Психология руководителя: Шесть типов руководителя | Harvard Business Review Russia

Как показывают значительные предшествующие исследования, психологическая безопасность является предшественником адаптивной, инновационной деятельности — которая необходима в сегодняшней быстро меняющейся среде — на индивидуальном, командном, и организационном уровнях.Например, для успешного создания «сети команд» — гибкой организационной структуры, которая позволяет командам быстро решать проблемы, работая за пределами бюрократических или разрозненных структур, — требуется высокая степень психологической безопасности.

К счастью, наши новейшие исследования показывают, как организаций могут способствовать психологической безопасности. Это зависит от лидеров на всех уровнях, которые учатся и демонстрируют определенные лидерские качества, которые помогают их сотрудникам преуспевать.Инвестирование в программы развития лидерских качеств и их расширение может помочь лидерам воплотить такое поведение и, следовательно, обеспечить психологическую безопасность во всей организации.

Рецепт лидерства, способствующий психологической безопасности

Лидеры могут обеспечить психологическую безопасность, создав в своих командах правильный климат, образ мышления и поведение. По нашему опыту, те, кто делает это лучше всего, действуют как катализаторы, расширяя возможности и позволяя другим лидерам в команде — даже тем, у кого нет официальных полномочий, — помогать культивировать психологическую безопасность путем моделирования и закрепления поведения, которого они ожидают от остальной части команды.

Наше исследование показало, что благоприятный командный климат, в котором члены команды ценят вклад друг друга, заботятся о благополучии друг друга и вносят свой вклад в то, как команда выполняет свою работу, является наиболее важным фактором психологической безопасности команды. Задавая тон коллективному климату своими собственными действиями, руководители групп оказывают сильнейшее влияние на психологическую безопасность команды. Более того, создание позитивного командного климата может принести дополнительные дивиденды во время нестабильности.Наше исследование показывает, что позитивный командный климат сильнее влияет на психологическую безопасность в командах, которые испытали большую степень изменений в удаленной работе, чем в тех, которые испытали меньше изменений во время пандемии COVID-19. Тем не менее, только 43 процента всех респондентов сообщают о позитивном климате в своей команде.

Позитивный командный климат является наиболее важным фактором психологической безопасности и наиболее вероятен, когда лидеры демонстрируют поддерживающее, консультативное поведение, а затем начинают бросать вызов своим командам.

Во время пандемии мы наблюдали ускоренный отход от традиционного командно-административного стиля руководства, известного как авторитетное лидерство, одного из четырех устоявшихся стилей лидерского поведения, которые мы изучили, чтобы понять, какие из них способствуют созданию позитивного командного климата и психологическая безопасность. Опрос показывает, что авторитетное поведение руководителей команд наносит ущерб психологической безопасности, в то время как консультативное и поддерживающее поведение руководства способствует психологической безопасности.

Результаты также показывают, что лидеры могут еще больше повысить психологическую безопасность, обеспечив благоприятный командный климат (Приложение 1). Как консультативное, так и поддерживающее руководство помогают создать позитивный командный климат, хотя в разной степени и посредством различных типов поведения.

Приложение 1

При консультативном лидерстве, которое прямо или косвенно влияет на психологическую безопасность, лидеры консультируются с членами своей команды, запрашивают мнения и рассматривают мнения команды по вопросам, которые их затрагивают. Поддерживающее лидерство имеет косвенное, но все же значительное влияние на психологическую безопасность, помогая создать позитивный командный климат; в нем участвуют руководители, демонстрирующие заботу и поддержку членов команды не только как сотрудников, но и как отдельных лиц.Такое поведение также может побуждать членов команды поддерживать друг друга.

Другой набор лидерских качеств иногда может усилить психологическую безопасность — но только при наличии позитивного командного климата. Этот набор поведения, известный как вызывающее лидерство, побуждает сотрудников делать больше, чем они изначально думали. Сложный лидер просит членов команды пересмотреть предположения о своей работе и о том, как ее можно выполнять, чтобы превзойти ожидания и реализовать свой потенциал.Сложное лидерство ранее было связано с творчеством сотрудников, чувством способности вносить изменения в работе и стремлением учиться и совершенствоваться. Однако результаты опроса показывают, что наибольшая вероятность психологической безопасности возникает, когда руководитель группы сначала создает позитивный командный климат посредством частых поддерживающих и консультативных действий, а затем бросает вызов своей команде; без основы позитивного климата вызывающее поведение не имеет значительного эффекта.По словам Эми Эдмондсон, профессора лидерства и менеджмента Novartis Гарвардской школы бизнеса (интерактивно), опыт сотрудников выглядит по-разному в зависимости от того, как ведут себя их руководители.

Более того, результаты опроса показывают, что климат, способствующий психологической безопасности, начинается на самом верху организации. Мы стремились понять влияние поведения старшего лидера на чувство безопасности сотрудников и обнаружили, что старшие лидеры могут помочь создать культуру инклюзивности, которая способствует позитивному лидерскому поведению во всей организации, моделируя это поведение самостоятельно.Лидеры команд с большей вероятностью будут проявлять поддержку, консультации и вызов, если старшие руководители демонстрируют инклюзивность — например, ища мнения, которые могут отличаться от их собственного, и относясь к другим с уважением.

Важность развития лидеров на всех уровнях

Наши результаты показывают, что инвестирование в развитие лидерства в организации — на всех руководящих должностях — является эффективным методом культивирования сочетания лидерского поведения, повышающего психологическую безопасность.Сотрудники, которые сообщают, что их организации вкладывают значительные средства в развитие лидерства, с большей вероятностью также сообщат, что их руководители групп часто демонстрируют консультативное, поддерживающее, а также вызывающее поведение лидерства и . Они также на 64% чаще оценивают высшее руководство как более инклюзивное (Иллюстрация 2). Однако результаты показывают, что эффективность этих программ варьируется в зависимости от навыков, которыми они занимаются.

Приложение 2

Переориентировать навыки, полученные в программах лидерства

Организации часто пытаются охватить многие темы в своих программах развития лидерских качеств. Но наши результаты показывают, что сосредоточение внимания на нескольких конкретных навыках и поведении в этих учебных программах может повысить вероятность позитивного лидерского поведения, которое способствует психологической безопасности и, в конечном итоге, хорошей командной работе.Некоторые из навыков, которым чаще всего обучаются в организациях респондентов, например, навыки открытого диалога, которые позволяют лидерам выявлять разногласия и обсуждать напряженность в команде, являются одними из тех, которые наиболее связаны с позитивным лидерским поведением. Однако несколько относительно неиспользованных областей навыков также дают положительные результаты (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Два наименее часто используемых навыка в формальных программах предсказывают позитивное лидерство. Обучение спонсорству, то есть обеспечение успеха других выше собственного, поддерживает как консультативное, так и вызывающее поведение лидерство, но только 26 процентов респондентов заявили, что их организации включают навыки в программы развития.А развитие ситуативного смирения, к которому, по словам 36 процентов респондентов, обращаются их организации, учит руководителей, как развивать мышление и любопытство на личностный рост. Обращение к этому навыку позволяет прогнозировать, что лидеры проявляют консультативное поведение.

Развитие на высшем уровне не менее важно

Согласно данным, повышение психологической безопасности в масштабе начинается с того, что высшие руководители компаний развивают и воплощают в жизнь лидерские качества, которые они хотят видеть во всей организации.Многие из тех же навыков, которые способствуют позитивному поведению руководителя группы, также могут быть развиты среди старших руководителей, чтобы способствовать инклюзивности. Например, навыки открытого диалога и развитие социальных отношений внутри команд также являются важными наборами навыков для руководителей высшего звена.

Кроме того, на самом верху организации важнее несколько навыков. Ситуационная и культурная осведомленность или понимание того, как убеждения могут развиваться на основе выборочных наблюдений и норм в различных культурах, связаны с инклюзивностью старших руководителей.

Взгляд в будущее

Принимая во внимание ускоряющиеся темпы изменений и сбоев, а также потребность в творческих, адаптивных реакциях со стороны команд на всех уровнях, психологическая безопасность важна как никогда. Организации, которые развивают лидерские навыки и благоприятную рабочую среду, которые помогают создать психологическую безопасность, могут получить много преимуществ: от улучшенных инноваций, экспериментирования и гибкости до улучшения общего состояния и производительности организации.

Каким бы ясным ни был этот призыв к действию: «Как нам обеспечить психологическую безопасность?» и, более конкретно, «С чего начать?» остаются наиболее частыми вопросами, которые нам задают.Эти результаты исследования показывают, что нельзя тратить время на создание и инвестирование в развитие лидерских качеств в масштабе, чтобы помочь повысить психологическую безопасность. Организации могут начать это делать следующими способами:

• Выйдите за рамки разовых программ обучения и разверните масштабную систему развития лидерских качеств. Человеческое поведение нелегко изменить в одночасье. Тем не менее, мы слишком часто видим, что компании пытаются сделать это, используя только целевые программы обучения. Изменение лидерского поведения в сложной системе на уровне отдельного человека, команды и предприятия начинается с определения четкой стратегии, соответствующей общим устремлениям организации, и исчерпывающего набора возможностей, необходимых для ее достижения.Крайне важно разработать таксономию навыков (например, открытый диалог), которая не только поддерживает реализацию общей идентичности организации, но также способствует обучению и росту и применяется непосредственно к повседневной работе людей. С практической точки зрения, в то время как предоставление обучения может быть упорядочено как серия тренингов — и быстро систематизировано и масштабировано для всех лидеров в когорте или функции организации — эти тренинги будут еще более эффективными в сочетании с другими строительными блоками более широкого система обучения, такая как поведенческое подкрепление.Хотя процесс обучения сейчас выглядит совсем иначе, чем до пандемии COVID-19, цифровое обучение предоставляет крупным компаниям больше возможностей для преодоления разрозненности и создания новых связей в организации посредством обучения.
• Инвестируйте в опыт развития лидерских качеств, который является эмоциональным, сенсорным и создает моменты ага. Захватывающий и увлекательный учебный опыт запоминается более четко и на долгое время. Тем не менее, распространенной ошибкой программ обучения является чрезмерное внимание к содержанию, хотя, как правило, не недостаток знаний мешает лидерам полностью реализовать свой потенциал.Поэтому очень важно, чтобы учебные программы побуждали лидеров взаимодействовать и менять свои основные убеждения, предположения и эмоции, чтобы вызвать устойчивые изменения в мышлении. Для этого требуется среда обучения, которая одновременно способствует зачастую уязвимому процессу обучения и при этом грамотно спроектирована. Компании могут начать с облегченного опыта, который подталкивает учащихся к личному самоанализу с помощью целевых вопросов для размышления и небольших интимных бесед. Такая среда может помочь лидерам достичь большего самосознания, вызвать желание дальнейшего роста и, с помощью размышлений и обратной связи, стимулировать коллективный рост и производительность.
• Создавайте механизмы, позволяющие сделать развитие частью повседневной работы лидеров. Формальное обучение и развитие навыков служат трамплином в контексте реальной работы; самые успешные учебные путешествия объясняются богатым обучением, которое происходит в повседневной работе и общении. Использование обучающих стимулов (то есть ежедневных целевых напоминаний для отдельных лиц) может помочь учащимся преодолеть препятствия и перейти от удержания к применению своих знаний. Параллельно с этим высшее руководство организации должно первыми сделать ставку на реальную работу в основе своего развития, что требует от старших руководителей публично служить образцом для подражания в своих собственных процессах обучения.В этом контексте эволюционировала концепция ролевых моделей; вместо того, чтобы служить образцами для подражания, служащими примерами готового продукта, они становятся примерами незавершенной работы, с высокой степенью уверенности в себе, но с низким уровнем идеальных ответов. Эти примеры становятся сильным сигналом для руководителей всей организации о том, что практиковать, терпеть неудачи и развиваться на работе безопасно.

Границы | Преимущества объединения исследований лидерства и исследования эмоций

Введение

Ключевые исследователи, использующие различные теоретические подходы, признали, что лидерство по своей сути является эмоциональным процессом.В частности, харизматическое лидерство приписывает важную роль способности лидера вдохновлять последователей и создавать чувство общей идентичности (Конгер и Канунго, 1987; Конгер и др., 2000; Конгер, 2011). Вдохновляющее, харизматическое лидерство может быть особенно важным во время кризиса (Halverson et al., 2004) или во времена больших возможностей (Conger, 2011), когда эмоции могут быть сильно вовлечены. Исследователи трансформационного лидерства признают, что лидеры должны быть харизматичными и вдохновляющими, если они хотят, чтобы последователи разделяли их взгляды (Bass and Riggio, 2006).Точно так же теоретики обмена лидер-член утверждают, что аффект важен для отношений лидер-последователь (Schriesheim et al., 1999), и ученые разработали подшкалы обмена лидер-член для измерения аффекта с точки зрения количества симпатий и дружбы между лидерами и последователями. (Лиден, Маслин, 1998). Следовательно, широкий спектр теорий и подходов к лидерству приписывает важную роль эмоциональным компонентам, предполагая полезность установления большей связи между исследованиями эмоций и лидерства.

Исследователи, которые в основном изучают эмоции, обычно сосредотачиваются на внутренних эмоциональных переживаниях. Таким образом, они прекрасно понимают, как регулируются эмоции (Gross, 1998, 2006; Grandey, 2000). Однако эмоции, как правило, стимулируются внешними событиями, и люди могут столкнуться с большим количеством очень важных и эмоционально заряженных событий на работе. Теоретики аффективных событий (AET) рассмотрели, как события на рабочем месте влияют на эмоции сотрудников (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Исследователи применили AET к лидерству, и это исследование показывает большой потенциал в расширении нашего понимания взаимосвязи между эмоциями и лидерством. Исследования AET, эмоций и лидерства были стимулированы специальным выпуском The Leadership Quarterly под редакцией Хамфри (2002), и этот интерес сохраняется, о чем свидетельствует количество недавно опубликованных статей по этой теме (например, Griffith et al. др., 2015; Конинг, Ван Клиф, 2015). Однако остается много вопросов о взаимосвязи между эмоциями и лидерством.

Одной из областей, где был достигнут прогресс, является растущее количество литературы о том, как лидеры используют тактику эмоционального труда (например, Humphrey, 2008, 2012; Humphrey et al., 2008; Hunt et al., 2008; Gardner et al., 2009; Iszatt. -Белый, 2009, 2012). Хохшильд (1983, стр. 7) была первой, кто изучил эмоциональный труд, и она концептуализировала эмоциональный труд как «управление чувствами для создания общедоступных лиц и тела». Исследователи традиционно изучали эмоциональный труд в сфере услуг, наблюдая, как официанты, сотрудники розничной торговли, бортпроводники, медсестры и поставщики медицинских услуг, а также торговые агенты управляют своими эмоциональными проявлениями, чтобы «оказывать услуги с улыбкой» или демонстрировать эмоции, соответствующие их потребностям. роль (например, забота и забота; см. Grandey et al., 2013, за всесторонний обзор литературы). Тем не менее, исследователи могут добиться дополнительных успехов в понимании сложной динамики между лидерами и эмоциями, используя выводы из эмоций и областей лидерства. С этой целью мы объединяем выводы из исследований лидерства, эмоций и эмоционального труда, чтобы лучше понять пробелы в исследованиях и возможности, которые существуют как для исследователей лидерства, так и для исследователей эмоций. Мы организуем этот обзор вокруг многоуровневой модели эмоций и лидерства.

Многоуровневая модель эмоций и лидерства

Исследования установили, что отдельные лица, группы и, следовательно, организации наполнены чувствами (Menges and Kilduff, 2015) или эмоциями, которые влияют на людей и их организации. Эти эффекты могут иметь далеко идущие последствия, поскольку эмоции передаются между последователями, от лидера к ведомому или от ведомого к лидеру. Наконец, как только эти эмоции становятся очевидными, с ними нужно иметь дело в социальных сетях.Мы организуем этот обзор, опираясь на многоуровневую модель эмоций в организациях Ашканасси (2003a, b), которая была расширена на лидерство Ашканаси и Хамфри (2011a, b, 2013) и Хамфри (2013). Эта модель исследует эмоции в организациях на пяти уровнях: (1) внутри человека, (2) между людьми, (3) межличностный, (4) группы и команды и (5) организационный. Ниже мы определим некоторые ключевые термины, прежде чем исследовать каждый уровень.

Есть много определений эмоций (Gooty et al., 2010). Эмоции обычно обсуждаются на индивидуальном уровне, когда событие, объект или принадлежность вызывают недолгое чувство радости, счастья, страха, беспокойства, печали, гордости, гнева, вины или стыда (Frijda, 2007; Izard, 2009; Menges и Килдафф, 2015). Теория когнитивной оценки определяет эмоции как организованные психические реакции на событие или сущность (Ортони и др., 1988; Изард, 1991). Настроения менее интенсивны, чем эмоции (Fisher, 2000, 2002; Gohm and Clore, 2002), и варьируются от положительных до отрицательных, без фокальных стимулов и часто сознательно не распознаются человеком (Watson and Tellegen, 1985; Frijda, 1993). ).Термин «аффект» часто используется как «общий термин, охватывающий как эмоции, так и настроения, а также другие конструкции, имеющие отношение к эмоциям» (Menges and Kilduff, 2015, p. 849). Эти термины также могут быть расширены до уровня группы, где групповые эмоции представляют собой конкретные ощущаемые реакции на определенные стимулы или на основное настроение группы.

В предыдущие определения включено понимание того, что эмоции вызываются событиями. Gooty et al. (2010) заявили, что структура доминирующих эмоций построена на теории аффективных событий (AET), где сотрудники реагируют на дискретные эмоциональные события на рабочем месте, которые, в свою очередь, приводят к установочным или поведенческим результатам (Weiss and Cropanzano, 1996).Однако люди могут передавать свои эмоции другим людям, которые не пережили то же событие. Эмоциональное заражение определяется как «тенденция автоматически имитировать и синхронизировать выражения лица, вокализацию, позы и движения с выражениями лица другого человека и, следовательно, эмоционально слиться» (Hatfield et al., 1994, стр. 5). В организациях такое сближение может происходить внутри и между людьми, а также основываться на групповых или организационных процессах (Tee, 2015).

Объединяя эти концепции, мы предполагаем, что (1) эмоции присутствуют на рабочем месте, (2) сотрудники могут испытывать эти события вне работы и приносить свои эмоции на рабочее место, (3) другие сотрудники (включая руководителей) могут вызывать эмоциональные события. в течение дня (4) события, которые происходят в течение рабочего дня или переживаются заново через воспоминания во время работы, будут вызывать эмоции, (5) с этими эмоциями нужно бороться либо посредством саморегуляции, либо посредством эмоционального труда, (6) эмоции могут быть переданные другим сотрудникам, (7) лидеры восприимчивы к тем же событиям, и (8) лидеры способны влиять на эмоции и настроения своих последователей (как положительно, так и отрицательно).Именно этот паттерн чувств и реакции лежит в основе интеграции исследований лидерства и эмоций. В следующих разделах мы подчеркиваем взаимную выгоду для исследователей эмоций и исследователей лидерства, которая может возникнуть в результате более тесной интеграции двух литературных источников.

Уровень 1 (внутри человека): колебания эмоций и эмоциональная реакция на события

Эмоции на уровне 1 часто связаны с AET (Ashkanasy and Humphrey, 2011a), поскольку этот уровень связан с тем, как эмоции человека колеблются от момента к моменту в ответ на различные события окружающей среды.AET представляет собой модель того, как настроение и эмоции людей отличаются от их нормального исходного уровня аффекта в зависимости от событий на рабочем месте (Weiss and Cropanzano, 1996; Weiss et al., 1999). Позитивные события, называемые «подъемами», например приятное общение с клиентом или коллегой, могут поднять настроение людей выше их обычного базового уровня. Напротив, негативные события или «неприятности» могут снизить настроение сотрудника ниже его исходного уровня. Кроме того, биоритмы влияют на то, как эмоции и настроение меняются в течение дня.Таким образом, этот уровень предполагает способность лидеров и последователей сохранять свою энергию, энтузиазм и позитивное настроение на протяжении всего рабочего дня. Психологи потратили много времени на изучение того, как люди могут сохранять и улучшать свой уровень аффекта, и это исследование могло бы значительно помочь исследователям лидерства в изучении того, как лидеры поддерживают свои собственные запасы энергии.

В последние годы исследователи, практики и общественность все больше интересуются тем, как люди могут чувствовать себя счастливыми и сохранять свои положительные эмоции (например,г., Фредриксон, 2001; Любомирский, 2008). Исследователи обнаружили, как положительные эмоции могут улучшить работоспособность и креативность за счет процесса «расширения и развития», который ведет к большему доступу к когнитивным ресурсам (Fredrickson, 2001). Они также разработали различные упражнения и «упражнения для счастья», такие как упражнения благодарности, которые, как было показано, улучшают уровень положительного аффекта (Любомирский, 2008). Вполне вероятно, что эта литература может помочь исследователям лидерства понять, как лидеры могут лучше управлять своими внутренними колебаниями эмоций и энергии.Тем не менее, было проведено сравнительно мало исследований, чтобы увидеть, могут ли эти занятия, приносящие счастье, применяться на рабочем месте и улучшать лидерские качества, поэтому эта область изобилует возможностями для инновационных исследований.

Большая часть литературы о счастье основана на более широком движении позитивной психологии, и некоторые исследователи лидерства придерживаются позитивного психологического подхода к лидерству. Например, Luthans et al. (2007) и Hannah and Luthans (2008) исследовали роль позитивного психологического капитала (т.д., уверенность и самоэффективность, надежда, оптимизм и устойчивость) в определении эффективности лидерства и устойчивости к стрессовым факторам окружающей среды. Вполне вероятно, что самоэффективность (Kellett et al., 2009) и связанные с ней переменные психологического капитала могут помочь лидерам поддерживать положительный уровень настроения, сталкиваясь с типичными фрустрациями на рабочем месте и даже с кризисными ситуациями.

Вторая область для рассмотрения на Уровне 1, которая касается эмоций внутри человека, — это средства, с помощью которых эмоциональное заражение косвенно передается от других людей через аффективные события.Ти (2015) предположил, что процессы эмоционального заражения являются либо автоматическими, либо преднамеренными. Следовательно, любой член группы может намеренно или непреднамеренно создавать события, в которых их эмоции передаются другим членам. Лидеры, которые понимают эти колебания эмоций и то, как люди регулируют эмоции, более способны управлять этими процессами во всей организации. Более подробное обсуждение этого вопроса предлагается на уровнях 3 и 4. Однако исследования эмоций показали, что меры, используемые для оценки эмоциональных реакций, имеют значение (Mauss and Robinson, 2009).Не существует «золотого стандарта», по которому исследователи могут измерять эмоциональные реакции, поэтому они должны тщательно выбирать из имеющихся эмпирических, физиологических и поведенческих альтернатив при исследовании эмоций и процесса эмоционального заражения.

Еще одно соображение на уровне 1 состоит в том, что повседневные события часто заставляют сотрудников вести себя импульсивно (Ashkanasy and Humphrey, 2011a), что может привести к необходимости эмоционального труда для выполнения повседневных задач. Исследователи обнаружили, что одни формы эмоционального труда более полезны, чем другие, для поддержания положительного аффекта.Хохшильд (1983) описал две формы эмоционального труда: поверхностное действие (имитация эмоциональных выражений) и глубокое действие (преднамеренная попытка почувствовать эмоции, которые предполагается отображать). Позже ученые утверждали, что третья форма эмоционального труда — естественный, подлинный и спонтанный эмоциональный труд — также является допустимой формой (Ashforth and Humphrey, 1993; Glomb and Tews, 2004; Diefendorff et al., 2005; Dahling and Perez, 2010 ). Естественный эмоциональный труд возникает всякий раз, когда спонтанные эмоции людей соответствуют их роли и ситуации, и часто возникает, когда люди отождествляют себя со своими ролями.

Последний и важный момент на этом уровне: лидеры тоже «люди». Таким образом, лидеры подвержены изменениям эмоций и настроения в зависимости от повседневной деятельности и взаимодействия с другими. Илиес и др. (2005) предположили, что последователи с высоким положительным аффектом могут влиять на эмоции лидера посредством эмоционального заражения. Это создает двунаправленную эмоциональную инфекцию, которая способствует улучшению рабочей среды (Rajah et al., 2011). Исследования эмоций могут быть полезны в этой области, особенно потому, что некоторые люди более осведомлены о своих эмоциях, более восприимчивы к эмоциональным стимулам и имеют более сильное влияние настроения на свои суждения (Гаспер и Клор, 2000; Гохм, 2003; Маррокин и др., 2016). Следовательно, индивидуальные различия могут заставить лидеров изменить свой стиль руководства. Коллинз и Джексон (2015) показали, что лидеры, подвергавшиеся высокому уровню эмоций, влияли на их саморегуляцию и приводили к деструктивному лидерству. И наоборот, снижение уровня негативных эмоций позволило лидерам более эффективно саморегулироваться, что привело к конструктивному лидерству. Исследователи пытались понять, как эмоции влияют на принятие решений лидером (Ashkanasy and Daus, 2002; Humphrey, 2002), но в этой области было проведено очень мало исследований.Дополнительное исследование принесет пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества для исследователей лидерства

Преимущества для исследователей лидерства включают (1) понимание того, как стратегии эмоционального труда могут помочь лидерам управлять своей энергией в течение дня, а также могут ли и каким образом различные стратегии эмоционального труда повышать благополучие лидера или увеличивать стресс; (2) признание того, что лидеры подвержены тем же эмоциональным триггерам, что и последователи; и (3) осознание того, что эмоциональное заражение может быть как положительным, так и отрицательным фактором эмоций Уровня 1 в организации.

Польза для исследователей эмоций

Преимущества для этих исследователей включают (1) лучшее понимание аффективных событий, влияющих на эмоциональный труд, а также эмоций актеров и их выбор тактики эмоционального труда и (2) понимание того, что организации наполнены эмоциями, которыми необходимо управлять. для выполнения организационных задач.

Уровень 2 (между людьми): индивидуальные различия

Уровень 2 касается того, как люди уникально относятся к другим и решают взаимодействовать с ними, а также как эти индивидуальные различия влияют на эмоции; он включает в себя эмоционально информированное мнение лидера о других.На этом уровне «индивидуальные различия определяют частоту, интенсивность и продолжительность переживания положительных и отрицательных настроений и эмоций» (Ashkanasy and Humphrey, 2011b, p. 216). Исследователи лидерства тщательно изучали черты личности, о чем свидетельствует тот факт, что в большинстве полных учебников по лидерству есть главы, посвященные личности (например, Humphrey, 2013). В частности, исследователи лидерства довольно глубоко изучили личностные черты Большой пятерки. Например, см. Классический метаанализ Judge et al.(2002). Хотя все черты «большой пятерки» индивидуально связаны с эффективностью, только экстраверсия и открытость связаны с эффективностью лидерства, если рассматривать их вместе в регрессионном анализе. «Большая пятерка» была изучена в отношении эмоционального труда, и совпадение эффектов значимо и последовательно. Ван и др. (2011) метаанализ показал, что экстраверты с большей вероятностью применяют глубокое действие и реже — поверхностное действие. Кроме того, они обнаружили, что невротизм также отрицательно связан с глубоким действием и положительно связан с поверхностным действием, что позволяет предположить, что лидеры с этой чертой используют стратегии поверхностного действия для управления эмоциями в организационном контексте.

Исследователи лидерства, однако, вышли далеко за рамки исключительной сосредоточенности на Большой пятерке. Например, Gardner et al. (2009) предположили, что эмоциональный интеллект, способность к самоконтролю и политические навыки — все это сдерживает эмоциональные проявления лидеров, видимые признаки эмоций по отношению к событиям аффективного характера. Это подтверждается обширным метаанализом, в котором было изучено в общей сложности 25 дистальных (личностные черты) и проксимальных (подобные состояниям развитые атрибуты) характеристик (Hoffman et al., 2011). Однако немногие исследования изучали индивидуальные черты, которые влияют на эмоциональный труд за пределами Большой пятерки.

Хотя исследователи эмоционального труда, казалось бы, имеют преимущество, когда дело доходит до изучения эмоционального интеллекта, обе области активно исследовали конструкт и обнаружили, что эмоциональный интеллект полезен для отдельных сотрудников и организаций. Среди исследователей лидерства Бояцис и др. (2011) обнаружили, что эмоциональная компетентность связана с множеством положительных результатов.Walter et al. (2011) проанализировали литературу и пришли к выводу, что эмоциональный интеллект связан с проявлением лидерства, эффективностью лидерского поведения и общей эффективностью лидера. Точно так же метаанализ Wang et al. (2011) обнаружили, что эмоциональный интеллект положительно коррелирует с глубокой игрой, формой эмоционального труда, которая согласуется с индивидуальностью и ролевыми ожиданиями человека, и отрицательно коррелирует с поверхностным действием, вызывающей стресс формой эмоционального труда.

Еще одно соображение на этом уровне заключается в том, что у лидеров есть индивидуальные различия, которые могут сделать их более восприимчивыми к эмоциональному заражению (Tee, 2015). Эти индивидуальные различия могут включать сочувствие лидера, экстраверсию, невротизм и общую восприимчивость к эмоциональному заражению. Кроме того, индивидуальные различия в аффективном прогнозировании играют роль на межличностном уровне. Исследователи эмоций Hoerger et al. (2012) исследовали роль эмоционального интеллекта в способности людей точно предсказывать реакции на эмоционально заряженные события.Исследователи, работающие в сфере лидерства, тоже выиграют от изучения этих областей.

Помимо области эмоционального труда, исследователи эмоций, вероятно, исследовали более широкий спектр личностных качеств и способностей, которые позволяют людям управлять своими эмоциями и их эмоциональными проявлениями. Таким образом, для исследователей в обеих областях будет выгодна их более тесная интеграция.

Преимущества для исследователей лидерства

Преимущества для тех, кто изучает эмоции с точки зрения лидерства, будет включать (1) более глубокое понимание различий в индивидуальной способности управлять эмоциями, что может помочь объяснить различия между лидерами, (2) более глубокое понимание потенциальной роли индивидуальных различий в восприимчивость лидеров к эмоциональному заражению и (3) понимание индивидуальных различий, которые могут повлиять на способности лидеров выполнять эмоциональную работу и эффективно реагировать на эмоциональные события на рабочем месте.

Польза для исследователей эмоций

Преимущества, которые исследователи эмоций могут получить от включения литературы по лидерству в свою работу, включают (1) рассмотрение более широкого спектра личностных качеств и компетенций, которые могут влиять на способности актеров выполнять эмоциональную работу, и (2) понимание того, как эмоциональный интеллект, политические навыки, невротизм и экстраверсия могут влиять на индивидуальную восприимчивость к эмоциональному заражению.

Уровень 3 (межличностный): эмоциональное заражение, диадическое лидерство и эмоциональный труд

Эффективные организации полагаются на хорошее общение, но важно понимать, что эффективный лидер не просто участвует в общении один на один с другим членом организации.Вместо этого общение является двунаправленным. Уровень 3 рассматривает это диадическое общение и роль, которую эмоции играют в передаче идей и чувств. На этом уровне эмоции рассматриваются как форма общения, а также то, как получатель оценивает сообщение и отправителя, а также влияние, которое это общение оказывает на других, на основе эмоций, формирующих его. Этот уровень также включает в себя способы использования эмоционального труда в межличностных отношениях.

Лидеры несут ответственность за то, чтобы сообщать последователям о необходимых задачах и быть «менеджером (ами) групповых эмоций» (Pescosolido, 2002).Таким образом, регулирование эмоций членов группы является важной функцией лидерства (Джордж, 2000; Хамфри, 2002). Однако эмпирические исследования показали, что эмоциональное выражение лидерами часто более важно, чем содержание сообщения (Newcombe and Ashkanasy, 2002), поскольку лидеры влияют на отношения, познания, аффективные состояния и поведение последователей (Koning and Van Kleef, 2015). . Таким образом, эмоциональные выражения являются мощным инструментом социального влияния (Côté, Hideg, 2011; Van Kleef et al., 2011), которые передают информацию о чувствах, отношениях и намерениях по отношению к другим (Koning and Van Kleef, 2015) либо посредством аффективных реакций, либо путем вывода, а затем принятия эмоций других (Van Kleef, 2009; Van Kleef et al., 2009 ).

Аффективные реакции включают такие процессы, как эмоциональное заражение. Процессы эмоционального заражения важны для эффективного лидерства (Tee, 2015), особенно когда лидеры намеренно пытаются вызвать и распространить эмоции в группе. Точно так же эти же процессы могут влиять на широкий спектр результатов команды и лидера, когда эмоциональное заражение переходит от ведомого к команде или лидеру (Tee, 2015).Однако намеренное сообщение лидера не всегда может быть получено одним и тем же последователем, поскольку процессы вывода получателя могут играть важную роль в оценке и интерпретации сообщения (Rajah et al., 2011). Исследования Эберли и Фонга (2013) показали, что последователи разделяют эмоции лидеров и приписывают искренность или ее отсутствие намерениям лидеров. Эти атрибуты затем влияют на восприятие последователями эффективности своих лидеров. Некоторые из этих атрибутов могут быть основаны на вещах, которые лидер не может контролировать, например, на гендерной принадлежности.Шаубрук и Шао (2012) эмпирически продемонстрировали, что женщины-лидеры, проявляющие печаль, оцениваются более негативно, чем мужчины, проявляющие печаль.

Еще одно соображение относительно роли эмоций в диадических ситуациях, когда общение является двунаправленным, — это влияние, которое они потенциально могут оказать на последователей. Исследования показали, что, когда лидер хвалит своего последователя за хорошо выполненную работу, эффект положительный. Такое признание заставляет получателей чувствовать, что их ценят, и служит открытым признанием усилий последователей в преодолении трудных задач (Iszatt-White, 2009).Ранние исследования эмоций показали, что у лидеров с более высоким положительным аффектом были работники сферы обслуживания, которые были более склонны помогать клиентам, продавали больше продуктов и имели более низкую текучесть кадров, чем лидеры, которые имели более низкий рейтинг по положительному влиянию (Джордж и Беттенхаузен, 1990). Эта ранняя работа о роли положительного аффекта в диадических отношениях дала толчок более поздним исследованиям, направленным на раскрытие сложностей эмоциональных проявлений лидеров и реакций последователей.

Исследование предполагает, что на более базовом уровне у лидеров, демонстрирующих положительные эмоции, есть последователи, которые положительно оценивают их намерения (Dasborough and Ashkanasy, 2002).Аналогичным образом, отрицательные эмоции снижают творческую эффективность последователей (Visser et al., 2013). Однако причина ответа и тип ответа, кажется, имеют значение для подписчика. Мадера и Смит (2009) обнаружили, что в кризисной ситуации руководители, выражавшие грусть, оценивались более благосклонно, чем руководители, проявлявшие гнев. Другие исследования показали, что счастливые проявления лидера повышают творческую эффективность последователей, в то время как грустные проявления повышают аналитическую эффективность последователей (Visser et al., 2013). Эти ответы также могут быть ограничены типом отрасли, в которой положительные эмоции могут иметь большее влияние в отраслях, требующих высокой степени эмоционального труда (Johnson, 2008).

Реакция последователя важна по двум причинам. Во-первых, первоначальная реакция последователя может в краткосрочной перспективе повлиять на многие важные организационные переменные. Во-вторых, эмоциональные события, создаваемые лидером, могут повлиять на отношения между лидером и последователем, что может иметь долгосрочные последствия.Наш обзор показал, что эмоциональные проявления могут влиять на продажи, творческую деятельность и аналитическую эффективность. Другие исследования показали, что эмоциональные проявления влияют на вовлеченность сотрудников (Lu and Guy, 2014) и гражданское поведение в организации (OCB; Koning and Van Kleef, 2015). Это важные краткосрочные эффекты, однако долгосрочные эффекты эмоциональных проявлений могут быть значительно более значительными.

Kacmar et al. (2012) исследовали отношения между OCB членов и конфликты в их отношениях с начальством, отметив, что доверие руководителя было посредником.На основе этих результатов ожидается, что проявление эмоций лидером может вызвать конфликт в отношениях, который, в свою очередь, может снизить доверие последователя к лидеру и потенциально повлиять на его оценку будущих эмоциональных проявлений. Такие действия могут затем вызвать долгосрочные последствия для выполнения отдельных задач и OCB. Это может быть особенно важно в ситуациях, когда лидер должен исправить поведение последователя или решить проблемы с производительностью. Понятно, что в подобных случаях лидеры не только реагируют положительными эмоциями, однако было проведено мало исследований об использовании лидерами нейтральных или отрицательных эмоций для эффективного изменения производительности сотрудников.Это говорит о том, что одни эмоции более уместны, чем другие, в определенных контекстах, и использование соответствующих эмоциональных проявлений будет играть ключевую роль в построении взаимопонимания между последователем и лидером (Koning and Van Kleef, 2015), даже если эмоцией является гнев. Эта динамика может повлиять на оценку лидеров последователями; кроме того, события могут вызывать разные эмоции у последователей, когда похожие эмоции приводят к разным результатам и когда разные эмоции имеют одинаковые индикаторы (Rajah et al., 2011).

Еще больше усложняет задачу раскрытия роли эмоций в организациях наблюдение, что эмоции не возникают изолированно. Одновременно можно почувствовать более одной эмоции, поскольку последователи сообщают, что испытывают разные уровни гнева, гордости и стыда в зависимости от эмоционального выражения лидера и восприятия последователем уместности выражения (Koning and Van Kleef, 2015). Это обсуждение эмоций как общения, эмоционального заражения и оценки эмоциональных выражений подчеркивает важность эмоций на Уровне 3 организации.В литературе говорится, что лидеры управляют эмоциями, и это регулирование имеет серьезные последствия как для лидеров, так и для последователей. Теперь перейдем к тому, как можно управлять этими эмоциями.

Эмоциональный труд по самой своей природе связан с взаимодействием между двумя людьми, агентом службы и клиентом. Однако, учитывая этот фокус, несколько удивительно, насколько мало в литературе по эмоциональному труду уделяется внимание диадическим взаимодействиям между ними. Вместо этого в большей части литературы исследуется, как эмоциональный труд влияет на благополучие обслуживающего персонала.Относительно немногие даже изучали, как эмоциональный труд влияет на восприятие качества обслуживания (см. Метаанализ Hulsheger and Schewe, 2011). Таким образом, исследование эмоционального труда может принести большую пользу, если учесть тактику межличностного влияния, используемую лидерами, а также общие межличностные взаимодействия между лидерами и отдельными последователями. Среди исследователей лидерства исследователи обмена лидер-член уделяют особое внимание межличностному диадическому взаимодействию один на один между последователями и лидерами (Dansereau et al., 1975). Мета-анализ подтвердил роль модели лидер-член для объяснения работы лидера. Герстнер и Дэй (1997) нашли поддержку в связи с производительностью, а также с удовлетворением от работы подчиненных. Аналогичным образом, Илиес и др. (2007) обнаружили, что у лидеров с качественными отношениями с последователями есть последователи, которые выполняют больше OCB. Исследователи изучили, как широкий спектр процессов, таких как эмоциональные проявления и процессы атрибуции, влияет на отношения между последователями и эти типы поведения (например,г., Дасборо, Ашканасы, 2002). Это направление исследований обеспечивает модель для типа переменных, которые также могут влиять на межличностные взаимодействия между агентами эмоционального труда и их клиентами или пациентами.

В дополнение к малоизученной области диадических взаимодействий между сервисным агентом и получателем есть связь между эмоциональной харизмой поставщика труда и эмоциональными взаимодействиями, которые обеспечивают. Однако исследователи, занимающиеся лидерством, уделяют значительное внимание харизме (Conger and Kanungo, 1987; Conger et al., 2000; Конгер, 2011). Точно так же исследователи трансформационного лидерства придают большое значение харизме (Bass and Riggio, 2006). Легко предположить наличие прочной связи между эмоциональной харизмой работника и эмоциональным трудовым взаимодействием, однако, насколько нам известно, связь между харизмой поставщика услуг и эмоциональным взаимодействием с клиентом никогда не изучалась. Исследователи лидерства также изучили, как кризисные ситуации влияют на характеристики харизмы (например,, Halverson et al., 2004). Эмоциональный труд часто изучается в таких учреждениях, как здравоохранение (например, отделения неотложной помощи) или правоохранительные органы, где кризисные ситуации являются обычным явлением, поэтому имеет смысл объединить эти две совокупности знаний.

Харизматические исследователи приписывают риторическим навыкам значительную часть харизмы, и они изучили, как конкретные техники, такие как использование метафор и высказываний «мы», способствуют восприятию харизмы (Emrich et al., 2001; Mio et al., 2005; Мерфи и Эншер, 2008; Найдоо и Лорд, 2008). Эти исследователи обнаружили, что подобные риторические навыки могут вызывать эмоциональную реакцию у их последователей. Учитывая, что вся цель эмоционального труда состоит в том, чтобы произвести эмоциональное впечатление на получателя, несколько удивительно, что исследователи лидерства не изучили взаимосвязь между риторическими навыками и эмоциональным трудом, поскольку результаты могут значительно расширить наше понимание динамики эмоционального труд.

И наоборот, не все преимущества информирования исследований о знаниях из других дисциплин достаются только исследователям лидерства, поскольку в исследовании эмоций также есть некоторые пробелы. В частности, исследователи эмоций обычно не изучали, как изображение эмоций оказывает эмоциональное воздействие, иногда довольно истощающее, на говорящего. Вместо этого риторические навыки в основном изображаются как когнитивные навыки, а эмоциональное воздействие на лидера, как правило, игнорируется. Это упущение вызывает глубокое недоумение, учитывая, что хорошо известно, что многие люди боятся публичных выступлений, и что выступление перед группой может быть довольно устрашающим.Это область, в которой исследователи эмоционального труда преуспевают, поскольку они тщательно изучили, как изображение эмоций может иметь пагубные последствия для эмоциональных работников (Hulsheger and Schewe, 2011; Grandey et al., 2013). Хотя выполнение эмоционального труда может иметь пагубные последствия для благополучия актеров (Grandey et al., 2015), это, скорее всего, будет правдой, когда существует плохая индивидуальная работа или когда актеры используют негативную форму эмоционального труда ( поверхностное действие) вместо более полезных форм (глубокое действие и подлинный, естественный эмоциональный труд, Хамфри и др., 2015). Действительно, когда эмоциональные работники идентифицируют себя со своей ролью и выражают эмоции, соответствующие их личности, это может даже иметь положительные эффекты. Преимущества могут быть особенно важны для руководителей, которые, как и актеры театра, могут получать удовольствие от того, что находятся перед другими. Таким образом, как и в случае Уровня 1, в литературе предполагается, что эффективное управление эмоциональным трудом может быть ключом к тому, воспринимают ли лидеры выражение эмоций как вредное или полезное для их благополучия.

Эффективное управление эмоциональными проявлениями посредством эмоционального труда также может во многом определить, будут ли лидеры успешными или нет в установлении продуктивных отношений один на один.Исследования показали, что эмоциональные проявления лидеров играют большую роль в утверждениях подчиненных об их искренности (Dasborough and Ashkanasy, 2002). Хотя лидеры могут иметь искренние благие намерения по отношению к своим подчиненным, обычное разочарование на рабочем месте и суматошные дни могут затруднить для лидеров отображение соответствующих эмоций при общении с подчиненными, даже если они могут вызвать подходящие слова (Хамфри, 2008; Хамфри и др., 2008). Исследования показывают, что такое поверхностное поведение может часто производить плохое впечатление на других, потому что наблюдатели часто могут обнаружить истинные эмоции актеров, просачивающиеся через них, и, таким образом, они воспринимают изображенные эмоции как фальшивые и неискренние.Таким образом, выбор лидером эмоциональной рабочей тактики, такой как выбор проявления позитивных эмоций на поверхность или выбор раскрытия истинных чувств, даже если они являются негативными, может существенно повлиять на его способность устанавливать качественные доверительные отношения со своими последователями. Исследования в этих областях могут принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества исследования лидерства

В результате слияния исследований лидерства и исследований эмоций исследователи лидерства могут получить (1) лучшее понимание того, как выбор стратегии эмоционального труда влияет на качество личных отношений между лидерами и последователями, (2) важность дальнейшего разоблачения оценок последователей эмоциональных проявлений лидеров, (3) более глубокое понимание связи между эмоциональными проявлениями и конфликтом во взаимоотношениях, и (4) признание того, что еще предстоит узнать о типах эмоций и их последующих организационных результатах .

Польза для исследователей эмоций

Такое слияние литературы позволило бы исследователям эмоций получить (1) более глубокое понимание контекста, в котором происходит эмоциональный труд между лидерами и последователями, (2) роль пола в оценке эмоций и (3) ) дополнительное понимание роли риторики в эмоциональном труде, включая использование местоимений, метафор, выбор слов и т. д.

Уровень 4 (Группы и команды): очаг эмоционального заражения

В отличие от Уровня 3, который рассматривает диадическое взаимодействие между лидером и последователем, Уровень 4 пытается объяснить эффекты эмоций на уровне группы, оценивая прямое влияние лидера на группу и последующие изменения в группе. влияют и на производительность.Большая часть лидерства происходит на групповом уровне. Однако исследование эмпирических исследований лидерства показывает, что значительно меньше внимания уделяется процессам и результатам на уровне команды и подразделения (DeChurch et al., 2010).

Из исследований, посвященных изучению эмоций на уровне группы, исследователи показали, как лидеры могут влиять на эмоциональное заражение членов группы (например, Bono and Ilies, 2006). Группы и команды часто состоят из множества участников, каждый из которых способен передавать свои эмоции группе.Фактически, именно развитие групповых эмоций определяет группу и отличает ее от совокупности индивидов (Barsade, 2002). «Групповые эмоции не усредняют оценку отдельных членов команды, чтобы получить результат» (Виджаялакшми и Бхаттачарья, 2012). Вместо этого возникает синергетический аффект, который приводит к коллективным эмоциям в результате заражения между членами группы (Bartel and Saavedra, 2000; Barsade, 2002) или между лидером группы и ее последователями (Sy et al., 2005).Возникновение таких «аффективных тонов» (Джордж, 1990, 1996), как правило, является феноменом группового уровня (Menges and Kilduff, 2015).

Процесс эмоционального заражения на этом уровне проявляется в разделении и передаче эмоций, что приводит к общему аффекту на уровне группы (Tee, 2015) и может привести к групповой идентичности. Часто травмирующие события, такие как теракты в Мадриде, вызывают коллективные эмоции среди групп, которые частично определяют принадлежность к группе (см. Conejero and Etxebarria, 2007).В результате эмоциональное заражение в группах может усилить солидарность между членами группы, что формирует групповую идентичность и мотивирует коллективные действия (Tee, 2015). И наоборот, было высказано предположение, что негативные эмоции от лидера могут распространяться по группе, что может негативно повлиять на качество отношений обмена членами команды на уровне группы (Dasborough et al., 2009).

Недавнее исследование выявило различия между эмоциями, разделяемыми группой, и эмоциями, основанными на группе (Menges and Kilduff, 2015).Общие эмоции группы — это эмоции, которые участники коллективно испытывают во время взаимодействия с другими членами группы. Групповые эмоции переживаются индивидуально и основаны на членстве в группе, в отсутствие других членов группы (Bar-Tal et al., 2007; Niedenthal and Brauer, 2012). Это различие важно, поскольку оно может объяснить, как люди в группе могут по-разному оценивать эмоциональные события, учитывая разное происхождение эмоций в группе.

Второе различие, сделанное Менгесом и Килдаффом (2015), состоит в том, что групповые эмоции могут сходиться или расходиться.Текущее исследование сосредоточено на эмоциональной конвергенции, когда члены группы чувствуют себя одинаково, часто на основе эмоционального заражения. Однако возможно и даже вероятно, что все члены группы не чувствуют себя одинаково. Об этом свидетельствуют исследования, в которых люди, занимающие наиболее влиятельные позиции в группе, склонны чувствовать иначе, чем те, кто занимает более низкие позиции (Kemper, 1990, 1991; Tiedens et al., 2000). Также возможно, что у некоторых членов группы будут индивидуальные расхождения в чувствах, но что группа поддерживает общую конвергенцию эмоций (Menges and Kilduff, 2015).Групповое эмоциональное расхождение и конвергенция важно для лидеров по двум причинам. Во-первых, лидер может не испытывать таких же эмоций, как последователи. Во-вторых, правильно спланированное эмоциональное проявление лидера может привести к тому, что участники будут воспринимать сообщение по-разному, в зависимости от отсутствия в группе эмоциональной синхронности и однородности.

Подобно процессу, с помощью которого последователи оценивают эмоциональные проявления лидеров на индивидуальном уровне, оказывается, что группы могут определять валентность, которую они применяют к эмоциям лидеров.Исследования кризисных ситуаций, подобных терактам в Мадриде, показывают, что эмоциональное заражение от лидеров к последователям сильнее во время кризисных ситуаций (Madera and Smith, 2009). И наоборот, более автономные команды могут иметь меньше возможностей для лидера проявлять эмоции, что может привести к более низким доверительным отношениям между последователями (Tee, 2015) и более низким уровням эмоционального заражения, вызванного лидером. Пример такой оценки можно увидеть в исследовании Зампетакиса и Мустакиса (2011), где исследователи отметили, что оценочное суждение группы об эмоциональном интеллекте своего лидера опосредовало взаимосвязь между фактическими эмоциональным интеллектом лидера и показателями удовлетворенности работой группы.

Еще одно соображение, которое необходимо учитывать лидерам при управлении групповым аффектом, заключается в том, что последователи должны определять, уместно ли эмоциональное проявление. Конинг и Ван Клиф (2015) эмпирически продемонстрировали, что готовность последователя выполнять ОКБ снижалась из-за проявления гнева лидером, и что эти эффекты усиливались, когда последователь считал гнев неуместным. Однако соответствующие показы, например, по отношению к проблеме, человеку или организации, соответствующие эмоциям последователей или группы, могут сыграть решающую роль в установлении взаимопонимания между лидерами и группами.Такие дисплеи могут объединять команды против общих врагов или проблем. Таким образом, кажется, что уместность отображения и цель эмоционального отображения могут иметь значение в ведущих командах.

Однако, с точки зрения исследования эмоций, исследований эмоционального труда на групповом уровне относительно мало. Заметным исключением является исследование того, как формируются нормы группового эмоционального труда среди медсестер (Diefendorff et al., 2011). Таким образом, у исследователей эмоционального труда, по-видимому, есть значительный потенциал для понимания эмоционального труда путем изучения лидерства команд и групп.Одна из областей, которая может дать важные выводы, — это исследование, которое оценивает роль лидеров в управлении когнитивной оценкой событий (Pirola-Merlo et al., 2002), роль, которую им отводят в группах, потому что они, как считается, имеют доступ к релевантным, привилегированным информации и обладать знаниями и навыками для понимания событий (Smircich and Morgan, 1982; Gioia and Chittipeddi, 1991; Maitlis, 2005; Menges and Kilduff, 2015).

Хотя исследователи лидерства изучали групповые процессы эмоционального заражения, им все же необходимо изучить, как тактика эмоционального труда влияет на групповые процессы.Тематические исследования показывают, что эмоциональный труд лидеров может иметь сильное влияние на членов группы, хорошее или плохое, и что влияние эмоциональных проявлений лидера может вызвать цепную реакцию, которая распространяется по всей организации (Burch et al., 2013). Однако это необходимо изучить эмпирически с использованием более крупных выборок. Такое исследование может принести пользу как исследователям лидерства, так и исследователям эмоций.

Преимущества исследования лидерства

Объединение результатов исследования эмоций с результатами исследования лидерства дало бы (1) большее понимание того, как выбор эмоциональных трудовых стратегий влияет на групповую сплоченность, моральный дух и процессы эмоционального заражения, (2) осознание того, что групповые эмоции могут быть неприемлемыми. однородность, и (3) понимание роли разделяемых группой эмоций по сравнению с групповыми эмоциями на групповом уровне.

Польза для исследователей эмоций

Объединение исследований эмоций и лидерства принесет пользу исследователям эмоций, предоставив (1) новый подход к пониманию эмоциональных трудовых процессов на групповом уровне и (2) огромное количество еще не использованной литературы, которая может помочь в разработке теории в этой области. уровень.

Уровень 5 (в масштабах всей организации): Правила демонстрации организационной культуры и эмоционального труда

Очевидно, что лидерство на высшем уровне организации важно не только для определения стратегического направления компании, но и для создания организационной культуры, которая придает организации ее уникальную организационную идентичность.Утверждалось, что люди завершают себя через культуру (Geertz, 1973), а новый рынок идей позволил многим организациям создать культуру, привлекательную для ее членов (Rafaeli and Worline, 2001).

Существует множество способов, которыми организации создают свою организационную культуру и заставляют своих членов идентифицировать себя с организацией. Организации используют отличительную одежду и модные тенденции, которые отличают их членов от других групп, и которые также могут помочь сообщить о месте члена организации в иерархии (Dutton et al., 1994; Пратт и Рафаэли, 1997). Флаги, талисманы, специализированный жаргон инсайдеров и даже архитектура и дизайн офиса — все это создает уникальную культуру и идентичность организации (Pratt and Rafaeli, 2001). Однако исследования также показывают, что взаимодействия между людьми связаны ритуалами и распорядками, которые функционируют как символы, способные вызвать у членов группы больше эмоций, чем это могут сделать другие культурные артефакты (Collins, 1990, 2004, 2014).

Отличительная одежда, культурные артефакты, основная последовательность приветствий участников, собирание в общих местах и ​​ритуалы взаимодействия — все это может играть важную роль в поддержке эмоционального труда, поскольку они создают общий фокус внимания и согласованную, синхронизированную эмоциональную энергию.Точно так же, вероятно, верно и обратное; а именно эмоциональный труд, вероятно, может придать культурным артефактам их значение. «Таким образом, чувства человека определяются не только или даже в первую очередь внутренними индивидуальными характеристиками, но и такими вещами, как организационная структура, иерархия и статус, организационная структура, организационное лидерство и организационная культура» (Rafaeli and Worline, 2001, p. 105). Таким образом, обе области могут выиграть от более тесной интеграции.

В результате динамики эмоций на этом уровне организации возникает аффективный климат.Choi et al. (2003) определяют «аффективный климат» как общую модель взаимодействия или общее положительное восприятие среди членов, а также атмосферу, которая характеризует взаимодействие внутри команды. Характеристики этого климата служат механизмами социального контроля, которые определяют, как члены команды интерпретируют события, развивают отношения и формируют ожидания в отношении своего поведения (De Rivera, 1992; Dasborough et al., 2009). В более поздних исследованиях рассматривалось негативное влияние негативных эмоций отдельных членов на аффективный климат (Dasborough et al., 2009).

Это свидетельство эмоций на уровне организации убедительно указывает на роль процессов эмоционального заражения, действующих на этом уровне, поскольку неявные и явные процессы эмоционального заражения позволяют распространять эмоции по социальным сетям (Tee, 2015). Таким образом, этот обмен эмоциями формирует и изменяет культуру организации, процесс, который подразумевает роль лидеров в управлении эмоциями на уровне организации. Учитывая распространение эмоций по организациям, лидерам следует тщательно продумать, как их культура поощряет и способствует надлежащему проявлению эмоций лидера.

Дисплеи считаются соответствующими общественным традициям группы. Социальные правила и нормы влияют на выражение эмоций людьми, предписывая членам подавлять одни эмоции и открыто демонстрировать другие (Sutton and Rafaeli, 1988). Согласно теории эмоционального труда, организации создают правила демонстрации эмоционального труда, которые определяют эмоции, которые должны проявлять члены организации (Hochschild, 1983; Rafaeli and Sutton, 1987, 1989; Ashforth and Humphrey, 1993).Несмотря на это четкое теоретическое утверждение о создании организационных норм, исследования по-прежнему были сосредоточены на индивидуальных реакциях на эмоциональные трудовые требования, а не на последствиях правил эмоций на организационном уровне. Важно отметить, что Дифендорф и Грегурас (2009) показали, что организационные правила отображения положительных эмоций приводят к тому, что люди утверждают, что испытывают эмоции на одном уровне или с немного менее интенсивным регистром, чем предписано условностью, в то время как люди часто игнорируют правила отображения отрицательных эмоций (Schneider и другие., 2014). Однако проблема, которую исследователи еще не решили, — это сложность эмпирического разделения ощущений, и , отображаемых эмоций (Rajah et al., 2011). Преодоление этой проблемы, отчасти за счет слияния исследований лидерства и эмоций, откроет значительные возможности для дополнительных исследований на этом уровне.

Преимущества исследования лидерства

Преимущества для исследователей лидерства, полученные от слияния двух литератур, будут включать (1) понимание того, насколько важны организационные правила демонстрации эмоционального труда для создания организационной культуры, (2) признание важности противопоставления ощущаемых эмоций и проявленных эмоций и (3) осознание роли индивидуальных эмоций в организационной культуре.

Преимущества исследования эмоций

Преимущества, полученные исследователями эмоций в результате слияния двух областей исследования, включают (1) понимание того, как организационные ритуалы, истории и другие культурные артефакты помогают в разработке организационных правил демонстрации труда и способствуют выполнению эмоционального труда и ( 2) понимание роли рынка идей в помощи компаниям в формировании культуры, привлекательной для сотрудников.

Заключение

Этот обзор иллюстрирует ценность слияния литературы о лидерстве и эмоциях.Утверждение о том, что эмоции присутствуют на рабочем месте, было подтверждено эмпирическими исследованиями и руководством, и исследователи эмоций это признали. Также можно с уверенностью сказать, что большинство исследователей согласны с тем, что сотрудники переживают эмоциональные события вне работы и приносят свои эмоции на рабочее место. Однако в этой области было проведено мало исследований. Возможно, что даже такая простая вещь, как поражение в футбольном матче, может изменить общий эмоциональный климат, если большая часть команды или организации поддерживает эту футбольную команду.Эти события происходят ежедневно, и их понимание принесет пользу исследователям как лидерства, так и эмоций.

Наш обзор также показал, что другие сотрудники могут вызывать эмоциональные события в течение дня. Лидеры, которые могут создавать события посредством диадического контакта, а также посредством реализации политики, которая может быть оценена группой положительно или отрицательно, безусловно, вероятно, будут частыми триггерами таких событий. Например, сотрудники испытывают подъем эмоций, когда узнают, что их руководитель одобрил для них бонусы.И наоборот, политики, которые увеличивают рабочую нагрузку, увеличивают рабочее время или удаляют привилегии, могут иметь негативные последствия для подписчиков, даже если они не имеют прямого диадического контакта при доставке сообщения.

Еще одно соображение, над которым мы работали в этом обзоре, заключается в том, что когда события происходят или переживаются заново в течение рабочего дня, они вызывают эмоции у сотрудника. Эти эмоции реальны и влияют на то, как сотрудники воспринимают рабочий день. Обзор литературы о счастье предлагает организациям несколько возможных способов помочь справиться с этими эмоциями в течение дня.Однако для лидеров существуют дополнительные возможности поднять уровень эмоционального интеллекта организации, например, замечая, когда коллеги или последователи пережили негативное событие, поскольку с этими эмоциями необходимо бороться либо посредством саморегуляции, либо посредством эмоционального труда. .

В этом обзоре также обсуждались на каждом уровне процессы, посредством которых отдельные эмоции могут передаваться другим сотрудникам через эмоциональное заражение. Наш обзор показал, что лидеры подвержены эмоциональному заражению через своих последователей.Лидеры не застрахованы от изменений эмоций, которые происходят на разных уровнях организации в течение рабочего дня. Мы надеемся, что наша оценка индивидуальных различий приведет к исследованию, которое изучает эффекты эмоций, возникающих из-за индивидуальных различий лидеров и их восприимчивости к эмоциональному заражению через их роль в организации.

Заключительный вклад в этот обзор — наше обсуждение роли лидера в управлении эмоциями и настроениями последователей.Обсуждение эмоционального труда особенно подходит для интеграции с полем лидерства. В отличие от большинства исследований эмоций, в этом обзоре основное внимание уделялось эмоциям, возникающим на рабочем месте, и мы признаем, что члены организации часто регулируют свои эмоции в соответствии с организационной средой. Дальнейшие исследования по разработке и внедрению организационных правил демонстрации необходимы, чтобы понять основные причины, по которым члены организации принимают или отклоняют эти правила.Наконец, мы заканчиваем с того места, где начали, признанием того, что исследования лидерства во многом зависят от понимания эмоций людей, в то время как исследователи эмоций извлекают большую пользу из понимания механизмов, с помощью которых лидеры влияют на эмоциональные траектории других людей.

Авторские взносы

RH написал первоначальный черновик как единственный автор и внес примерно половину общей стоимости итоговой статьи. Затем он добавил двух авторов, чтобы завершить исправления и окончательный проект.GB взяла на себя инициативу по пересмотру и внесла примерно 40%, а LA внесла оставшиеся 10% от окончательной стоимости статьи.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Список литературы

Эшфорт Б. Э. и Хамфри Р. Х. (1993). Эмоциональный труд в служебных ролях: влияние идентичности. Acad. Управлять. Ред. 18, 88–115. DOI: 10.5465 / AMR.1993.3997508

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканасы, Н. М. (2003a). «Эмоции в организациях: многоуровневая перспектива», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol. 2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Oxford: Elsevier), 9–54.

Google Scholar

Ашканасы, Н. М. (2003b). «Эмоции на нескольких уровнях: интеграция», в Research in Multi-Level Issues: Multi-Level Issues in Organizational Behavior and Strategy , Vol.2, ред. Ф. Дансеро и Ф. Дж. Яммарино (Oxford: Elsevier), 71–81.

Google Scholar

Ашканасы, Н. М., и Даус, К. С. (2002). Эмоции на рабочем месте: новый вызов для менеджеров. Acad. Управлять. Exec. 16, 76–86. DOI: 10.5465 / AME.2002.6640191

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2011a). «Многоуровневый взгляд на лидерство и эмоции: руководство с эмоциональным трудом», в The Sage Handbook of Leadership , ред.Брайман, Д. Коллинсон, К. Гринт, Б. Джексон и М. Уль-Бьен (Лондон: Sage Publications), 363–377.

Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2011b). Текущие исследования эмоций в организационном поведении. Эмот. Ред. 3, 214–224. DOI: 10.1177 / 1754073

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ашканаси, Н. М., Хамфри, Р. Х. (2013). «Лидерство и эмоции: многоуровневая перспектива», Oxford Handbook of Leadership and Organizations , ed.Д. В. Дэй (Оксфорд: издательство Оксфордского университета).

Google Scholar

Барсаде, С. Г. (2002). Эффект пульсации: эмоциональное заражение и его влияние на групповое поведение. Адм. Наук. Q. 47, 644–675. DOI: 10.2307 / 3094912

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бар-Тал Д., Гальперин Э. и Де Ривера Дж. (2007). Коллективные эмоции в конфликтных ситуациях: социальные последствия. J. Soc. Вып. 63, 441–460. DOI: 10.1111 / j.1540-4560.2007.00518.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бартель, К. А., Сааведра, Р. (2000). Коллективное построение настроений рабочей группы. Адм. Наук. Q. 45, 197–231. DOI: 10.2307 / 2667070

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Басс, Б. М., и Риджио, Р. Э. (2006). Трансформационное лидерство , 2-е изд. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум.

Google Scholar

Боно, Дж. Э., и Илиес, Р. (2006). Харизма, положительные эмоции и заразительность настроения. Лидер. Q. 17, 317–334. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2006.04.008

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бояцис, Р., Бризз, Т., и Годвин, Л. (2011). Влияние эмоциональной и социальной компетентности религиозных лидеров на повышение активности прихода. J. Leadersh. Орган. Stud. 18, 192–206. DOI: 10.1177 / 1548051810369676

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Берч, Г. Ф., Хамфри, Р. Х., и Бэтчелор, Дж. Х. (2013). Как великие лидеры используют эмоциональный труд: идеи семи руководителей компаний. Орган. Дин. 42, 119–125. DOI: 10.1016 / j.orgdyn.2013.03.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н., Прайс, Р. Х., Винокур, А. Д. (2003). Изменения самоэффективности в группах: эффекты разнообразия, лидерства и группового климата. J. Organ. Behav. 24, 357–371. DOI: 10.1002 / job.195

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз, М. Д., Джексон, К. Дж. (2015). Модель процесса саморегуляции и лидерства: как ресурсная способность внимания и негативные эмоции влияют на конструктивное и деструктивное лидерство. Лидер. Q. 26, 386–401. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.02.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз Р. (1990). «Стратификация, эмоциональная энергия и преходящие эмоции», в Research Agendas in the Sociology of Emotions , ed. Т. Д. Кемпер (Олбани, штат Нью-Йорк: Государственный университет Нью-Йорка), 27–57.

Google Scholar

Коллинз Р. (2004). Ритуальные цепи взаимодействия. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета.

Google Scholar

Коллинз Р. (2014). «Ритуальные цепи взаимодействия и коллективное возбуждение», в Collective Emotions , ред. К. фон Шеве и М. Салмела (Oxford: Oxford University Press), 299–311.

Google Scholar

Conejero, S., и Etxebarria, I. (2007). Влияние бомбардировки Мадрида на личные эмоции, эмоциональную атмосферу и эмоциональный климат. J. Soc. Вып. 63, 273–287. DOI: 10.1111 / j.1540-4560.2007.00508.х

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Конгер, Дж. А. (2011). «Харизматическое лидерство», в Sage Handbook of Leadership , ред. А. Брайман, Д. Коллинсон, К. Гринт, Б. Джексон и М. Уль-Бьен (Thousand Oaks, CA: Sage Publications), 86–102.

Google Scholar

Конгер, Дж. А., и Канунго, Р. Н. (1987). К поведенческой теории харизматического лидерства в организационной среде. Acad. Управлять. Ред. 12, 637–647. DOI: 10.5465 / AMR.1987.4306715

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Конгер, Дж. А., Канунго, Р. Н., и Менон, С. Т. (2000). Харизматическое лидерство и эффекты последователя. J. Organ. Behav. 21, 747–767. DOI: 10.1002 / 1099-1379 (200011) 21: 7 <747 :: AID-JOB46> 3.0.CO; 2-J

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Côté, S., and Hideg, I. (2011). Способность влиять на других с помощью эмоций: новое измерение эмоционального интеллекта. Орган. Psychol.Ред. 1, 53–71. DOI: 10.1177 / 2041386610379257

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Далинг, Дж. Дж., И Перес, Л. А. (2010). Пожилой работник, другой актер? Связь возрастных и эмоциональных трудовых стратегий. чел. Индивидуальный. Dif. 48, 574–578. DOI: 10.1016 / j.paid.2009.12.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Dansereau, E., Graen, G., and Haga, W. J. (1975). Подход вертикальной диадной связи к лидерству в формальных организациях: продольное исследование процесса создания ролей. Орган. Behav. Гм. Выполнять. 13, 46–78. DOI: 10.1016 / 0030-5073 (75)

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дасборо, М. Т., и Ашканасы, Н. М. (2002). Эмоции и атрибуция интенциональности в отношениях лидер – член. Лидер. Q. 13, 615–634. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00147-9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дасборо, М. Т., Ашканаси, Н. М., Ти, Э. Ю. Дж., И Цзе, Х. Х. М. (2009). Что происходит вокруг, то и происходит: как мезоуровневое негативное эмоциональное заражение может в конечном итоге определить отношение организации к лидерам. Лидер. Q. 20, 571–585. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.04.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Ривера, Дж. (1992). «Эмоциональный климат: социальная структура и эмоциональная динамика» в Международном обзоре исследований эмоций , изд. К. Т. Стронгмен (Чичестер: Уайли), 197–218.

Google Scholar

ДеЧёрч, Л. А., Хиллер, Н. Дж., Мурас, Т., Доти, Д., и Салас, Э. (2010). Лидерство на разных уровнях: уровни лидеров и их уровни влияния. Лидер. Q. 21, 1069–1085. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2010.10.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., и Грегурас, Г. Дж. (2009). Контекстуализация правил отображения эмоций: изучение роли целей и отдельных эмоций в формировании восприятия правил отображения. J. Manag. 35, 880–898. DOI: 10.1177 / 0149206308321548

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., Кройл, М. Х., и Госсеран, Р.Х. (2005). Размерность и антецеденты эмоциональных трудовых стратегий. J. Vocat. Behav. 66, 339–357. DOI: 10.1016 / j.jvb.2004.02.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дифендорф, Дж. М., Эриксон, Р. Дж., Гранди, А. А., и Далинг, Дж. (2011). Правила эмоционального отображения как нормы рабочего подразделения: многоуровневый анализ эмоционального труда медсестер. J. Occup. Health Psychol. 16, 379–392. DOI: 10.1037 / a0021725

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Даттон, Дж.Э., Дукерих Дж. М. и Харкуэйл К. В. (1994). Организационные образы и идентификация членов. Адм. Наук. Q. 39, 239–263. DOI: 10.2307 / 2393235

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эберли М. Б. и Фонг К. Т. (2013). Ведение через сердце и разум: роли лидера и последователя, эмоции, атрибуция и взаимозависимость. Лидер. Q. 24, 696–711. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2013.05.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эмрих, К.Г., Брауэр, Х. Х., Фельдман, Дж. М., и Гарланд, Х. (2001). Образы словами: президентская риторика, харизма и величие. Адм. Наук. Q. 46, 527–557. DOI: 10.2307 / 3094874

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, К. Д. (2000). Настроение и эмоции во время работы: чего не хватает? J. Organ. Behav. 21, 185–202. DOI: 10.1002 / (SICI) 1099-1379 (200003) 21: 2 <185 :: AID-JOB34> 3.0.CO; 2-M

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, К.Д. (2002). Антецеденты и последствия аффективных реакций на работе в реальном времени. Мотив. Эмот. 26, 3–30. DOI: 10.1023 / A: 10151468

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фредриксон, Б. Л. (2001). Роль положительных эмоций в позитивной психологии: теория позитивных эмоций, расширяющая и развивающая. г. Psychol. 56, 218–226. DOI: 10.1037 / 0003-066X.56.3.218

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фрида, Н. Х. (1993).«Настроения, эпизоды эмоций и эмоции» в Handbook of Emotions , 3 Edn, ред. М. Льюис, Дж. М. Хэвиленд-Джонс и Л. Ф. Барретт (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press), 381–403.

Google Scholar

Фрида, Н. Х. (2007). Законы эмоций. Махва, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, издатели.

Google Scholar

Гарднер, В. Л., Фишер, Д., и Хант, Дж. Г. (2009). Эмоциональный труд и лидерство: угроза подлинности? Лидер.Q. 20, 466–482. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.03.011

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гаспер, К., и Клор, Г. Л. (2000). Вам нужно обращать внимание на свои чувства, чтобы они влияли на вас? чел. Soc. Psychol. Бык. 26, 698–711. DOI: 10.1177 / 0146167200268005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гирц, К. (1973). Интерпретация культур: избранные очерки , Vol. 5019. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Basic Books, Inc.

Google Scholar

Джордж, Дж. М. (1990). Личность, аффект и поведение в группах. J. Appl. Psychol. 75, 107–116. DOI: 10.1037 / 0021-9010.75.2.107

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж, Дж. М. (1996). «Аффективный тон группы», в Справочник по психологии рабочих групп , изд. М. Вест (Чичестер: Уайли), 77–93.

Google Scholar

Джордж, Дж. М. (2000). Эмоции и лидерство: роль эмоционального интеллекта. Гум. Relat. 53, 1027–1055. DOI: 10.1177 / 0018726700538001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж Дж. М. и Беттенхаузен К. (1990). Понимание просоциального поведения, показателей продаж и текучести: анализ на уровне группы в контексте обслуживания. J. Appl. Psychol. 75, 698–709. DOI: 10.1037 / 0021-9010.75.6.698

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герстнер К. Р. и Дэй Д. В. (1997). Метааналитический обзор теории обмена лидером-членом: коррелирует и конструирует идеи. J. Appl. Psychol. 82, 827–844. DOI: 10.1037 / 0021-9010.82.6.827

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джоя Д. А. и Читтипедди К. (1991). Осмысление и осмысление в инициировании стратегических изменений. Strateg. Управлять. J. 12, 433–448. DOI: 10.1002 / smj.4250120604

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гломб, Т. М., и Тьюс, М. Дж. (2004). Эмоциональный труд: концептуализация и масштабное развитие. J. Vocat.Behav. 64, 1–23. DOI: 10.1016 / S0001-8791 (03) 00038-1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гом, К. Л. (2003). Регулирование настроения и эмоциональный интеллект: индивидуальные различия. J. Pers. Soc. Psychol. 84, 594–607. DOI: 10.1037 / 0022-3514.84.3.594

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гом, К. Л., и Клор, Г. Л. (2002). Четыре скрытых черты эмоционального опыта и их участие в благополучии, копинге и атрибутивном стиле. Cogn. Эмот. 16, 495–518. DOI: 10.1080 / 02699930143000374

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гути, Дж., Коннелли, С., Гриффит, Дж., И Гупта, А. (2010). Лидерство, аффект и эмоции: состояние науки обзор. Лидер. Q. 21, 979–1004. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2010.10.005

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гранди, А. (2000). Регулирование эмоций на рабочем месте: новый способ осмысления эмоционального труда. J. Occup. Health Psychol. 5, 95–110. DOI: 10.1037 / 1076-8998.5.1.95

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гранди А.А., Дифендорф Дж. М. и Рупп Д. Э. (редакторы) (2013). Эмоциональный труд в 21 веке: различные взгляды на регулирование эмоций на работе. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж.

Google Scholar

Гранди А. А., Рупп Д. Э. и Брайс В. Н. (2015). Эмоциональный труд угрожает достойной работе: предложение искоренить правила эмоционального проявления. J. Organ. Behav. 36, 770–785. DOI: 10.1002 / job.2020

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гриффит Дж., Коннелли С., Тиль К. и Джонсон Г. (2015). Как выдающиеся лидеры ведут себя эмоционально: исследование харизматических, идеологических и прагматичных лидеров. Лидер. Q. 26, 502–517. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2015.03.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гросс, Дж. Дж. (1998). Возникающая область регулирования эмоций: интегративный обзор. Rev. Gen. Psychol. 2, 271–299. DOI: 10.1037 / 1089-2680.2.3.271

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гросс, Дж. Дж. (2006). Справочник по регулированию эмоций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

Халверсон, С. К., Мерфи, С. Э., и Риджио, Р. Э. (2004). Харизматическое лидерство в кризисных ситуациях: лабораторное исследование стресса и кризиса. Small Group Res. 35, 495–514. DOI: 10.1177 / 1046496404264178

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ханна, С.T., и Luthans, F. (2008). «Объяснение позитивного лидерства с помощью когнитивной аффективной обработки: к теоретическому пониманию роли психологического капитала», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотт, Северная Каролина: Издательство информационного века).

Google Scholar

Хэтфилд, Э., Качиоппо, Дж. Т., и Рэпсон, Р. Л. (1994). Эмоциональное заражение. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Google Scholar

Хохшильд, А.Р. (1983). Управляемое сердце: коммерциализация человеческих чувств. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press.

Google Scholar

Хергер М., Чепмен Б. П., Эпштейн Р. М. и Дуберштейн П. Р. (2012). Эмоциональный интеллект: теоретическая основа для индивидуальных различий в эмоциональном прогнозировании. Эмоция 12, 716–725. DOI: 10.1037 / a0026724

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Hoffman, B.J., Woehr, D.J., Maldagen-Youngjohn, R., и Лайонс, Б. Д. (2011). Великий человек или великий миф? Количественный обзор взаимосвязи между индивидуальными различиями и эффективностью лидера. J. Occup. Орган. Psychol. 84, 347–381.

Google Scholar

Хульшегер, У. Р., и Шеве, А. Ф. (2011). О стоимости и преимуществах эмоционального труда. Мета-анализ трех десятилетий исследований. J. Occup. Health Psychol. 16, 361–389. DOI: 10.1037 / a0022876

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри, Р.Х. (2002). Многоликость эмоционального лидерства. Лидер. Q. 13, 493–504. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (02) 00140-6

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри Р. Х. (2008). «Правильный способ руководить эмоциональным трудом», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: Век информации), 1–17.

Google Scholar

Хамфри Р. Х. (2013). Эффективное лидерство: теории, случаи и приложения. Лос-Анджелес, Калифорния: SAGE Publications.

Google Scholar

Хамфри Р. Х., Эшфорт Б. Э. и Дифендорф Дж. М. (2015). Светлая сторона эмоционального труда. J. Organ. Behav. 36, 749–769. DOI: 10.1002 / job.2019

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хамфри Р. Х., Поллак Дж. М. и Хаввер Т. (2008). Ведение с эмоциональным трудом. J. Manag. Psychol. 23, 151–168. DOI: 10.1108 / 02683940810850790

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хант, Дж.Г., Гарднер В. Л. и Фишер Д. (2008). «Эмоциональные проявления лидера из ближнего и дальнего света: влияние близкого и дальнего лидерства на эмоциональный труд и подлинность лидера», в Affect and Emotion: New Directions in Management Theory and Research , ed. Р. Х. Хамфри (Шарлотта, Северная Каролина: Век информации), 43–65.

Илиес Р., Моргесон Ф. П. и Нахранг Дж. Д. (2005). Подлинное лидерство и эвдемоническое благополучие: понимание результатов лидер-последователь. Лидер.Q. 16, 373–394. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2005.03.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Илиес, Р., Нахрганг, Дж. Д., и Моргесон, Ф. П. (2007). Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ. J. Appl. Psychol. 92, 269–277. DOI: 10.1037 / 0021-9010.92.1.269

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Iszatt-White, M. (2009). Лидерство как эмоциональный труд: выполнение оценочных практик, требующих усилий. Руководство 5, 447–467.DOI: 10.1177 / 1742715009343032

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Iszatt-White, M. (2012). «Лидерство как эмоциональный труд: так что же нового?» В Лидерство как эмоциональный труд: менеджмент и «управляемое сердце» , изд. М. Исзатт-Уайт (Абингдон: Рутледж), 14–36.

Google Scholar

Изард, К. Э. (1991). Психология эмоций. Берлин: Springer Science & Business Media.

Google Scholar

Изард, К.Э. (2009). Теория эмоций и исследования: основные моменты, вопросы без ответов и возникающие проблемы. Annu. Rev. Psychol. 60, 1–25. DOI: 10.1146 / annurev.psych.60.110707.163539

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джонсон, С. К. (2008). Я поддерживаю эту эмоцию: эффекты эмоционального заражения и влияния на результаты работы лидера и последователя. Лидер. Q. 19, 1–19. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2007.12.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Судья Т.А., Боно, Дж. Э., Илиес, Р., и Герхард, М. В. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор. J. Appl. Psychol. 87, 765–780. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.4.765

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Качмар, К. М., Бахрах, Д. Г., Харрис, К. Дж., И Ноубл, Д. (2012). Изучение роли доверия со стороны руководителя в связях между множественными источниками конфликта во взаимоотношениях и гражданским поведением в организации. Лидер.Q. 23, 43–54. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.11.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Келлетт, Дж. Б., Хамфри, Р. Х. и Слит, Р. Г. (2009). Карьерный рост, коллективная эффективность и выполнение индивидуальных задач. Career Dev. Int. 14, 534–546. DOI: 10.1108 / 13620430