Компетенции руководителя — таблицы для оценки
Компетенции — это способ оценить навыки, знания и личные черты по действиям человека и внешне наблюдаемым признакам. Выберите, какие утверждения больше соответствуют оцениваемому человеку (Вам или сотруднику).
3 — наивысший уровень развития компетенции, 0 — наименьший.
Ориентация на достижения
Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.
| Постановка целей | Декомпозиция | Работа с препятствиями | Непопулярные решения | |
| 3 | Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. | Определяет четкие конечные и
промежуточные критерии, относительно которых
можно измерить будущие достижения. | При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. | Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей. |
| 2 | Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. | Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. | При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. | Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений. |
| 1 | Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. | Не всегда понимает, что достижение целей
складывается из последовательных шагов. | При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. | Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий. |
| 0 | Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. | Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели. | Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей. | Боится негативной оценки своих действий другими людьми. |
Работа с информацией и принятие решений
Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.
| Системное видение | Анализ информации | Принятие решений | Умение прогнозировать | |
| 3 | Способен выделить даже неочевидные
факторы, создающие проблему. | Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. | Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры. |
| 2 | Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. | Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. | Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. | В прогнозах показателей работы возможны
незначительные отклонения, как правило
предвидит возможные проблемы. |
| 1 | Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. | Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. | Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны. | |
| 0 | Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. | Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. | Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений. | Не считает нужным прогнозировать
показатели работы, не видит возможных проблем. |
Организация работы и контроль
Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.
| Технология и процессы | Постановка задач | Контроль | Изменения | |
| 3 | Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. | Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. | Опирается на выстроенную систему
контроля. Может разработать инструменты контроля. | Система работы открыта для усовершенствований.
Изменения внедряются систематично, максимально
быстро и эффективно. |
| 2 | Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. | При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. | Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. | Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы. |
| 1 | Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций). | При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. | Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. | Инициатива персонала не поощряется и не
наказывается. |
| 0 | Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. | Не умеет ставить задачи подчиненным. | Не контролирует рабочий процесс. | Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы. |
Мотивирование и развитие сотрудников
Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.
| Подкрепление | Обучение | Психологический климат | ||
| 3 | Ззнает потребности, сильные и слабые
стороны сотрудников и всегда учитывает их при
выборе способа мотивации. | Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить. | Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано. | Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него. |
| 2 | Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон. | Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически. | Обучение персонала ведется, но не выстроена система. | Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение. |
| 1 | Считает, что потребности у всех
одинаковые. Склонен больше замечать слабые
стороны, чем сильные. | Использует только негативное подкрепление или не использует вообще. | Обучение ведется эпизодически. | Не всегда знает, как его можно улучшить на практике. |
| 0 | Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала. | Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется. | Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе. |
Влияние
Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.
| Ораторские навыки | Имидж и авторитет | Собрания | В непредвиденных сит-х | |
| 3 | Без труда добивается поддержки коллег и
подчиненных в отношении своих взглядов и
позиций. | Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. | Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. | Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста. |
| 2 | Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. | Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. | Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. | Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению. |
| 1 | Может пропагандировать и отстаивать
принятые решения, но делает это не всегда, не
уверенно и неубедительно. | Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. | При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. | Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль. |
| 0 | Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. | Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. | Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. | В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки». |
Организация собственной деятельности
Способность руководителя планировать
организовывать и эффективного распределять свое
рабочее время.
| Планирование | Приоритеты | Проактивность | Делегирование | |
| 3 | Максимально эффективно использует свое рабочее время. | Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. | Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. | Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных. |
| 2 | Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. | Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. | Как правило, удается распределить
рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не
мешали основной работе. | Как правило, использует делегирование задач подчиненным. |
| 1 | Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. | Ошибается с определением приоритетных задач. | Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. | Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать. |
| 0 | Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. | Не задумывается над приоритетами. | Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. | Полагает, что подчиненные не в состоянии
решать более серьезные задачи. Не делегирует. |
Итоги
Метод компетенций позволяет достаточно хорошо находить точки развития и отслеживать прогресс. Вы можете оценивать себя или руководителей из своей команды. Более индивидуальную таблицу компетенций и план развития можно составить, опираясь на подробную должностную инструкцию нужного руководителя.
Скачайте бесплатно памятку, как применять должностные инструкции
Компетенции руководителя
Уильям С. Байхэм, председатель совета директоров и один из основателей компании Development Dimensions International (DDI), консалтингового кадрового агентства, специализирующегося на разработке и внедрении систем отбора и развития потенциальных лидеров. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.
С самого начала деятельности нашей компании (1970 год) мы много и настойчиво работали, пытаясь составить список навыков, умений, знаний, поведенческих линий и шаблонов, а также мотивов людей, работающих на всех организационных уровнях.
Этот список мы назвали «Систематикой навыков и умений». По нашему твердому убеждению, исследовательская база нашей систематики, включающая сотни тысяч людей и тысячи организаций, поистине уникальна, как и вошедшие в нее навыки. Включенные в список поведенческие линии точны, не повторяются и содержат предельно четкие и понятные определения навыков и умений.
Эти определения включают описание поведенческих линий, знаний, технических навыков и мотивов, необходимых для успешной работы на том или ином организационном уровне. Далее вашему вниманию представлены основные навыки и умения руководящих работников, и их определения.
Точная самооценка. Поведение, отображающее, что человек точно понимает, в чем состоят его сильные и слабые стороны, и способен оценить, каким образом его поступки влияют на действия окружающих.
Способность к адаптации. Умение эффективно управлять в постоянно изменяющейся среде и решать связанные с этим задачи бизнеса, технологические проблемы и т.
д.
Способность находить и развивать таланты в своей организации. Умение привлекать, развивать и удерживать в организации талантливых людей; создавать среду, способствующую обучению персонала и осознанию потенциальными лидерами своих возможностей в той или иной сфере.
Деловая проницательность. Способность понимать и использовать экономические, финансовые и производственные данные для точной диагностики сильных и слабых сторон своего бизнеса; определение основных вопросов и разработка новых стратегических направлений и планов.
Стремление к переменам. Постоянный поиск возможностей (и поощрение к этому других) для использования новаторских подходов к решению задач, стоящих перед организацией.
Умение обучать и инструктировать людей. Способность вовремя помочь подчиненным советом, инструкцией и рекомендацией, а также обеспечение обратной связи о результатах их деятельности, что позволяет людям достичь высокой эффективности труда и добиться точной отчетности.
Умение общаться и оказывать влияние на людей. Умение четко и кратко выражать свои мысли, чувства и идеи как в индивидуальных, так и в групповых ситуациях; умение пользоваться языковыми средствами и привлекать внимание аудитории.
Умение общаться с представителями различных культур. Умение проявлять понимание и адаптироваться к различным стилям и нормам общения, принятым в разных культурах; способность минимизировать стресс, возникающий при столкновении представителей разных культур, и использовать такие ситуации как благоприятную возможность для дальнейшего роста и развития организации.
Ориентация на потребности клиента. Формирование стратегических взаимоотношений с клиентами; обеспечение того, что точка зрения клиента рассматривается как основа для принятия всех ключевых решений организации и имеет приоритетное значение.
Умение налаживать стратегические взаимоотношения. Умение использовать нужные стили и методы межличностного общения для влияния на людей и построения эффективных взаимоотношений с партнерами по бизнесу (т.
е. с функциональными партнерами, внешними поставщиками, партнерами по стратегическому альянсу и т.д.).
Нацеленность на результат. Стремление устанавливать высокие личные и групповые цели; использование методов, позволяющих отслеживать прогресс на пути к достижению этих целей; методичная и последовательная работа по выполнению поставленных задач, способствующая удовлетворению служащих как от самого процесса достижения целей, так и от постоянного самосовершенствования.
Умение распределять и делегировать полномочия. Способность правильно распределять полномочия, позволяющая формировать в работниках чувство хозяина при решении важных вопросов, связанных с деятельностью организации, и стимулирующая их расширять свои способности.
Энергичность. Обладание физическими и умственными способностями, необходимыми для решения сложных задач, связанных с деятельностью современной организации.
Предприимчивость. Умение сформировать свою точку зрения на основные факторы развития рынка и донести ее до окружающих; активное использование этой информации для определения возможностей своего бизнеса и потребностей клиента и/или для расширения своего бизнеса и выхода на новые рынки сбыта продукции или услуг.
Умение определить стратегическое направление развития своего подразделения. Способность определить долговременный курс действий и учесть все ограничивающие факторы, касающиеся ресурсов, специфических характеристик своей организации и т.д.
Склонность к руководству. Умение сформировать имидж, согласующийся с основными ценностями, принятыми в организации; умение проявлять качества и черты характера (исключая умственные способности, навыки, умения и какие-либо особые таланты), вызывающие уважение к человеку как к лидеру.
Проницательность в глобальном масштабе. Умение понять особенности глобальной конкурентной бизнес-среды и успешно ввести в нее свою организацию; знание экономических, социальных и политических тенденций, влияющих на глобальную стратегию организации.
Умение влиять на окружающих. Умение использовать нужные стили и приемы межличностного общения, позволяющие убедить людей в правильности своих идей и планов; способность изменять свое поведение в зависимости от конкретных задач, ситуаций и личностных характеристик людей, с которыми приходится общаться.
Стремление учиться. Проявление личного стремления постоянно учиться, а также умение вызвать в других людях желание к приобретению новых знаний и опыта; постоянная работа по обеспечению возможностей обучения.
Умение управлять рабочим процессом. Способность эффективно управлять работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей.
Умение мобилизовать ресурсы. Способность управлять персоналом и другими ресурсами в соответствии с целями организации; активное участие в переговорных процессах и умение получать доступ к ресурсам, не входящим в сферу основной компетенции.
Способность принимать решения по ходу производственного процесса. Умение сравнивать и сопоставлять имеющиеся технические возможности; собирать необходимую информацию и определять основные моменты; придерживаться выбранного альтернативного курса, определенного с учетом конкретных данных об имеющихся ресурсах, ограничениях и прочих возможностях организации.
Способность убеждать. Способность оказывать влияние на людей, заставляя согласиться со своей точкой зрения и с определенным направлением действий.
Позитивный склад характера. Проявление позитивного настроя в сложных и проблемных ситуациях; обеспечение оптимистичного (и в то же время реалистичного) отношения к будущему и к тем благоприятным возможностям, которые оно несет организации.
Умение распознавать изменения в среде. Широкое понимание и знание того, как работает организация; четкое отслеживание организационных, политических и социальных тенденций.
Умение доносить свое видение до окружающих и доказывать свою правоту. Способность донести до окружающих суть стратегии организации; формирование четкого видения будущего компании и умение помочь другим людям понять и прочувствовать, насколько нынешняя ситуация изменится к лучшему, если реализовать это видение.
Умение формировать эффективные команды.
Использование нужных методов и стилей межличностного общения для обеспечения развития, мотивации и работы команды в нужном направлении.
Умение ценить многообразие трудовых ресурсов. Формирование и поддержка среды, по своей природе способствующей тому, что абсолютно все ее участники с полной отдачей сил стремятся к достижению организационных целей.
Негативные личностные факторы руководящего работника
Негативные личностные факторы — это черты характера, приводящие руководящего работника к тому, что, даже обладая всеми остальными признаками лидера, он не может добиться успеха. Как правило, для выявления этих факторов мы дополняем эту информацию сведениями, полученными в ходе основанных на поведенческих стандартах собеседований и выполнения служащими сымитированных рабочих заданий. Далее вашему вниманию представлено описание ряда наиболее важных негативных личностных факторов руководителя.
Зависимость от одобрения окружающих.
Данная характеристика применима к руководящему работнику, который постоянно стремится к одобрению и поддержке окружающих, особенно руководства.
Чрезмерная склонность к спорам. Руководители, обладающие этой чертой характера, излишне скептичны и напряжены, а в отдельных случаях чрезвычайно подозрительны и почти параноидальны. Они прежде всего нацелены на то, чтобы защитить свои личные интересы, и, как правило, не хотят развивать и обучать своих подчиненных и предоставлять им информацию об эффективности их труда.
Высокомерие. Данная характеристика применима к излишне самоуверенным руководящим работникам. Как правило, они не умеют прислушиваться к мнению окружающих, нередко на корню отвергая чужие идеи и полезную информацию.
Излишнее стремление к одобрению окружающих и саморекламе. Руководители, для которых характерна эта черта, обычно чрезмерно общительны, очаровательны и убедительны. Это приводит к тому, что они становятся мелодраматичными и усиленно занимаются саморекламой.
Нерешительность. Такие руководящие работники на первый взгляд кажутся очень приятными и дружелюбными людьми, готовыми помочь в любую минуту, но на самом деле они защищают свои интересы и нередко избегают прямых решений. Из-за этого окружающие могут воспринимать их как нерешительных людей, поддающихся манипулированию.
Излишняя эксцентричность. О руководителях, для которых характерна эта черта, говорят как об очень творческих людях, которые, следовательно, сильно отличаются от других, и порой воспринимаются даже как необычные и со странностями.
Равнодушие. Данная характеристика применима к руководящим работникам, которые по своей натуре не склонны к тому, чтобы стараться понять чужие поступки, намерения и мотивы. Они часто не понимают, почему люди реагируют на их поведение тем или иным образом.
Импульсивность. Эта характеристика описывает нетерпеливых, непредсказуемых людей, склонных сначала действовать, и только потом думать о возможных последствиях своих поступков.
Излишнее стремление к перфекционизму. Таких руководителей иногда называют микроменеджерами. Они склонны излишне контролировать подчиненных и часто слишком требовательны и придирчивы к другим.
Неприятие риска. Руководящие работники, для которых характерна эта черта, как правило, нерешительны и с чрезвычайной неохотой предпринимают какие-либо неординарные действия. Эти люди переоценивают возможность провала и неудачи.
Непостоянство. Такие руководители не умеют контролировать свои эмоции. Для них характерны резкие смены настроения, их легко разозлить и вывести из себя.
Источник: Elitarium.ru
Лидерские компетенции
Посмотреть модель компетенций SHRM
Модель компетенций SHRM определяет, что значит быть успешным профессионалом в области управления персоналом — во всем континууме производительности, по всему миру, от начального до руководящего уровня карьеры. Модель компетенций и ресурсы, разработанные на ее основе, обеспечивают основу для управления талантами на протяжении всего жизненного цикла HR.
Введение
Лидерские качества — это лидерские качества и модели поведения, способствующие достижению высоких результатов. Используя подход к лидерству, основанный на компетенциях, организации могут лучше выявлять и развивать следующее поколение лидеров. 2 Ключевые лидерские и глобальные компетенции были определены исследователями. Однако будущие бизнес-тенденции и стратегия должны стимулировать развитие новых лидерских качеств. Хотя некоторые лидерские качества необходимы всем фирмам, организация должна также определить, какие атрибуты лидерства являются отличительными для конкретной организации, чтобы создать конкурентное преимущество.
Необходимые лидерские качества
Сосредоточение внимания на лидерских качествах и развитии навыков способствует лучшему лидерству. 3 Однако навыки, необходимые для конкретной должности, могут меняться в зависимости от конкретного уровня руководства в организации. Используя компетентностный подход, организации могут определить, какие должности и на каких уровнях требуют определенных компетенций.
4 Исследователи из Центра творческого лидерства определили некоторые важные лидерские качества, которые одинаковы во всех организациях. Они делят общую структуру на компетенции для руководства организацией, руководства собой и руководства другими в организации (см. рис. 1).
При выборе и развитии лидеров HR-специалисты должны учитывать компетенции, которыми обладает человек, и сравнивать их с теми, которые требуют дальнейшего развития для достижения успеха на руководящей должности. Глядя на его/ее текущие компетенции и сравнивая их с навыками, необходимыми для занятия руководящей должности, организации могут принимать более обоснованные решения при найме, развитии и продвижении лидеров. 5
Рисунок 1: Лидерские компетенции |
Ведущий Организация: -управляющие изменения -решения и принятие решений -Управляющие политику и влияние других -нации и инновации -Setring и стратегия -nauging и инновации -Setring и стратегии -neaking -Setring и стратегия -neaking -Setring и стратегия -naugaining . — совершенствование деловых навыков и знаний — понимание и управление организацией Самостоятельное руководство: — демонстрация этики и честности -Displaying Drive и Actule -Экспонирование Leadership Stature -Увеличение вашей способности выучить -Управление самостоятельно -Увеличение самосознания -Developing Adaptability . -развитие других -оценка разнообразия и различий -построение и поддержание отношений -управление эффективными командами и рабочими группами |
Источник: адаптировано из McCauley, C. (2006). Развивающие задания: создание опыта обучения без смены работы . Гринсборо, Северная Каролина: Центр творческого лидерства Press. Разрешение Центра творческого лидерства на перепубликацию модели лидерских компетенций CCL. |
работаГлобальные лидерские компетенции
Развитие успешных мировых лидеров является конкурентным преимуществом для многонациональных организаций.
6 В дополнение к основным компетенциям лидера глобальные лидеры сталкиваются с особыми проблемами, которые требуют дополнительных компетенций. Чтобы уточнить, глобальный лидер обычно определяется как тот, кто развивает бизнес на иностранном рынке, устанавливает бизнес-стратегию на глобальном уровне и управляет глобально разнообразными и рассредоточенными командами. 7 Согласно исследовательскому отчету Conference Board, 73% менеджеров согласны с тем, что лидерство в домашнем бизнесе и глобальное лидерство различаются по требуемым навыкам. Некоторые из проблем, с которыми могут столкнуться мировые лидеры, включают управление разнообразной группой сотрудников и бизнес-процессами; адаптивный подход к проблемам и задачам; приспособление к новым ценностям и культуре; и адаптации к различным типам деловых и личных стрессоров. 8
Для решения уникальных задач мировых лидеров исследователи определили компетенции глобального лидерства, которые могут способствовать успеху.
Среди этих глобальных компетенций развитие глобального мышления, навыков межкультурного общения и уважение культурного разнообразия имеют первостепенное значение для достижения успеха на глобальном рабочем месте. 9 Морган МакКолл и Джордж Холленбак изучили успешных мировых лидеров и разработали список общих компетенций, характерных для мирового лидера (см. рис. 2). 10 HR-практики могут использовать глобальные лидерские компетенции для поддержки развития лидеров и, таким образом, общей глобальной бизнес-стратегии.
Рисунок 2: Глобальные исполнительные компетенции |
▪ Открытый и гибкий в мышлении и тактике ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность к комплексивному. находчивый, оптимистичный и энергичный ▪ Честность и порядочность ▪ Стабильная личная жизнь ▪ Дополнительные технические или деловые навыки |
Источник: McCall, M. |
, & Hollenbeck, G. (2002). Развитие глобальных руководителей: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.Бизнес-тенденции и стратегия стимулируют новые лидерские компетенции
Согласно отчету SHRM за 2008 г., Изменение стратегий лидерства , рост конкуренции, вызванный экономикой знаний и глобализацией, приведет к значительным изменениям в стратегиях лидерства для организаций. 11 Учитывая будущие тенденции в бизнес-среде, исследователи сходятся во мнении, что наиболее важными лидерскими качествами будут эффективное управление изменениями, развитие талантов/команд и умение эффективно сотрудничать/создавать сети. 12 На самом деле, поскольку компетенции должны определяться будущей бизнес-стратегией, важно учитывать основные бизнес-тенденции будущего. 13 Центр творческого лидерства (CCL) определил некоторые будущие бизнес-тенденции, которые повлияют на лидерские навыки, необходимые для поддержки бизнеса (см.
рис. 3).
В дополнение к анализу будущих бизнес-тенденций для формирования лидерских компетенций организации также должны учитывать конкретную стратегию и предпочтительные бизнес-результаты конкретной организации. Создавая модели компетенций, отражающие будущую стратегию бизнеса и важные результаты для заинтересованных сторон (т. е. клиентов, акционеров, инвесторов), организации могут успешно создать бренд лидерства14. Дэйв Ульрих и Норм Смоллвуд определяют бренд лидерства как «репутацию». за подготовку выдающихся менеджеров с особым набором талантов, которые уникально приспособлены для удовлетворения ожиданий клиентов и инвесторов». 15 Исследователи обнаружили, что, когда инвесторы уверены в лидерских качествах организации, цена акций возрастает. 16 Создавая уникальный лидерский бренд с помощью лидерских компетенций, которые приносят результаты заинтересованным сторонам, организации получают конкурентное преимущество.
Рисунок 2: Глобальные компетенции руководителей | |
▪ Непредубежденность и гибкость мышления и тактики ▪ Культурный интерес и чувствительность ▪ Способность справляться со сложностью ▪ Устойчивая, находчивая, оптимистичная и энергичная ▪ Честность и целостность ▪ Стабильная личная жизнь | Источник: МакКолл, М. |
, и Холленбек, Г. (2002). Развитие глобальных руководителей: уроки международного опыта. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.Литература и исследования
Лидерские навыки Strataplex: Требования к лидерским навыкам на организационных уровнях 17
Авторы этой статьи концептуализировали и эмпирически протестировали модель strataplex для лидерских навыков. Лидерские навыки делятся на четыре широкие категории: когнитивные, межличностные, деловые и стратегические. Модель «strataplex» относится к тому, как четыре категории навыков варьируются в зависимости от соответствующих уровней управления в организации. Исследователи протестировали модель на более чем 1000 новых менеджеров среднего и высшего звена. Результаты показали, что более высокие уровни управления в организации требуют более высоких навыков лидерства. Самым важным навыком на всех уровнях лидерства были когнитивные навыки. Этот навык считается основой всех навыков лидерства, поскольку он включает в себя способность приобретать новые знания и изучать новые способы решения проблем.
Интересно, что деловые навыки и стратегические навыки были двумя наиболее важными навыками, которые необходимо приобрести при переходе на высокие уровни лидерства. Это исследование важно, потому что оно эмпирически демонстрирует, что лидерские качества различаются на разных управленческих уровнях карьерной лестницы. Что наиболее важно, необходимо приобрести деловую хватку и стратегические навыки, чтобы эффективно работать на более высоких уровнях управления/лидерства. Специалисты по персоналу должны учитывать изменения в компетенциях, требуемых менеджерами при переходе на руководящие должности более высокого уровня.
Справедливость менеджеров Восприятие практики идентификации с высоким потенциалом 18
Люди с высоким потенциалом часто рассматриваются как возможные будущие лидеры организации. Следовательно, процесс выявления высокого потенциала очень важен как для планирования преемственности, так и для практики развития лидерства в организации. Цель этого исследования состояла в том, чтобы определить различные процессы, которые организации используют для выявления лидеров с высоким потенциалом, и то, как сотрудники воспринимают справедливость процесса.
На конференции по вопросам лидерства исследователи распространили результаты опроса среди руководителей различных организаций и отраслей. В ходе опроса были заданы вопросы о высоком потенциале процесса идентификации, а также о предполагаемой справедливости этого процесса. Результаты показали, что компетенции использовались для выявления высокого потенциала 69% времени. Наиболее важными компетенциями, используемыми для выявления высокого потенциала, были ориентация на результат, коммуникативные навыки, адаптивность, стратегические навыки и способность принимать решения. Кроме того, опрос показал, что процесс идентификации с высоким потенциалом, информирование о процессе и оценка были в значительной степени связаны с чувством воспринимаемой справедливости. Этот пример иллюстрирует, как можно использовать лидерские качества на рабочем месте. Справедливый процесс выявления высокого потенциала, такой как компетентностный подход, может привести к более высокой воспринимаемой справедливости.
Трансформационное лидерство и рыночная ориентация: последствия для реализации конкурентных стратегий и эффективности бизнес-единиц 19
В этой статье исследуется взаимосвязь между компетенциями организации и эффективностью фирмы.
Исследователи предполагают, что конкурентные стратегии связывают организационные компетенции с эффективностью фирмы. В частности, в этом исследовании изучалась связь между трансформационным лидерством как организационной компетенцией и конкурентными стратегиями маркетинговой дифференциации, инновационной дифференциации и низкозатратных стратегий. Считается, что эти конкурентные стратегии положительно влияют на производительность фирмы.
В выборку исследования вошли более 200 организаций из различных отраслей. Результаты показали, что трансформационное лидерство в значительной степени связано с ориентацией на рынок. В данном исследовании авторы определяют рыночную ориентацию с точки зрения культуры. Организационная культура разъясняет ценности и нормы, которые положительно влияют на удовлетворенность и ценность клиентов. Считается, что трансформационные лидеры влияют и помогают формировать организационную культуру. Трансформационное лидерство также было положительно связано с маркетинговой дифференциацией и низкозатратными стратегиями.
Кроме того, рыночная дифференциация была положительно связана с показателями деятельности фирмы. Следовательно, было обнаружено, что компетентность трансформационного лидерства оказывает положительное влияние на производительность фирмы за счет дифференциации рынка. Результаты показывают, что одним из способов продвижения к рыночной ориентации является развитие компетентности трансформационного лидерства. Это исследование показывает, что лидерские качества могут влиять на итоговые результаты организаций посредством конкурентных стратегий. Специалисты по персоналу могут влиять на эффективность фирмы, определяя и развивая ключевые лидерские качества в организации.
В заключении
Лидерские компетенции могут быть использованы для эффективного отбора, развития и продвижения лидеров в организации. При создании лидерских компетенций следует учитывать определенные факторы, такие как бизнес-стратегия и будущие тенденции. Все бизнес-стратегии разные, и HR-практики должны использовать бизнес-стратегию, в том числе глобальную бизнес-стратегию, чтобы стимулировать использование компетенций при выборе и развитии лидеров.
Эффективно создавая уникальный набор навыков для лидеров организации, фирма будет поддерживать конкурентное преимущество.
Интернет-ресурсы
Hay Group: www.haygroup.com
Центр творческого лидерства: www.ccl.org
The Conference Board: www.conference-board.org
SHRM Research Quarterly: Leadership Development: Optimizing Human Капитал для успеха в бизнесе: www.shrm.org/Research/Articles/Pages/default.aspx
Лидерство, основанное на результатах: www.rbl.net
Конечные примечания
[1] Общество управления человеческими ресурсами. (2007). Список тенденций на рабочем месте 2007-2008 гг. . Александрия, Вирджиния: Автор.
[2] Браунвелл, Дж. (2006, осень). Удовлетворение потребностей мировых лидеров в компетенциях: партнерский подход. Управление персоналом, 45 (3), 309-336.
[3] Мамфорд, Т., Кэмпион, М., и Моргесон, Ф. (2007). Strataplex навыков лидерства: требования к навыкам лидерства на организационных уровнях.
The Leadership Quarterly , 18 , 154-166.
[4] Гароник, Р., Незерсел, Г., и Шпрейер, С. (2006, Зима). Навигация по новому ландшафту лидерства. Лидер лидеру , 30-39.
[5] Спенсер, С., и Уоткин, К. (2006). Потенциал для чего? Получено 4 января 2007 г. с сайта www.haygroup.com.
[6] Калиджиуи, П. (2006). Развитие мировых лидеров. Обзор управления персоналом, 16 , 219-228.
[7] Калигиуи, П. (2006). Развитие мировых лидеров. Обзор управления персоналом, 16 , 219-228.
[8] Крамер, Р. (2005). Развитие мировых лидеров: расширение компетенций и ускорение опыта экспатриантов . Нью-Йорк: Совет конференции.
[9] Розен Р., Дай Р., Сингер М. и Филлипс К. (2000). Глобальная грамотность: уроки делового лидерства и национальных культур . Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
[10] МакКолл, М., и Холленбек, Г. (2002). Развитие глобальных руководителей: уроки международного опыта.
Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.
[11] Общество управления человеческими ресурсами. (2008). Изменение стратегии лидерства. Видения на рабочем месте, 1 .
[12] Баррет А. и Бисон Дж. (2002). Развитие лидеров бизнеса на 2010 год . Нью-Йорк: Совет конференции.
[13] Робинсон, М., Воробей, П., Клегг, К., и Берди, К. (2007). Прогнозирование будущих требований к компетенциям: трехэтапная методология. Проверка персонала , 36 (1), 65-90.
[14] Интальята, Дж., Ульрих, Д., и Смоллвуд, Н. (2000). Использование лидерских компетенций для создания лидерского бренда: создание самобытности за счет сосредоточения внимания на стратегии и результатах. Планирование человеческих ресурсов, 23 (3), 12-23.
[15] Ульрих Д. и Смоллвуд Н. (2007 г., июль-август). Создание лидерского бренда. Harvard Business Review, 85 (7/8), 93-100.
[16] Ульрих, Д. и Смоллвуд, Н.
(2007). Бренд лидерства . Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса
[17] Мамфорд, Т., Кэмпион, М., и Моргесон, Ф. (2007). Strataplex навыков лидерства: требования к навыкам лидерства на организационных уровнях. The Leadership Quarterly , 18 , 154-166.
[18] Иерусалим, Р. и Хаурсдорф, П. (2007). Восприятие менеджерами справедливости высокопотенциальных методов идентификации. Журнал развития менеджмента, 26 (10), 933-950.
[19] Menguc, B., Seigyoung, A., & Shih E. (2007). Трансформационное лидерство и рыночная ориентация: последствия для реализации конкурентных стратегий и эффективности бизнес-единиц. Журнал бизнес-исследований, 60 , 314-321.
Группа проекта
Руководители проекта: Кортни Ледфорд, стажер-исследователь SHRM; Нэнси Р. Локвуд, магистр искусств, SPHR, GPHR, менеджер HR Content Program
Участник проекта: Стив Уильямс, доктор философии, SPHR, директор по исследованиям
Редактор: Николь Грей, редактор-копирайтер
Отказ от ответственности
Эта статья опубликована Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM).
Весь контент предназначен только для информационных целей и не должен рассматриваться как гарантированный результат. Общество управления человеческими ресурсами не может нести ответственность за какие-либо ошибки или упущения или любую ответственность, возникшую в результате использования или неправильного использования любой такой информации.
7 лидерских качеств, которые занимают центральное место
Резюме: Эффективные лидеры делают организации более продуктивными, способствуют удержанию сотрудников, повышают устойчивость и руководят инновациями и изменениями. Итак, как воспитать эффективных лидеров и какими основными компетенциями они должны обладать, чтобы добиться успеха?
Современным лидерам требуется широкий спектр основных навыков и компетенций для управления в постоянно меняющейся, экономически и культурно разнообразной и постоянно сложной среде. Предприятиям и их командам по обучению и развитию необходимо определить компетенции, которые требуются их лидерам, с помощью анализа пробелов в навыках, а затем внедрить программу лидерства для развития и поддержания этих критически важных компетенций.
Электронное обучение может помочь восполнить этот пробел в навыках. Обширные учебные каталоги и цифровые активы, доступ к которым осуществляется через LMS или LXP, предлагают мнение экспертов таким образом, чтобы привлечь современных учащихся. Они предоставляют гибкий ресурс, доступный круглосуточно и без выходных на разных устройствах, который можно развертывать и переназначать, чтобы обеспечить сочетание ключевых деловых и социальных навыков, которые требуются начинающим и действующим лидерам.
Давайте рассмотрим ключевые компетенции, которые нужны руководителям, и выясним, почему они так важны.
Выпуск электронной книги
Обучение лидерству: как подготовить лидеров к сегодняшним вызовам и будущему
Узнайте о лидерских качествах и переквалификации, а также о стратегиях и мероприятиях по обучению лидерству!
Скачать электронную книгу
7 ключевых компетенций, которые необходимо развить с помощью тренинга по развитию лидерских качеств
1.
Эффективное общениеХорошее лидерство невозможно без эффективных коммуникативных навыков. Создание и продажа видения, решение проблем, внедрение процессов, управление людьми, внедрение инноваций и изменений — все это зависит от эффективной коммуникации. Тем более это тот случай, когда люди, которыми вы руководите, имеют разное происхождение и разный уровень опыта и могут работать удаленно или в другом географическом регионе.
Четкое общение способствует сплочению команды и сотрудничеству. Это жизненно важно для формулирования ваших стратегий и ваших решений. Но общение — это улица с двусторонним движением. В то время как лидеры должны ясно (во всех средах) понимать, что они имеют в виду и хотят, они также должны слушать.
Активное слушание включает сочувственное реагирование и демонстрацию того, что вы понимаете и принимаете к сведению другие голоса. Вы должны быть восприимчивыми, а также директивными. Проявление сочувствия к другим означает, что вы укрепляете доверие.
Доверие и участие помогают донести ваше сообщение и означают, что ваши планы и решения с большей вероятностью будут реализованы.
2. Формирование стиля лидерства
Лидеры должны признать растущую сложность современных предприятий и организаций. Этот внешний контекст влияет на то, как они ведут. Традиционное авторитарное руководство прошлого больше не соответствует цели в сегодняшней более демократичной среде, где обмен знаниями выходит на первый план. Готовность к сотрудничеству и открытость к предложениям служат лидерам лучше, чем целеустремленные инициативы.
Лидеры должны управлять людьми, чтобы получать от них лучшее. Хорошие лидеры максимально используют окружающие их таланты, взращивая и развивая людей для взаимной выгоды. Лидерство — это коллективное упражнение, способствующее сотрудничеству и обратной связи для создания команды, способной решать проблемы и брать на себя ответственность. Принятие решений и решение проблем не являются прерогативой одного человека.
Лидерство требует коллективной ответственности, и настоящие лидеры создают когорту людей, желающих взять на себя лидерские роли в проектах.
3. Развитие людей
Все лидерские идеи, стратегии и видения ни к чему не приведут, если у вас нет людей для их реализации. И дело не только в количестве или соответствующих наборах навыков. Лидеры должны активно управлять и развивать свои команды. Это означает понимание их потребностей и амбиций, поощрение их вклада и внушение веры в то, чего вы пытаетесь достичь, и уверенности в том, что это необходимо.
Лидеры, которые расширяют возможности людей, скорее всего, будут вознаграждены большей производительностью, более качественными входными и выходными данными, а также лучшим удержанием персонала. Руководить другими означает позволять им реализовывать их устремления так же, как и ваши собственные.
4. Использование эмоционального интеллекта
Вы не сможете правильно управлять людьми и развивать их или активно прислушиваться к их проблемам, если у вас нет хорошо развитого чувства эмоционального интеллекта.
Эмоциональный интеллект способствует самосознанию и лучшему пониманию того, что вами движет и мотивирует.
Но это также означает развитие способности и методов понимания и сопереживания другим. Эмоциональный интеллект учит вас размышлять о своих ценностях и своем положении, но также дает вам возможность поставить себя на место других, посмотреть на вещи с их точки зрения.
5. Управление стрессом и конфликтами
Задача лидера — создать безопасную и здоровую рабочую среду, позволяющую людям процветать и выполнять свою работу. Крайне важно эффективно справляться со стрессом и конфликтами, которые, если их не решить, приведут к потере ценных людей и отработанных дней и снижению эффективности. Конфликт и стресс угрожают психологическому здоровью коллектива и его продуктивности.
Эффективное использование эмоционального интеллекта также может повысить устойчивость, которая препятствует стрессу и конфликтам. Эта устойчивость потребуется во времена быстрых инноваций и изменений, когда существует большая неопределенность и потрясения.
6. Ведущие инновации и изменения
Одна определенность современного бизнеса, кажется, заключается в том, что уверенности нет. Об этом напоминают стремительные технологические изменения, не говоря уже о пандемии. Тем не менее, если изменения неизбежны, у нас все еще есть выбор, как мы с ними столкнемся. Задача состоит не только в том, чтобы ею управлять, но и в том, чтобы возглавить ее. Лидеры должны быть в курсе грядущих изменений, а не довольствоваться адекватной реакцией.
Курсы могут научить вас ключевым навыкам, показывая, как продвигать инновации и активно принимать изменения. Это вопрос принятия правильного мышления, развития антенн для восприятия изменений и создания среды для совместной работы, которая поощряет обмен идеями и продвижение инноваций. Лидеры должны поощрять свои команды думать иначе и переоценивать то, что они делают, чтобы увидеть, могут ли они сделать это лучше. Это означает, что нужно знать о предлагаемых новейших технологических инструментах и изучать, как их можно использовать для повышения эффективности.
7. Руководство удаленными командами
Одной из серьезных текущих проблем современных руководителей является управление удаленными командами. Это могут быть люди, которые работают из дома, или команда людей в офисах, разбросанных по всему миру. При удаленной работе эмпатия и доверие становятся еще более важными. Для этого необходимо полагаться на одни и те же основные лидерские качества, такие как общение, использование эмоционального интеллекта и использование правильных стилей лидерства. Но удаленность приносит дополнительный уровень сложности: люди не всегда доступны для быстрого слова, вы не можете прочитать их язык тела, а сплочение команды на собрании не так просто достичь удаленно.
Искусное использование той же технологии, которая позволяет работать удаленно, также может облегчить руководство этими удаленными работниками. Регулярные запланированные встречи в приложениях поддерживают каналы связи открытыми, но они должны быть двусторонними, чтобы способствовать активному слушанию.
Убедитесь, что все свободно владеют любой новой технологией. Изучите интерактивные функции, такие как опросы или совместное использование экрана, чтобы обеспечить высокий уровень участия, даже если не все могут находиться в одной комнате.
Предоставление навыков и компетенций
Как показывает этот обзор компетенций, современным лидерам требуется широкий спектр основных навыков. Ни один учебный курс не может обеспечить ту широту и глубину обучения, которые требуются руководителям. Каталоги электронного обучения, посвященные индивидуальным навыкам в более широком контексте лидерства, служат хорошей отправной точкой для развития, повышения квалификации и переподготовки лидеров. Поскольку лидеры должны развивать других, они не смогут делать это эффективно, если не будут заботиться о своем профессиональном и личном развитии.
Приобретение навыков и компетенций для руководства — это не простое упражнение. Просто пройти курсы недостаточно. Навыки необходимо оттачивать и практиковать, поэтому обучение, поддерживающее развитие лидерских качеств, должно быть доступно там, где это происходит — в рабочем процессе.