КАТЕГОРИИ: Главная Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) | ⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒
Лишь четко поставленная цель позволяет добиваться значительных результатов. Стивен Кови, известный американский специалист по управлению временем, различает «проактивный» и «реактивный» подходы к жизни. 1) Реактивный подход к жизни — это ее проживание посредством реагирования на внешние обстоятельства, жизнь по типу «как сложилось» и «как получилось». 2) Проактивный подход к жизни — выстраивание ее по своему желанию, активное влияние на события и обстоятельства. Для того чтобы определить проактивность произвольного взятого человека, рассмотрим, чему он посвящает большую часть времени и жизненных сил. Но сначала обратимся к двум понятиям: круг забот и круг влияния.
Каждого из нас волнует значительный перечень вопросов и явлений: здоровье, отношения с родными и друзьями, наше будущее, безопасность страны, в которой мы живем. Все это можно отделить от процессов и явлений, не оказывающих на нашу жизнь особого эмоционального или интеллектуального влияния, и поместить все, что нас волнует, в свой персональный Если проанализировать то, что в нем находится, можно увидеть, что на одни входящие в него явления мы способны влиять, а на другие — нет.
Степень проактивности зависит оттого, на каком из кругов сфокусироваться в большей степени. Проактивные люди отдают приоритет «кругу влияния».
Реактивные люди, напротив, сосредоточивают свои усилия на «круге забот» — жалуются на поведение других людей, на обстоятельства, которые не в состоянии изменить, и обвиняют в своих неудачах кого угодно, только не себя. Они постоянно считают себя жертвой, и в их речи регулярно проскальзывают фразы: «Я ничего не могу поделать…», «Я такой, какой есть…», «Вот если бы…», «От меня ничего не зависит…». От них исходит негативная энергия, которая наносит вред и окружающим, и прежде всего им самим. Ведь, ориентируясь на реактивный жизненный подход, такие люди нередко упускают из виду те области, в которых реально могли бы что-то сделать.
Фокусируясь на «круге забот», мы позволяем управлять собой тем процессам и явлениям, которые в нем находятся. Только проактивное мышление и поведение способны вызвать позитивные сдвиги, которые позволят расширить наш «круг влияния».
Успешные, счастливые, самореализовавшиеся люди, многого достигшие в жизни, могут вести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощью секретаря, быть сторонниками планомерности либо, наоборот, спонтанного реагирования на обстоятельства и т.д. Техника у всех разная. Но что объединяет этих людей, что у них обязательно есть, так это четкое понимание своих целей. И главное — готовность активно воплощать свои идеи в жизнь, невзирая на «объективные внешние обстоятельства».
Дата добавления: 2015-07-13; Просмотров: 11092; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |
Если ее нет, мы не можем составить план действий, поскольку не знаем, чего хотим достичь. Даже если предпринимаются какие-то шаги, непонятно, приводят ли они к успешному результату, поскольку нет четкого определения, что же является таковым. Мы теряемся и разочаровываемся, жизнь начинает казаться неинтересной и пустой, а раз так, то уже нет смысла двигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотечественников, которые не управляют своей жизнью, а лишь «плывут по течению». В английскую школу пошел, потому что родители велели; на юриста выучился, поскольку был подходящий блат; работаю «там, куда устроили»…
При таком подходе мы сами формируем свою жизнь и признаем себя ответственными за нее.
Они направляют силы, время и энергию на то, что в их власти изменить, в результате чего расширяют свой «круг влияния».
REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT
Мельников М.
А.
ORCID: 0000-0002-2885-4935, аспирант, МГУ имени М.В. Ломоносова
РЕАКТИВНЫЕ И ПРОАКТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Аннотация
Успех антикризисного управления фирмой во многом зависит от позиции, которую во время кризиса занимают ее стейкхолдеры. Взаимодействия с ними осуществляются посредством системы коммуникаций, которая должна быть организована рационально, т.е. поддерживать в стейкхолдерах уверенность, что руководство фирмы владеет ситуацией, предпринимает все необходимые меры по преодолению кризиса, и эта цель достижима. Рациональная организация коммуникаций предполагает использование реактивных и проактивных методов управления отношениями с ними. Реактивный метод предполагает опору на прошлый опыт успешных взаимодействий, в то время как проактивный предполагает вовлечение в коммуникационную систему стейкхолдеров, которые ранее находились на периферии интересов фирмы.
Ключевые слова: антикризисное управление, коммуникации, реактивные и проактивные методы управления, организационная этика.
Melnikov M.A.
ORCID: 0000-0002-2885-4935, Postgraduate Student, Lomonosov Moscow State University
REACTIVE AND PROACTIVE METHODS OF MANAGING RELATIONS WITH STEAKHOLDERS IN CRISIS MANAGEMENT
Abstract
The success of the crisis management of a company largely depends on the position of the stakeholders during the crisis. Interactions with them are carried out through a communication system, which must be organized rationally, i.e. it should support their confidence that the management of the company understands the situation, takes all necessary measures to overcome the crisis and that this goal is achievable. Rational organization of communications involves the use of reactive and proactive methods of managing relations with them. The reactive method involves reliance on the past experience of successful interactions, while proactive method involves the involvement of stakeholders in the communication system, which was previously located on the periphery of the company’s interests.
Keywords: crisis management, communications, reactive and proactive management methods, organizational ethics.
Стейкхолдеры фирмы, или группы, заинтересованные в организационном успехе, достижении фирмой ее целей, являются важным фактором, воздействующим на организацию, что особенно справедливо в условиях кризиса или его угрозы. Действительно, легко себе представить, как возрастает уровень проблем, стоящих перед командой антикризисного управления (АКУ), если, например, держатели акций, кредиторы, инвесторы или поставщики усомнятся в возможности фирмы успешно преодолеть кризис. С другой стороны, стейкхолдеры могут оказать значительную поддержку фирме, если будут уверены, что ей удастся без существенного ущерба для себя и своих стейкхолдеров преодолеть кризис. Ключевым фактором, влияющим на настроения стейкхолдеров, являются коммуникации во время кризиса. «Коммуникации – один из важнейших инструментов кризисного управления» – отмечает известный американский исследователь кризисов и кризисного менеджмента Р.
Для выстраивания эффективных кризисных коммуникаций со стейкхолдерами необходимо различать два типа методов и понимать, на каких фазах кризиса целесообразно использовать те или иные из них.
Реактивный метод принимает во внимание историю взаимоотношений организации со стейкхолдерами и делает выводы относительно слабых и сильных сторон такого опыта, обращая внимание на ситуации общения, наиболее интенсивно повлиявшие на взаимоотношения с ними.
Важность этого метода заключается в возможности избежать повторения ошибок прошлого и учесть положительный опыт прошлых достижений. Он включает в себя обучение по принципу одиночной петли обратной связи, когда отдельные действия компании по отношению к стейкхолдеру оценивается знаком «+» или «–», накапливается статистика, и в будущем, при возникновении подобной проблемы, принимается решение, которое в прошлом обеспечило положительный результат – компания придерживается проверенных временем форм и методов общения. Этот метод учитывает опыт, полученный по таким вопросам, как: что в прошлом было сделано верно и неверно, как были использованы сильные стороны фирмы и каких угроз, связанных с ее слабостями, удалось избежать либо свести к минимуму их негативные последствия, а также что в следующий раз можно сделать лучше. Этот метод имеет еще одно преимущество, делающее его столь распространенным: он как бы «превращает» мягкие проблемы в жесткие, однозначные как по формулировке, так и по способам решения, что позволяет быстро находить удовлетворительные решения [2].
Проактивный метод управления отношениями со стейкхолдерами ориентирован на будущие действия (с учетом нынешних и прошлых действий) с целью создания возможностей для эффективного взаимодействия между фирмой и любыми заинтересованными сторонами. Важность данного метода заключается в том, что он позволяет включать в круг стейкхолдеров субъектов, опыта взаимоотношений с которыми еще не было – то есть расширять круг стейкхолдеров. Он позволяет заниматься стратегическим планированием отношений со стейкхолдерами, которое является важной частью планирования АКУ.
Этот метод предусматривает обучение по принципу двойной петли, в рамках которого организация готова адаптировать свои процессы и процедуры принятия решений к изменяющимся условиям. В частности, проактивный метод к управлению отношениями со стейкхолдерами будет рассматривать этические аспекты обмена информацией и тактические принципы, направленные на укрепление сильных сторон, сведение к минимуму либо смягчение последствий слабых сторон, обнаружение возможностей для будущего успеха и факторов, способных поставить под угрозу достижение успеха под углом зрения выстраивания устойчивых и долговременных отношений со стейкхолдерами.
В реальности в организациях в той ли иной пропорции должны использоваться оба метода – речь идет, скорее, о том, какой из них будет считаться приоритетным и почему. Например, организация работает в стабильной среде, в стабильном окружении различных стейкхолдеров, с которыми установлены традиционные дружеские отношения, гарантированные взаимной выгодой. Стабильность не стимулирует разработку антикризисных планов, а стратегия часто направлена на то, чтобы сохранить достигнутый удовлетворительный уровень производительности. В таких условиях доминирует реактивный метод решения проблем, которые возникают при взаимодействии со стейкхолдерами. Однако реактивный подход может измениться на проактивный, если, например, отдел по управлению взаимоотношениями с инвесторами проводит мероприятия (иногда называемые «выездными презентациями») для потенциальных финансовых инвесторов или акционеров. Эти мероприятия принципиально не меняют оценку относительно преобладания реактивного метода, но создают полезную для организации гибкость.
Проактивное выстраивание отношений со стейкхолдерами может иметь реактивное обрамление в виде дидактических упражнений, направленных на обнаружение способов улучшения существующих методов работы с ними, например, когда ставится задача улучшить отношения с кредиторами или поставщиками. Однако, как указывают американские исследователи П. Смад и Ж. Кортридж, в реальной жизни в большинстве случаев доминируют реактивные методы управления отношениями со стейкхолдерами [8, С. 133]. Это создает проблему для антикризисного планирования: наработанные организацией навыки реактивного управления мало полезны в случае решения нестандартных задач АКУ, часто не имеющих аналогов в прошлой практике фирмы и требующих принятия решений в очень ограниченных временных интервалах. Поэтому подготовка к кризису, кризисное планирование должны включать тренинги, ролевые игры, развитие методов принятия решений посредством мозгового штурма и им подобных [3].
Управление взаимоотношениями со стейкхолдерами, как действие риторического характера, основано на вовлечении людей в деловую активность компании и формирование ее образа.
Необходимо затронуть еще один аспект этих отношений, обеспечивающий успешность АКУ: коммуникации должны не только обеспечивать информационный обмен, но и укреплять отношения доверия между фирмой и ее стейкхолдерами. В том, что касается доверия, правила взаимоотношения могут быть представлены в виде перечня таких форм поведения, которые абсолютно недопустимы. Подобные правила широко распространены в корпорациях, и их нарушение нередко предполагает административные наказания (например, за грубость по отношению к клиенту). Однако такая политика не стимулирует «правильное» отношение к стейкхолдерам, но пресекает «неправильное». Это не лучшее решение, так как оно ориентируется на пассивного исполнителя, но не на инициативный, творческий подход к выстраиванию полезных доверительных отношений.
В развитие такого инициативного похода американские исследователи Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли выделили основные направления выстраивания благожелательных отношений со стейкхолдерами (табл. 1) [6, С. 836].
Разумеется, представленный список «признаков благожелательного отношения» не является ни исчерпывающим, ни неизменным. Но, в принципе, составление таких списков, адаптированных к конкретным условиям и конкретным кризисным угрозам является полезным делом для практики АКУ. Здесь главное – стремится к тому, чтобы эти признаки были «читаемы» стейкхолдерами и стимулировали их на ответное благожелательное отношение к организации, что особенно важно в условиях АКУ.
Таблица 1 – Характерные признаки благожелательного отношения к стейкхолдерам (по Г. Лим, Г. Ан и Г. Ли)
| Искренность и неподдельность | Прозрачность во всех действиях. Декларирование намерений и действия в соответствии с объявленными намерениями без любого рода оскорблений либо лицемерия, даже непреднамеренных. |
| Компетентность и прозрачность | Демонстрация знаний о сути вопроса и способность подтвердить эти знания соответствующими действиями, в том числе в случаях отказа системы; общение со стейкхолдерами на понятном для них языке и при помощи ценных для них средств информации. |
| Сопричастность и вовлечение | Значимое участие в жизнедеятельности стейкхолдеров, в их интересах и будущем. Демонстрация понимания компанией ее роли в сообществе. |
| Доброжелательность | Демонстрация принятия во внимание и высокой приоритетности интересов не только компании, но и стейкхолдеров. |
| Престиж | Демонстрация причин, по которым компания достойна уважения или восхищения в связи со своей ролью в сообществе. Удовлетворение ожиданий стейкхолдеров, предъявляемых к любому промышленному предприятию, с одновременной демонстрацией положительных черт, выгодно отличающих компанию от конкурентов. |
Исследователи отмечают, что основой, обеспечивающей долговременное «благожелательное отношение» стейкхолдеров к организации, является этика. Разъясняя значение этики, американский исследователь М. Сиджер в своей работе вводит понятие «управление впечатлением» и, на наш взгляд, справедливо утверждает, что «выбор и применение символов для передачи впечатления, производимого компанией, является жизненно важной этической составляющей связей с общественностью, но вместе с тем, подобно созданию имиджа в общественных отношениях, управление впечатлением может принимать обманчивый и манипулятивный характер» [7, С.
128-129].
Совершено справедливо говорят о связи этики и делового прагматизма А. Фридмен и С. Майлз: «Теория стейкхолдеров предлагает мощное средство для рассуждений о способах, благодаря которым этичность становится ключевым аспектом основной деятельности компании, и о том, до какой степени управление несет моральную нагрузку по сравнению с сугубо формализованным и стоящим вне морали стремлением к получению экономической выгоды» [5, С. 232]. Таким образом, этическое поведение по отношению к стейкхолдерам приобретает прагматические черты.
Так же прагматические аспекты можно обнаружить в этическом требовании выстраивать доверительные отношения со стейкхолдерами. Как отмечают в этой связи Дж. Брайент, С. Томпсон и Б. Финкли, «действия компании, благоприятствующие развитию двухстороннего общения, диалога с высокой долей вероятности будут приводить к накоплению доверия общественности к идее, что компания действует в интересах других сторон и, таким образом, будет увеличиваться желание этих других сторон действовать в интересах компании» [4, C.
263]. В этом отношении доверие является производной от принципиальной моральной позиции, с которой организация действует, вступает в общение, приглашает к участию заинтересованные группы, а также обеспечивает известность, понятность и соблюдение своих этических принципов.
Коммуникации являются узловым аспектом управления отношениями со стейкхолдерами, которое само по себе не относится к мерам по предотвращению ущерба от кризисов, проблем, катастроф или других нештатных ситуаций. Использование коммуникаций для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами по существу носит риторический характер и подразумевает ежедневное внимание к делам и проблемам (вне зависимости от их масштабности либо обыденности) лиц и групп, являющихся или потенциально являющихся заинтересованными сторонами, к способам оптимального поддержания отношений с этими лицами и группами, а также к путям улучшения этих отношений в долгосрочной перспективе. Вся эта работа требует от руководителей и специалистов по связям с общественностью использования навыков стратегического мышления и проактивного управления.
Список литературы / References
- Хит Р. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. М.: ЛОРИ. 2004.
- Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент, Системный подход. М.: Дело. 2011.
- Чумиков А.В. Антикризисные коммуникации. М.: Аспект-пресс. 2013.
- Bryant J., Thompson S., Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
- Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
- Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
- Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
- Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review.
2011. Vol. 37. P. 128-142 - Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
- Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.
2011. Vol. 37. P. 128-142Список литературы на английском языке / References in English
- Heath R. Krizisnoe upravlenie dlja rukovoditelej i menedzherov [Crisis Management For Managers and Executives] – М.: Izdatelstvo LORI. 2004 [in Russian]
- Zub А.Т., Loktionov М.V. Strategicheskij menedzhment, Sistemnyj podhod [Strategic Management, System Approach]. — М.: Izdatelstvo Delo. 2011. [in Russian]
- Chumikov А.V. Antikrizisnye kommunikacii [Crisis Communications]. — М.: Izdatelstvo Aspect-press. 2013. [in Russian]
- Bryant J., Thompson S. , Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.
- Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
- Lim G., Ahn H., Lee H. Formulating strategies for stakeholder management: a case-based reasoning approach // Expert Systems with Applications. Vol. 28. 2005. Р. 830-844
- Seeger, M. Ethics and organizational communication. Cresskill: Hampton Press. 1997.
- Smudde P., Courtright J. A holistic approach to stakeholder management: A rhetorical foundation // Public Relations Review. 2011. Vol. 37. P. 128-142
- Freeman R. Stakeholder theory: the state of the art / R. Freeman, J. Harrison, C. Wicks, etc. – N. Y.: Cambridge University Press. 2010.
- Fearn-Banks K. Crisis communication: a review of some best practices. In: R. Heath (ed.). Handbook of Public Relations. Thousand Oaks: Sage Publications. 2001.
, Finklea В. Fundamentals of Media Effects. Landgrave: Vavilan Press. 2013.Реактивный против проактивного: как быть лучшим менеджером в любых ситуациях
В жизни есть два распространенных типа людей: реактивный против проактивного.
Реактивные люди — это те, кто всегда кажется на шаг позади, постоянно играя в догонялки. Они позволяют своим обстоятельствам диктовать свои действия вместо того, чтобы брать на себя ответственность и формировать свой мир.
Активные люди, напротив, контролируют свою жизнь. Они берут на себя ответственность, заставляют вещи происходить и не позволяют своим обстоятельствам взять верх.
Итак, какие люди лучше управляют? Ответ: это зависит.
Рассмотрим каждый корпус подробнее.
Реактивное и упреждающее управление: что означает каждое из них?
Реактивное управление заключается в реагировании на проблемы по мере их возникновения. Упреждающее управление, с другой стороны, заключается в том, чтобы предвидеть проблемы и предпринимать шаги, чтобы предотвратить их возникновение.
Реактивный стиль управления может быть успешным, особенно когда нельзя терять время. Например, реактивный менеджер может быть лучшим кандидатом на эту должность, если компания переживает кризис.
Они быстро оценят ситуацию и предпримут необходимые действия для решения возникшей проблемы.
Упреждающее управление, напротив, направлено на профилактику. Проактивный менеджер будет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и примет меры, чтобы предотвратить их возникновение. Этот стиль управления часто наиболее успешен в долгосрочной перспективе, поскольку помогает избежать потенциальных проблем.
Активный стиль управления также более эффективен для долгосрочного планирования. Проактивные менеджеры всегда думают наперед и ищут способы улучшить свою компанию. Они постоянно вводят новшества и адаптируются, что позволяет им быстро менять курс, когда это необходимо.
Реактивное и проактивное управление: плюсы и минусы
Итак, какой стиль управления лучше? Ответ, опять же, зависит. Лучший менеджер тот, кто может оценить ситуацию и адаптировать свой стиль к потребностям компании.
Реактивное управление: преимущества
- Способность справляться с непредвиденными ситуациями и получать немедленные результаты
- Быстро оценивать проблемы и реагировать на них
- Быстрое и эффективное мышление во время кризиса
- Креативные и инновационные решения, обусловленные обстоятельствами
Реактивное управление: недостатки
- Часто на шаг позади
- Постоянно играет в догонялки
- Позволить обстоятельствам диктовать действия
- Менее подготовлены к снижению риска
Упреждающее управление: преимущества
- Все о предотвращении и снижении рисков
- Предвидит проблемы до их возникновения
- Предпринимает шаги для предотвращения проблем до того, как они возникнут
- Больше успеха в долгосрочной перспективе
- Способствует формированию позитивной корпоративной культуры подотчетности и порядка
Упреждающее управление: недостатки
- Потенциально менее успешен в краткосрочной перспективе
- Требуется долгосрочное планирование
- Затрачивает больше времени и усилий заранее
Реактивное и проактивное мышление: каковы причины?
Реактивное мышление является обычным явлением, и есть много причин, по которым лидер может развивать этот стиль управления.
Некоторые люди развивают реактивную личность благодаря окружающей среде и воспитанию, в то время как другие перенимают эти качества из социального и рабочего опыта.
Одним из важнейших факторов является страх. Люди с реактивным мышлением склонны к большему страху, чем люди с проактивным мышлением . Они могут бояться перемен, рисковать или терпеть неудачу. Этот страх может помешать им предпринять необходимые действия для достижения своих целей.
Еще одним важным фактором является тревога. Люди с реактивным мышлением часто живут в состоянии беспокойства, всегда беспокоясь о том, что может пойти не так. Это беспокойство может привести к нерешительности и параличу анализа, что затрудняет принятие мер.
Прокрастинация также может влиять на реактивное мышление. Тот, у кого проблемы с тайм-менеджментом и организацией, может откладывать важные задачи и предпочитать решать новые проблемы по мере их возникновения, а не планировать.
Еще одним фактором является неуверенность в себе, известная как синдром самозванца.
Люди с реактивным мышлением часто сомневаются в своих силах . Они могут чувствовать, что недостаточно хороши или не имеют того, что нужно для успеха. Это отсутствие уверенности может помешать им предпринять необходимые шаги для достижения своих целей.
Как культура на рабочем месте влияет на реактивное и проактивное поведение
Культура на рабочем месте играет большую роль в реактивном и проактивном мышлении. Во многих организациях культура поощряет и вознаграждает реактивность.
Одним из примеров является вознаграждение сотрудников за тушение пожаров или быстрое решение проблем. Похвала за реактивность может создать порочный круг, в котором сотрудники мотивированы продолжать поведение.
Презентеизм также может привести к реактивному мышлению. Многие руководители ожидают, что сотрудники всегда будут рядом, даже когда в них нет необходимости. В результате сотрудники чувствуют, что должны постоянно искать проблемы, даже если их нет.
Помимо того, что это нездоровое мышление, это еще и истощает.
И если вы истощите рабочую силу, у сотрудников будет гораздо меньше возможностей для планирования.
Нехватка времени и ресурсов также может привести к реактивному управлению. Когда менеджеры постоянно пытаются сделать больше с меньшими затратами, у них может не хватить времени или ресурсов для планирования потенциальных проблем.
Гиперконкуренция также является фактором. В культурах, где менеджеры часто пытаются превзойти друг друга, они могут быть не в состоянии увидеть общую картину (или даже не заботиться о ней). Чрезмерная конкуренция может привести к решениям, не отвечающим интересам организации.
Чтобы преодолеть реактивное мышление, создайте рабочую культуру, поощряющую и вознаграждающую инициативу. Хвалите тщательных планировщиков и глубоких мыслителей, которые находят время для разработки четко определенных решений. Установите четкие цели и ожидания, предоставьте сотрудникам ресурсы для достижения успеха и дайте им свободу экспериментировать и рисковать.
Как стать более активным менеджером
Если вы хотите стать более активным менеджером, вот несколько вещей, которые вы можете сделать.
1. Думайте наперед
Всегда ищите способы улучшить свою компанию и предотвратить возникновение проблем. Вы можете сделать это, оставаясь в курсе отраслевых новостей и тенденций и регулярно обдумывая новые идеи. Вы также должны планировать стратегически. Что это значит? Планируйте будущее, но будьте готовы изменить курс в случае необходимости.
2. Адаптируйтесь
В мире бизнеса все быстро меняется, поэтому вам нужно легко адаптироваться. Это означает быть гибким, непредубежденным и готовым пробовать что-то новое. Например, если вы ищете новый способ продвижения своих продуктов или услуг, будьте открыты для использования новых каналов. Это может быть прекрасная возможность, которую ваши конкуренты еще не рассматривали.
3. Примите меры
Проактивный менеджер — это не просто тот, кто думает наперед; они тоже принимают меры.
Итак, когда у вас есть идея, не просто сидите на ней. Получайте обратную связь от своей команды и немедленно внедряйте новые идеи (конечно, с надлежащим планированием).
4. Думайте о росте
Инициативные менеджеры ждут награды. Подумайте, как вы можете достичь своих целей и продвинуть компанию вперед. Как только вы достигнете ключевых вех, поставьте новые цели и продолжайте идти!
5. Следите за своим временем
Один из лучших способов стать более активным — следить за своим временем. Установление ответственности поможет вам увидеть, на что вы тратите большую часть своего времени, чтобы вы могли определить области, в которых вы можете быть более эффективными. С практикой вы научитесь сокращать траты и разовьете лучшие навыки тайм-менеджмента.
6. Выделите время для планирования
Если вы хотите быть более активным, вам нужно выделить время для планирования. Возможность замедлить темп дает вам время для мозгового штурма новых идей, планирования будущего и размышлений о том, как вы можете предотвратить возникновение проблем.
Каждую неделю выделяйте время для планирования — и придерживайтесь его. Если тушение пожаров отнимает у вас слишком много времени и энергии, пришло время поговорить с вашим менеджером о дополнительной помощи. Вы не можете быть активным, если постоянно сталкиваетесь с препятствиями.
7. Попросите вашу команду оставить отзыв
Для менеджера один из лучших способов стать более активным — попросить вашу команду оставить отзыв. Это те, кто видит вас в действии каждый день, поэтому они лучше всего могут предоставить вам информацию о вашей производительности. Попросите их быть честными и используйте их понимание, чтобы изменить свое поведение.
8. Будьте самосознательны
Развитие самосознания — одна из самых важных вещей, которую вы можете сделать как лидер. Другими словами, обратите внимание на свои сильные и слабые стороны и поймите, как вы склонны реагировать в определенных ситуациях.
Например, мешает ли вам воспользоваться возможностью тревога? Возможно, вам трудно доверять другим и делегировать работу, и в результате вы тратите слишком много времени на микроуправление.
Как только вы поймете свою природу, вы сможете принимать более правильные решения и предотвращать возникновение проблем.
9. Сосредоточьтесь на том, что важно
Пытаясь быть более активным, легко отвлечься. Вам всегда придется придумывать новые идеи и сталкиваться с новыми проблемами. Но если вы хотите добиться успеха, очень важно сосредоточиться на главном призе. Расставьте приоритеты в своем времени и посвятите большую часть своих усилий тому, что приведет вас к финишу. Все остальное просто отвлечение.
10. Доверяйте своей команде
Проактивные менеджеры знают, что они не могут сделать все сами. Они также должны дать возможность своей команде действовать на опережение. Это означает делегирование задач, предоставление сотрудникам свободы пробовать что-то новое и предоставление им ресурсов, необходимых для достижения успеха.
11. Используйте программное обеспечение для управления проектами
Программное обеспечение для управления проектами поможет вам оставаться организованным и не сбиться с пути.
Это может помочь вам назначать задачи, следить за сроками и следить за своим прогрессом. И если вы еще не используете его, сейчас самое время начать!
Заключительные мысли
Менеджеры выигрывают от развития различных наборов навыков. Им нужна способность думать наперед, принимать новые вещи, быть инновационными, инициативными и организованными. И самое главное, им нужно осознавать себя .
Осознание своих недостатков дает вам возможность изменить их. Если вы знаете, что боретесь с планированием, микроменеджментом, коммуникацией, организацией или любыми другими вещами, которые приводят к реактивному мышлению, вы находитесь в лучшем месте, чтобы исправить ситуацию.
А благодаря отличным инструментам вам не нужно делать это в одиночку. Используйте программное обеспечение для управления проектами, чтобы помочь с отслеживанием и планированием, и приложения для чата, чтобы регулярно связываться с членами команды. Благодаря технологиям, позволяющим выполнять тяжелую работу, вы можете тратить меньше времени на беспокойство о деталях и больше времени на достижение своих целей.
Proactive VS Reactive: 5 отличий и как быть более активным
На этой странице могут быть партнерские ссылки, что означает, что мы получаем небольшую комиссию за все, что вы покупаете. Будучи партнером Amazon, мы зарабатываем на соответствующих покупках. Пожалуйста, проведите собственное исследование, прежде чем совершать какие-либо покупки в Интернете.
Одна из самых известных физических теорий гласит: «Каждому действию есть равное и противоположное противодействие (третий закон Ньютона)». Тот же принцип применим к тому, как мы действуем и взаимодействуем с окружающей средой.
Большинство людей склонны попадать в одну из двух категорий, когда дело доходит до удовлетворения жизненных потребностей: активные или реактивные.
Американский подход к здоровью является прекрасным примером. Не поймите меня неправильно, у нас есть самые передовые медицинские технологии в мире… однако вместо того, чтобы проявлять активный подход к здоровью и предотвращать возникновение болезней, наша система слишком много внимания уделяет ожиданию, пока человек заболеет, прежде чем лечить болезнь.
с тоннами таблеток.
Обращение к людям с диетологическим уходом в сочетании с медицинскими консультациями вместо того, чтобы держать их отдельно, было бы более активным .
Содержание
Что означает быть активным?Быть активным означает проявлять инициативу и предвидеть потенциальные проблемы . Это противоположность пассивному , который ждет, пока что-то произойдет, прежде чем действовать.
Проактивный человек будет более внимательно относиться к своей работе, проявлять инициативу в проектах и искать возможности, которые могут возникнуть.Проактивный человек берет на себя ответственность за свою жизнь, ставя цели, планируя заранее и не полагаясь на других , чтобы помочь им достичь своих целей. Эти люди открыты и готовы к любым возможным изменениям.
Они несут ответственность за свои действия. Активный человек может ходить в спортзал и правильно питаться, чтобы максимально предотвратить проблемы со здоровьем.
Реагирующие люди реагируют на события… или подождите, чтобы ответить , пока событие уже не произошло. Реактивные люди склонны сосредотачиваться на краткосрочных решениях, а не на долгосрочных планах.
Они также могут с большей вероятностью реагировать быстро и эмоционально , вместо того, чтобы обдумывать ситуацию, прежде чем действовать.
Они также могут подождать, пока они заболеют или испытают стресс, прежде чем обращаться за помощью, вместо того, чтобы проявлять инициативу и решать проблемы до того, как они станут серьезными проблемами.
5 Различия между проактивными и реактивными людьми 1. Инициатива Проактивные люди проявляют инициативу, в то время как реактивные люди ждут, пока что-то произойдет, прежде чем действовать. Проактивные люди — это те, кто постоянно ставит цели и разрабатывает планы для их достижения, в то время как реактивные люди могут с большей вероятностью ждать возможности представиться, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
Когда дело доходит до продвижения по службе, реактивный человек может сидеть и ждать возможности получить признание… в то время как активный человек будет более внимательно относиться к своей работе, проявлять инициативу в проектах и искать возможности, которые могут возникнуть.
Проактивный человек может даже созвать встречу со своим начальником, чтобы обсудить возможности продвижения по службе или попросить о повышении.
Как проявить инициативу на работе
Если вы хотите проявить инициативу на работе, попробуйте выполнить следующие действия:
- Начните с записи своих карьерных целей и составления плана их достижения.
- Ищите возможности выделиться и привлечь внимание.
- Возьмите на себя дополнительные обязанности и покажите своему боссу, что вам не терпится освоить новые навыки.
- Спросите отзывы у людей, с которыми вы работаете или работали, и используйте их, чтобы помочь вам расти.
- Расскажите о своих идеях и будьте открыты для конструктивной критики.
Проактивные люди предвидят потенциальные проблемы и готовятся к ним, в то время как реактивные люди живут в гораздо более хаотичной среде с минимальной подготовкой. Например, инициативный человек может купить страховку от урагана до того, как начнется шторм, в то время как реактивный человек будет ждать, пока не будет нанесен ущерб.
Действия по подготовке к возможным проблемам с погодой
Если вы хотите лучше подготовиться к любым потенциальным проблемам, возникающим в результате стихийных бедствий, попробуйте выполнить следующие действия:
- Потратьте время на изучение потенциальных проблем, связанных с каждым конкретным типом стихийного бедствия. (ураган, землетрясение, наводнение и т.д.)
- Убедитесь, что вы знаете об изменениях в вашей среде, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
- Разработайте план, как справиться с любыми потенциальными проблемами. Например, есть ли у вас куда пойти на случай эвакуации?
- Соберите ресурсы, которые помогут вам подготовиться к стихийному бедствию. Это могут быть такие вещи, как дополнительная еда и вода, аптечки и многое другое.
- Создайте резервный сберегательный фонд на случай непредвиденных расходов.
- Узнайте у экспертов, как лучше всего подготовиться к стихийным бедствиям.
Проактивные люди берут на себя ответственность за ситуацию и принимают меры для решения проблемы, в то время как реактивные люди часто просто реагируют на ситуацию, не пытаясь найти решение.
Реактивные люди могут избегать постановки целей или откладывать их достижение. Например, если есть проблема на работе, инициативный человек может искать способы ее решения… в то время как реактивный человек может просто сидеть сложа руки и жаловаться на это.
Шаги по улучшению способности решать проблемы
Если вы хотите научиться лучше решать проблемы, попробуйте эти шаги:
- Потратьте время на определение проблемы и ее причины.
- Проанализируйте ситуацию, чтобы найти возможные решения.
- Взвесьте все за и против каждого возможного решения.
- Разработайте план реализации выбранного решения.
- Выполните план и оцените результаты.
- Подумайте, как улучшить решение, если это необходимо.
Проактивные люди чаще ставят цели и работают над их достижением, в то время как реактивные люди могут избегать постановки целей или откладывать их достижение. Они ждут, когда их рука будет принуждена, прежде чем принять решение о смене.
Шаги для постановки и достижения целей
Если вы хотите начать ставить цели и достигать их, попробуйте выполнить следующие шаги:
- Запишите свои краткосрочные и долгосрочные цели.
- Разбейте свои цели на более мелкие, более достижимые задачи.
- Установите крайние сроки для каждой задачи и обязательно берите на себя ответственность.
- Составьте план действий и отслеживайте свои успехи.
- Обратитесь за помощью и советом к людям, достигшим подобных целей.
- Вознаграждайте себя за каждую достигнутую веху.
Проактивные люди используют стратегии преодоления стресса, в то время как реактивные люди часто просто прибегают к прокрастинации или избеганию.
Шаги по управлению стрессом
Если вы хотите лучше контролировать уровень стресса, попробуйте выполнить следующие действия:
- Определите, что вызывает у вас стресс, и разработайте план по управлению им.
- Ставьте перед собой реалистичные цели и ожидания.
- Найдите здоровые способы борьбы со стрессом, такие как упражнения, медитация или чтение.
- Сосредоточьтесь на положительных моментах и постарайтесь увидеть плюсы в сложных ситуациях.
- Расставляйте приоритеты в своих задачах и обязательно делайте перерывы в течение дня.
- Создайте систему поддержки и обращайтесь за помощью, когда это необходимо.
В целом проактивность полезна, поскольку позволяет вам контролировать свою жизнь, создавать цели и работать над их достижением, развивать навыки решения проблем и справляться со стрессом . С подготовкой, практикой и руководством любой может стать более активным человеком.
Проактивность откроет новые возможности для роста и успеха как в работе, так и в жизни. Это мощный инструмент, который может помочь вам внести позитивные изменения и достичь своих целей.
История показала нам это. Наше общество заполнено активными людьми, которые увидели разрыв между тем, что нужно людям, и тем, что было доступно.
Затем они создали решения и изменили мир к лучшему. Среди них такие люди, как Стив Джобс, Альберт Эйнштейн, Александр Грэм Белл и многие другие, которые сделали мир лучше.
Кроме того, проактивность имеет несколько преимуществ на личном уровне. Это может помочь вам стать более организованным, ответственным и уверенным в себе.
Это также может помочь вам лучше управлять своим временем, снизить уровень стресса и даже наладить позитивные отношения с семьей и друзьями.
Должен ли я быть экстравертом, чтобы быть активным?Нет. Важно признать, что не существует единого подхода, подходящего для всех, когда речь идет об активной деятельности . Некоторые люди более экстравертны, а некоторые более интровертны. Все зависит от человека и его типа личности.
Например, интроверт может проявлять инициативу в своей работе, придумывая творческие решения и исследуя варианты, прежде чем высказываться.
С другой стороны, экстраверт может проявлять инициативу, будучи социальным и взаимодействуя с людьми, чтобы найти решения.
Ключ в том, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и использовать их , чтобы стать более активным . Являетесь ли вы интровертом или экстравертом, нет правильного или неправильного способа быть активным.
Важно найти то, что работает для вас, и использовать это в своих интересах. Это может включать в себя составление списка задач, установку напоминаний или разбиение целей на более мелкие шаги.
Каким бы способом вы ни решили стать более активным, помните, что потребуется время и усилия, чтобы полностью внедрить эту привычку в свою жизнь.
Заключительные мысли о проактивном и реактивном Проактивный и реактивный — это два совершенно разных подхода к жизни, но у них обоих есть свои достоинства . В конечном счете, , вам решать, какой подход лучше всего соответствует вашей личности и образу жизни.