Решимость решительность: Паронимы «решимость» и «решительность» — значение и разница слов

Слово решимость в значении «твердое на что-либо предприятие, намерение» уже зарегистрировано словарями Академии Российской (см. сл. АР 1822, ч. 5, с. 1130).

Ср. у Г. Р.  Державина в «Записках»: «…Императрица… отсылала раз шесть с нерешимостью (­отсутствием решения) докладчика, говоря, что он еще в делах нов» (Державин, 1876, 6, с. 601). Ср.: «… вдруг нерешимый узел всех долгов графа Чернышева развязался» (там же, с. 679).

Г. Р. Державин употребляет слово решимый как прилагательное в значении «смело принимающий решения, решительный»:

Решим

(Ум)

В записке генерал-поручика Ржевского «О русской армии» при Екатерине: «Дело Борзова, другое Стратиновича так важны по нерешимости их, что они всю службу и субординацию с основанием искореняют, утверждая на место того наглость, неподчиненность и бесстрашие» (Русск. архив, 1879, № 3, с. 358).

Эти примеры показывают, что абсолютивное (т.  е. не зависимое от определения в форме родительного падежа имени существительного) употребление слов решимость и нерешимость было особенно широко распространено в официально-деловом языке XVIII в. По-видимому, в его недрах и сложилось новое значение слова решимость.

В самом деле, глагол решить в русском языке XVII–XVIII вв. мог употребляться в высоком стиле с старославянским значением: «освобождать, давать свободу» (ср. вязать

Общие, отвлеченные значения и употребления слова решить – «определить смысл чего-нибудь, найти ответ на что-нибудь, избрать образ действий, прийти к практическому выводу» – сложились уже на рубеже XVIII и XIX вв. (ср. сл. 1867–1868, 4, c. 173–174).

От делового значения «рассудить, составить приговор, решение» нельзя отделять и такое употребление глагола решить в поэтическом языке Державина:

Ты можешь сам себя

Почтенну ль быть тебе с Сократом,

Или презренну с Геростратом?

(На коварство французского возмущения и в честь князя

Пожарского )

Опубликовано в журнале «Вопросы языкознания» (1989, № 4) вместе со статьями «Охрана», «Уничижать – уничтожать», «Поклонник», «Момент», «Мохры», «Застой», «Постепеновец», «Потусторонний» под общим названием «Из истории слов».

Сохранилась рукопись на трех непронумерованных листках относительно старой бумаги разного формата и машинопись без авторской правки. Печатается по опубликованному тексту, сверенному с рукописью, с внесением некоторых необходимых поправок.

О слове решимость В. В. Виноградов упоминает также в работе «Русский язык (грамматическое учение о слове)»: «Слова на -мость далеко не всегда соотносительны с соответствующими формами страдательных причастий на -мый или с прилагательными на -мый, обозначающими способность к какому-нибудь действию или возможность какого-нибудь действия (например:

В словах на -мость развивается цепь отвлеченных значений: возможность, способность производить то действие, которое обозначается основой (например: видимость, делимость, слышимость и т. п.; ср.: терпимость, решимость и т. п.)» (Виноградов. Русск. яз., 1972, с. 109). – Е. X.

* * *

³¹⁹

«Труды Имп. Росс. Академии», СПб., 1842, ч. 5. С. 34, 35.

Рвёт и мечетРодиться в сорочке

Источник: История слов : Ок.1500 слов и выражений и более 5000 слов, с ними связ. / В. В. Виноградов; Рос. акад. наук. Отд-ние лит. и яз. Науч. совет «Рус. яз.». Ин-т рус. яз. им. В. В. Виноградова. — М., 1999. — 1138 с. ISBN 5-88744-033-3

Решительность и решимость — Восхождение. Страх и тревога

Не секрет, что мало принять РЕШЕНИЕ ДЕЙСТВОВАТЬ. Важно совершить это действие. Как мы уже не раз говорили, первый шаг часто не делается. Виной тому СОМНЕНИЯ. Даже если человек начнет движение к цели, сомнения и стремление подстроиться под чужое мнение могут заставить его остановиться на полпути. Таково проявление нерешительности, которая нередко является проявлением ТРЕВОГИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ТРЕВОГИ УСПЕХА (когда человек боится своей самостоятельностью поставить под угрозу отношения с близкими людьми), или ТРЕВОГИ ВИНЫ (когда человек переживает за то, что мог своими поступками навредить другим).

Рассмотрим теперь, что такое решительность.

РЕШИТЕЛЬНОСТЬ

Большая психологическая энциклопедия определяет решительность как „способность самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовать их в деятельности“. При этом подчеркивается, что особенно ярко решительность проявляется „в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив“.

Можно сказать, что решительность характеризует способность человека уверенно и своевременно принимать решения и осуществления ВЫБОРА в ситуациях неопределенности и возможных рисков. Ведь принятое решение может оказаться и неправильным, ведущим человека не к цели, а, напротив, уводящей от нее. Но важно то, что человек сам и ответственно принял это решение. Последствия поступка создают новые ситуации, новую МАТРИЦУ СУДЬБЫ, в рамках которых человеку предстоит принимать новые решения, предпринимая шаги, которые либо поведут его дальше к поставленной цели, либо к новым целям, если он так решит.

Решительность не возникает на пустом месте. Она есть результат процесса принятия решения, основанного на оценке множества факторов и альтернатив действия, взвешивания за и против тот или иной поступок. Но решительность предполагает отказ от ненужных СОМНЕНИЙ и колебаний и принятие решения тогда, когда оно должно быть принято.

Решительность – это и готовность идти к цели, преодолевая сопротивления среды и препятствия, стоящие на пути к цели. При этом, „быть решительным“ не означает идти напролом, не замечая преград. Это было бы безрассудством – ведь некоторые препятствия могут не только замедлить движение к цели, но и быть даже губительными. Решительность зрелого человека включает в себя и опору лишь на РЕАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ, и учет возможных препятствий. Человек решается в пользу стратегии, которая, по возможности, принимает во внимание все важнейшие обстоятельства.

Но, опять-таки, решительность не означает абсолютную четкость и полную безошибочность. Исходя из уже рассмотренного, в любое решение заложена возможность ошибки. Далее, в любом волевом акте имеется широкий спектр движущих моментов, которые с течением времени могут претерпевать изменения, одни мотивы могут сменяться другими. Поэтому и цели могут меняться, для чего требуются новые решения. Поэтому решительность важна на каждом из этапов принятия решения – в том числе, и при отказе от старых целей, если новые обстоятельства этого требуют.

Хороша или плоха решительность – об этом можно говорить лишь с учетом всего контекста. Так, если капитан корабля, спасающий при аварии пассажиров, действует решительно и профессионально, он поступает хорошо. В целом, если человек делает свое дело решительно, четко и как от него это ожидается, то, можно сказать, его решительность хороша. Для заказчиков убийства решительность киллера может быть очень хороша (что не скажешь с точки зрения его жертвы или ее близких). Нравственный же аспект решительности зависит напрямую от содержания того действия, которое имело место. Я имею в виду выбор в полью ДОБРА или ЗЛА.

РЕШИМОСТЬ

Словарь синонимов приписывает решимости такие значения, как смелость, храбрость, готовность. Толковый словарь Ушакова определяет реши́мость как смелость, отсутствие боязни в принятии и осуществлении своих решений. Решимость – это эмоциональное состояние, отражающее готовность человека не только к началу действия, но и к доведению его до конца.

У.Джеймс описывает несколько типов решимости как способы преодолеть или устранить сдерживающие влияния в процессе ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ДЕЙСТВОВАТЬ. Многие решения бывают трудными, вызывая своего рода «ПАРАЛИЧ ВОЛИ». Это весьма мучительное состояние. Поэтому, «когда задержка устранена, мы чувствуем внутреннее облегчение – это и есть тот добавочный импульс, то решение воли, благодаря которому и совершается волевой акт», пишет Джеймс.

Первый тип решимости Джеймс назвал «типом разумной решимости», имея в виду, что человек обретает решимость, когда станет уверен в разумности своего решения и того выбора, который ему предстоит сделать. Джеймс так описывает этот тип решимости:

«Обсуждение мотивов по большей части заключается в переборе всех возможных концепций образа действия с целью отыскать такую, под которую можно было бы подвести наш образ действий в данном случае. Сомнения относительно образа действия рассеиваются в ту минуту, когда нам удается отыскать такую концепцию, которая связана с привычными способами действовать… Разумное основание, находимое нами для действия, большей частью заключается в том, что мы подыскиваем для настоящего случая подходящий класс случаев, при которых мы уже привыкли действовать не колеблясь, по известному шаблону».

Можно сказать, что этот тип решимости опирается на ПРИВЫЧКИ, то есть на некие стереотипы действий в похожих ситуациях.

Эта решимость является проявлением рассудительности человека. Джеймс называет рассудительным такого человека, «который, раз наметив себе достойные цели в жизни, не предпринимает ни одного действия без того, чтобы предварительно не определить, благоприятствует оно достижению этих целей или нет».

Если человеку не удается разумом выбрать основания действовать в том или ином направлении, если он утомлен колебаниями, сомнениями и нерешительностью, то он может быть готов решиться на любой шаг, лишь бы избавиться от давящей неопределенности. Отсюда второй тип решимости, представляющий, согласно Джеймсу, «те случаи, в которых мы как бы преднамеренно подчиняемся произволу СУДЬБЫ, поддаваясь влиянию внешних случайных обстоятельств и думая: конечный результат будет довольно благоприятный». Иными словами, человек отдает на откуп судьбе принятие решения в сложных случаях. Это, конечно, не избавляет его от ответственности и следующие ситуации вновь поставят его перед необходимостью выбора.

Третий тип решимости также основан на фатализме, на доверии судьбе. Человек, однако, поддается не внешним влияниям, а наитию, интуиции, представляющей собой плод взаимодействия сознательного опыта, а также опыта, коренящегося в глубинах БЕССОЗНАТЕЛЬНОГО. Человек как бы говорит себе, начиная действовать: » Делай, что должен, и будь, что будет». Джеймс отмечает, что «у мировых гениев (вроде Наполеона, Лютера и т.п.), в которых упорная страсть сочетается с кипучим стремлением к деятельности, в тех случаях, когда колебания и предварительные соображения задерживают свободное проявление страсти, окончательная решимость действовать, вероятно, прорывается именно таким стихийным образом; так струя воды неожиданно прорывает плотину».

К четвертому типу решимости Джеймс относит «все случаи так называемого нравственного перерождения, пробуждения совести и т.п., благодаря которым происходит духовное обновление многих из нас». Здесь речь идет о переоценке ЦЕННОСТЕЙ и обнаружении некоего важнейшего СМЫСЛА, который и дает человеку дополнительный импульс энергии для действия и заряд МУЖЕСТВА для действий в направление целей, соответствующих новообретенным смыслу и ценностям.

Причиной такого нравственного перерождения является столкновение с обстоятельствами жизни, на фоне которых человеку становится понятна тщета его текущего образа жизни и устремлений. «В результате мы покидаем разные пошлые планы на будущее, которыми тешили до сих пор свое воображение, и немедленно проникаемся более серьезными и важными стремлениями, до той поры не привлекавшими нас к себе», — пишет Джеймс.

Если в ранее рассмотренных типах решимости человек, посвящая себя выбору той или иной возможности, как бы отбрасывает все другие, упуская их из вида и, по сути, принося их в жертву выбранной возможности, то в пятом типе решимости человек не теряет из виду ни одной альтернативы. Как пишет Джеймс, «отвергая одну из них, мы делаем для себя ясным, что именно в эту минуту мы теряем». Именно здесь приходится сделать усилие воли, позволяющее через боль потери (см. ТРЕВОГА ОКОНЧАТЕЛЬНОСТИ) выбрать только одну возможность.

«Усилие всегда неприятный акт, связанный с каким-то сознанием нравственного одиночества, — пишет Джеймс, — так бывает и тогда, когда во имя чистого священного долга мы сурово отрекаемся от всяких земных благ, и тогда, когда мы твердо решаемся считать одну из альтернатив невозможной для нас, а другую – подлежащей осуществлению, хотя каждая из них равно привлекательна и никакое внешнее обстоятельство не побуждает нас отдать которой-нибудь из них предпочтение».

• Вперёд

4 Elements of Decisiveness — Referee.com

В деловом мире деньги могут быть сделаны или потеряны в значительной мере на основе
решимости руководителей. В бою
решительность полководца часто определяет, кто победит, а кто проиграет. В игре с мячом
результат часто может включать отдельные вызовы, которые происходят «в мгновение ока».

Из-за этого люди часто принимают скорость за решительность. Скорость — это элемент решительности, но это только один из компонентов. Том Фитцджеральд из FitzGerald Associates, консалтинговой фирмы для руководителей, говорит, что решительность в любой дисциплине состоит из четырех компонентов:

1. Скорость — время, необходимое для принятия решения.
   
2. Важность —  характер того, что решается.
3. Обязательство —  выполнять решения, какими бы трудными они ни были.
4. Правильность —  Правильность решения.

Безусловно, у каждого элемента есть параллели в судействе. Скорость важна. Вы никогда не хотите спешить с вызовом, но есть тонкая грань между паузой, чтобы убедиться в том, что вы видели, и задержкой на долю секунды.

Многие звонки, которые вы делаете в игре (некоторые люди сказали бы, что каждый ваш звонок) важны. Вы когда-нибудь относились к звонку так, как будто «это не мое дело» или как будто «это все равно не имеет значения»? Каков ваш уровень приверженности тому, чтобы быть лучшим официальным лицом, которым вы можете быть? Хочешь больших игр? Вы готовы к ним? Говоря о готовности, вы стремитесь быть готовым к каждой игре? Наконец, клише состоит в том, что судейство — это единственное занятие, в котором вы должны начать идеально и совершенствоваться. Быть правым? Всё для чиновника!

Итак, если компоненты можно идентифицировать, почему способность быть решительным дается некоторым так трудно? Некоторые люди лучше других принимают решения. Что делает их решения более эффективными, заслуживающими доверия и более уважаемыми коллегами? Вероятно, это больше всего связано с обязательством, которое они взяли на себя, чтобы интегрировать процесс принятия решений в свой общий план обучения судейству. Они постоянно ищут лучшие способы выполнения работы, берут на себя ответственность за себя и свои решения и стремятся
учиться у других.

Эффективное принятие решений — это процесс выявления потенциальных нарушений и последующего принятия мер. Процесс принятия решения состоит из трех основных этапов: разъяснение того, что представляет собой решение, точная оценка того, что задействовано, и использование всех необходимых ресурсов, включая знание правил, механику и опыт. Быть решительным не является естественным для большинства людей. Эксперты говорят, что самая распространенная причина нерешительности людей заключается в том, что они стремятся к перфекционизму. Другими словами, они боятся потерпеть неудачу.

Конечно, нет чиновника, который не хотел бы каждый раз называть игру идеальной, но реальность такова, что это редко — если вообще — случается. Если вы сделаете плохой звонок, вы ничего не сможете с этим поделать. Вот когда вам нужно двигаться дальше и сказать себе, что в следующий раз вы сделаете правильный выбор.

Еще одним препятствием на пути к решительности является то, что многие люди считают конфликты «плохим» и испытывают трудности с решительностью, потому что боятся, что их решение приведет к конфронтации. Марк Твен однажды сказал: «Мужество — это мастерство страха, а не отсутствие страха». Чиновник, который преодолел свой страх благодаря уверенности, может быть решительным.

Без сомнения, лучшие чиновники на всех уровнях имеют решающее значение.

Без сомнения, лучшие чиновники на всех уровнях имеют решающее значение. Сложные вызовы приходят им на ум, и они делают их точно и не дрогнув. Но как остальные из нас добираются до этого места? Есть несколько аспектов вашей игры, над которыми вы можете поработать, чтобы повысить свою решительность. Это включает в себя знание правил, правильную механику и позиционирование, опыт и постоянное обучение. Последнее может быть лагерем, просмотром фильма или просто
обсуждение. Обсуждение игровых ситуаций с новыми официальными лицами, у которых есть вопросы
, часто помогает старым официальным лицам, по крайней мере, так же, как и новому официальному лицу.

Если вы приложите усилия, чтобы стать более решительным чиновником, что это даст вам? Множество.

Конечно, ваши игры станут лучше: тренеры и игроки будут принимать ваши звонки большую часть времени, вы вдруг начнете «легче» относиться к вещам, но вы также будете потихоньку развивать что-то большее Для любого чиновника важнее хорошая репутация. Тренеры, игроки и болельщики хотят верить, что их игра находится в руках одного из
самые компетентные чиновники в районе. Хотите быть одним из тех чиновников? Будьте более решительны.

Что вам звонить? Оставить комментарий:

комментариев

Примечание: Данная статья носит архивный характер. Правила, интерпретации, механика, философия и другая информация могут быть или не быть правильными для текущего года.

Авторские права на эту статью принадлежат ©Referee Enterprises, Inc., и ее нельзя публиковать полностью или частично в Интернете, в печати или в любом другом качестве без письменного разрешения от Судья . Статья доступна для использования в образовательных целях частными лицами.

Три ключа к лучшему принятию решений

Статья (PDF-624KB)

Два года назад, , мы писали о том, что это были одновременно лучшие и худшие времена для лиц, принимающих решения в высшем руководстве. Лучший из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные искажения, которые часто подрывают корпоративные процессы принятия решений. Хуже всего потому, что организационная динамика и дисфункции принятия цифровых решений вызывали растущий уровень разочарования среди руководителей высшего звена, которых мы знали.

С тех пор мы провели исследования, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты настораживают. Опрос, который мы недавно провели среди более чем 1200 менеджеров ряда глобальных компаний, выявил явные признаки растущего недовольства нарушенными процессами принятия решений, медленным темпом их обсуждения и неравномерным качеством принятия решений. результаты. Менее половины респондентов говорят, что решения своевременны, а 61% говорят, что по крайней мере половина времени, затраченного на их принятие, неэффективна. Альтернативные издержки этого ошеломляют: около 530 000 дней рабочего времени менеджеров потенциально тратятся впустую каждый год для типичной компании из списка Fortune 500, что эквивалентно примерно 250 миллионам долларов ежегодной заработной платы. ¹ 1. В среднем 54 процента респондентов нашего опроса сообщают, что тратят более 30 процентов своего времени на принятие решений. А 14% топ-менеджеров сообщают, что тратят на эту тему более 70% своего времени. Если предположить, что в средней компании из списка Fortune 500, в которой работает 56 400 сотрудников, 20 % составляют менеджеры, работающие 220 дней в году: эти менеджеры тратят в среднем 37 % своего времени на принятие решений, а 58 % этого времени используется неэффективно. Наши источники для этой оценки включали сайт Fortune. com и Бюро трудовой статистики США (данные о заработной плате).

Менеджеры типичной компании из списка Fortune 500 могут тратить более 500 000 дней в году на неэффективное принятие решений.

Причины неудовлетворенности многообразны: лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных дебатов, запутанных процессов и чрезмерной зависимости от консенсуса и смерти комитета до неясных организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить сигнал от шума). ) и корпоративная культура, которой не хватает полномочий. Один из руководителей здравоохранения сказал нам, что он пережил те же 90-минутное предложение три раза по отдельным комитетам, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать решение. Фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли набрасываться на объект приобретения, что проиграла сделку конкуренту. А генеральный директор химической компании, которого мы знаем, тратил драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организации.

В предыдущей статье мы предложили решения, основанные на категоризации типов решений и организации совершенно разных процессов для их обработки. Наше последнее исследование подтверждает важность этого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений заслуживающую внимания практику — например, иногда стимулирующую дебаты, а в других случаях расширяющую возможности сотрудников, — которая может привести к значительному повышению эффективности. Когда улучшения в этих областях сочетаются с приверженностью организации к реализации решений, не ограничивая их, компании могут добиться устойчивых улучшений как в качестве, так и в скорости принятия решений. Действительно, более быстрые решения часто являются счастливым результатом этих усилий. Наш опрос показал сильную корреляцию между быстрыми решениями и хорошими, ² 2. Респонденты, сообщившие о быстроте принятия решений, в 1,98 раза чаще, чем другие респонденты, говорили, что решения также были качественными. предполагая, что распространенное среди руководителей предположение, а именно: «У нас могут быть хорошие решения или быстрые, но не оба» — ошибочно.

Три исправления, которые имеют значение

Из четырех категорий решений, которые мы определили два года назад, три наиболее важны для высшего руководства. Крупные решения (например, возможное приобретение) нечасты, но связаны с высоким риском и могут определить будущее компании; обычно это прерогатива топ-команды и правления. Сквозные решения (например, решение о ценообразовании), которые могут быть сопряжены с высоким риском, происходят часто и принимаются на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса. Делегированные решения являются частыми, но с низким риском и эффективно обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с ограниченным участием других. (Четвертая категория, ситуативные решения , которые случаются нечасто и имеют низкие ставки, в этой статье не рассматривается. ) Очевидно, что важно, чтобы такого рода решения принимались на соответствующем уровне компании (например, генеральные директора, не следует принимать решения, которые лучше делегировать). И все же столь же очевидно, что многие решения поднимаются в компании гораздо выше, чем должны (см. врезку «Как избежать жизни на пузыре»).

Однако даже те предприятия, которые принимают решения на правильном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Данные нашего опроса — и наш опыт наблюдения за тем, как руководители борются с этим, — показывают, что, хотя передовые практики для принятия лучших решений взаимосвязаны, тем не менее существует одна выдающаяся практика, которая имеет наибольшее значение для каждого типа решений (пример).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Крупные ставки — способствуйте продуктивным дебатам

Крупные решения могут повлиять на будущее компании, это самые важные решения, которые принимают лидеры. И они часто получают гораздо меньше внимания, чем должны.

Динамика многих совещаний по принятию решений не помогает. Как будто есть негласное понимание, что встреча должна проходить как короткая трехактная пьеса. В первом акте предложение представлено в виде быстрой презентации PowerPoint, в которой резюмируется соответствующая информация; во втором ведущему задают несколько жестких, но небрежных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в финальном акте разрешение приходит в форме недраматического «да», которое может показаться предопределенным. Происходит небольшое предметное обсуждение.

Например, в глобальной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная область бизнеса. Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности коллег. Следовательно, когда высшая команда перешла к принятию решения о предлагаемой новой инициативе в Европе, лидеры американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них был многолетний опыт в маркетинге и перекрестных продажах сельскохозяйственной продукции, аналогичной тем новым, которые находились под управлением обсуждение. Тем не менее решение было принято, продукты запущены, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что у их американских коллег был соответствующий опыт, который мог бы им помочь.

Независимо от того, является ли причиной такой динамики разрозненное мышление или культура, основанная на консенсусе (о чем подробнее позже), влияние на принятие решений определенно отрицательное. Решения, основанные на пари, требуют продуктивного взаимодействия и здоровых дискуссий, которые сочетают в себе вопросы и защиту интересов. На самом деле, наличие высококачественных взаимодействий и дебатов было фактором, наиболее предсказуемым для того, сказал ли респондент в нашем опросе, что их компания принимала правильные и быстрые решения по крупным ставкам.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Лидеры могут поощрять дебаты, помогая преодолеть подход «заговора одобрения» к групповым обсуждениям. Могут помочь простые изменения в поведении. Например, рассмотрите возможность начала собрания по принятию решений с напоминания участникам об общих организационных целях, которые поддерживаются собранием, чтобы переформулировать последующие обсуждения. Затем поручите кому-нибудь аргументировать аргументы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Точно так же попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функций изучить решение со стороны, не считая их собственной точки зрения. Сменяющаяся роль адвоката дьявола может укрепить критическое мышление, в то время как предсмертные упражнения (в которых вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к вероятным объяснениям) могут проверить давление на слабые места в аргументе или плане. . ³ 3. Дополнительные советы по разжиганию дебатов см. в Мортен Т. Хансен, «Как провести хорошие дебаты на собрании», Harvard Business Review , 10 января 2018 г., hbr.org. Дополнительную информацию о предсмертных методах см. в Daniel Kahneman and Gary Klein, «Стратегические решения: когда можно доверять своему чутью?», McKinsey Quarterly , март 2010 г.

Цель должна состоять в том, чтобы исследовать предположения и альтернативы помимо того, что было представлено, и активно искать информацию, которая может опровергнуть первоначальные гипотезы группы. Создание безопасного пространства для этого жизненно важно; поначалу может быть полезно, чтобы самые высокопоставленные участники задавали вопросы вместо того, чтобы выражать мнения, и активно поощряли инакомыслие. Продуктивные дебаты — это, по сути, форма конфликта — здоровая форма, — поэтому руководителям высшего звена необходимо будет посвятить время установлению доверия и разрешению несогласия, независимо от организационной иерархии в комнате.

И последнее предостережение: сведение к минимуму числа участников дебатов для ускорения принятия решений может привести к ухудшению качества решений. Как показывают многие исследования, большее разнообразие приносит больше коллективной мудрости и опыта, а также более высокую производительность. Это верно и в отношении принятия решений. Чтобы обеспечить более быстрый процесс, компании должны управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, как мы рассмотрим далее.

Сквозные решения — поймите силу процесса

Знакомый нам руководитель пошутил во время собрания, что «в этой организации каждый день рождается комитет». Как раз в этот момент другой руководитель поблизости оторвал взгляд от своего компьютера и объявил, что его только что пригласили присоединиться к новому комитету. Комедийный момент линии был идеальным, но это была не шутка.

А может быть, шутка над остальными? Мы часто сталкиваемся с компаниями, имеющими дюжину или более комитетов на уровне высшего руководства и связанных с ними комитетов поддержки, каждый из которых повторно использует одних и тех же членов в различных конфигурациях. Стимул к этому понятен — сквозные решения, в частности, являются кульминацией более мелких решений, принимаемых в других подразделениях компании. А сквозные решения были теми, с которыми руководители в нашем опросе столкнулись больше всего, независимо от их стажа.

Тем не менее, когда дело доходит до сквозных решений (включая, например, ценообразование, процессы планирования продаж и операций или запуск новых продуктов), только 34% респондентов заявили, что их организация принимала правильные и своевременные решения.

Есть много причин, по которым междисциплинарные решения принимают перекрестные решения. Лидеры могут не иметь представления о том, кто участвует или должен быть вовлечен; Из-за разрозненности чертовски сложно увидеть, как мелкие решения объединяются в более крупные; процесса может вообще не быть или он может быть плохо понят.

Таким образом, принятие сквозных решений начинается с приверженности хорошо скоординированному процессу, который помогает прояснить цели, меры, задачи и роли. С практической точки зрения это может означать проведение четкой границы между частью собрания, посвященной решениям, и частями собрания, предназначенными для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся встречи (особенно тематические), на которых неясна природа решения, созрели для переосмысления и, вполне возможно, для исключения.

Хорошая дисциплина на собраниях также обязательна. Например, горнодобывающая компания поняла, что ее неверные решения были связаны с отсутствием строгости, с которой руководители проводили важные встречи. В результате топ-команда разработала «манифест собраний», в котором излагались обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали от руководителей заранее разъяснять свои права на принятие решений и более тщательно подходить к управлению количеством участников, чтобы встречи, с одной стороны, не раздувались, а с другой — не отличались разнообразием взглядов.

Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые были расклеены во всех конференц-залах, и когда генеральный директор лично подкреплял новые правила, быстро распространилась новость о том, что готовится новая игра. По мере того, как внедрялись новые методы, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели эффективности и результативности совещаний компании выросли почти на 50 %.

Анализ социальных сетей, тем временем, позволил глобальной потребительской компании выявить гигантские потери времени на принятие решений: целых 45% взаимодействий оказались потенциально неэффективными, а 23% людей, участвующих в среднем взаимодействие не добавило ценности. В ответ компания разбила сложные процессы на ключевые решения, уточнила роли и обязанности для каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для развертывания редизайна процессов. Полученные в результате выгоды включали в себя значительный финансовый прирост (поскольку сотрудники использовали высвободившееся время более полезными способами), а также, возможно, более важное повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью, что, в свою очередь, помогло Компания привлекает и удерживает таланты.

Делегированные решения — сделайте полномочия реальными

Делегированные решения, как правило, имеют гораздо более узкую сферу охвата, чем решения по крупным ставкам или междисциплинарные решения. Они являются частыми и относительно рутинными элементами повседневного управления. Но, учитывая эффект мультипликатора, на кону стоит большая ценность, а когда подход организации ошибочен, это дорого обходится.

По нашему опыту, обеспечение того, чтобы ответственность за делегированные решения находилась в руках тех, кто ближе всего к работе, обычно дает более быстрые, качественные и более эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность.

Наше исследование поддерживает эту точку зрения. Респонденты опроса, которые сообщают, что сотрудники в их компании имеют право принимать решения и получают достаточное обучение от руководителей, в 3,2 раза чаще, чем другие респонденты, также говорят, что делегированные решения их компании были и качественными, и быстрыми.

Мы обнаружили, что жизненно важным аспектом расширения прав и возможностей является создание среды, в которой сотрудники могут «безопасно потерпеть неудачу». Например, известная нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, организовала серию ежемесячных собраний после работы, на которых руководители могли встретиться за выпивкой, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них. Встречи намеренно носили неформальный характер, но высшее руководство, тем не менее, установило основные правила, гарантирующие, что истории будут значимыми (а не тривиальными) и что сотрудники, рассказывающие истории, будут защищены. Встречи начинались с малого, но быстро становились популярными. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 из 150 лучших руководителей компании. Атмосфера доверия и открытости, которой способствуют сессии, привела к появлению лучших идей, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.

Дело в поведенческой стратегии

Как следует из этого примера, наделение полномочиями означает не только предоставление сотрудникам сильного чувства сопричастности и ответственности, но и поощрение склонности к действию, особенно в ситуациях, когда время имеет решающее значение. Это легче сказать, чем сделать, если нет штрафа за уклонение от решения или санкции за ненужную эскалацию проблем.

Руководители, которые правильно принимают делегированные решения, четко понимают границы делегирования (включая то, что является запретным, и как и куда передать то, что выходит за рамки компетенции отдельного лица), обеспечивают, чтобы те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладали соответствующими навыками и знаниями для действовать (а если нет, то предоставить им возможность приобрести эти возможности) и открыто возлагать на людей ответственность за их областей ответственности за принятие решений (включая разъяснение последствий для тех, кто не ответит на вызов). Это часто означает, что старшие руководители участвуют в беседах и диалогах, поощряют тех, кто недавно наделен полномочиями, обращаться за помощью, а в первые дни тонко и незримо наблюдают за работой тех, кто участвует в «делегированных» форумах, чтобы не показаться, что они берут верх. Руководители, возможно, захотят начать наставлять своих подчиненных с небольшой «коробочки» подотчетности, постепенно расширяя ее по мере того, как все больше младших руководителей обретают уверенность.

Для лидеров, стремящихся стать лучшими делегатами, вопрос не в том, чтобы выбирать между стилем «практического» или «невмешательного» или между стилем «контролирующий» или «расширяющий возможности». Нужно соблюдать баланс. Искореняйте микроменеджеров, которые руководят и контролируют, а также «вертолетных автократов», которые невмешательны и контролируют, время от времени налетая, выкрикивая приказы и снова исчезая. Но руководство, придерживающееся принципа невмешательства, — обычно слишком невмешательное, делегирующее, но оставляющее тех, кто несет ответственность, слишком много на произвол судьбы (иногда с катастрофическими результатами) — также представляет опасность. По нашему опыту, идеальными являются практические и делегирующие лидеры, которые тренируют, бросают вызов и вдохновляют своих отчетов, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и держаться подальше от фактического принятия решения.

После решения: добиваться приверженности, а не единодушного согласия

В своем письме акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос представил концепцию «не согласен и согласен» в отношении принятия решений. Это хороший совет, которым часто пренебрегают. Слишком часто руководители, ответственные за принятие решений на трех уровнях, о которых говорилось выше, покидают собрание, полагая, что после поднятия рук — или кивка согласия — дело сделано. Отнюдь не.

Действительно, любое соглашение, озвученное в отсутствие сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться эфемерным. Так было в американской глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру вознаграждения за ключевой продукт, но позже изменил курс. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному бизнес-подразделению лидера, хотя в конечном итоге за счет других подразделений, чьи доходы были каннибализированы.

Одной из важнейших характеристик хорошего решения является то, что оно принято таким образом, чтобы его можно было полностью и эффективно реализовать. Это требует приверженности делу, что не всегда просто в компаниях, где консенсус является сильной частью культуры (и ключевые игроки неохотно уступают) или после крупных ситуаций, когда имели место энергичные дебаты, которые мы рекомендовали ранее. В горнодобывающей компании настоящие обязательства оказались трудными, потому что корпоративная культура ценила «пожаротушащее» поведение. На собраниях сотрудников руководители компаний быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это делало их привлекательными перед генеральным директором, но на самом деле они не стремились довести дело до конца. Только когда руководство изменило эту динамику, сосредоточив внимание на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, исполнение улучшилось.

Несмотря на то, что важно выделять достаточно ресурсов, чтобы способствовать выполнению поставленных задач, а также важно возлагать ответственность за выполнение задач на отдельного человека или, самое большее, на небольшую группу лиц, самая большая проблема заключается в том, чтобы стимулировать «все включено». культура, которая побуждает всех сплотиться. Часто это означает вовлечение в результат как можно большего числа людей, что, как это ни парадоксально, в конечном итоге позволит реализовать решение быстрее.

Хотя важно возложить ответственность за выполнение задач на отдельного человека, самой большой проблемой является формирование культуры «все включено», которая побуждает всех работать вместе.

Следуйте значению

Есть много ключей к лучшему принятию решений, но, по нашему опыту, сосредоточение внимания на трех обсуждаемых здесь методах и на приверженности реализации однажды принятых решений может принести ранние и существенные дивиденды. Это предполагает, конечно, что решения, принимаемые лидерами на всех уровнях организации, отражают стратегию компании и ее планы по созданию ценности. Это может показаться очевидным, но это стоит повторить, потому что слишком часто этого просто не происходит. Возьмем производственную компанию, операционные менеджеры которой, столкнувшись с призывами отдела продаж увеличить производство в ответ на ожидаемый спрос клиентов, должны были решить, следует ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочную работу и найм дополнительного персонала. Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми затратами, они столкнулись с дилеммой. Если они примут решение увеличить расходы, а новые заказы не будут реализованы, пострадает их вознаграждение; если команде продаж удавалось завоевать новый бизнес, торговые представители получали признание, но операционная группа не получала дополнительных кредитов и дополнительных вознаграждений. Неудивительно, что операционные менеджеры на своем еженедельном совещании по планированию выбрали , а не , чтобы пойти на риск, отклонил предложение о создании новой производственной линии и тем самым помешал (хотя и непреднамеренно) более высоким амбициям роста группы. Этот некачественный — и, на наш взгляд, предотвратимый — результат был прямым результатом разрозненного мышления и набора узких стимулов, противоречащих более широкой стратегии группы и плану создания ценности. Основная проблема управления является частью динамики, которую мы видим повторяющейся снова и снова: когда высшее руководство не может изучить — а затем объяснить — контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и директивами, которые они устанавливают, они делают непредвиденные последствия неизбежными.