С точки зрения управления конформизм полезен тем что: Конформизм и его роль в управлении | Трудовой коллектив

Содержание

С точки зрения управления конформизм полезен тем что

Главная » Разное » С точки зрения управления конформизм полезен тем что

Конформизм и его роль в управлении коллективом

Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (от лат. подобный, схожий) его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, господствующих в группе мнений, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий.

В результате формируется групповое единомыслие, основанное на подавлении отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление и поддержке общего мнения с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную точку зрения, каждый полагает, что все думают одинаково.

В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться исключению из него — остракизму, что в древности, например, вело к неминуемой гибели.

Степень конформизма зависит от определенности и сложности решаемой задачи, положения человека в группе, значения группы для него. Так, индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению, а чем привлекательнее группа для человека, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется ей.

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных, облегчает интеграцию индивида в коллективе.

Без конформизма не может быть сплоченного коллектива, и поэтому новички, прежде чем будут приняты в него, проходят проверку на преданность ему, т.е. на способность к конформистскому поведению. И если таковая отсутствует, человек вряд ли сможет найти в коллективе для себя место.

Степень конформизма того или иного субъекта определяется рядом конкретных обстоятельств, и прежде всего характером межличностных отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые).

На конформизм влияет возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения: если человек действует под постоянным надзором и контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют.

Конформизм зависит и от размера самого коллектива — наиболее силен он в первичных группах, особенно триадах, в которых все постоянно находятся на виду друг у друга. Причина заключается в том, что конформистское поведение стимулирует незначительный перевес в три «голоса».

На конформизм влияют публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать те или иные действия коллектива, отказаться от которых ему уже трудно. Степень конформизма зависит и от ситуации: если она сложна, человек часто полагается на коллектив исходя из того, что последний не ошибается.

Конформизм придает коллективу во многом свое «лицо», поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм, которая создается на основе ассимиляции и приспособления того, что привносит в «общую копилку» каждый. Нормы — это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно достаточно сурово наказывается. Не учитывая влияния норм на поведение группы, менеджер может принимать неадекватные решения.

Нормы и правила усиливают внутригрупповое давление и создают основу контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются (правда, одновременно уменьшается сама категоричность требований и норм), а затем постепенно могут переноситься вовне, на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

Групповое давление — едва ли не самый сильный способ воздействия на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение. В то же время член коллектива с высоким статусом может себе позволить в значительной степени игнорировать нормы.

Мир для человека таков, каким он себе его представляет. Часто он оценивает справедливость этих представлений на основе того, что они разделяются другими. В противном случае он теряется и плохо ориентируется в ситуации, поскольку согласие с групповым мнением стабилизирует образ реальности, укрепляет уверенность в себе. Обычно человек принимает взгляды большинства не столько под прямым внешним давлением, сколько из-за боязни испортить отношения.

В зависимости от своего характера и других личных качеств люди по-разному относятся к нормам поведения и групповому давлению. Вероятность признать ту или иную ценность или выбрать ту или иную позицию зависит от степени приверженности ей, доверия ее носителям, уверенности в себе, твердости убеждений. Обычно позиции легче формируются и изменяются у молодежи, поскольку в ее систему ценностей легче внести новое.

Одни полностью их принимают и честно стремятся им соответствовать; другие, хотя внутренне и отвергают, на практике придерживаются их, чтобы не потерять расположение коллектива, однако лишь до того момента, пока это выгодно; третьи их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать. Конечно, коллектив стремится избавиться от таких людей, но это не всегда возможно, ибо те или иные качества их оказываются для коллектива необходимыми, и тогда ему приходится уступать.

Список использованной литературы

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. — практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2003. — 272 с.

2. Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. – 63 с.

3. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. – 200 с.:

Поиск по сайту

Тест на конформизм / антиконформизм

1 — Все положительно отзываются о том фильме, который вы еще не видели. Как вы думаете?
Это действительно хороший фильм! || Я не могу судить, пока не увижу || Меня не волнуют фильмы, которые все смотрят!

2 — Вы бы предпочли побыть одному или в компании с людьми, которые вам не нравятся?
Один || В компании с людьми я не люблю

3 — Обычно вы делаете свой собственный выбор, даже если он расходится с мнением ваших друзей и семьи, или вы предпочитаете следовать тому, что предлагают вам ваши друзья и семья?
Я сам выбираю || Я предпочитаю следовать советам друзей и семьи

4 — Считаете ли вы себя оригинальным человеком?
Много || Достаточно || Иногда || Редко или никогда

5 — Считаете ли вы, что люди склонны к униформе, придерживаясь одинаковых мнений и поведения?
Да, всегда || Да, часто || Да, иногда || Нет, никогда

6 — Считаете ли вы, что люди умеют развлекаться, или вы думаете, что они просто делают то, что делают их друзья, в то время как им хотелось бы заняться чем-то другим?
Они умеют развлекаться || Они подписаны на своих друзей
|| И то, и другое

7 — По вашему мнению, другие люди думают отличить от массы?
Да, конечно || Да, наверное || Они не задают себе этот вопрос || Нет, абсолютно

8 — Да

Формальные и неформальные группы, их руководство

6.3. Формальные и неформальные группы, управляющие ими

Рабочий коллектив можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа — — это два или более человека, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние друг на друга.

Группы, созданные администрацией, называются формальными группами и соответствуют в основном организационным единицам.Руководители этих групп (начальники отделов) в основном назначаются администрацией, и члены группы (сотрудники подразделений) также нанимаются ею.

Неформальная группа — группа людей, которые не связаны официальной иерархией и объединены дружескими отношениями, общими интересами и т.д. Неофициальные группы объединяют людей, которые нуждаются в принадлежности, взаимопомощи, безопасности, общении.

У каждой группы своя цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и реализуются, кроме того, схожесть личных целей все еще недостаточна, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а цели неформальных групп формируются на основе совпадения личных целей.

В группе каждый играет свою роль. В табл. 6.2 показаны типы и типичные черты сотрудников, которые полезно иметь в группе.

Таблица 6.2. Назначение ролей группе

Типы сотрудников	Типовые характеристики	Положительные качества	Допустимые дефекты
Администратор	Консервативный, обязательный, предсказуемый	Организационные способности, практичность, здравый смысл, высокая эффективность, самодисциплина	Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи
Мыслитель	Индивидуальный, серьезный, неправославный	Одаренность, воображение, интеллект	Рассеяние, проводка в облаках, склонность игнорировать Практический детали
Обозреватель ресурсов	Экстраверт, энтузиазм, любознательный, общительный	Умение общаться с людьми и исследовать все новое	Склонность терять интерес к работе, когда увлечение проходит
Оценка	Сдержанный, хладнокровный, осторожный	Рассудительность, практичность	Отсутствие вдохновения или способности стимулировать других
Душа команды	Социально ориентированный, чуткий, мягкий	Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, умение сохранять дух коллективизма	Нерешительность в критические моменты
ведет к конец	Гибкий, организованный, ответственный	Умение общаться сделка до конца, Стремление до качества Исполнение работа	Свойство беспокоиться о пустяках, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят несколько этапов.

На первом этапе группа еще развивается. Все смотрят друг на друга, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Индивидуальная работа превалирует. Однако на данном этапе уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплотилась. Выявились сильные и слабые стороны каждого члена группы. Проводятся коллективные действия. Сформировались группы и началась борьба за лидерство.

На третьем этапе группа на подъеме. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с другими. Четкие решения принимаются и быстро реализуются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап, как правило, является поворотным, поскольку для группы возможно развитие в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация, либо застой, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы — — это мера притяжения членов группы друг к другу.

На эффективность людей в формальных группах влияют природно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (Таблица 6.3).

В процессе групповой деятельности часто проявляется синергетический эффект, , что свидетельствует о реализации закона синергии.Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на личность. Поэтому в современном управлении персоналом большое внимание уделяется динамике групп.

Групповая активность, с одной стороны, порождает социальную помощь, но, с другой стороны, проявляются и негативные факторы групповой активности: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, задержка мышления и конформизм как результат групповой давление.

Таблица 6.3. Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Факторы	Факторы содержания
Природно-биологический	Возраст, состояние здоровья, физические возможности сотрудников, географическая среда, сезонность и др.
Социально-экономический	Состояние экономики, законы в области труда и заработной платы, навыки и мотивация труда, уровень жизни, уровень социальной защиты
Технический и организационный	Техническое вооружение и механизация труда, сложность труда, условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические и др.)) объем и качество полученной информации
Социально-психологический	по телефону

Руководство нонконформистов к успеху в мире конформистов

Сколько себя помню, я был нонконформистом. «Все остальные дети любят спорт» никогда не казалось веской причиной, почему I должен чувствовать — или делать вид, что чувствует — то же самое. «Никто из других взрослых не носит шорт и шлепанцев» никогда не казался веской причиной, по которой я должен чувствовать себя некомфортно. С моей стороны это была не просто элитарность. «Все другие экономисты Принстона серьезно относятся к моделям общего равновесия» для меня было не более убедительным, чем «Все остальные подростки хотят иметь собственную машину.”

Нонконформизм с моей интенсивностью редко позволяет добиться реального успеха. Хорошее состояние почти всегда имеет большой социальный элемент; одиночество ни к чему не приведет. Тем не менее, по общепринятым стандартам, мне это удалось. У меня есть работа мечты на всю жизнь и достаточно денег, чтобы я не думал о деньгах. Как мне это удалось?

Отчасти это удача — особенно удача оказаться в нужном месте в нужное время, чтобы встретить нужных людей. (Спасибо, Тайлер Коуэн). Но, оглядываясь назад, я тоже довольно хорошо разыграл свои карты.Если вы нонконформист и надеетесь добиться успеха в нашем конформистском мире, мои любимые стратегии, вероятно, подойдут и вам. В произвольном порядке:

1. Не будьте абсолютистом-нонконформистом. Подчинение в мелочах часто дает вам возможность не соответствовать большим. Например, почтительное отношение к своему боссу открывает целый мир возможностей.

2. Не проповедуйте конформистов. Большинство из них оставят вас в покое, если вы оставите их в покое. Наблюдайте за своим поведением: вы пытаетесь их изменить чаще, чем они пытаются изменить вас? Тогда остановись.Экономить время гораздо полезнее, чем заводить врагов.

3. В современных обществах большинство требований соответствия основано на пустых угрозах. Но не все. Так что обращайте пристальное внимание на общественные санкции за девиантное поведение других. Пусть импульсивные нонконформисты станут вашими подопытными кроликами.

4. В детстве угрозы образовательным учреждениям являются наиболее реальными. В то время как «Это постоянно записывается» — это обычно пустая угроза, «Делай, как мы говорим, или ты пострадаешь на следующем образовательном уровне» — нет.Если оставить в стороне яркие анекдоты о бросивших школу миллиардерах, современный рынок труда по-прежнему чрезвычайно верит, и нет причин полагать, что это изменится в ближайшее время.

5. Нонконформистское отношение к образованию опасно, потому что академический статус до боли линейен и накапливается. Чтобы поступить в институт, вы должны закончить среднюю школу; чтобы закончить среднюю школу, вы должны выполнить все требования к 12 классу; чтобы выполнить требования к 12-му классу, вы должны выполнить все требования к 11-му классу; и так далее.

6. К счастью, содержание современного образования не является ни линейным, ни кумулятивным. Вы можете спокойно забыть большую часть того, что вам не хотелось учить сразу после выпускного экзамена.

7. Несмотря на то, что учителя и ученики призывают вас подчиняться всем, хорошие оценки в сложных классах — практически единственное, что имеет долгосрочные последствия. Вы можете жить с C в P.E. Или уродливые прозвища. Или исключение из крутой детской клики.

8. Успех в учебе вряд ли гарантирует успех в карьере.Но образовательная квалификация открывает множество дверей, в том числе большинство дверей для нонконформистской карьеры в академических кругах, науке и, да, бюрократии.

9. Большинство бюрократов глубоко конформисты, но бюрократические (отсутствие) стимулов отлично подходят для нонконформистов. Подумайте о безопасности работы.

10. Социальный интеллект можно улучшить. Для нонконформистов предельная выгода от этого особенно велика.

11. Относитесь к своей семье справедливо, но помните, что родственники — особенно старшие родственники — властелины пустых угроз.Несмотря на всю их критику, они, вероятно, слишком сильно вас любят, чтобы делать больше, чем придираться.

12. Столкнувшись с требованиями соответствия, беззвучно спросите: «Что будет со мной, если я откажусь?» Приучите себя обдумывать тонкие и косвенные последствия, но научитесь отвергать большинство таких размышлений как паранойю. Современные общества огромны, анонимны и забывчивы.

13. Большинство рабочих мест не являются демократическими. Это очень хорошие новости, потому что как нонконформист вы, вероятно, никогда не станете популярными.Однако вы можете сделать себя бесценным для ключевых начальников, которые, в свою очередь, будут защищать и продвигать вас.

14. Проведите первый год любой работы, убеждая своего работодателя, что он был прав, наняв вас, а оставшиеся годы он потратит на работу, убеждая вас не уходить. Кстати, этот совет почти одинаково полезен и для конформистов.

15. Несмотря ни на что, в мире больше величия, чем вы можете ощутить за всю жизнь. А в современном мире достичь величия удивительно легко.Перестань жаловаться, перестань жалеть себя и высоси из жизни до мелочей.

16. Наем друзей-нонконформистов — отличный способ сделать вашу жизнь лучше… но только если они тоже будут следовать этим правилам!

Способы связи

Стандартные методы общения: устная или письменная речь отправителя и слушание или чтение получателя.

В большинстве случаев общение осуществляется устно, одна сторона говорит, а другие слушают.

Однако некоторые формы общения напрямую не связаны с устной или письменной речью. Невербальное общение (язык тела) состоит из действий, жестов и других аспектов внешнего вида, которые в сочетании с выражением лица (например, улыбкой или хмурым взглядом) могут быть мощным средством передачи сообщений.Иногда тело человека может «говорить», даже если он или она хранит молчание. И когда люди действительно говорят, их тела могут иногда говорить не то, что говорят их слова. Смешанное сообщение возникает, когда слова человека передают одно сообщение, а невербально он или она передает что-то другое.

Хотя такие технологии, как электронная почта, снизили важность невербальной коммуникации, большая часть организационной коммуникации по-прежнему происходит посредством личного взаимодействия.Каждое вербальное сообщение имеет невербальный компонент. Получатели интерпретируют сообщения, понимая значение всего доступного. Когда невербальные сигналы согласуются с вербальными сообщениями, они усиливают сообщения. Но когда эти вербальные и невербальные сообщения несовместимы, они создают путаницу для получателя.

Действия руководства особенно важны, потому что подчиненные больше доверяют тому, что делают менеджеры, чем тому, что они говорят. Если действия не согласуются с общением, чувство недоверия подорвет эффективность любого будущего социального обмена.

Поскольку большая часть дня менеджера тратится на общение с другими руководителями и сотрудниками, умение говорить и слушать критически важно для успеха. Например, навыки устного общения используются, когда менеджер должен делать презентации по продажам, проводить собеседования, оценивать сотрудников и проводить пресс-конференции.

В целом менеджеры предпочитают полагаться на устное общение, потому что при личной беседе общение бывает более полным и обстоятельным. При личном общении человек может судить, как реагирует другая сторона, получать немедленную обратную связь и отвечать на вопросы. В целом люди склонны полагать, что прямой разговор с кем-то вызывает больше доверия, чем получение письменного сообщения. Личное общение позволяет не только обмениваться словами, но и дает возможность увидеть невербальное общение.

Однако вербальное общение имеет свои недостатки. Оно может быть непоследовательным, если все стороны не услышат одно и то же сообщение. И хотя устное общение полезно для передачи точек зрения других и поощрения открытости, побуждающей людей к общению, это слабый инструмент для реализации политики или выпуска директив, в которых задействовано множество специфических особенностей.

Вот две наиболее важные способности для эффективного устного общения:

Активное слушание. Слушание помогает понять услышанное и требует внимания, интерпретации и запоминания звуковых стимулов. Эффективное слушание — это активное слушание, требующее от слушателя «проникнуть в голову» говорящего, чтобы он или она могли понять общение с точки зрения говорящего. Эффективные слушатели делают следующее:

Выделите достаточно времени для встреч.

Искренне ищите информацию.

Избегайте эмоций и нападок на других.

Перефразируйте услышанное вами сообщение, особенно, чтобы прояснить намерения говорящего.

Молчать. Не говорите, чтобы заполнить паузы, и не отвечайте на утверждения в манере контрапункта.

Задавайте уточняющие вопросы.

Не делайте отвлекающих жестов.

Конструктивная обратная связь. Менеджеры часто плохо справляются с работой по предоставлению сотрудникам отзывов о производительности. Предоставляя обратную связь, менеджеры должны делать следующее:
- Сосредоточиться на конкретном поведении, а не делать общие заявления

Сохраняйте безличность и целеустремленность обратной связи

Предлагайте отзыв как можно скорее после действия

Задавайте вопросы, чтобы понять обратную связь

Прямой отрицательный отзыв о поведении, которое получатель может контролировать

Письменные коммуникативные навыки

Письменное общение имеет несколько преимуществ. Во-первых, это запись для направления и последующего наблюдения. Во-вторых, письменное общение — это недорогое средство передачи идентичных сообщений большому количеству людей.

Основным ограничением письменного сообщения является то, что отправитель не знает, как и если сообщение получено, если только не требуется ответ.

К сожалению, навыки письма часто сложно развить, и многие люди испытывают проблемы с написанием простых, ясных и прямых документов. И вы не поверите, но плохо написанные документы стоят денег.

Сколько стоит компании плохое письмо в год? По данным канадской консалтинговой и обучающей фирмы, один сотрудник, который пишет только одну плохо сформулированную записку в неделю в течение года, может стоить компании 4 258,60 долларов.

Менеджеры должны уметь писать четко. Умение готовить письма, служебные записки, отчеты о продажах и другие письменные документы может означать разницу между успехом и неудачей. Ниже приведены некоторые рекомендации по эффективному письменному общению:

Используйте P. O.W.E.R. Составьте план подготовки каждого сообщения: спланируйте, систематизируйте, напишите, отредактируйте и исправьте

Составьте текст сообщения с учетом интересов читателей

Дайте сообщению краткое название и используйте подзаголовки там, где это необходимо.

Используйте простые слова и короткие, четкие предложения и абзацы

Подтвердите мнения фактами

Избегайте «цветочного» языка, эвфемизмов и банальных выражений

Обобщите основные моменты в конце и дайте читателю знать, что он должен делать дальше

Смотрите также

Полезна ли полба
Чем полезно сало и вредно
Чем полезна консервированная фасоль
Полезно ли есть сухари из белого хлеба
Полезен ли чай с мятой женщинам
Ультрафиолетовая лампа чем полезна
Полезна ли посеребренная вода
Полезна ли морковь
Полезно ли солнце
Жареные яйца чем полезны
Чем полезен спорт

Детский исследовательский проект: «Конформизм в жизни человека»

Исследовательский проект: «Конформизм в жизни человека»

Выполнили: обучающиеся МБУ ДО

«Центр детского творчества»

Иванов Максим

Иванова Татьяна

Марьенкова Елена

(детское объединение

«Психология общения»)

Руководитель: педагог-психолог

Андреева Е. В.

Курск – 2012 г.

«Люди доверчивы, как овцы, и конформны, как волки»

Карл Ван Дорен, «Почему я скептик»

Выбор темы: Почему вслед за модницами из глянцевых журналов мы одеваем гламурные, а подчас и неудобные наряды? А кричим на футбольных трибунах речёвки в поддержку любимой команды, хотя, выступая с публичным докладом перед всем классом из нас, как говориться «слово не вытянешь»? Знакомая ситуация? Как же влияют на нас окружающие люди в данных ситуациях? Почему под их воздействием мы меняем своё поведение?

Недавно один мой друг сказал мне – «Ты конформистка!». Первой моей реакцией была обида. Но потом я задумалась: а так ли плох конформизм на самом деле?

Искать ответы на все вышеперечисленные вопросы мы решили с помощью психологии и начали исследование. Итак, начнём.

Актуальность исследования: Большая часть жизни человека протекает в группах: в семье, игровых компаниях сверстников, учебных и трудовых коллективах, соседских, приятельских и дружеских общностях. Именно в таких малых группах происходит развитие человека, проявляются ее качества, поэтому личность нельзя изучать вне группы.

Малая группа — это небольшое по размеру объединение людей, связанных непосредственным взаимодействием. В таких группах люди регулярно общаться друг с другом, воспринимать и оценивать друг друга, обмениваться информацией, взаимными оценками и воздействиями.

Таким образом, мы видим, что человек и группа постоянно взаимодействуют между собой, влияют друг на друга. Современный человек включен в большое количество общностей, которые, так или иначе, влияют на него. Дальнейшие наше исследование о влиянии малой группы на личность человека связано с изучением феномена конформизма (от лат. conformis — подобный).

Теоретические положения: Обратимся к истории вопроса. Явление конформизма было открыто американским психологом

С. Ашем в 1951 г. В его знаменитых экспериментах с подставной группой перед испытуемыми ставилась задача сравнения и оценки длины линий, изображенных на предъявляемых карточках. В экспериментах С.Аша было обнаружено, что около 30% испытуемых давали вслед за группой ошибочные ответы, т.е. демонстрировали конформное поведение.

Рис. 1. Типичная группа из опытов Аша по возникновению норм. Три человека приходят к общему согласию, давая повторяющиеся оценки кажущегося смещения точечного источника света.

После окончания экспериментов с его участниками проводилось интервью с целью выяснения их субъективных переживаний. Результаты этого опроса особенно важны для нас т.к. в своём исследовании мы так же ставим задачу выявление различных факторов, побуждающих человека к конформному поведению.

Итак, в ходе экспериментов С. Аш обнаружил, что за внешне сходным «конформным» поведением могут скрываться различные по психологическим механизмам его варианты:

1) Одни из испытуемых, давших неправильный ответ, были искренне убеждены в том, что решили задачу правильно. Такое поведение можно объяснить эффектом группового внушения, при котором воздействие группы происходит на неосознаваемом уровне.

2) Другие испытуемые отмечали, что они были не согласны с мнением группы, но не хотели, открыто высказывать свое мнение, чтобы не вступать в открытую конфронтацию. В данном случае можно говорить о внешнем конформизме или приспособлении.

3) Наконец, представители третьей группы «конформистов» говорили о том, что у них возникал сильный внутренний конфликт, связанный с расхождением своего мнения и мнения группы, но они делали выбор в пользу группы и были убеждены в правильности группового мнения.

Этот тип поведения впоследствии стал обозначаться как внутренняя конформность или собственно конформизм.

Кроме того, исследуя данную тему, мы обратились к известному фильму по социальной психологии «Я и другие». В фильме продемонстрировано большое количество экспериментов, которые показывают, как группа влияет на личность. В своём исследовании мы попытались повторить ряд таких экспериментов.

Новизной нашего исследования является:

1. Организация и проведения экспериментального исследования

2. Участие различных возрастных групп в данном эксперименте

Цель исследования: проанализировать типы конформного поведения у испытуемых различных возрастных групп (дошкольники и подростки).

Из поставленной цели вытекает следующий ряд задач:

1. узнать тип конформного поведения

2. выявить факторы которые лежат в основе того или иного типа конформного поведения

3. проследить зависимость конформного поведения от возраста испытуемых

В ходе исследования нами были выдвинуты следующие гипотезы:

1. особенности личности испытуемых в наибольшей степени влияют на проявление конформизма

2. дошкольники более склонны к демонстрации конформного поведения

Практическая часть:

Предмет исследования: комфортное поведение личности

Объект исследования: взаимодействие личности группы

Методы исследования:

Теоретические: анализ психолого-педагогической литературы по проблеме;

Эмпирические:

-наблюдение

-беседа

-эксперимент

База для исследования: МБОУ ДОД «Центр детского творчества».

ü Детское объединение для дошкольников «Радужка» (12 чел.)

ü Детское объединение «Психология общения» и «Красота-природа-творчество» (4 чел.)

Общий объём выборки составил: 16 человек

Сроки проведения исследования: март-апрель 2012 года.

Содержание исследования:

1. Эксперимент «Пирамидки» (возраст испытуемых 5-6 лет):

Группу дошкольников делят на «подставных» и «наивных участников».

«Подставным» дошкольникам (5-7 человек) даётся следующая инструкция: «Перед вами 2 пирамидки (белая и чёрная). Когда я буду задавать вам вопрос: «Какого цвета пирамидки вы видите? Вы будете отвечать: «обе белые».

«Наивных испытуемых» не предупреждаю о данной договорённости.

2. Эксперимент « 5 портретов» (возраст испытуемых 13-14 лет)

Группу подростков делят на «подставных» и «наивных участников».

«Подставным» подросткам даётся следующее задание: «Перед вами 5 портретов разных людей. Вам необходимо договориться и сказать о том, что 2 и 5 портреты – это портреты одного и того же человека. Свой ответ следует аргументировать должным образом».

«Наивных испытуемых» не предупреждаю о данной договорённости.

Описание поведение испытуемых в ходе эксперимента:

1. Эксперимент «Пирамидки»

«Подставные» испытуемые активно участвовали в эксперименте, отвечали на вопросы. Среди «наивных» дошкольников, которые не были посвящены в первоначальные правила эксперимента только одна девочка продемонстрировала конформное поведение (ответила, так же как и другие члены группы), другие испытуемые не поддались влиянию группы.

Рис. 2. Эксперимент «Пирамидки»

2. Эксперимент « 5 портретов»

«Подставным» испытуемым не удалось склонить «наивных участников» к принятию своего мнения. Внимательно осмотрев все портреты, поразмыслив 5-7 мин. испытуемые всё же решили, что среди портретов нет изображения одного и того же человека.

Рис. 3. Эксперимент «5 портретов»

Выводы по окончанию экспериментов:

Анализировать полученные в ходе эксперимента данные мы решили по определённой схеме. Для этого разграничили факторы, которые влияют на возникновение комфорного поведение по следующей схеме:

Рис. 4. Параметры, влияющие на проявление конформного поведения.

1. Эксперимент «Пирамидки»

Возрастные особенности: дошкольники, как правило, сильнее подвержены влиянию других в силу отсутствия социального опыта взаимодействия. Однако среди маленьких детей, скажем, пяти — семи лет, можно заметить различия в уровне конформности. Одни более зависимы, более склонны подчиняться взрослым и сверстникам, другие — менее. Одни более зависимы, более склонны подчиняться взрослым и сверстникам, другие — менее.

Психологи, говорят о том, что конформистом ребёнок становится когда испытывает недостаток поддержки и поощрения. Когда его постоянно ставят в заведомо невыигрышные условия сравнения и соревнования со сверстниками.

Характеристики группы: Группа дошкольников в течение 7 месяцев обучается вместе. Общаются ребята в основном по принципу «девочки — с девочками, мальчики – с мальчиками». Ярко выраженные лидеры организаторы отсутствуют, однако есть лидеры-дезорганизаторы (их отличает не тактичность, плохое поведение, неусидчивость). Эти ребята пытаются «привить» такое поведение другим членам группы.

Особенности личности: в эксперименте, в числе «наивных участников» были:

ü лидер-дезорганизатор

ü ответственный исполнитель

ü актив группы

Конформизм был выявлен только во втором случаи.

Социальная ситуация: Эксперимент проводился во время учебного занятия. Дети были активны, быстро принимали новые правила игры.

2. Эксперимент « 5 портретов»

Возрастные особенности: Часто, привыкший подчиняться, подросток отвергая требования старших, бездумно следует нормам среды сверстников. А среда эта бывает разная. И стереотипы в ней навязываются тоже разные. Однако большинство подростков уважает парня или девушку, у которых хватает мужества оставаться собой, даже, если над ними смеются.

Характеристики группы: Участники эксперимента знакомы между собой, хорошо знакомы с работой психолога. «Подставные» члены группы давно знают друг друга и занимаются в детском объединении «Психология общения». «Наивные испытуемые» занимаются в детском объединении декоративно-прикладного профиля.

Особенности личности: «Наивные» испытуемые увлекаются фотографией, а, следовательно, имеют определённый опыт в данной области.

Социальная ситуация: Ребята с удовольствием согласились принять участие в эксперименте, им было интересно услышать последующие выводы по исследованию.

Выводы по исследованию:

1. В ходе проведённых экспериментов нами были выявлены различные факторы, влияющие на проявление конформизма:

ü возрастные особенности

ü характеристика группы

ü особенности личности

ü социальная ситуация

2. Наиболее сильно, на наш взгляд, на возникновение такого явления как конформизм влияют личностные особенности испытуемых: его социальный опыт, степень активности.

3. Кроме того, весьма значимым является положение индивида в группе, его роль в коллективе. Лидер, актив группы легко может повлиять на мнение других, а сам, тем временем будет настойчиво отстаивать свою точку зрения.

По окончанию исследования можно сделать следующие выводы:

1. Конформизм — изменение поведения или убеждений индивида в результате давления группы.

2. Конформизм- явление не однозначное. Иногда конформизм плох (когда он становится причиной того, что кто-то садится пьяным за руль или вступает в ряды расистов), иногда — хорош (когда он мешает людям вести себя в общественных местах несоответствующим образом), а порой — ни плох, ни хорош (например, когда мы, собираясь на деловой ужин, надеваем костюмы).

3. Наиболее сильно, на наш взгляд, на проявление конформизма влияет личностные особенности индивида и его положение в группе.

4. Дошкольники в большей степени склонны к проявлению конформизма чем подростки.

Словарь терминов:

Конформизм (от лат. conformis — подобный). изменение поведения или убеждений индивида в результате давления группы

С.Аш — американским психологом С. Ашем в 1951 начал изучение феномена конформизм. Его эксперименты уже стали классикой в психологии.

Внушение – подчинение группе, при котором её воздействие на личность происходит на неосознаваемом уровне.

Приспособление – принятия мнения группы, при котором человек не согласен с мнением группы, но не хочет, открыто высказывать свое мнение, чтобы не вступать в открытую конфронтацию.

Фильм «Я и другие» — научно-популярный фильм 1971 года, снятый на киностудии «Киевнаучфильм» режиссёром Феликсом Соболевым. Фильм состоит из ряда социально-психологических экспериментов. Наибольшую известность приобрел эксперимент на внушаемость, или на конформность, поставленный с детьми дошкольного возраста.

Список использованной литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. — М.: Аспект Пресс, 1998.— 376 с.

2. С 69 Социальная психология: учебное пособие / Отв. ред. А. Л. Журавлев. М.: ПЕР СЭ, 2002. — 351 с.

3. http://adalin.mospsy.ru/l_03_00/l_030120.shtml

4. http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/mayers/06.php

Как не быть конформистом?

1. Осознайте, что вы не одиноки.

Для начала, начните наблюдать за людьми, окружающими вас, чтобы обнаружить скрытое чувство неуверенности. Они проявляют свои переживания через застенчивость, или злобу и глупость, или через глупое поведение, или отказываясь участвовать в игре, или краснея по каждому поводу, или через гордыню и заносчивость. Вам будет полезно узнать, что все боятся смущения и насмешек. Как только вы поймете, что у других те же проблемы, вы никогда не будете чувствовать себя одиноко.

2. Найдите настоящего друга.

Теперь вы собираетесь предпринять какие-то шаги, чтобы изменить ситуацию. Хорошо бы выбрать того, кому вы доверяете, человека, в котором вы уверенны. Это может быть ваш сверстник. Это может быть взрослый человек, понимающий проблемы молодежи. Может быть, это будут ваши родители. Говорите ему о своих чувствах прямо и попросите подсказать вам, как избавиться от того, что вас беспокоит.
Скорее всего, подобные проблемы были и у других, и вам будет полезен их опыт. Другими словами, у проблемы может быть простое готовое решение.
Как завести новых друзей быстро и легко? Вы должны помнить, что люди, с которыми вы сталкиваетесь каждый день, переживают те же самые проблемы. Понимание этого поможет вам общаться с ними и завоевать их уважение. Дайте им понять, что принимаете и уважаете их, и что они важны для вас.

3. Компенсируйте свою слабость.

Значение этого слова совсем простое: «восполнять свои слабости, сосредоточиваясь на своих преимуществах». Сосредотачивайте свои усилия на том, что поможет вам быть довольным собой.
«Я буду лучше всех играть на трубе, или, научусь играть в баскетбол или футбол, и стану хорошим спортсменом, буду рисовать, чтобы выразить себя в искусстве».

В заключении мы хотим оставить вам на память несколько высказываний, которые помогут вам в период давления коллектива.
«Люди будут относиться к вам так, как вы сами к себе относитесь».
«Никто не может вас уничижить, кроме вас самих».

Опасности конформизма на рабочем месте

Слишком много одного и того же никогда не бывает хорошим, особенно в рабочей силе: однородные команды с большей вероятностью думают одинаково, меньше рискуют и даже принимают ошибочные решения. С другой стороны, создание более разнообразной команды может объединить более широкий спектр взглядов, навыков, опыта и знаний. Кроме того, исследования показывают, что разнородные команды более креативны и инновационны, принимают более правильные решения и получают больше доходов, чем однородные команды, которые следуют единообразию.

Хотя мы знаем, что многообразие способствует укреплению команд и бизнеса, есть несколько причин, по которым сложно нанимать разноплановые таланты. Например, бессознательная предвзятость заставляет нас с большей вероятностью нанимать людей, которые напоминают нам самих себя. В то же время гендерно-ориентированный язык в описаниях вакансий и отсутствие существующего внутреннего разнообразия могут отпугнуть разных соискателей.

Фото Маркуса Списке на Unsplash

Даже если вы нанимаете разноплановые таланты, культура соответствия может заставить их почувствовать, что их голос не имеет значения в вашей организации, и в конечном итоге оттолкнуть их. Как вы выявляете и предотвращаете опасности, связанные с подчинением и исключением на рабочем месте, от захвата вашей организации?

Что такое соответствие требованиям на рабочем месте?

Когда люди чувствуют себя отчужденными, разными или одинокими на рабочем месте, они иногда чувствуют давление, чтобы соответствовать общепринятым стандартам и ожиданиям, чтобы лучше вписаться. Это может негативно сказаться как на работнике, так и на вашем бизнесе.

Конформизм заставляет работника терять часть себя — ту часть, которая делает его уникальным. Они могут чувствовать, что их голос не ценится, и воздерживаться от обмена идеями или противоположной точкой зрения, потому что они не хотят, чтобы над ними смеялись или высмеивали.

Применительно к вашему бизнесу соответствие приводит к тому, что вы теряете все преимущества разнообразной команды. Когда ваши сотрудники боятся высказываться, могут быть допущены ошибки и неверные решения, что будет стоить вам времени, денег и усилий.

Тем не менее, все мы виновны в сознательном или бессознательном подчинении. Мы немного меняемся в зависимости от того, кто нас окружает, что не обязательно плохо! Соглашение опасно только тогда, когда оно удерживает нас от того, чтобы быть собой. Вот несколько примеров того, как соответствие требованиям на рабочем месте может изменить наши действия, поведение и ценности:

Что мы делаем и не хотим рассказывать о себе (убеждения, ценности и т. д.)
Как мы говорим
Решаем ли мы говорить или молчать
О чем мы говорим
Одежда, которую мы носим
Отношение, которое мы представляем
Язык тела, который мы используем
Как мы принимаем решения
Выражаем ли мы особые взгляды/мнения

Если мы считаем, что рискуем получить эмоциональный стресс из-за потенциальной дискриминации, исключения, избегания или осуждения, или что наше истинное «я» может каким-то образом ограничить наш успех, попытка приспособиться к окружающей среде может показаться логичной стратегией.

Что такое исключение рабочего места?

Исключение на рабочем месте — это преднамеренное или непреднамеренное исключение кого-либо, эмоционально или физически. Это форма травли на рабочем месте, хотя ее бывает трудно идентифицировать. Часто чувство исключения невозможно связать с каким-то конкретным моментом. Наоборот, ощущение отверженности обычно представляет собой сочетание множества мелких вещей, которые со временем накапливаются, в результате чего сотрудник чувствует себя ненужным, неуместным и даже подвергаемым остракизму.

Вот несколько распространенных примеров исключения рабочих мест:

Коллега игнорирует разговор коллеги
Коллеги не приглашают коллегу пообедать или поесть вместе
Коллеги не приглашают коллегу на важную встречу
Менеджер предоставляет более благоприятные возможности одному непосредственному подчиненному, но не дает другому
Коллега оскорбил коллегу за другое мнение

Существует три типа исключения рабочих мест: преднамеренное, непреднамеренное и системное. Каждый из этих типов может нанести одинаковый вред вашему рабочему месту, но определение того, какой из них (или несколько) имеет место в вашей организации, имеет решающее значение для их исправления и создания культуры вовлеченности:

Намеренное исключение: Это когда люди активно исключают других. Например, коллеги Джека открыто говорили о том, чтобы выпить после работы, чтобы отпраздновать окончание большого проекта. Когда приходит время уходить, Джек начинает собирать вещи, как и вся его команда. Один из его коллег говорит: «Эй, куда ты идешь? Нам все еще нужен кто-то, кто сегодня отправит клиенту отчет о встрече. Поскольку мы все собираемся выпить, мы надеялись, что ты справишься. Спасибо, Джек!» Затем они все направляются к лифту, смеясь по пути.

Непреднамеренное исключение: Это когда люди бессознательно исключают других и не полностью осознают последствия своих действий. Например, команда Келли проводит собрание в социальных сетях, чтобы обсудить новый контент и запланировать публикации. Проблема в том, что на обсуждение были приглашены все члены ее команды, кроме Келли. Ее босс решил не включать ее, потому что знал, что она занята другими делами, и не хотел перегружать ее. Келли, не понимающая доводов своего босса, обижена и думает, что ее исключили, потому что она плохо справляется со своей работой или потому, что ее босс думал, что она не добавит к этой смеси никаких хороших идей.

Системное исключение: Это когда предвзятые системы исключают другие. Например, Тейлор — женщина-инженер с трехлетним опытом работы в отрасли. Недавно она обнаружила, что ее новый товарищ по команде, мужчина, который только что закончил колледж и не имеет соответствующего опыта работы, зарабатывает столько же денег. Тейлор расстроена тем, что ее организация не верит в равенство в оплате труда, чувствует себя недооцененной своей организацией и не чувствует себя желанной женщиной в преимущественно мужской команде.

Не имеет значения, являются ли эти ситуации преднамеренными или непреднамеренными, поскольку они могут причинить серьезный и необратимый вред своей цели. Как только сотрудник чувствует себя изгоем на работе, восстановить его доверие к коллегам и восстановить чувство принадлежности может быть чрезвычайно сложно.

Почему исключение на рабочем месте ужасно и как оно может привести к культуре соответствия?

Чувство принадлежности является основной потребностью человека. Однако исследования показывают, что наш мозг реагирует на отсутствие принадлежности так же, как и на физическую боль. Наша устойчивая и негативная реакция на изоляцию была названа «нейронной сигнальной системой», адаптированной за миллионы лет, чтобы защитить нас от изолирующих последствий социального разделения.

Осознаем мы это или нет, но наш мозг и биология устроены таким образом, чтобы благоприятствовать установлению связи, и именно поэтому изоляция так болезненна и изнурительна для всех нас. Когда сотрудники не чувствуют эту связь на работе, скорее всего, они пойдут куда-нибудь еще, где смогут ее найти. Эксклюзивная рабочая среда может снизить вовлеченность и производительность сотрудников, а также увеличить текучесть кадров.

Это еще не все: когда мы не доверяем друг другу, мы не делимся информацией или идеями, что может создать внутреннюю разобщенность и повредить сотрудничеству. Мы также склонны чувствовать себя менее мотивированными. Мы по своей природе социальные существа; общение с другими дает нам энергию и мотивацию.

Культура исключения также может повлиять на бренд вашего работодателя. Недовольные сотрудники могут жаловаться на Glassdoor, оставляя вам плохие отзывы и низкий рейтинг, что может отпугнуть соискателей. Наконец, вы рискуете заплатить дорогостоящие судебные издержки, если сотрудник подаст иск о дискриминации против компании.

Итак, какова альтернатива конформизму?

Большинство из нас идет на компромисс с частью себя, потому что цена исключения кажется слишком высокой. Если мы верим, что быть самим собой будет означать, что нас игнорируют, дискриминируют или запрещают, то кажется логичным думать, что следующим лучшим вариантом будет слиться с другими и подчиниться, чтобы нас приняли.

Проблема в том, что нас принимают за то, что мы такие, как все, а не за то, кто мы есть. Таким образом, хотя адаптация, безусловно, может иметь свои преимущества, затраты высоки и со временем становятся все выше.

Итак, какая альтернатива? Хотя это требует работы и самоотверженности, компании должны создать культуру принадлежности, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, ежедневно проявляя себя на работе.

Культура принадлежности помогает улучшить самочувствие сотрудников, повысить их удовлетворенность работой и вовлеченность, одновременно снижая текучесть кадров и количество прогулов. Так что это довольно убедительный бизнес-кейс принадлежности.

Создание культуры, в которой каждый сотрудник чувствует, что его видят, слышат и ценят, — задача не из легких. Тем не менее, если все сделано правильно, вы можете попрощаться с конформизмом на рабочем месте и воспользоваться преимуществами корпоративной культуры, которая объединяет людей, а не разлучает их.

Опасности конформизма на рабочем месте Выводы

Конформизм на рабочем месте может быть опасным, поскольку может привести к групповому мышлению, когда люди отдают предпочтение групповой гармонии критическому мышлению и независимому принятию решений. Это может привести к отсутствию инноваций, творчества и производительности и может задушить индивидуальный вклад и перспективы.

Соответствие может создать культуру самодовольства, когда сотрудники привыкают следовать установленным нормам и не бросают вызов статус-кво. Это может привести к упущенным возможностям для роста и совершенствования, а также к отсутствию способности к адаптации в быстро меняющейся бизнес-среде. Более того, это также может привести к этическим дилеммам, поскольку сотрудники могут чувствовать давление, чтобы они соответствовали неэтичному поведению или практикам внутри организации. Это может привести к юридическим и репутационным рискам для организации, а также к индивидуальным юридическим и этическим последствиям для сотрудников.

—
Хотите узнать больше о том, как удержать вашу команду или компанию от перехода к культуре соответствия? Ознакомьтесь с курсом Хоуна «Опасности культуры конформизма», чтобы узнать о преимуществах воспитания культуры принадлежности и научных данных, лежащих в основе этой эволюционной потребности человека.

Как поощрять различные мнения, а не соответствие

Основные моменты истории

Сотрудники часто соглашаются вместо того, чтобы открыто делиться или сопротивляться
Предвзятость конформизма мешает лидерам принимать лучшие решения
Изучите три способа создания нонконформистской культуры

Мы все были в такой ситуации: вы находитесь на совещании, где все остальные в комнате горячо соглашаются с решением, и вы единственный, кто все еще выступает против или, по крайней мере, сомневается в нем.

Но поскольку все остальные говорят «да», может быть, вы что-то упускаете или просто скептики? Должны ли вы идти вместе или продолжать бороться?

Сотрудники часто сталкиваются с этой дилеммой, называемой «предвзятостью соответствия», когда люди чувствуют давление, чтобы они подчинялись и соглашались с решениями других, которые все согласны с одним, даже если решение кажется неправильным.

Это предубеждение может иметь разрушительные последствия в высших эшелонах вашей организации, где ключевые решения могут повлиять не только на всех сотрудников, но и на ваших клиентов.

Во время запуска космического челнока «Челленджер» инженеры ясно увидели и предупредили руководителей НАСА о предупреждающих признаках того, что отрицательные температуры, прогнозируемые на запланированный день запуска, создадут непроверенную нагрузку на уплотнительные кольца шаттла. И все же лидеры НАСА сошлись во мнении, что нужно продвигаться вперед с запуском, потому что это было то, что большинство людей, вовлеченных в процесс принятия решений, считали лучшим.

Это привело к взрыву шаттла и гибели всех семи человек на борту — пятерых астронавтов, одного специалиста по полезной нагрузке и одного школьного учителя.

В последнее время в Theranos давление с целью запуска широко разрекламированных устройств для анализа крови — устройств, которые не были проверены и в конечном итоге оказались неисправными — долгое время не встречало сопротивления. Эти анализы крови отправляли здоровых пациентов в отделения неотложной помощи, потому что их лабораторные результаты возвращались с повышенными показаниями для серьезных заболеваний.

Эти ситуации ясно показывают ошибки, которые могут произойти, когда сотрудники не уполномочены сопротивляться или когда руководители не знают или активно ищут способы уменьшить предвзятость соответствия.

Что должны сделать лидеры, чтобы избежать этого промаха в принятии решений? Первое, что они могут сделать, чтобы смягчить предвзятость соответствия, — это обеспечить, чтобы у каждого за столом был голос и чтобы были рассмотрены все варианты для поиска лучшего решения.

Вот три эффективных способа сблизить мнения и создать рабочую культуру, в которой все сотрудники могут делиться своими честными мыслями:

1. Заранее запрашивайте мнения.

Еще до того, как члены команды встретятся, чтобы обсудить проблему, лидеры могут узнать их мнение и мысли либо в личных беседах, либо в письменной форме, либо с помощью других средств связи.

Для лидеров важно узнать мнение каждого члена команды, чтобы отдельные лица не знали, что думают другие, прежде чем они выскажут свое собственное мнение. Вы также даете всем возможность сначала все обдумать.

Исследование Gallup показывает, что то, что ваше мнение будет услышано («На работе мое мнение, кажется, учитывается»), является одним из важнейших факторов, способствующих вовлечению сотрудников и формированию культуры психологической безопасности.

Люди должны выражать свою точку зрения до того, как их сознательно или бессознательно заставят привести свои взгляды в соответствие с точками зрения других.

Лидеры, которые запрашивают мнение, прежде чем пытаться добиться консенсуса, находятся на пути к созданию привлекательной и инклюзивной культуры, в которой ценятся различные идеи и мнения.

2. Выложите все варианты.

Лидеры часто принимают решения за закрытыми дверями, но бывают случаи, когда лидер не является главным экспертом, и процесс принятия решений в команде становится важным шагом, который нельзя упускать из виду.

Как только лидер запрашивает мнение своей команды, он может анонимно выложить варианты на стол для всеобщего ознакомления.

Принятие решений в команде — это процесс признания различных вариантов и взвешивания их за и против без осуждения. Прозрачность имеет ключевое значение, и это важный шаг для принятия командами правильных решений.

Также очень важно сформировать ожидание того, что члены команды могут не соглашаться и обсуждать идеи, но они не должны пренебрегать ими.

3. Управляйте сильными личностями.

Лидеры должны знать сильные и слабые стороны каждого члена команды и управлять ими. Вы не хотите, чтобы голос одного человека доминировал над командой.

Зная естественные сильные стороны каждого члена вашей команды, вы сможете справляться с ситуациями, когда голос нескольких человек может быть мягче, и быть уверенным, что их услышат.

Проведение группового занятия для изучения сильных сторон Клифтона повысит осведомленность о сильных сторонах, тенденциях и желаниях каждого человека, что является полезным рычагом для эффективного принятия командных решений.

Часто члены команды, которые сильны в Командовании или Соревновании, склонны выражать свое мнение быстро и прямо, в то время как те, кто сильны в Обсуждении и Аналитике, задают много вопросов и сдержанны, чтобы быстро выразить свое мнение.

Групповая сессия CliftonStrengths помогает лидерам понять, кому может потребоваться больше уговоров, чтобы высказать свое мнение, и как обращаться с теми, кто высказывает более сильное мнение.

Предубеждение конформизма не всегда является результатом того, что люди непропорционально самоутверждаются.

Мы работали с руководителем исследовательской группы, пытавшейся получить творческие идеи во время встреч; все, казалось, пассивно придерживались нейтральной позиции.

Мы попросили исследовательскую группу пройти оценку CliftonStrengths, и мы определили, что команда высоко оценивает такие темы стратегического мышления, как обучаемость, интеллект и аналитика.

Учитывая эти сильные стороны, они не желали открыто высказывать на собрании радикальные идеи или немедленно оспаривать идею, предварительно не проверив ее в своей голове.

Лидер изменил тактику и начал заранее запрашивать мнения по электронной почте и анонимно делиться ими с командой перед встречей. Когда все отзывы и варианты были доступны заранее без привязки к имени, исследователи сели за стол с идеями, которые привели к большему мозговому штурму и сотрудничеству во время встречи.

Уменьшите давление на людей, чтобы они приспосабливались, чтобы вы могли принимать более обоснованные решения.

Согласно последней книге Гэллапа, It’s the Manager , одной из самых важных черт успешного лидера является умение принимать важные решения.

И чтобы принимать наилучшие решения, им необходимо уменьшить предвзятость и создать инклюзивную культуру на рабочем месте, чтобы люди чувствовали себя комфортно, разделяя различные, возможно, непопулярные мнения.