разработке теории в этой области. уровень.

Уровень 5 (в масштабах всей организации): Правила демонстрации организационной культуры и эмоционального труда

Очевидно, что лидерство на высшем уровне организации важно не только для определения стратегического направления компании, но и для создания организационной культуры, которая придает организации ее уникальную организационную идентичность.Утверждалось, что люди завершают себя через культуру (Geertz, 1973), а новый рынок идей позволил многим организациям создать культуру, привлекательную для ее членов (Rafaeli and Worline, 2001).

Существует множество способов, которыми организации создают свою организационную культуру и заставляют своих членов идентифицировать себя с организацией. Организации используют отличительную одежду и модные тенденции, которые отличают их членов от других групп, и которые также могут помочь сообщить о месте члена организации в иерархии (Dutton et al., 1994; Пратт и Рафаэли, 1997). Флаги, талисманы, специализированный жаргон инсайдеров и даже архитектура и дизайн офиса — все это создает уникальную культуру и идентичность организации (Pratt and Rafaeli, 2001). Однако исследования также показывают, что взаимодействия между людьми связаны ритуалами и распорядками, которые функционируют как символы, способные вызвать у членов группы больше эмоций, чем это могут сделать другие культурные артефакты (Collins, 1990, 2004, 2014).

Отличительная одежда, культурные артефакты, основная последовательность приветствий участников, собирание в общих местах и ​​ритуалы взаимодействия — все это может играть важную роль в поддержке эмоционального труда, поскольку они создают общий фокус внимания и согласованную, синхронизированную эмоциональную энергию.Точно так же, вероятно, верно и обратное; а именно эмоциональный труд, вероятно, может придать культурным артефактам их значение. «Таким образом, чувства человека определяются не только или даже в первую очередь внутренними индивидуальными характеристиками, но и такими вещами, как организационная структура, иерархия и статус, организационная структура, организационное лидерство и организационная культура» (Rafaeli and Worline, 2001, p. 105). Таким образом, обе области могут выиграть от более тесной интеграции.

В результате динамики эмоций на этом уровне организации возникает аффективный климат.Choi et al. (2003) определяют «аффективный климат» как общую модель взаимодействия или общее положительное восприятие среди членов, а также атмосферу, которая характеризует взаимодействие внутри команды. Характеристики этого климата служат механизмами социального контроля, которые определяют, как члены команды интерпретируют события, развивают отношения и формируют ожидания в отношении своего поведения (De Rivera, 1992; Dasborough et al., 2009). В более поздних исследованиях рассматривалось негативное влияние негативных эмоций отдельных членов на аффективный климат (Dasborough et al., 2009).

Это свидетельство эмоций на уровне организации убедительно указывает на роль процессов эмоционального заражения, действующих на этом уровне, поскольку неявные и явные процессы эмоционального заражения позволяют распространять эмоции по социальным сетям (Tee, 2015). Таким образом, этот обмен эмоциями формирует и изменяет культуру организации, процесс, который подразумевает роль лидеров в управлении эмоциями на уровне организации. Учитывая распространение эмоций по организациям, лидерам следует тщательно продумать, как их культура поощряет и способствует надлежащему проявлению эмоций лидера.

Дисплеи считаются соответствующими общественным традициям группы. Социальные правила и нормы влияют на выражение эмоций людьми, предписывая членам подавлять одни эмоции и открыто демонстрировать другие (Sutton and Rafaeli, 1988). Согласно теории эмоционального труда, организации создают правила демонстрации эмоционального труда, которые определяют эмоции, которые должны проявлять члены организации (Hochschild, 1983; Rafaeli and Sutton, 1987, 1989; Ashforth and Humphrey, 1993).Несмотря на это четкое теоретическое утверждение о создании организационных норм, исследования по-прежнему были сосредоточены на индивидуальных реакциях на эмоциональные трудовые требования, а не на последствиях правил эмоций на организационном уровне. Важно отметить, что Дифендорф и Грегурас (2009) показали, что организационные правила отображения положительных эмоций приводят к тому, что люди утверждают, что испытывают эмоции на одном уровне или с немного менее интенсивным регистром, чем предписано условностью, в то время как люди часто игнорируют правила отображения отрицательных эмоций (Schneider и другие., 2014). Однако проблема, которую исследователи еще не решили, — это сложность эмпирического разделения ощущений, и , отображаемых эмоций (Rajah et al., 2011). Преодоление этой проблемы, отчасти за счет слияния исследований лидерства и эмоций, откроет значительные возможности для дополнительных исследований на этом уровне.

Преимущества исследования лидерства

Преимущества для исследователей лидерства, полученные от слияния двух литератур, будут включать (1) понимание того, насколько важны организационные правила демонстрации эмоционального труда для создания организационной культуры, (2) признание важности противопоставления ощущаемых эмоций и проявленных эмоций и (3) осознание роли индивидуальных эмоций в организационной культуре.

Преимущества исследования эмоций

Преимущества, полученные исследователями эмоций в результате слияния двух областей исследования, включают (1) понимание того, как организационные ритуалы, истории и другие культурные артефакты помогают в разработке организационных правил демонстрации труда и способствуют выполнению эмоционального труда и ( 2) понимание роли рынка идей в помощи компаниям в формировании культуры, привлекательной для сотрудников.

Заключение

Этот обзор иллюстрирует ценность слияния литературы о лидерстве и эмоциях.Утверждение о том, что эмоции присутствуют на рабочем месте, было подтверждено эмпирическими исследованиями и руководством, и исследователи эмоций это признали. Также можно с уверенностью сказать, что большинство исследователей согласны с тем, что сотрудники переживают эмоциональные события вне работы и приносят свои эмоции на рабочее место. Однако в этой области было проведено мало исследований. Возможно, что даже такая простая вещь, как поражение в футбольном матче, может изменить общий эмоциональный климат, если большая часть команды или организации поддерживает эту футбольную команду.Эти события происходят ежедневно, и их понимание принесет пользу исследователям как лидерства, так и эмоций.

Наш обзор также показал, что другие сотрудники могут вызывать эмоциональные события в течение дня. Лидеры, которые могут создавать события посредством диадического контакта, а также посредством реализации политики, которая может быть оценена группой положительно или отрицательно, безусловно, вероятно, будут частыми триггерами таких событий. Например, сотрудники испытывают подъем эмоций, когда узнают, что их руководитель одобрил для них бонусы.И наоборот, политики, которые увеличивают рабочую нагрузку, увеличивают рабочее время или удаляют привилегии, могут иметь негативные последствия для подписчиков, даже если они не имеют прямого диадического контакта при доставке сообщения.

Еще одно соображение, над которым мы работали в этом обзоре, заключается в том, что когда события происходят или переживаются заново в течение рабочего дня, они вызывают эмоции у сотрудника. Эти эмоции реальны и влияют на то, как сотрудники воспринимают рабочий день. Обзор литературы о счастье предлагает организациям несколько возможных способов помочь справиться с этими эмоциями в течение дня.Однако для лидеров существуют дополнительные возможности поднять уровень эмоционального интеллекта организации, например, замечая, когда коллеги или последователи пережили негативное событие, поскольку с этими эмоциями необходимо бороться либо посредством саморегуляции, либо посредством эмоционального труда. .

В этом обзоре также обсуждались на каждом уровне процессы, посредством которых отдельные эмоции могут передаваться другим сотрудникам через эмоциональное заражение. Наш обзор показал, что лидеры подвержены эмоциональному заражению через своих последователей.Лидеры не застрахованы от изменений эмоций, которые происходят на разных уровнях организации в течение рабочего дня. Мы надеемся, что наша оценка индивидуальных различий приведет к исследованию, которое изучает эффекты эмоций, возникающих из-за индивидуальных различий лидеров и их восприимчивости к эмоциональному заражению через их роль в организации.

Заключительный вклад в этот обзор — наше обсуждение роли лидера в управлении эмоциями и настроениями последователей.Обсуждение эмоционального труда особенно подходит для интеграции с полем лидерства. В отличие от большинства исследований эмоций, в этом обзоре основное внимание уделялось эмоциям, возникающим на рабочем месте, и мы признаем, что члены организации часто регулируют свои эмоции в соответствии с организационной средой. Дальнейшие исследования по разработке и внедрению организационных правил демонстрации необходимы, чтобы понять основные причины, по которым члены организации принимают или отклоняют эти правила.Наконец, мы заканчиваем с того места, где начали, признанием того, что исследования лидерства во многом зависят от понимания эмоций людей, в то время как исследователи эмоций извлекают большую пользу из понимания механизмов, с помощью которых лидеры влияют на эмоциональные траектории других людей.

Авторские взносы

RH написал первоначальный черновик как единственный автор и внес примерно половину общей стоимости итоговой статьи. Затем он добавил двух авторов, чтобы завершить исправления и окончательный проект.GB взяла на себя инициативу по пересмотру и внесла примерно 40%, а LA внесла оставшиеся 10% от окончательной стоимости статьи.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Эшфорт Б. Э. и Хамфри Р. Х. (1993). Эмоциональный труд в служебных ролях: влияние идентичности. Acad. Управлять. Ред. 18, 88–115. DOI: 10.5465 / AMR.1993.3997508

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканасы, Н. М. (2003a). «Эмоции в организациях: многоуровневая перспектива», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol. 2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Oxford: Elsevier), 9–54.

Google Scholar

Ашканасы, Н. М. (2003b). «Эмоции на нескольких уровнях: интеграция», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol.2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Oxford: Elsevier), 71–81.

Google Scholar

Ашканасы, Н. М., и Даус, К. С. (2002). Эмоции на рабочем месте: новый вызов для менеджеров. Acad. Управлять. Exec. 16, 76–86. DOI: 10.5465 / AME.2002.6640191

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2011a). «Многоуровневый взгляд на лидерство и эмоции: руководство с эмоциональным трудом», в The Sage Handbook of Leadership , ред.Брайман, Д. Коллинсон, К. Гринт, Б. Джексон и М. Уль-Бьен (Лондон: Sage Publications), 363–377.

Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2011b). Текущие исследования эмоций в организационном поведении. Эмот. Ред. 3, 214–224. DOI: 10.1177 / 1754073

1684

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2013). «Лидерство и эмоции: многоуровневая перспектива», Oxford Handbook of Leadership and Organizations , ed.Д. В. Дэй (Оксфорд: издательство Оксфордского университета).

Google Scholar

Барсаде, С. Г. (2002). Эффект пульсации: эмоциональное заражение и его влияние на групповое поведение. Адм. Наук. Q. 47, 644–675. DOI: 10.2307 / 3094912

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бар-Тал Д., Гальперин Э. и Де Ривера Дж. (2007). Коллективные эмоции в конфликтных ситуациях: социальные последствия. J. Soc. Вып. 63, 441–460. DOI: 10.1111 / j.1540-4560.2007.00518.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бартель, К. А., Сааведра, Р. (2000). Коллективное построение настроений рабочей группы. Адм. Наук. Q. 45, 197–231. DOI: 10.2307 / 2667070

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Басс, Б. М., и Риджио, Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство , 2-е изд. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

Google Scholar

Боно, Дж. Э., и Илиес, Р. (2006). Харизма, положительные эмоции и заразительность настроения. Лидер. Q. 17, 317–334. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2006.04.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бояцис, Р., Бризз, Т., и Годвин, Л. (2011). Влияние эмоциональной и социальной компетентности религиозных лидеров на повышение активности прихода. J. Leadersh. Орган. Stud. 18, 192–206. DOI: 10.1177 / 1548051810369676

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Берч, Г. Ф., Хамфри, Р. Х., и Бэтчелор, Дж. Х. (2013). Как великие лидеры используют эмоциональный труд: идеи семи руководителей компаний. Орган. Дин. 42, 119–125. DOI: 10.1016 / j.orgdyn.2013.03.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н., Прайс, Р. Х., Винокур, А. Д. (2003). Изменения самоэффективности в группах: эффекты разнообразия, лидерства и группового климата. J. Organ. Behav. 24, 357–371. DOI: 10.1002 / job.195

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз, М. Д., Джексон, К. Дж. (2015). Модель процесса саморегуляции и лидерства: как ресурсная способность внимания и негативные эмоции влияют на конструктивное и деструктивное лидерство. Лидер. Q. 26, 386–401. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.02.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз Р. (1990). «Стратификация, эмоциональная энергия и преходящие эмоции», в Research Agendas in the Sociology of Emotions , ed. Т. Д. Кемпер (Олбани, штат Нью-Йорк: Государственный университет Нью-Йорка), 27–57.

Google Scholar

Коллинз Р. (2004). Ритуальные цепи взаимодействия. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.

Google Scholar

Коллинз Р. (2014). «Ритуальные цепи взаимодействия и коллективное возбуждение», в Collective Emotions , ред. К. фон Шеве и М. Салмела (Oxford: Oxford University Press), 299–311.

Google Scholar

Conejero, S., и Etxebarria, I. (2007). Влияние бомбардировки Мадрида на личные эмоции, эмоциональную атмосферу и эмоциональный климат. J. Soc. Вып. 63, 273–287. DOI: 10.1111 / j.1540-4560.2007.00508.х

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Конгер, Дж. А. (2011). «Харизматическое лидерство», в Sage Handbook of Leadership , ред. А. Брайман, Д. Коллинсон, К. Гринт, Б. Джексон и М. Уль-Бьен (Thousand Oaks, CA: Sage Publications), 86–102.

Google Scholar

Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1987). К поведенческой теории харизматического лидерства в организационной среде. Acad. Управлять. Ред. 12, 637–647. DOI: 10.5465 / AMR.1987.4306715

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Конгер, Дж. А., Канунго, Р. Н., и Менон, С. Т. (2000). Харизматическое лидерство и эффекты последователя. J. Organ. Behav. 21, 747–767. DOI: 10.1002 / 1099-1379 (200011) 21: 7 <747 :: AID-JOB46> 3.0.CO; 2-J

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Côté, S., and Hideg, I. (2011). Способность влиять на других с помощью эмоций: новое измерение эмоционального интеллекта. Орган. Psychol.Ред. 1, 53–71. DOI: 10.1177 / 2041386610379257

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Далинг, Дж. Дж., И Перес, Л. А. (2010). Пожилой работник, другой актер? Связь возрастных и эмоциональных трудовых стратегий. чел. Индивидуальный. Dif. 48, 574–578. DOI: 10.1016 / j.paid.2009.12.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Dansereau, E., Graen, G., and Haga, W. J. (1975). Подход вертикальной диадной связи к лидерству в формальных организациях: продольное исследование процесса создания ролей. Орган. Behav. Гм. Выполнять. 13, 46–78. DOI: 10.1016 / 0030-5073 (75)

-7

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дасборо, М. Т., и Ашканасы, Н. М. (2002). Эмоции и атрибуция интенциональности в отношениях лидер – член. Лидер. Q. 13, 615–634. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00147-9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дасборо, М. Т., Ашканаси, Н. М., Ти, Э. Ю. Дж., И Цзе, Х. Х. М. (2009). Что происходит вокруг, то и происходит: как мезоуровневое негативное эмоциональное заражение может в конечном итоге определить отношение организации к лидерам. Лидер. Q. 20, 571–585. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.04.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Ривера, Дж. (1992). «Эмоциональный климат: социальная структура и эмоциональная динамика» в Международном обзоре исследований эмоций , изд. К. Т. Стронгмен (Чичестер: Уайли), 197–218.

Google Scholar

ДеЧёрч, Л. А., Хиллер, Н. Дж., Мурас, Т., Доти, Д., и Салас, Э. (2010). Лидерство на разных уровнях: уровни лидеров и их уровни влияния. Лидер. Q. 21, 1069–1085. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2010.10.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., и Грегурас, Г. Дж. (2009). Контекстуализация правил отображения эмоций: изучение роли целей и отдельных эмоций в формировании восприятия правил отображения. J. Manag. 35, 880–898. DOI: 10.1177 / 0149206308321548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., Кройл, М. Х., и Госсеран, Р.Х. (2005). Размерность и антецеденты эмоциональных трудовых стратегий. J. Vocat. Behav. 66, 339–357. DOI: 10.1016 / j.jvb.2004.02.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., Эриксон, Р. Дж., Гранди, А. А., и Далинг, Дж. (2011). Правила эмоционального отображения как нормы рабочего подразделения: многоуровневый анализ эмоционального труда медсестер. J. Occup. Health Psychol. 16, 379–392. DOI: 10.1037 / a0021725

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Даттон, Дж.Э., Дукерих Дж. М. и Харкуэйл К. В. (1994). Организационные образы и идентификация членов. Адм. Наук. Q. 39, 239–263. DOI: 10.2307 / 2393235

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эберли М. Б. и Фонг К. Т. (2013). Ведение через сердце и разум: роли лидера и последователя, эмоции, атрибуция и взаимозависимость. Лидер. Q. 24, 696–711. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2013.05.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмрих, К.Г., Брауэр, Х. Х., Фельдман, Дж. М., и Гарланд, Х. (2001). Образы словами: президентская риторика, харизма и величие. Адм. Наук. Q. 46, 527–557. DOI: 10.2307 / 3094874

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, К. Д. (2000). Настроение и эмоции во время работы: чего не хватает? J. Organ. Behav. 21, 185–202. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (200003) 21: 2 <185 :: AID-JOB34> 3.0.CO; 2-M

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, К.Д. (2002). Антецеденты и последствия аффективных реакций на работе в реальном времени. Мотив. Эмот. 26, 3–30. DOI: 10.1023 / A: 10151468

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фредриксон, Б. Л. (2001). Роль положительных эмоций в позитивной психологии: теория позитивных эмоций, расширяющая и развивающая. г. Psychol. 56, 218–226. DOI: 10.1037 / 0003-066X.56.3.218

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фрида, Н. Х. (1993).«Настроения, эпизоды эмоций и эмоции» в Handbook of Emotions , 3 Edn, ред. М. Льюис, Дж. М. Хэвиленд-Джонс и Л. Ф. Барретт (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press), 381–403.

Google Scholar

Фрида, Н. Х. (2007). Законы эмоций. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, издатели.

Google Scholar

Гарднер, В. Л., Фишер, Д., и Хант, Дж. Г. (2009). Эмоциональный труд и лидерство: угроза подлинности? Лидер.Q. 20, 466–482. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.03.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гаспер, К., и Клор, Г. Л. (2000). Вам нужно обращать внимание на свои чувства, чтобы они влияли на вас? чел. Soc. Psychol. Бык. 26, 698–711. DOI: 10.1177 / 0146167200268005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гирц, К. (1973). Интерпретация культур: избранные очерки , Vol. 5019. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Basic Books, Inc.

Google Scholar

Джордж, Дж. М. (1990). Личность, аффект и поведение в группах. J. Appl. Psychol. 75, 107–116. DOI: 10.1037 / 0021-9010.75.2.107

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж, Дж. М. (1996). «Аффективный тон группы», в Справочник по психологии рабочих групп , изд. М. Вест (Чичестер: Уайли), 77–93.

Google Scholar

Джордж, Дж. М. (2000). Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта. Гум. Relat. 53, 1027–1055. DOI: 10.1177 / 0018726700538001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж Дж. М. и Беттенхаузен К. (1990). Понимание просоциального поведения, показателей продаж и текучести: анализ на уровне группы в контексте обслуживания. J. Appl. Psychol. 75, 698–709. DOI: 10.1037 / 0021-9010.75.6.698

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герстнер К. Р. и Дэй Д. В. (1997). Метааналитический обзор теории обмена лидером-членом: коррелирует и конструирует идеи. J. Appl. Psychol. 82, 827–844. DOI: 10.1037 / 0021-9010.82.6.827

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джоя Д. А. и Читтипедди К. (1991). Осмысление и осмысление в инициировании стратегических изменений. Strateg. Управлять. J. 12, 433–448. DOI: 10.1002 / smj.4250120604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гломб, Т. М., и Тьюс, М. Дж. (2004). Эмоциональный труд: концептуализация и масштабное развитие. J. Vocat.Behav. 64, 1–23. DOI: 10.1016 / S0001-8791 (03) 00038-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гом, К. Л. (2003). Регулирование настроения и эмоциональный интеллект: индивидуальные различия. J. Pers. Soc. Psychol. 84, 594–607. DOI: 10.1037 / 0022-3514.84.3.594

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гом, К. Л., и Клор, Г. Л. (2002). Четыре скрытых черты эмоционального опыта и их участие в благополучии, копинге и атрибутивном стиле. Cogn. Эмот. 16, 495–518. DOI: 10.1080 / 02699930143000374

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гути, Дж., Коннелли, С., Гриффит, Дж., И Гупта, А. (2010). Лидерство, аффект и эмоции: состояние науки обзор. Лидер. Q. 21, 979–1004. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2010.10.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гранди, А. (2000). Регулирование эмоций на рабочем месте: новый способ осмысления эмоционального труда. J. Occup. Health Psychol. 5, 95–110. DOI: 10.1037 / 1076-8998.5.1.95

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гранди А.А., Дифендорф Дж. М. и Рупп Д. Э. (редакторы) (2013). Эмоциональный труд в 21 веке: различные взгляды на регулирование эмоций на работе. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Гранди А. А., Рупп Д. Э. и Брайс В. Н. (2015). Эмоциональный труд угрожает достойной работе: предложение искоренить правила эмоционального проявления. J. Organ. Behav. 36, 770–785. DOI: 10.1002 / job.2020

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гриффит Дж., Коннелли С., Тиль К. и Джонсон Г. (2015). Как выдающиеся лидеры ведут себя эмоционально: исследование харизматических, идеологических и прагматичных лидеров. Лидер. Q. 26, 502–517. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.03.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гросс, Дж. Дж. (1998). Возникающая область регулирования эмоций: интегративный обзор. Rev. Gen. Psychol. 2, 271–299. DOI: 10.1037 / 1089-2680.2.3.271

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гросс, Дж. Дж. (2006). Справочник по регулированию эмоций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

Халверсон, С. К., Мерфи, С. Э., и Риджио, Р. Э. (2004). Харизматическое лидерство в кризисных ситуациях: лабораторное исследование стресса и кризиса. Small Group Res. 35, 495–514. DOI: 10.1177 / 1046496404264178

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ханна, С.T., и Luthans, F. (2008). «Объяснение позитивного лидерства с помощью когнитивной аффективной обработки: к теоретическому пониманию роли психологического капитала», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотт, Северная Каролина: Издательство информационного века).

Google Scholar

Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж. Т., и Рэпсон, Р. Л. (1994). Эмоциональное заражение. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Google Scholar

Хохшильд, А.Р. (1983). Управляемое сердце: коммерциализация человеческих чувств. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press.

Google Scholar

Хергер М., Чепмен Б. П., Эпштейн Р. М. и Дуберштейн П. Р. (2012). Эмоциональный интеллект: теоретическая основа для индивидуальных различий в эмоциональном прогнозировании. Эмоция 12, 716–725. DOI: 10.1037 / a0026724

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hoffman, B.J., Woehr, D.J., Maldagen-Youngjohn, R., и Лайонс, Б. Д. (2011). Великий человек или великий миф? Количественный обзор взаимосвязи между индивидуальными различиями и эффективностью лидера. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 347–381.

Google Scholar

Хульшегер, У. Р., и Шеве, А. Ф. (2011). О стоимости и преимуществах эмоционального труда. Мета-анализ трех десятилетий исследований. J. Occup. Health Psychol. 16, 361–389. DOI: 10.1037 / a0022876

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри, Р.Х. (2002). Многоликость эмоционального лидерства. Лидер. Q. 13, 493–504. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00140-6

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри Р. Х. (2008). «Правильный способ руководить эмоциональным трудом», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: Век информации), 1–17.

Google Scholar

Хамфри Р. Х. (2013). Эффективное лидерство: теории, случаи и приложения. Лос-Анджелес, Калифорния: SAGE Publications.

Google Scholar

Хамфри Р. Х., Эшфорт Б. Э. и Дифендорф Дж. М. (2015). Светлая сторона эмоционального труда. J. Organ. Behav. 36, 749–769. DOI: 10.1002 / job.2019

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри Р. Х., Поллак Дж. М. и Хаввер Т. (2008). Ведение с эмоциональным трудом. J. Manag. Psychol. 23, 151–168. DOI: 10.1108 / 02683940810850790

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хант, Дж.Г., Гарднер В. Л. и Фишер Д. (2008). «Эмоциональные проявления лидера из ближнего и дальнего света: влияние близкого и дальнего лидерства на эмоциональный труд и подлинность лидера», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: Век информации), 43–65.

Илиес Р., Моргесон Ф. П. и Нахранг Дж. Д. (2005). Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер-последователь. Лидер.Q. 16, 373–394. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2005.03.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Илиес, Р., Нахрганг, Дж. Д., и Моргесон, Ф. П. (2007). Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ. J. Appl. Psychol. 92, 269–277. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.1.269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Iszatt-White, M. (2009). Лидерство как эмоциональный труд: выполнение оценочных практик, требующих усилий. Руководство 5, 447–467.DOI: 10.1177 / 1742715009343032

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Iszatt-White, M. (2012). «Лидерство как эмоциональный труд: так что же нового?» В Лидерство как эмоциональный труд: менеджмент и «управляемое сердце» , изд. М. Исзатт-Уайт (Абингдон: Рутледж), 14–36.

Google Scholar

Изард, К. Э. (1991). Психология эмоций. Берлин: Springer Science & Business Media.

Google Scholar

Изард, К.Э. (2009). Теория эмоций и исследования: основные моменты, вопросы без ответов и возникающие проблемы. Annu. Rev. Psychol. 60, 1–25. DOI: 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163539

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джонсон, С. К. (2008). Я поддерживаю эту эмоцию: эффекты эмоционального заражения и влияния на результаты работы лидера и последователя. Лидер. Q. 19, 1–19. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2007.12.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Судья Т.А., Боно, Дж. Э., Илиес, Р., и Герхард, М. В. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор. J. Appl. Psychol. 87, 765–780. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.4.765

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Качмар, К. М., Бахрах, Д. Г., Харрис, К. Дж., И Ноубл, Д. (2012). Изучение роли доверия со стороны руководителя в связях между множественными источниками конфликта во взаимоотношениях и гражданским поведением в организации. Лидер.Q. 23, 43–54. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.11.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Келлетт, Дж. Б., Хамфри, Р. Х. и Слит, Р. Г. (2009). Карьерный рост, коллективная эффективность и выполнение индивидуальных задач. Career Dev. Int. 14, 534–546. DOI: 10.1108 / 13620430

7286

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кемпер Т. Д. (1990). «Социальные отношения и эмоции: структурный подход», в Research Agendas in the Sociology of Emotions , ed.Т. Д. Кемпер (Олбани, штат Нью-Йорк: Система государственного университета Нью-Йорка), 207–237.

Google Scholar

Конинг, Л. Ф., и Ван Клиф, Г. А. (2015). Как эмоциональные проявления лидеров влияют на гражданское поведение последователей в организации. Лидер. Q. 26, 489–501. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.03.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лиден, Р. К., и Маслин, Дж. М. (1998). Многомерность обмена лидером-членом: эмпирическая оценка через развитие шкалы. J. Manag. 24, 43–72. DOI: 10.1177 / 014920639802400105

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лу X., и Гай М. Э. (2014). Как эмоциональный труд и этическое лидерство влияют на занятость китайских государственных служащих. Public Pers. Управлять. 43, 3–24. DOI: 10.1177 / 00013512278

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лутанс, Ф., Аволио, Б. Дж., Авей, Дж. Б. и Норман, С. М. (2007). Положительный психологический капитал: измерение и связь с результатами и удовлетворением. чел. Psychol. 60, 541–572. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.2007.00083.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Любомирский, С. (2008). Как стать счастливым: научный подход к достижению желаемой жизни. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Penguin Press.

Google Scholar

Мадера, Дж. М., и Смит, Д. Б. (2009). Влияние негативных эмоций лидера на оценки лидерства в кризисной ситуации: роль гнева и печали. Лидер.Q. 20, 103–114. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.01.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Майтлис С. (2005). Социальные процессы организационного осмысления. Acad. Управлять. J. 48, 21–49. DOI: 10.5465 / AMJ.2005.15993111

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маррокин Б., Бойл К. К., Нолен-Хуксема С. и Стэнтон А. Л. (2016). Использование эмоций в качестве информации в ориентированном на будущее познании: индивидуальные различия в контексте негативного аффекта состояния. чел. Индивидуальный. Dif. 95, 121–126. DOI: 10.1016 / j.paid.2016.02.033

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мосс, И. Б., и Робинсон, М. Д. (2009). Меры эмоций: обзор. Cogn. Эмот. 23, 209–237. DOI: 10.1080 / 02699930802204677

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Менгес, Дж. И., и Килдафф, М. (2015). Групповые эмоции: разрубание гордиевых узлов относительно терминов, уровней анализа и процессов. Acad.Управлять. Анна. 9, 845–928. DOI: 10.1080 / 19416520.2015.1033148

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мио, Дж. С., Риджио, Р. Э., Левин, С., и Риз, Р. (2005). Президентское лидерство и харизма: эффекты метафоры. Лидер. Q. 16, 287–294. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2005.01.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мерфи, С. Э., и Эншер, Э. А. (2008). Качественный анализ харизматического лидерства в творческих коллективах на примере телевизионных директоров. Лидер. Q. 19, 335–352. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2008.03.006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Найду, Л. Дж., И Лорд, Р. Г. (2008). Речевые образы и восприятие харизмы: опосредующая роль положительного аффекта. Лидер. Q. 19, 283–296.

Google Scholar

Ньюкомб, М. Дж., И Ашканаси, Н. М. (2002). Роль аффекта и аффективной конгруэнтности в восприятии лидеров: экспериментальное исследование. Лидер.Q. 13, 601–614. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00146-7

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ниденталь П. М. и Брауэр М. (2012). Социальная функциональность человеческих эмоций. Annu. Rev. Psychol. 63, 259–285. DOI: 10.1146 / annurev.psych.121208.131605

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ортони А., Клор Г. Л. и Коллинз А. (1988). Когнитивная структура эмоций , Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Google Scholar

Pescosolido, A. T. (2002). Новые лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидер. Q. 13, 583–599. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00145-5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пирола-Мерло, А., Хертель, К. Э. Дж., Манн, Л., и Херст, Г. (2002). Как лидеры влияют на влияние эмоциональных событий на командный климат и производительность в командах НИОКР. Лидер. Q. 13, 561–581. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00144-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пратт, М.Г. и Рафаэли А. (1997). Организационная одежда как символ многослойной социальной идентичности. Acad. Управлять. J. 40, 862–898. DOI: 10.2307 / 256951

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пратт, М. Г., и Рафаэли, А. (2001). Символы как язык организационных отношений. Res. Орган. Behav. 23, 93–132. DOI: 10.1016 / S0191-3085 (01) 23004-4

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рафаэли А. и Саттон Р. И. (1987).Выражение эмоций как часть рабочей роли. Acad. Управлять. Ред. 12, 23–37. DOI: 10.2307 / 257991

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рафаэли А. и Саттон Р. И. (1989). Выражение эмоций в жизни организации. Res. Орган. Behav. 11, 1–42.

Google Scholar

Рафаэли А. и Уорлайн М. (2001). Индивидуальные эмоции в рабочих организациях. Soc. Sci. Сообщить. 40, 95–123. DOI: 10.1177 / 053

1040001006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Раджа Р., Сонг, З., и Арви, Р. Д. (2011). Эмоциональность и лидерство: подведение итогов последнего десятилетия исследований. Лидер. Q. 22, 1107–1119. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.09.006

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шаубрук, Дж. М., и Шао, П. (2012). Роль атрибуции в том, как последователи реагируют на эмоциональное выражение мужчин и женщин-лидеров. Лидер. Q. 23, 27–42. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.11.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шнайдер, А., Гарднер, В. Л., Инохоса, А., и Марин, А. (2014). Эмоциональные реакции лидеров на пассивных и активных участников. Лидерство 10, 412–436. DOI: 10.1177 / 1742715013504424

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Smircich, L., и Morgan, G. (1982). Лидерство: управление смыслом. J. Appl. Behav. Sci. 18, 257–273. DOI: 10.1177 / 002188638201800303

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шрисхайм, К.А., Кастро, С., и Cogliser, C.C (1999). Исследование обмена лидерами и членами (LMX): всесторонний обзор теории, измерений и методов анализа данных. Лидер. Q. 10, 63–113. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (99) 80009-5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Саттон, Р. Л., и Рафаэли, А. (1988). Распутывание взаимосвязи между отображаемыми эмоциями и продажами в организации: случай с магазинами. Acad. Управлять. J. 32, 481–487.

Google Scholar

Сы, Т., Коте, С., и Сааведра, Р. (2005). Заразительный лидер: влияние настроения лидера на настроение членов группы, эмоциональный тон группы и групповые процессы. J. Appl. Psychol. 90, 295–305. DOI: 10.1037 / 0021-9010.90.2.295

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ти, Э. Ю. Дж. (2015). Эмоциональная связь: лидерство и роль явных и неявных процессов эмоционального заражения на разных уровнях организации. Лидер. Q. 26, 654–670.DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.05.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Тиденс, Л. З., Эллсуорт, П. К., и Мескита, Б. (2000). Стереотипы о чувствах и статусе: эмоциональные ожидания от членов группы с высоким и низким статусом. чел. Soc. Psychol. Бык. 26, 560–575. DOI: 10.1177 / 0146167200267004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А. (2009). Как эмоции регулируют социальную жизнь: эмоции как модель социальной информации (EASI). Curr. Реж. Psychol. Sci. 18, 184–188. DOI: 10.1111 / j.1467-8721.2009.01633.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г. А., Хоман, А. К., Бирсма, Б., Ван Книппенберг, Д., Ван Книппенберг, Б., и Дамен, Ф. (2009). Жгучие сантименты или холодный расчет? Влияние эмоциональных проявлений лидера на эффективность команды зависит от эпистемической мотивации последователя. Acad. Управлять. J. 52, 562–580. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.41331253

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Клиф, Г.А., Ван Дорн, Э. А., Хирдинк, М. В., и Конинг, Л. Ф. (2011). Эмоции за влияние. евро. Rev. Soc. Psychol. 22, 114–163. DOI: 10.1080 / 10463283.2011.627192

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Виджаялакшми, В., и Бхаттачарья, С. (2012). Эмоциональное заражение и его отношение к индивидуальному поведению и организационным процессам: позиционный документ. J. Автобус. Psychol. 22, 363–374. DOI: 10.1007 / s10869-011-9243-4

CrossRef Полный текст

Виссер, В.А., ван Книппенберг, Д., ван Клиф, Г. А., и Висс, Б. (2013). Как проявление счастья и печали лидером влияет на работу последователя: эмоциональное заражение и творческие способности в сравнении с аналитическими. Лидер. Q. 24, 172–188. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2012.09.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уолтер Ф., Коул М. С. и Хамфри Р. Х. (2011). Эмоциональный интеллект: непременное условие лидерства или папа? Acad. Управлять. Перспектива. 25, 45–59.DOI: 10.5465 / AMP.2011.59198449

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Г., Зайберт С. Э. и Болес Т. Л. (2011). «Обобщение того, что мы знаем, и взгляд в будущее: метааналитический обзор 30-летнего исследования эмоционального труда», в What Have We Learned? Десять лет (исследование эмоций в организациях) , гл. 1, т. 7, ред. К. Э. Дж. Хертел, Н. М. Ашканаси и В. Дж. Зербе (Bingley: Emerald Group Publishing Limited), 15–43.

Google Scholar

Уотсон, Д.и Теллеген А. (1985). К согласованной структуре настроения. Psychol. Бык. 98, 219–235. DOI: 10.1037 / 0033-2909.98.2.219

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вайс, Х. М., и Кропанцано, Р. (1996). «Теория аффективных событий: теоретическое обсуждение структуры, причин и последствий аффективных переживаний на работе», в Research in Organizational Behavior , Vol. 18, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 1–74.

Google Scholar

Вайс, Х. М., Николс, Дж. П., и Даус, К. С. (1999). Изучение совместного воздействия эмоционального опыта и рабочих убеждений на удовлетворенность работой и изменения эмоционального опыта с течением времени. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 78, 1–24. DOI: 10.1006 / obhd.1999.2824

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Зампетакис, Л. А., Мустакис, В. (2011). Эмоциональный интеллект менеджеров и групповые результаты: удовлетворенность групповой работой. Small Group Res. 42, 77–102. DOI: 10.1177 / 1046496410373627

CrossRef Полный текст | Google Scholar

12 черт характера для определения психологии лидера

Лидер — это тот, кто может воплотить видение в реальность, оказывая влияние на других / членов команды, чтобы они проявили и работали над достижением этого видения. Итак, для достижения любой бизнес-цели или воплощения мечты в реальность психология лидера играет важнейшую роль.

По словам Джона Куинси Адамса, американского государственного деятеля, дипломата, юриста и журналиста, который был шестым президентом Соединенных Штатов с 1825 по 1829 год —

«Если ваши действия вдохновляют других мечтать больше, узнавать больше, делать больше и становиться больше, вы лидер.”

Великие лидеры обладают прекрасными навыками.

Каждый, кто стремится стать лидером, должен знать, что есть некоторые качества и черты, которые они могут приобрести, чтобы быть хорошим лидером, чтобы быть мотиватором и наставником для своих последователей.

Внимание к психологии лидера необходимо для любой организации, которая хочет направить рост.

Говоря о психологии лидера, Джон Максвелл, американский писатель, спикер и пастор, написавший много книг, в первую очередь посвященных лидерству, однажды сказал:

«Самый большой способ повлиять на организацию — это сосредоточиться на развитии лидерства.Практически нет предела потенциалу организации, которая набирает хороших людей, поднимает их как лидеров и постоянно развивает их ».

Итак, давайте углубимся в психологию лидера, изучив различные черты личности и мыслительные процессы, которые являются неотъемлемыми частями психологии лидера.

12 черт, определяющих психологию лидера

1. Лидер должен быть полон энтузиазма

Чтобы сосредоточиться на своей работе, лидеры должны быть энергичными и полными энтузиазма, а также контролировать свои эмоции.

Если кто-то лидер, который не остается энергичным, он / она не сможет завершить работу вовремя. Чувство вялости — прямая противоположность энергии; поэтому лидер должен держаться подальше от потери энергии.

Лидер должен не только постоянно сохранять мотивацию, но и вдохновлять других на свою работу. Люди или члены группы должны смотреть на лидера как на проводника, который приведет их на успешный путь. Итак, энергия играет важную роль, когда мы говорим о качествах лидера.

2. Лидер должен уметь строить отношения

Любые отношения между лидером и его последователем основаны на доверии и уверенности.

Когда последователь доверяет лидеру, он может действовать согласно предложению своего лидера. Это может помочь последователю легко достичь цели, потому что лидер никогда не позволит последователю сбиться с пути. Следовательно, лидер должен построить прочную связь между ними и их последователями.

Каждый лидер знает свою борьбу, но неизменно встает на помощь другим.Это подлинное качество лидера, который дает больше, чем тот, кого мы ожидаем взамен. Если между лидером и последователем хорошие отношения, это поможет в руководстве.

3. Лидер должен быть тайм-менеджером

Лидер должен знать о времени и о том, как им управлять, поскольку он является проводником.

Лидер должен все планировать согласно времени; поэтому им нужно составлять расписание для каждого маленького шага.Лидер нужен для того, чтобы воодушевлять других, но они также должны управлять другими вещами. Чтобы быть хорошим лидером, каждый должен быть готов управлять временем.

Ответственность лидера заключается не только в том, чтобы мотивировать, но и в том, чтобы поставить задачу и помочь в ее выполнении.

Крайний срок должен соответствовать работе, так как не стоит перегружать любого сотрудника и просить его работать в более короткие сроки. Каждое действие требует времени; следовательно, они должны быть готовы организовать это.

4.Лидер должен уметь управлять конфликтами

Не может быть компании, в которой все придерживаются одинакового мнения; это практически невозможно.

Так что временами люди вовлекаются в споры, не в те, в которых люди получают травмы, а в словесные битвы. Это может помешать мирной обстановке в группе, и никто не сможет сосредоточиться на своей работе. Поэтому постарайтесь контролировать эти ситуации.

Хотя эти конфликты не в руках лидера, он всегда может сделать шаг вперед, чтобы справиться с ними.Люди могут различаться по своим взглядам и мнению, но лучше не позволять им спорить по этому поводу. Даже если возникает конфликтная ситуация, лидер должен попытаться сохранить мир и разрешить спор.

5. Лидер должен уметь узнавать других

Лидер — наставник группы; следовательно, он / она должны сотрудничать и вдохновлять. Когда член команды делает отличную работу, лидер должен быть готов признать эту работу.

Это поможет им построить отношения, и лидер усвоит эту идеальную привычку, если будет поощрять других.

Нелегко узнать плюсы и минусы каждого человека, поэтому, по крайней мере, их следует ценить больше, чем критиковать.

Каждый человек, упорно трудящийся для достижения своей цели, заслуживает признательности. Таким образом, лидеры должны признавать и мотивировать членов своей группы.

6. Лидер должен уметь управлять эмоциями

Когда человек становится наставником, он должен заботиться о своем поведении и эмоциях.Руководители должны понимать, что своим поведением они могут повлиять на чью-то жизнь.

Следовательно, лидер должен знать, как он собирается управлять своими эмоциями.

Лидер должен быть полон юмора, игривости, решительности и сострадания. Просто ни один вдохновляющий лидер не может уменьшить стресс члена.

Значит, для лидера важно управлять своими эмоциями в зависимости от ситуации.

7. Лидер должен сохранять оптимизм

Не каждый может контролировать свои эмоции или сохранять оптимизм долгое время.Люди часто теряют самообладание, у них появляются пессимистические мысли.

Это потому, что люди не поддерживают мир и гармонию в своем сознании. Для мотивации или воодушевления других важно сохранять оптимизм, поэтому каждый лидер должен оставаться позитивным.

Положительный настрой не означает, что мы никогда не будем беспокоиться или не будем бояться, но это означает, что нам удастся оставаться положительными даже во время отчаяния.

Люди не воспринимают это качество всерьез, но, честно говоря, это важная ценность, которой должен обладать лидер.

8. Выноска должна быть гибкой

Жизнь полна неопределенности и перемен; поэтому лидер должен быть готов к переменам и невзгодам.

Лидер должен указывать путь другим, и он / она является проводником для других, поэтому он / она никогда не должны бояться каких-либо трудностей. Бывают моменты, когда, по мнению лидера, все не сработает, но он / она должен сохранять позитивный настрой и преодолевать обстоятельства.

Дело не всегда в победе, а в том, что вы узнали на своем пути.

Следовательно, лидер должен сохранять мотивацию, а также побуждать других предпринимать шаги для достижения своих целей, несмотря на любые трудности. Следовательно, единственный способ решить эти проблемы — оставаться гибким и быть готовым к вызовам.

9. Лидер должен знать о своей власти

Каждое действие, жест и поза лидера имеют значение, поэтому лидер должен хорошо осознавать последствия своих действий.

Лидер — это тот, кто является великодушным великаном, это означает, что он или она знает, что авторитет и сила, которые позволяют им поднимать других, также дают вам осознанность, чтобы не лечить никого под ногами.

Психология лидера помогает ему понять последствия своих вспышек или перешептывания, потому что вспышки лидера можно рассматривать как взрывы. Напротив, их шепот — это своего рода крик.

Вот почему здесь важно, чтобы лидер знал о своей силе и ее влиянии на ассоциированных членов.

10. Лидер готов впитать новый стиль лидерства и управления

Психология лидера основана на способности адаптироваться к новой форме лидерства и управления.

Предполагается, что лидер добивается большего при ограниченных / доступных ресурсах, поэтому важно выбрать новые стратегии управления командой и взаимодействия.

Новая эра психологии лидера предполагает, что лидер должен предоставить членам своей команды больше автономии, чтобы у них была справедливая доля контроля над тем, что они делают.

Также важно, чтобы лидер предлагал членам команды гибкость, чтобы вся команда могла успешно работать в самые трудные моменты.

11. Психология лидера очищает разум от мысленной болтовни

Часто мы устаем в своих мыслях, потому что склонны разговаривать сами с собой.

Но эта тенденция мешает нам принимать четкие решения в критические моменты.

Лидеры могут очистить свой разум от такой мысленной болтовни.

Психология лидера дает ему возможность понять, что он и его мысли — две разные вещи.

Такая ясность является побочным продуктом осознанности, внимания и принятия, которые являются критическими умственными способностями лидера.

12. Лидеры знают себе цену, но они также умеют вести переговоры

Для любого лидера важно осознавать свою ценность, но в то же время он не должен упускать ни одной важной возможности.

Вот почему предлагается, чтобы лидеры знали, когда им следует выбрать переговоры, а когда им следует пойти на какой-то компромисс.

Когда вы являетесь лидером, вы должны прилагать все усилия, которые приведут вас к достижению вашего видения в конструктивной манере.- И для этого нужно вести соответствующие переговоры.

13. Психология лидера вращается вокруг эмоционального интеллекта

Успешный лидер должен хорошо осознавать эмоциональный фактор и свою роль в ведении команды по пути к успеху.

То, как лидеры используют свой эмоциональный интеллект для понимания различного восприятия ассоциированных членов и культивирования силы принятия в своих действиях, очень важно для расширения прав и возможностей всей команды.

Эмоциональный интеллект — это основа самосознания, самоактуализации, силы визуализации, силы принятия и духовного разума.

По словам Даниэля Гоулмана —

«Если у вас нет эмоциональных способностей, если у вас нет самосознания, если вы не можете управлять своими тревожными эмоциями, если у вас нет сочувствия и эффективных отношений, то независимо от того, насколько вы умны, далеко не уедешь ».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *