Роль лидера в формальной и неформальной группе: Роль неформальных лидеров: что делать руководителю

Содержание

Формальный и неформальный лидеры в коллективе, группе, организации

Когда речь идет о любом коллективе – группе учащихся в университете или сотрудниках на рабочем месте, всегда есть человек, назначенный на роль руководителя. Это может быть староста, старший менеджер, тот, кто ответственен за всех и задает направление процессу. Этот человек является лидером формальным, то есть наделенным властью официально. Но всегда ли такой лидер является настоящим – не тем, кто должен вести, а тем, за кем с удовольствием пойдут? Как определяется неформальный лидер, какими качествами он обладает? Поговорим об этом в данной статье.

Лидерство и организация

Вспомните себя ребенком. Играя со сверстниками на улице, вы интуитивно знали, кто инициатор ваших развлечений и шалостей. Эта личность могла быть не самой яркой среди прочих детей, но тем не менее все в компании осознавали, что именно он — идейный вдохновитель и организатор, и в чем-то старались ему подражать. Это и есть пример того, кем является неформальный лидер – человек, которому не нужны номинальные звания, но способный успешно организовать, направить и довести до конца процесс, и который знает и умело использует качества других членов команды.

Номинальное и реальное управление

Начиная с подросткового возраста люди сталкиваются с другим типом лидерства – номинальным. Неформальный лидер в группе не требует избрания, коллектив интуитивно знает и чувствует, что этот человек поведет всех. Формального лидера избирают. В школе и высших учебных заведениях это староста – учащийся, являющийся связующим звеном между преподавательским составом и учениками. В рабочем коллективе – группе трудящихся, равных по должности, руководитель также чаще всего выбирает «старшего», задающего вектор работы и предоставляющего возможность обратной связи по трудовому процессу. Какими качествами должен обладать официальный лидер и почему чаще всего формальный и неформальный лидер не может быть представлен одним и тем же человеком?

Разница между номильным и реальным лидерством

Для того чтобы понять, почему реальные лидеры нечасто оказываются на руководящих постах, нужно разобраться, какие качества ценятся теми, кто назначает формального лидера коллектива. Итак, прежде всего это ответственность и пунктуальность – формальный организатор должен четко, «по форме и в срок» нести ответ перед начальством о работе, результатах труда. Этот человек нередко является карьеристом и не скрывает этого, а начальство, видя такую амбициозность, продвигает его по карьерной лестнице и пользуется таким желанием в своих интересах. Формальный лидер может быть человеком не самых высоких моральных принципов – преследуя собственные цели, ему иногда приходится информировать официальное начальство о действиях коллег, докладывать о происходящем внутри коллектива. Кроме того, формальный лидер, пользуясь своим положением, может демонстрировать свое преимущество в статусе перед коллегами. Какими же качествами обладает неформальный лидер?

В чем особенности реального лидера?

Лучше всего представить себе неформального лидера, ориентируясь на характеристики заводилы в детском коллективе. Дети ведут себя куда более естественно, нежели взрослые, так как они еще не связаны никакими обязательствами. Например, человек может владеть выдающимися лидерскими качествами, но подавлять их из-за обстоятельств (финансовых или иных). Дети же ни за чем не гонятся, они просто играют в свое удовольствие.

Вспомните, кто возглавлял вашу «шайку», когда вы были ребенком, играя со сверстниками? Этот человек мог не обладать явным физическим преимуществом, но у него был свой внутренний стержень. Лидер не подстраивается ни под кого, он сам по себе, и идет лишь за собственными убеждениями. Такой тип людей никогда не имитирует поведение других, и как бы они ему ни нравились, не будет подражать. Его ценность – в естественности. Лидер имеет свою четкую систему ценностей, которая не будет изменяться ситуативно. Он завоевывает доверие по причине своего постоянства и последовательности в принимаемых решениях.

Неформальный лидер также не нуждается в последователях, он не будет формировать вокруг себя круг подражателей. Он предлагает идеи, но если коллектив не считает нужным их реализовывать, то он не будет унижаться до просьб. Вспомните детство: вряд ли лидер вашей компании уговаривал всех сыграть в ту или иную игру. Если он предлагал что-то, а другие ребята отказывались, он просто изменял идею.

Лидерство во взрослом мире

Целостный лидер в детстве может перестать быть таковым, повзрослев. Так как мы живем в социуме, приходится подстраиваться под обстоятельства, а иногда становиться «на горло» собственным желаниям. Впрочем, человек с ярко выраженными лидерскими качествами не перестанет ими обладать, даже если ситуация будет складываться против него. Между тем роли формального и реального лидера настолько разные, что пересекаются достаточно редко. Начальнику совершенно невыгоден настоящий лидер на руководящем посту. Такой человек не всегда будет подчиняться указаниям, вряд ли станет доносить на товарищей, да и играть в «своего» как для начальника, так и для коллег ему не удастся.

Или представьте, что старостой группы в учебном заведении назначили неформального лидера. Если возникнет возможность пропустить лекции, безусловно, неформальный лидер захочет ею воспользоваться, поскольку он идейный организатор и ищет самые эффективные пути времяпровождения для себя и коллектива. Но для старосты такое решение не является правильным, так как оно вредит учебному процессу.

Так существует ли ответ на вопрос: «Каким будет руководитель – неформальный лидер?». Для товарищей и коллег, возможно, он бы стал лучшим и желательным менеджером, но этого не скажешь в отношении вышестоящего начальства и производственного процесса. Именно по этой причине мудрый начальник не изберет своей «правой рукой» подлинного лидера, а выберет кандидата по иным важным качествам.

Когда неформальный лидер в коллективе – помеха

Нужно понимать, что подлинный лидер чаще всего является революционером в душе. Он любит свободу, ему чужды авторитеты, у него нет кумиров. Неважно, чем он занимается и на какой должности работает – в первую очередь он будет прислушиваться к внутреннему голосу, а не к нуждам рабочего процесса. Эти качества могут сыграть ему недобрую службу. Представьте, что в коллективе есть человек, который постоянно подбивает товарищей (и причем достаточно успешно) прогуливать пары, уходить с работы раньше, устраивать «сабантуи». Если этот человек ценен как сотрудник, то начальству стоит отвести ему отдельную роль в организации. Например, наделить такими полномочиями, чтобы ему было невыгодно нарушать процесс работы или учебы. Тогда бунтарь будет «обуздан» и сможет проявлять себя в других сферах.

Роль неформального лидера

Зачем нужен неформальный лидер организации? Этот вопрос достаточно наивен, ведь именно этот человек является главным вдохновителем и примером для других. Это не плохо и не хорошо – просто так распределены роли. Без неформального лидера в коллективе не будет чего-то незаменимого, хоть это и невозможно ощутить материально. Без такого «клея» члены организации будут чувствовать себя разрозненными, никак не связанными единицами коллектива. Когда в группе нет неформального лидера, члены группы не имеют общего вектора движения. Если речь идет о работе, то без реального лидера часто наблюдается текучесть кадров, люди легко оставляют рабочее место в случае даже небольших проблем. И напротив, неформальный лидер укрепляет коллектив, люди ощущают себя почти семьей. А иногда спешат на работу с не меньшим удовольствием, чем после нее домой.

Лидер неформальный — Энциклопедия по экономике

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных к неформальных организаций, для оказания воздействия. [c.445]
Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияйте MO V T подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации .

[c.447]

Третье отличие связано со сферами влияния лидера, менеджера и руководителя. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снимает с него обязанности выполнять распоряжения менеджера. Успешный руководитель помимо формальной власти должен обладать достаточным лидерским потенциалом влияния не только на менеджеров и рядовых сотрудников, но и на лидеров неформальных групп. [c.509]

Теоретики менеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям 1) признавать существование неформальной организации и работать с ней 2) выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия 3) принимая решения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию 4) чтобы ослабить сопротивление переменам неформальной организации, привлекать ее группы к участию в принятии решений 5) быстро выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

[c.201]

Особое внимание в этих условиях уделяют лидерам неформальных организаций. [c.227]

В трудовом коллективе, состоящем из нескольких или нескольких десятков работников, вообще необязательно официально определять организацию разделения труда, полномочий, передачи информации и другие важные моменты организационной структуры. Малая организация действует гибко, без промежуточных уровней, быстро приспосабливается к новым ситуациям. Обычно в малом трудовом коллективе положение руководителя очень четко не определяется. Зачастую происходит так, что один или несколько человек в силу своей большей опытности или большей компетентности становятся лидерами неформальных групп. Самое важное в таких случаях, чтобы работа шла и приносила результаты. Начальствование не подчеркивается, эти обязанности выполняются параллельно с прочей работой. И руководитель, и работники, выполняющие функции начальников, сами делают довольно большой объем работы и участвуют в практической деятельности.

Взаимоотношения руководителей и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно. [c.165]

Обсуждение вопроса о неформальных коллективах можно организовать в форме дискуссии на тему должен ли руководитель вмешиваться в процесс образования и действия неформальных групп Если участники занятия полагают, что менеджеру следует это делать, то возникает ряд других вопросов что и из каких источников он должен знать об этих группах каким образом можно использовать их деятельность в интересах дела каким способом можно отыскать лидера неформальной группы можно ли превратить неформальный коллектив в формальный и т. д. [c.30]

В составе управленческого персонала возникают, существуют и распадаются неформальные группы. Как правило, в таких группах имеются свои лидеры. В отличие от неформальных групп рабочих, такого типа самостоятельные организации руководящих работников обычно формируются по принципу общих интеллектуальных интересов (увлечений, хобби и т.

п.) и настроены конструктивно в отношении высшего руководства фирмы. Наличие таких групп не создает острых проблем для руководства. Однако следует учитывать, что в кризисных ситуациях при осуществлении непопулярных мероприятий руководство фирмы может столкнуться с организованным сопротивлением таких групп. Поэтому, поддерживая увлечения групп управленческих работников (спорт, туризм, рыбалка, охота и т.п.), руководству фирмы в то же время желательно препятствовать переходу таких организованных неформальных отношений в производственную сферу. При этом особую работу следует проводить с лидерами неформальных групп, нагружая их формальными организаторскими функциями, обязанностями, поручениями и т.п. в русле производственных задач. Что касается назначения неформальных лидеров на конкретные руководящие должности (повышение по должности), то, как показывает практика, это редко приносит ощутимые производственные достижения (кроме, пожалуй, того, что эти лидеры ввиду занятости меньше мешают высшему руководству).

[c.386]

Выслушивать мнение членов неформальной группы и обсуждать с ними возникающие проблемы. (В ходе таких бесед появляется возможность наладить контакт с лидером неформальной группы, выяснить позиции ее членов и поддержать позиции тех членов группы, которые более приемлемы для руководства). [c.80]

Мы считаем, что акторов мезо-уровня можно идентифицировать со слоем собственников, директоров и менеджеров разного уровня. Социальными акторами мезо-уровня служит та часть руководителей организаций, учреждений, фирм или социальных сетей, которая активно участвует в институциональных реформах на локальном и ведомственном уровнях. Она включает государственных чиновников, генералов и офицеров, собственников, директоров и менеджеров предприятий, фирм, организаций и учреждений, а также лидеров неформальных социальных сетей. [c.156]

Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что обладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значительным. [c.52]

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой. [c.62]

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных [c.492]

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Иногда эти [c.445]

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. [c.458]

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации. [c.469]

Дав возможность людям высказаться и выяснить все, что непонятно, Джон сказал, что хотя он и имеет свои соображения на этот счет, он хотел бы выслушать другие предложения по решению проблемы. Затем он попросил каждого низового руководителя устроить групповое обсуждение проблемы со своими рабочими и собрать как можно больше предложений.

После этого он предложил, чтобы каждый руководитель выбрал двоих из числа своих подчиненных — неформальных лидеров этой группы — и предложил им придти на собрание для обсуждения предложений их группы с представителями и руководителями других групп. [c.483]

ЛЮДИ В ГРУППАХ И ЛИДЕРСТВО. Одна из предпосылок заключается в том, что рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияют на удовлетворенность и компетентность ее членов. Другая предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно . Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые были описаны при рассмотрении групповой динамики.

В результате, члены группы должны играть некоторые из этих ролей и помогать друг другу при эффективном лидерстве и слаженном поведении группы. [c.541]

МАЛЫЕ ГРУППЫ — относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими целями и задачами. Особенностью М.г. является ее относительная «структурная простота», т.е. для существования неформальной М.г. необходим авторитетный лидер для возникновения формальной М.г. нужен авторитетный руководитель, вокруг которых объединяются остальные члены группы. Размер М.г. не имеет принципиального значения и может достигать несколько десятков человек (напр., сплоченная группа туристов). Если же внутри занятой какой-либо деятельностью группы появляется др. лидер и часть ее членов начинает поддерживать его и вводимые им новые нормы и правила поведения, то такая группа становится структурно сложной и распадается на несколько новых М.г. (по количеству новых лидеров). Новые М.г. вступают в межгрупповые отношения между собой, могут развиваться независимо друг от друга (напр.

, группы по интересам внутри одной организации). Если М.г. занята социально значимой для всех ее членов деятельностью, то со временем она может превратиться в группу более высокого уровня развития — коллектив. Причины появления М.г. достаточно разнообразны объективная потребность индивида в принадлежности к группе, в общении получение моральной помощи и поддержки от членов группы взаимные симпатии членов М.г. наличие сильного лидера. [c.155]

НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве Н.с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В Н.с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Преимущества существования Н.с. с точки зрения управления организацией высокий дух коллективизма большая преданность организации (если цели Н.с. и организации в целом совпадают) более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации. Но существование Н.с. имеет и свои недостатки для управления снижение эффективности труда, распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из Н.с.) тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в Н.с.). Ряд исследований показал возможные условия эффективности существования Н.с. для организации совпадение размера Н.с. с численностью, необходимой для выполнения поставленной задачи состав группы включает людей взаимодополняющих по характеру и квалификации нормы Н.с. совпадают с нормами и целями организации неформальный лидер положительно настроен к официальному руководителю в группе существует рациональное распределение ролей, [c.198]

Председатель» (либо формальный, либо неформальный лидер) Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги без всяких предубеждений, четкое осознание целей Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей [c. 434]

Фирмы -лидеры используют двойные структуры. Это означает, что работники, занятые на начальных стадиях процесса создания новшества (генерирование идеи, анализ и оценка концепции, ее проверка и т.п.), образуют неформальную, нерегламентированную структуру на стадиях внедрения и освоения нового продукта (доработка, рыночные испытания и внедрение в серию) контроль за всеми формами взаимодействия работников ужесточается, рабочие функции и задания строго регламентируются, то есть, используется жесткая, формализованная организационная структура. [c.178]

Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии сих взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях, хотя они не представлены в схемах, отражающих строение организации, ее структуру. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут Оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры. [c.106]

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания параллельной неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации. [c.315]

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода. [c.471]

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера — обычно одну из крупнейших фирм, — устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные. [c.99]

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния. [c.251]

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими. [c.32]

Опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. [c.34]

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. [c.34]

Авторитет лидеров неформальных групп зачастую выше автори- тета должностных лиц. И выяснение позиций лидеров является предметом внимания зарубежных психологов. Лидеров, мешающих проводить политику администрации [c.107]

Процедуры и выводы данного этапа являются прямым следствием выводов этапа 2. Если менеджер подтвердил свою принадлежность к определенному классу и выдержал различные проверки на прочность, то происходи его неформальное утверждение в социальной роли, наиболее подходящеи ему по классу. Социальных ролей множество, но есть пять ключевых фор мальный лидер (он же — начальник или доминантный лидер), неформальный лидер (он же — вожак или субдоминантный лидер , серый кардинал (он же — советник начальника или вожака), общий любимец, общий изгои (он же — извините, козел отпущения). Это наиболее яркие роли, которые присутствуют в любой социальной группе. Если людей в группе меньше пяти, то роли могут совпадать. Так, например, могут совпадать роли лидера ц вожака, или вожака и серого кардинала , или вожака и любимца, или се рого кардинала и изгоя… Совпадение ролей все же возникает ситуативно в определенной последовательности. Судьба многих серых кардиналов> не сумевших получить достаточное количество полномочий от формально [c.44]

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис. 15.1. вы видите разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций. [c.441]

Таким образом, обширный материал последних глав, трактующий вопросы власти is лидерства, в равной мере относится к к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера ишяиия неформального лидера может выходить за административные рамки фор .- злькой организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого переспала формальной организации, очюн -. . асто on или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии. [c.445]

Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. [c.458]

ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся — как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществлятся . Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление. [c.537]

ЛИДЕР ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATIONAL LEADER) — человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство. [c.686]

Существенную роль в подготовительных мероприятиях, от которых ожидают повышения эффективности-автономных рабочих групп, играет и кропотливая идеологическая обработка так называемой перспективной молодежи, т. е. лиц, имеющих большие шансы выдвинуться на позиции лидеров этих групп. Мероприятия такого рода всячески поддерживаются официальными органами и неправительственными организациями, например Советом по работе среди лидеров молодежи. Председатель совета Фумио Мамомура по этому поводу говорит следующее Добротная ткань, как известно,, соткана из двух нитей — поперечной, утка, и продольной, основы. Такую же ткань нам напоминает и любая здоровая организация. Продольная нить здесь представлена иерархией управленческих элементов, а поперечная — цепью малых групп, крепко вплетенных в-систему организации. Именно в этих группах зарождается и формируется мнение о политике организации, о ее достоинствах и недостатках. Тон здесь задают неформальные лидеры. Естественно, мы просто обязаны воспитывать их [109, с. 29]. [c.100]

ЛИДЕР (от англ, leader — ведущий) — член группы (соц. организации), за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Выделяют несколько типов Л. в зависимости от содержания деятельности (вдохновитель и исполнитель), характера деятельности (универсальный и ситуационный), направленности деятельности (эмоциональный и деловой), отношения к официальному руководителю (позитивный и негативный), соответствия формальных полномочий и степени влияния (формальный и неформальный). [c.149]

СОЦИОМЕТРИЯ (лат. so ietas — общество, metreo — измеряю) — психологическая теория общества, разработанная американским соц. психологом Дж. Морено (1892—1974) для объяснения множества сторон соц. жизни общества (экон., политических) при помощи измерения состояния эмоциональных отношений между людьми. Дж. Морено и его последователи пришли к выводу, что все проблемы современного общества могут быть разрешены путем перестановки людей в соответствии с их эмоциональными предпочтениями. Изучая процессы в малой группе, отражающие неформальную микроструктуру общества, Морено показал, что психологическое благополучие личности определяется ее местом в системе межличностных отношений. Для выявления скрытой от внешнего наблюдателя структуры этих отношений, определяющейся эмоциональными связями, взаимными симпатиями и антипатиями, притяжением и отталкиванием, предложен соц.-психологический тест как инструмент измерения этих отношений. В результате социометрической процедуры составляются социометрические матрицы, вычисляются социометрические коэффициенты групповой сплоченности, выявляются неформальные лидеры коллективов. Данные результатов этого метода изучения формализованной структуры межличностных отношений имеют не только диагностическое значение, но служат основой для корректировки поведения личности в группе. [c.351]

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ( лентяи и трудяги ) основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе [c.414]

Разница между неформальным и формальным лидерством

Тенденции роста смежных профессий

Тодд Андерсон

•

Обновлено 28 декабря 2018 г.

jacoblund/iStock/GettyImages команде, на работе, в школе или в любой ситуации, где есть цели, которые нужно достичь. Лидер руководит группой и вдохновляет остальных на совместную работу для достижения общей цели. Лидеров можно условно разделить на два типа: формальные лидеры и неформальные лидеры.

Формальное лидерство

Формальное лидерство — это когда человек официально назначается лидером группы. Примерами такого лидерства являются генеральный директор компании, учитель в школе, капитан спортивной команды и начальник отдела. Работа формального лидера состоит в том, чтобы организовать имеющиеся ресурсы, разработать логистику и мотивировать членов команды выполнять свои задачи в меру своих возможностей.

Неформальное лидерство

Неформальный лидер — это человек, официально не назначенный главой группы. Однако другие участники обращаются к нему за мотивацией и вдохновением. Хотя генеральный директор является формальным лидером компании, сотрудники могут рассчитывать на коллегу, который, по их мнению, разделяет их цели и видение и обладает некоторыми знаниями или опытом, которые помогут им реализовать свои цели. Хотя эти лидеры формально не занимают руководящую должность, их коллеги признают их лидерами.

Различия

Формальные лидеры обладают авторитетом и определенными правами и привилегиями, которых нет у неформальных лидеров. Рассмотрим случай компании, в которой генеральный директор является формальным лидером, а сотрудник — неформальным. Формальный лидер обладает властью над группой и имеет право дисциплинировать и наказывать заблудших членов. Ее авторитет также дает ей возможность давать награды группе. С другой стороны, неформальный лидер не может официально принимать меры против членов группы и не может вознаграждать своих товарищей по команде. Он должен полагаться на открытое общение, общее видение, руководство и харизму. Неформальный лидер должен вести через пример, индивидуальное поведение и личность.

Конфликт и сотрудничество

Группа с формальными и неформальными лидерами, скорее всего, столкнется с конфликтами между ними, если они не разделяют одинаковое видение. Группа по-разному относится к двум лидерам. Ожидается, что члены группы будут лояльны к формальному лидеру, потому что он обладает властью и властью, и они, вероятно, будут лояльны к неформальному лидеру, потому что он один из них. Неформальный лидер имеет большую приверженность группе, в то время как приверженность формального лидера лежит на организации. В любой ситуации важно, чтобы формальные и неформальные лидеры работали вместе, чтобы группа достигла оптимальных результатов.

Ссылки

Центр ASAE: внутри неформальной организации
Политехнический институт Вирджинии: роль неформального лидера на строительных площадках
Управление и распространение знаний MSP: подготовка учителей к формальным и неформальным лидерским ролям

Писатель

Тодд Андерсон начал писать в 2000 г. с издательством Edward Elgar Publishing и сейчас работает с Nelson Thornes, Глостершир. Работая в Elgar Publishing, он опубликовал «Хэтчбеки 2009 года».Андерсон имеет степень магистра массовых коммуникаций Лондонского университета Метрополитен. (Вторая статья, выбранная классом. Десять проектных практических работ были подготовлены и проголосованы студентами курса «Основные лидерские навыки» весной 2021 г. для совместного творческого образовательного проекта: Школа трансформационного лидерства человека©)

Студенты-авторы базовых навыков лидерства курса-весна 2021

Сообщество 3 ”Prestige Community«

Camille Collenot-Guerrin (France), Selena Pierson D’Autrey (France) , Selena Pierson D’Autrey (France) , Selena Pierson D’Autrey (France) , Selena Pierson D’Autrey) Елена Котелевич (Россия), Иная Мади (Франция), Джош Марсель (Франция), Паула Санчес (Испания), Готье Туффе (Франция), Марселла Зокколи (Университет прикладных наук JAMK)

Студент Главный редактор Весна 2021 : Елена Котелевич

Введение

Термин «гибкое лидерство» периодически используется в большинстве современных стартапов. Мы связываем «гибкость» со способностью быть гибкими, адаптируемыми и реагировать на изменения. Компании любят выставлять напоказ свою гибкую организацию, потому что это синоним конкурентного преимущества на рынке. Однако agile-лидерство наполнено множеством тонкостей и мелких деталей, которые легко не заметить на первый взгляд. Нелегко стать «гибкой компанией», просто имея возможность изменить свой курс действий на ходу. Внедрение «гибкой организации» требует времени, усилий и многих других процессов, чтобы быть эффективным.

В первой части этой статьи мы более подробно рассмотрим термин «гибкость и гибкость» и его значение в контексте рабочей обстановки. В настоящее время компании, как молодые, так и старые, стремятся стать и оставаться «гибкими», но что на самом деле означает быть гибкими? И, наконец, что нужно, чтобы компания стала гибкой?

Помимо «гибкого лидерства», мы часто забываем, что такое «формальное» и «неформальное» лидерство. Многие лидеры и менеджеры воплощают определенный тип лидерства, даже не подозревая об этом. Часто они не осознают, что лидерство выходит за рамки управления человеческими ресурсами для достижения целей. Есть много уровней лидерства, над которыми могут работать менеджеры.

Вот почему вторая часть этой статьи будет направлена на подробное объяснение как «неформального», так и «формального» лидерства с помощью академических теорий и наглядных примеров. Наше сообщество — Престиж Сообщество 3 — во время прохождения курса «Базовые навыки лидерства» пыталось провести границу между двумя понятиями, а также углубляться в «серую зону», которую оно создает.

Это эссе будет посвящено этим двум наборам тем, тщательно переплетенных друг с другом. Акцент на менеджменте как на гибкой организации приводит к выражению тенденции лидеров размышлять над своим стилем управления и соответствующим образом адаптироваться, чтобы максимально использовать это лидерство.

Гибкость компании

Что такое гибкость?

«Гибкий лидер — это тот, кто приглашает, взращивает и развивает гибкость в своей организации. Другими словами, это то, как мы вдохновляем и влияем на людей, осуществляя оценку личности лидера, уделяя особое внимание качеству и эффективности его/ее работы, в сотрудничестве с другими лидерами и всегда непредвзято, готовые к сдача.»

– Экспертная комиссия Совета тренеров Forbes

Гибкость выражается как адаптация в виде способности работать на основе изменяющихся ситуаций, поэтому очень важно отметить, что концепция agile основана на достижении непрерывной адаптации компании к обстоятельствам, которые возникают вокруг нее. (Совет тренеров Forbes. 2018). Гибкий подход, позволяет формировать продуктивные и максимально ориентированные на потребности клиентов команды, повышая стабильность организации для достижения лучших результатов. Таким образом, гибкость может быть применена к любой сфере управления, будь то бизнес-индустрия, сектор туризма или сектор здравоохранения.

Аджайл-лидер формирует культуру, своим поведением он учит людей взаимодействовать друг с другом. Услуги лидера Agile соответствуют ценностям гибкости. В его понимании мира люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. Быстро и часто приносит пользу своей команде, он открыт для сотрудничества, создавая пространство доверия.

Это также подразумевает выход из тени, уделение внимания людям. Быть частью команды, устранять препятствия, вдохновлять других и думать об общем благе. Agile-лидер помогает своей команде достичь максимальной производительности, способствуя развитию компетенций, расширению возможностей, самоорганизации.

Какие преимущества?

Организационные преимущества:

Автономная работа. Как отметил Cvetkovic (2019), темпы изменений на рынке медленные, и тем не менее организации находятся в разрушительной среде, и только для создания успешного формата гибкое руководство должно охватывать все отделы и отрасли. Поэтому в гибких организациях автономия дает гибкость и стабильность, позволяя при этом гибкому руководителю постоянно следить за промежуточной целью и контролировать все возможные способы ее достижения.

Улучшение сотрудничества между командами. Agile-лидеры создают уважительные и доверительные сообщества со значительными рабочими отношениями, которые позволяют им находить баланс между организационными потребностями и их нагрузками.

Более вдохновляющее лидерство. Согласно Янсену (2019), гибкие лидеры создают высоконадежные отношения, которые отвечают потребностям организации и их способности стимулировать развитие и обучение, а также непрерывный поток творчества. Совместные сообщества могут достичь гораздо большего, чем отдельные люди.

Стратегические выгоды:

Улучшенное управление рисками. Согласно статье, написанной Федерманом (2020), agile-лидеры способствуют командному сотрудничеству, которое работает во времена неопределенности. Важнейшим качеством гибкого лидера является его способность создавать безопасную среду для принятия осознанных рисков за счет ясности направления, прозрачности и ролевого моделирования соответствующего поведения.

Ускоренная адаптация продукта к реалиям рынка. Agile-лидеры знают, не зациклены на одной парадигме действий и всегда сосредоточены на тестировании новых возможностей. Потому что открытость к новым решениям дает перспективу процветания бизнеса.

Гибкая деловая культура. Демография, технологии и изменения в рабочей силе требуют гибкого руководства, готовности менять стратегии, чтобы конкурировать.

Можно выделить несколько других потенциальных бенефициаров гибкого рабочего места:

Короткие циклы

Короткие циклы реализации для поддержания мотивации команд: вместо постановки отдаленных целей идея состоит в том, чтобы действовать поэтапно и ставить краткосрочные цели: как только одна из них будет достигнута, команда может работать над следующей. Последовательные итерации таким образом помогают поддерживать мобилизацию и мотивацию команд и регулярно освещать ход проекта.

Рядом с заказчиком

Интеграция заказчика в команду проекта для сокращения времени выхода на рынок: поскольку заказчик видит ход проекта после каждой итерации, он расставляет приоритеты в потребностях и избегает разработки функций, которые никогда не будут использоваться . Цель состоит в том, чтобы получать отзывы на регулярной основе, чтобы выделить необходимые изменения и исправления, а также предвидеть объем следующих рабочих итераций.

Меньшие затраты

Как указывает Gruessner (2020), затраты на проект лучше контролируются, поскольку реализация мини-проекта позволяет определить бюджет, необходимый для достижения конечной цели. Продолжение или прекращение проекта в зависимости от его средств будет решаться руководителем проекта.

Право передумать

В аджилити изменения приветствуются, и правилом является адаптация! Клиенты могут передумать; их потребности могут меняться, а технические группы могут изменять свой выбор технологий. В любой момент вы можете остановить проект, если считаете, что находитесь в тупиковой ситуации.

Концепция гибкого рабочего места полностью отличается от гораздо более структурированной рабочей среды прошлого. Сегодня сотрудникам требуется больше автономии и независимости, чем раньше. Agile-организации допустят определенную гибкость в обмене информацией между различными компонентами компании, но предоставят определенную свободу действий и мыслей каждому сотруднику. Члены команды смогут громко и ясно выражать свои мысли в этой демократичной структуре и даже поощрять их к обогащению предоставленной работы.

Как компания может стать более гибкой?

Соблюдая перечисленные выше принципы, agile-лидер сможет создать общее видение проекта и объединить свою команду вокруг этой общей идеи. Но он/она должен быть осторожен, чтобы не впасть в противоположную крайность и, таким образом, не оказаться в динамике «без правил». Гибкий тип организации требует определенной гибкости и приспособляемости, но может привести к беспорядочной ситуации, если команда не останется сплоченной за одним и тем же лидером и, следовательно, с одним и тем же образом мышления.

Согласно исследованию Ригби, Сазерленда и Такеучи (2017 г.), создавайте небольшие группы с многопрофильными и взаимодополняющими профилями для управления проектом. Разделите время на короткие шаги фиксированной продолжительности, чтобы сосредоточиться на минимальном использовании с полезным результатом в конце каждого шага. Приветствуйте изменения как возможность поощрять творчество и инновации. Поощряйте коллективный разум посредством сотрудничества и самоорганизации команд.

Неформальное лидерство

«Не все менеджеры — лидеры, но все лидеры — менеджеры».
– Кайоде Оладипупо

Определение

Согласно Vercillo (2020), лидеров не всегда назначают называть «лидерами». Тот факт, что лидер официально назначен или нет, в основном определяет разницу между формальными и неформальными лидерами.

Неформальный лидер — это человек, который руководит, но в то же время не имеет официальных полномочий для руководства группой. Формальный лидер, напротив, получил полномочия в зависимости от своего положения в группе. По словам Джонстона (2020), в команде могут быть формальные и неформальные лидеры одновременно, потому что у компаний изначально разные цели.

Ценности, Характеристики, Поведение, Работа

Как мы видели, неформальный лидер — это рядовой сотрудник компании, но в то же время лидер, за которым готова идти команда. Этот человек привлекает людей своей харизмой, а не своим положением на службе. Подчеркнув тот факт, что это не просто цель-угодить, а высоко отточенное мастерство, которое ломает немало дорог.
(Лэхи, 2019).

Таким образом, основных признаков неформального лидера включают:

Они умеют строить отношения. Они устанавливают хорошие отношения абсолютно со всеми. Неформальные лидеры не просто сосредоточены на управлении и общении сверху или снизу; они знают, что каждый вносит свой вклад.
У них есть глубокое понимание организации. Они хорошо анализируют информацию, понимая общую культуру, лидеров и негласные правила. После этого они щедро делятся своими знаниями.
Они помогают без задней мысли. Они формируют работу не с целью вознаграждения, и акцент на предложении помощи делается не с целью получения власти.
Они первыми узнают о новых инструментах и технологиях.

Работа с неформальным лидером зависит от поведения генерального директора. Неформальный лидер может стать как необходимым активом в работе, так и большой проблемой. Поэтому первое, на что стоит обратить внимание, это оценить качество взаимодействия команды. Например, опрос можно провести с похожими вопросами:

Кто из ваших коллег мог бы дать вам компетентный совет?
С кем вы могли бы перейти в другую компанию?
С кем из ваших коллег вы хотели бы провести отпуск?

После анализа ответов получится более развернутая картина межличностных отношений в коллективе, а узловые вершины покажут неформального лидера. И таким образом можно будет понять тип неформального лидера. (Кац, 2018).

Как отмечает Струкова (2018), мы можем выстроить благоприятную цепочку взаимодействий неформального лидера и команды на основе особенностей поведения. Она разделила стили на несколько основных типов:

Чтобы построить нормальные отношения с организатором , необходимо привести логические аргументы. Для того, чтобы с рациональной точки зрения было понятно, что не все пути идут на благо компании, и иногда стоит отказаться от чего-то, что на первый взгляд приносит большую пользу.
В качестве инициатора сопротивления коллектива выступает синтезатор . Для достижения общего консенсуса нет ничего лучше, чем договориться на границе компромиссов, ведь иначе возникнет конфликт не только с неформальным лидером, но и со всей командой в целом.
Следующий тип генератор идей . Главное — заинтересовать и мотивировать, и выстроить цепочку выгод, которые будут обеспечены ему и его команде.
Не самый сложный, но очень ответственный тип – патерналист . Потому что именно на него проецируются эмоции и ожидания команды, которые в последствии должны быть переданы руководству.

Самый неприступный тип тиран . Попытка перейти на вашу сторону — пустая трата времени. Но вы можете попробовать метод кнута и пряника или не пытаться защищаться, а относиться к этому как к эксперту.

Серая зона между формальным и неформальным лидерством

Важно понимать, что формальные и неформальные лидеры могут хорошо работать вместе. На самом деле, как правило, не преследуют одни и те же цели, поэтому они не конкурируют. Лучше всего создать положительный баланс между лидерами и их различными ролями. Если лидеры смогут это сделать, это сделает их более сильными при совместной работе, а это зависит от доверия между лидерами. Важно, чтобы неформальный лидер доверял формальному. Тогда они смогут работать, преследуя те же цели.

Также важно знать, что обычно неформальные лидеры появляются в группах, где уже есть формальный лидер, потому что у него будут другие отношения с командой. Формальные лидеры обычно пользуются большим уважением и признанием. Возьмем пример спортивной команды. Команда обычно может принять совет от лучшего игрока своей команды или от того, кто отдает себя на 100%, а не от владельца команды, который никогда в жизни не занимался этим видом спорта.

Заключение

В заключение, «гибкость» дает компаниям множество преимуществ, начиная от организационных преимуществ, таких как лучшая автономия и лучшая командная работа и сотрудничество, до стратегических преимуществ, таких как лучшее общее управление рисками и способность реагировать на изменения. Но быть гибким можно только тогда, когда между лидером и членами его команды создается состояние взаимного доверия.

Что касается неформального и формального лидерства, «неформальное лидерство» лучше всего описать как тип лидерства без официальной руководящей должности. Роль неформального лидерства трудно различить, поскольку менеджеры могут быть великими лидерами, но выдающиеся менеджеры. Неформальный лидер в любой момент времени может стать лидером, пусть даже на короткий период. В то время как формальный лидер получает эту должность и власть над другими участниками до начала проекта, разъясняя это всем и донося цели до групп.

Однако, помня об этих элементах, мы можем спросить себя: как эти типы лидерства будут развиваться с течением времени и как лидеры, менеджеры и сотрудники будут преодолевать организационные трудности? С развитием технологий и более совершенным искусственным интеллектом в компаниях у них будет больше оборудования, чтобы противостоять быстрым изменениям и прогнозировать результаты. Но что это значит для неформального и формального лидерства? Поскольку все больше и больше задач делегируется машинам и роботам, команда будет остро нуждаться в общении и взаимодействии с лидерами больше, чем когда-либо. Руководителям предстоит помочь своим сотрудникам быть в курсе изменений и найти баланс между двумя лидерами. Поддержание социальных взаимодействий как никогда необходимо для формирования сплоченной команды. В современных условиях, при быстром темпе развития технологий лидерство не уступает по значимости. Даже при удаленной работе со своими коллегами руководитель должен быть гибким и понимать, как бытовые факторы могут повлиять на сотрудников, а также не забывать структурировать поток информации в более сложных условиях. Технологии, наоборот, помогают руководителю исправлять пробелы. Позволяя ему/ей быстро анализировать ситуации и реагировать на обратную связь. Руководство старается удерживать внимание на упрощении, ставя человеческий фактор в приоритет.

Ссылки

Федерман, Б. 2020. «Гибкое лидерство»: 13 определений успешного профессионала. По состоянию на 10 апреля 2021 г. Получено с: https://performancepointllc.com/agile-leadership-13-definitions-of-a-successful-professional/

Forbes Coach Council. 2018. «Что значит быть Agile-лидером?». По состоянию на 10 апреля 102021 г. Получено с: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/06/29/what-does-it-mean-to-be-an-agile-leader/

Грюсснер, В. 2020. «Использование методологии Agile для улучшения управления бизнесом». По состоянию на 26 марта 2021 г. Получено с: https://blog.runrun.it/en/agile-methodology/

Katz, H. 2018. «Неформальное лидерство: лидерство без полномочий». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://medium.com/@harry_katz/informal-leadership-leading-without-authority-6373ff4e0a51

Янсен П., Цветкович М., Уилсон Дж., Федерман Б. 2019. «Лидерство Agile: 13 определений успешного профессионала». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Источник: https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2019/06/06/agile-лидерство-13-определений-успешных-профессионалов/?sh=6a5b1f435d8b

Джонстон, К. 2020. «Сравнительный анализ формального и формального». Неформальное ведение». По состоянию на 13 апреля 2021 г. Получено с: https://smallbusiness.chron.com/comparative-analysis-formal-vs-informal-leading-35372.html

Lahey, S. 2019. «Неформальное лидерство: будьте на работе человеком, на которого равняются другие». ». По состоянию на 11 апреля 2021 г. Получено с: https://www.