как его тренировать и развивать
Основные тезисы прямого эфира с Константином Тютюновым, директором департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления.
Системное мышление — полезный навык для руководителя и любого специалиста. Это не просто что-то не запутанное, не хаотичное, рациональное: и для системного подхода, и для мышления существует множество терминов, методов, инструментов и навыков. Как их развить, какие подходы использовать — читайте в этой статье.
Системный подход очень помогает в хаосе, непостоянстве самой жизни — появляется четкая картинка и возможность предсказывать (конечно, не на 100%) будущие события. И, что самое важное, можно выстраивать работу больших объектов, создавать целые бизнесы. Без системного мышления, конечно, тоже получается, но не очень надежно.
Свойства систем
Разберем несколько базовых свойств систем, которые в большинстве источников признаются правильными.
-
Система состоит из элементов.
-
Элементы должны взаимодействовать между собой.
-
Вместе они в виде системы выполняют какую-то полезную функцию. Если что-то поменять в схеме взаимодействия, составе элементов, система начнет меняться, а также изменится ее основная функция.
Системный подход обязательно нужен в менеджменте. Его можно использовать в процессном и проектном подходе, стратегическом менеджменте, оргпроектировании. Любая функциональная область в компании — финансы, персонал, маркетинг — при выходе на самый минимальный уровень управления нуждаются в системном подходе.
Общие навыки системного подхода
Важный навык, который нужно освоить в рамках системного мышления, это способность выделять систему из внешнего фона. Менеджерам это сделать особенно сложно, потому что их система — не предмет или инженерное устройство, система с четкими границами, а чаще всего изменчивая деятельность людей.
Поэтому бывает непонятно, как обозначить начало системы и где остановится. Ведь связей образуется много, и их все нужно учесть.
Как определить границы процесса
Задуматься над вопросом: какую цель/полезную функцию описываемый процесс должен выполнять? Например, если цель — продажа, то придется включить в систему и продавца, и прием денег, и отгрузку товара, потому что конечный результат дает цепочка. Но так получается слишком много данных, нужно уменьшить объем анализа и сделать целью конвертацию сделки из лида в собственно продажу. И с такой четко сформулированной целью окажется, что при конвертации необязательно получать деньги, отгружать товар. Значит, в действиях остается получить потребности клиента, провести презентацию и подсветить преимущества товара/услуги и дожать клиента до сделки. Это основные действия процесса, который требовалось описать. таким образом, были установлены границы процесса с набором действий для достижения цели всей системы.
Этот способ можно тренировать: сначала расписывать на листочке, а затем придет интуитивное понимание, какие элементы системы нужны при фокусе на цели процесса. Напишите для любого процесса 3-4 цели, которые он может преследовать. И для каждой цели укажите действия для достижения результата, чтобы была видна разница.
Второй способ определить границы системы — описать более высокую надсистему.
Например, собственно продажи — это часть процесса продаж вместе с логистикой, финансами. То, что называется реестром основных бизнес-процессов или общих процессов в компании, либо ландшафтным процессом. Рассматриваются действия на укрупненном уровне в 5-6 процессов: на поле как бы появляются разные «коробочки», в которые можно разложить разные элементы системы. Так, применительно к приведенным продажам можно подумать: так, в этой коробочке «продажи» нужно ли оставить подготовку счета — ведь это финансовый вопрос, и можно перекинуть его в коробочку «финансы»? Так учитываются все необходимые элементы и становится ясно, какие из них нужны для финальной цели.
Процессное управление
Системный подход необходим для процессной деятельности. Альтернативой системному подходу с похожими проблемами является процессное управление. Недавно РБК PRO провела опрос среди 200 компаний, узнавая основной фактор успеха и провала проектов. И как ни странно, топовым фактором и успеха, и провала стал один и тот же — управление объемами проекта. То есть управление границами проекта, границами управляемой системы.
В проектах часто начинают рассуждать об одном объеме работ, одних задачах, по ходу дела выясняется, что их можно дополнить или убрать лишние И при неумелом управлении элементами проект провалится (по крайней мере, так считают 40% опрошенных РБК PRO предпринимателей).
В проектах упражнения могут быть похожими, но со своими специфическими элементами. Например, для определения границ проекта полезно перечислить все его продукты и результаты. Открывая бизнес, предприниматель прикидывает ключевые элементы: нужно открыть юрлицо, подготовить пакет документов, найти помещения и нанять персонал, обеспечить его техникой и запустить процесс.
Так, можно по штатному расписанию оценить, имеются ли все нужные сотрудники с требуемой квалификацией. Или провести аттестацию, оценить, способны ли они выполнять требуемые функции. Либо сделать аудит или нанять «тайного покупателя». Все три способа позволяют оценить, есть ли в компании нужный для выполнения работ персонал. Однако они подразумевают разные точки окончания проекта — банально календарные даты. Например, проверка штатного расписания выполняется быстрее всего. При проведении аттестации время добавляется и, кроме того, в проект добавляется объем работы по обучению персонала. В третьем случае учитывается не только время выполнения самого проекта, но и время запущенного периода работы «тайного покупателя»/аудита.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
В бизнесе неаккуратное обращение с этими параметрами влечет за собой большие финансовые, качественные, репутационные потери. Это происходит, например, потому, что менеджер проекта считал, что выполнил свою работу, а заказчики (руководители компании) решили, что в задаче много недоработок — то есть, они разошлись в понимании объемов работы в проекте (в терминологии системного подхода — в понимании границ системы).
В качестве упражнения можно при описании проекта указать его результаты (что обязательно в проектном подходе). И тут же определить, как эти результаты принимать, с помощью, например, какого из трех описанных выше способов. Они уже дают диапазон для тренировки, понимания разных результатов. И следующий этап — для понимания, как разные способы меняют границы приемки проекта, определить точку окончания, какие специфические действия требуются для определенного способа.
Делегирование
Существует еще один прием определения границ проекта, который можно сделать на старте. Он похож на делегирование в общем менеджменте.
В его рамках менеджер проекта определяет, какие вещи абсолютно необходимы для достижения результатов, успешного проекта. Например, школе бизнеса нужна образовательная лицензия. Менеджер проекта, запускающий работу нового учебного заведения, думает: «Оформление лицензии — это часть моего проекта, за который я отвечаю? Или я могу потребовать у компании, чтобы она предоставила эту лицензию извне? Потому что у нее есть юридический департамент, репутация, связи с лицензирующими органами. А мне придется выделять время, искать людей для этой задачи».
В этом случае он заполняет специальный раздел документа (приказа о запуске проекта или его устава) «Предположение проекта». В нем говорится, что все необходимое для выполнения задачи менеджеру должно быть предоставлено извне.
И только в этом случае он обязуется выполнить проект в оговоренные сроки, в требуемых объемах.
Определение уровней системы
Это второй навык, которым нужно овладеть при развитии системного мышления. Например, при обсуждении того, что должен делать специалист-продажник возникает предложение автоматизировать отправку коммерческих предложений или техзаданий, чтобы упростить взаимодействие с клиентами. И это выбивается из уже оговоренной последовательности работы менеджера, входит в другую систему. В этом ловушка: в самой автоматизации (если ее детализировать) тоже есть свои шаги, которые специалист должен был сделать, вмонтировать в свой привычный алгоритм взаимодействия с клиентом на старте. И всю цепочку действий нужно менять из-за включения элемента более высокого уровня.
Так часто происходит, когда предприниматели при обсуждении скачут между уровнями задач. В итоге в принятых решениях появляются неучтенные, противоречивые элементы.
Чтобы этого не случалось, нужно тренировать навык разделения системы на уровни.
Как тренировать навык разделения на уровни
Детализация уровней «вниз». Система всегда имеет большой масштаб, поэтому второй способ упростить для себя анализ и проектирование — разложить ее на уровни, спускаясь ниже и ниже. И детализация отдельных элементов помогает обсуждать элементы, важные для конкретной задачи. Здесь тренировка проста: возьмите отдельный рабочий вопрос, определите заложенную в него систему и ее полезную функцию (например, процесс продаж или процесс техподдержки специалистов) и спуститесь на уровень ниже, детализируйте пошагово мини-систему. Так тренируется навык выделения двух уровней в системах.
Такую детализацию можно вести и дальше, «копать вглубь». Некая официальная норма в классическом процессном подходе позволяет выделить минимум 4 бизнес-процесса в компании. От больших до конкретных операций, которые выполняют конкретные люди.
На больших уровнях анализируется поток создания ценности, а на нижнем, четвертом, уровне — то, что должны делать специалисты. Уровни управления компании разделяют на стратегический, тактический и операционный.
В процессном подходе есть жесткое требование — все уровни должны быть между собой четко согласованы, все элементы на нижележащих уровнях понятны и на вышестоящем, а все связи между ними продуманы. А во втором подходе (где разделяются уровни управления) делается фокус на то, что у них разные цели и задачи, циклы исполнения, участники. И это отличие от первого способа заставляет совершенно по-другому строить подсистему управления.
Тренировать навык детализации уровней «вниз» — довольно трудоемкая задача. Если разделить процессы компании на пять основных и решить, что в каждом из них выделяется по пять этапов, уже на третьем уровне получится 5 основных процессов, умноженных на 25 второго уровня и процессы первого, то есть потребуется описать 125 элементов.
Детализация уровней «вверх». Еще один полезный навык— уходить на уровень выше, определять не только границы проекта, но и цели, границы для нижележащих уровней. Для этого нужно выделить вопрос (в нем выделить три уровня), определить подсистему и надсистему.
Что делать с разными взглядами на систему
Кроме определения границ, уровней, с точки зрения неудачи проекта очень важно учитывать ошибки с заинтересованными сторонами. Говоря о системе, можно в ней выделять элементы, выделять свойства, и в каждый раз по-другому. Маркетолог, производственник или финансист видят систему по-разному. Но часто они вместе решают какой-то вопрос, требуя от нее противоречивых заданий. И задача руководителя — спроектировать решение так, чтобы удовлетворить всех. Потому что все правы со своей точки зрения.
Кроме того, любой руководитель (или специалист) смотрит на систему с разных точек зрения. И он играет разные роли (что очень хорошо выражено в менеджменте).
Так, в одном проекте человек может выступать экспертом, в другом — руководителем, в третьем — заказчиком, которому нужен результат, в четвертом — исполнителем. И в каждой роли он по-разному смотрит на один и тот же проект. Большая ошибка руководителя в этом случае — поставить задачу исходя из одной роли, а принимать ее в другой.
Многие делают крайними исполнителя. Например коммерческий отдел хочет увеличить продажи, увеличивая затраты на рекламу. Но руководитель недоволен: сначала он оценивал будущую прибыль как финансист, а потом включил режим «я экономист, следящий за затратами и эффективностью». Руководителю нужно научиться помнить, в какой роли он ставит и принимает задачи. И определить заинтересованные стороны: в результатах проекта, в его процессе. А также помнить, кто может повлиять на процесс, и учитывать только их мнение — например, мнение владельца компании, клиента.
Как тренировать этот навык
Опишите его с точки зрения клиента (поиск, сама покупка) и одновременно напишите то же самое с точки зрения исполнителя-продажника.
И, в-третьих, описывайте процесс с точки зрения владельца компании (он может к процессу продаж предъявить свои ожидания). В такой таблице, составленной из многих этапов проекта, из многих (как минимум трех) точек зрения будет понятно, как оптимизировать процесс в целом.
Так, в бережливом производстве описание процесса с точки зрения клиента — это классика. Также как описание того, что должен выполнить клиент и исполнитель для получения результата. Ведь часто руководитель перекладывает часть забот на клиента, и последнему не нравится взаимодействие с компанией. Поэтому в маркетинге сейчас в тренде customer journey map — описание процесса с точки зрения клиента, но так, чтобы компания могла в него вмешиваться, улучшать. Само описание процесса неплохо тренирует навыки определения ролей, понимания нужд этих ролей, удержания последовательности поведения в каждой роли, системного мышления.
Для описания систем обязательно используйте онлайн-сервисы.
Есть бесплатные mind-менеджеры, которые помогают разложить сложные системы на отдельные элементы, с визуальными составляющими, с функциями разворота или свертывания.
Принимать системное решение в одиночку сложно. Общая терминология в команде, общее мышление, системное проектирование — это еще одна область, которую стоит тренировать.
Следите за нашими обновлениями:
Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления
Что такое системное мышление и как его развивать
Вместе со специалистами по обучению и развитию Еленой Селиховой и Денисом Худяковым разобрались, что такое системное мышление, как развить этот навык и как он помогает в личностном и профессиональном росте.
Что такое системное мышление
Это комплексный навык, который состоит из нескольких умений:
- Анализ — способность раскладывать целое на составные части и видеть то, как они взаимосвязаны.
Например, в проекте, который состоит из нескольких частей, есть проблема. Если мы будем искать ошибку только в одной из частей и не станем рассматривать все остальные, это может помешать найти истинную причину проблемы. В этом случае анализ помогает разложить целое на части и увидеть взаимосвязи между ними.
- Синтез — способность объединять отдельные части в целое.
К примеру, разработчик получил опыт работы с разными технологиями, и когда пришло время выбирать технологию для нового проекта, он на основе предыдущего опыта принял решение, т.е. синтезировал уже имеющиеся знания.
- Способность видеть общую тенденцию изменений, например, как разные события могут повлиять на проект, команду, компанию и т.д.
Уровень развития системного мышления влияет на то, как человек реагирует и ведёт себя в разных ситуациях.
Елена Селихова
Специалист по обучению и развитию
Навык системного мышления помогает поступать рационально, предугадывать развитие событий, избегать стрессовых состояний и находить новые возможности в ситуациях неопределенности.
Как развивать системное мышление
Чтобы развить и закрепить этот навык, недостаточно прочитать пару книг и сходить на тренинг. Это постоянная работа сразу по нескольким направлениям.
Повышать общую эрудицию
Чтобы развивать системное мышление, важно уделять внимание не только своим рутинным задачам, а интересоваться областями, смежными с основной деятельностью. Эти знания могут пригодиться в незнакомой ситуации и стать базой для принятия решения в новой для вас области.
Запрашивать обратную связь
Чтобы иметь более широкое представление о себе как о специалисте, стоит запрашивать фидбек у руководителя, коллег из команды и специалистов из других отделов, с которыми вы сотрудничаете по работе.
Продумывать план действий в ситуации неопределенности
Проявляйте проактивность, когда возникают проблемы. Начните с вопросов: «Что я могу сделать в этой ситуации?», «Какую часть работы я могу на себя взять?», «Какие могут быть последствия у моих действий?» и т.
д. Ответы на эти вопросы помогут составить план действий, с которым можно прийти к руководителю.
Перенимать чужой успешный опыт
Необязательно создавать новые подходы с нуля, скорее всего, их уже кто-то придумал и опробовал до вас. Чтобы узнавать об успешных кейсах, поддерживайте связь с другими отделами в компании, участвуйте в митапах и конференциях.
Использовать креативное мышление
Творческий подход можно использовать не только в нестандартных ситуациях. С его помощью можно разнообразить рутинные задачи и найти более интересные решения. Подробнее о том, что такое креативное мышление и как его развивать, можно прочитать в нашей статье.
Учиться оценивать риски
Чтобы развить это умение, нужно задавать себе вопросы, которые начинаются со слов «А что, если… ?» и продумывать разные сценарии развития ситуации. Тогда у вас сложится понимание, как различные последствия могут повлиять на вас, команду, проект и компанию в целом.
Бороться со стереотипным мышлением
Некоторые стереотипы могут мешать личностному и карьерному росту.
Поэтому их нужно отслеживать и стараться прорабатывать. Например, если девушка, начинающий специалист, считает, что женщины в IT не могут карьерно расти, скорее всего, ей будет сложно получить повышение из-за этой установки.
Расширять ментальные модели
Денис Худяков
Специалист по обучению и развитию
Ментальные модели похожи на стереотипы, но основываются на личном опыте. Поэтому у каждого из нас свой набор таких моделей.
Они формируются, когда при обработке информации мы:
- вычёркиваем — игнорируем какую-либо информацию
Пример: после фидбек-сессии выяснилось, что многие сотрудники негативно отзываются об одном из своих коллег. Чтобы прояснить ситуацию и узнать мнение второй стороны, менеджер устроил 1-1. Но во время разговора этот сотрудник акцентирует внимание на поведении коллег по отношению к нему, а не на том, в каком тоне он сам со всеми разговаривает.
- конструируем — придумываем и добавляем недостающие фрагменты информации
Пример: сотрудник опоздал на ежедневную встречу команды проекта и пришел к моменту распределения задач.
После митинга сотрудник не спросил у менеджера о том, что он пропустил, а начал выполнять задачу исходя из своих предположений.
- искажаем — часть данных добавляем, а часть убираем; преувеличиваем важность одних данных и преуменьшаем важность других
Пример: сотрудники привыкли использовать в неформальной переписке смайлы, мемы и гифки. К ним в команду пришел новичок, который не привык к такому формату общения и использует в переписке только текст. Его коллеги могут подумать, что он пишет сообщения с негативным подтекстом.
- обобщаем происходящее, используя слова: «всё», «все», «каждый» и т.д.
Пример: заказчик начал работать с новой IT-компанией и отказывается от привлечения Solution-архитектора со стороны провайдера, потому что у него был негативный опыт общения с архитектором в другой компании. У заказчика сформировалась убеждение, что все архитекторы только навязывают ненужные услуги, а не предлагают эффективные решения.
Книги:
- «Искусство системного мышления», Джозеф О’Коннор и Иан Макдермотт.
- «Ментальные ловушки на работе», Марк Гоулстон.
- «Анатомия заблуждений», Никита Непряхин.
- «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете», Чип и Дэн Хиз.
Системный мыслитель – Руководство по ежедневной практике системного мышления
Индивидуальная практика
Становление опытным системным мыслителем начинается с твердой приверженности развитию собственных знаний и навыков.
Задавайте разные вопросы. Системное мышление предлагает основу для определения проблем, а также их решения. Чтобы попрактиковаться в более системном мышлении, начните с того, что обращайте внимание на вопросы, которые вы задаете. Старайтесь задавать вопросы, которые касаются основных структурных отношений или моделей поведения, проявляющихся с течением времени; которые фокусируют ваше внимание на возможных задержках, уравновешивании или усилении процессов и непредвиденных последствиях; и это поможет вам понять, на каких временных интервалах вы сосредоточены и как вы и другие воспринимаете ситуации.
Научитесь воспринимать время по-другому. Когда мы сталкиваемся со сложными проблемами, на нас часто сильно влияют сообщения общества о том, что такое достаточное количество времени. Как правило, мы фокусируемся на более коротких временных интервалах, чем следовало бы.
Чтобы избежать этого, попробуйте указать временной горизонт, с которым вы работаете. Например, интересует ли вас поведение цен на нефть в течение двухмесячного или двухлетнего периода? Какой временной горизонт может быть подходящим для понимания последствий захоронения ядерных отходов?
Кроме того, расширьте свое представление о том, что представляет собой «настоящее». Попробуйте думать о более длительном периоде времени как о «сейчас» — скажем, год назад и год вперед. Спросите себя, что происходило год назад. Что происходит сейчас? Что принесет следующий год? Расширяя наше ощущение «сейчас», мы можем уловить взаимосвязи, которых раньше не замечали.
Попробуйте снизить скорость, чтобы более эффективно работать с системами, которые вы пытаетесь понять.
В своей книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге отмечает, что «чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, нужно замедлить наш неистовый темп и обратить внимание как на тонкое, так и на драматическое». Прогуляйтесь снаружи. Посидите под деревом 20 минут. Тени будут двигаться. Лист может упасть. Посмотрите, что вы можете наблюдать, замедляясь.
Обратите внимание на системы вокруг вас. Попробуйте найти петли обратной связи в повседневных ситуациях. Например, запустила ли ваша компания новый продукт, продажи которого действительно выросли, но в конечном итоге вышли на плато? Это может указывать на подкрепляющий процесс, на который внезапно влияет уравновешивающий процесс. Вы чувствуете, что вас тянет, как йо-йо, между двумя крайностями? Если это так, то, скорее всего, работает уравновешивающая петля.
Следите за признаками системных процессов в вашей личной жизни, таких как влияние ваших действий на вашу семейную систему или естественные циклы. Может ли армирующая петля разорваться, если вы поднимете носки с пола? Что может случиться, если вы — и другие — выключите воду во время чистки зубов?
Нарисуйте петлю в день (или одну в неделю).
Каждое утро садитесь с чашкой кофе, газетой, блокнотом и ручкой и ищите новости, которые можно изучить с помощью диаграмм причинно-следственных связей. Ищите истории, описывающие модели поведения во времени. (Например, «Уровень безработицы вырос за последние 10 лет, как и число семей, обращающихся за социальной помощью».) Нарисуйте системную структуру, которая, по вашему мнению, порождает эти закономерности. Это отличный способ попрактиковаться в распознавании системных структур и освоить построение диаграмм причинно-следственных связей. Журнал Economist — особенно богатый источник системно-ориентированных статей.
Совместное обучение
Ко многим людям настоящие озарения приходят в компании других. Точно так же использование концепций и инструментов системного мышления наиболее эффективно в группе или команде
Найдите тренера или наставника. Пройдите обучение у опытного системного мыслителя. Следите за этим человеком в течение части рабочего дня или во время консультации.
Или найдите тренера или наставника по системному мышлению. Выберите один пример в неделю из своего ежедневного упражнения «кофе и причинно-следственная петля» и отправьте по факсу или электронной почте статью и диаграмму своему наставнику. Обсудите циклы и рассмотрите альтернативные объяснения, ключевые вопросы, данные, которые вы хотите собрать, и возможные вмешательства.
Создать группу книг. Найдите партнера или группу, с которой вы можете регулярно общаться, чтобы читать статьи или книги, связанные с системным мышлением или организационным обучением. Читайте главу или статью в неделю, а затем обсуждайте ее (лично, по телефону или по электронной почте). Или соберите группу, чтобы выполнить упражнения из основанных на опыте книг, таких как «Полевой справочник по пятой дисциплине», «Основы системного мышления», «Танец перемен» или «Пособие по системному мышлению».
Формируйте учебные сообщества. Соберитесь с теми, кто интересуется системным мышлением, лично или онлайн.
Если вы живете рядом с людьми, заинтересованными в развитии навыков системного мышления, попробуйте встречаться раз в месяц. Попросите участников рассказать истории из своего делового опыта и выберите одну для обсуждения в группе. Исследуйте корни проблемы с помощью опроса и диаграммы причинно-следственной связи.
Эта статья представляет собой обновление некоторых материалов из книги Линды Бут Свини «Практика системного мышления на протяжении всей жизни», The Systems Thinker V7N8.
Системный мыслитель – «Мышление» в системном мышлении: как нам упростить его освоение?
Несмотря на значительный прогресс в разработке программного обеспечения для персональных компьютеров и системного мышления за последнее десятилетие, научиться эффективно применять системное мышление остается крепким орешком. Многие умные люди продолжают слишком долго бороться с парадигмой системного мышления, мыслительным процессом и методологией.
Работая с профессионалами в области бизнеса и образования в течение последних 15 лет, я пришел к выводу, что крутая кривая обучения системному мышлению связана с тем, что эта дисциплина требует овладения целым набором мыслительных навыков.
ШАГИ В МЕТОДЕ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ
Начните с определения проблемы, которую вы хотите решить. Затем выдвигайте гипотезы для объяснения проблемы и проверяйте их с помощью моделей. Только когда у вас будет достаточное понимание ситуации, вы можете начать осуществлять изменения.
Почти так же, как опытный баскетболист, который не знает о многих отдельных навыках, необходимых для выполнения броска в игровых условиях, таких как дриблинг на бегу и без взгляда на мяч, расчет времени и позиционирование отталкивания, вытягивание мяча к кольцу одной рукой, избегая при этом блокирующих усилий защитников — опытные системные мыслители не знают о полном наборе мыслительных навыков, которые они используют при выполнении своего ремесла. Идентифицируя эти отдельные компетенции, как новые легенды обруча, так и системно мыслящие подражатели могут практиковать каждый навык по отдельности. Этот подход может помочь вам освоить каждый из навыков, прежде чем вы попытаетесь соединить их все вместе в реальной игровой ситуации.
Метод системного мышления
Прежде чем приступить к изучению этих навыков критического мышления, важно иметь четкое представление об итеративном четырехэтапном процессе применения системного мышления (см. «Этапы метода системного мышления»). При использовании этого подхода вы сначала указываете проблему или проблему, которую хотите изучить или решить. Затем вы начинаете строить гипотезы, чтобы объяснить проблему и проверять их, используя модели, будь то ментальные модели, карандашные и бумажные модели или модели компьютерного моделирования. Когда вы довольны тем, что разработали работоспособную гипотезу, вы можете сообщить о своей новой ясности другим и начать осуществлять изменения.
Когда мы используем термин «модели» в этой статье, мы имеем в виду то, что представляет собой конкретно определенный набор предположений о том, как устроен мир. Мы исходим из того, что все модели неверны, потому что они являются неполными представлениями реальности, но некоторые модели более полезны, чем другие (они помогают нам лучше понять реальность, чем другие).
Однако в деловом мире существует тенденция рассматривать модели (особенно компьютерные модели) как «генераторы ответов». мы вставляем кучу чисел и получаем набор ответов. Однако с точки зрения системного мышления мы рассматриваем модели скорее как «предположения и тестеры теории», мы формулируем наше понимание, а затем строго проверяем его. Суть в том, что все модели хороши ровно настолько, насколько качество мышления было использовано при их создании. Системное мышление и его совокупность семи навыков критического мышления играют важную роль в улучшении качества нашего мышления.
Семь навыков критического мышления
Приступая к процессу системного мышления, вы обнаружите, что на каждом этапе преобладает использование определенных навыков. Я считаю, что есть как минимум семь отдельных, но взаимозависимых навыков мышления, которыми овладевают опытные системные мыслители. Когда вы применяете подход системного мышления, семь раскрываются в следующей последовательности: динамическое мышление, мышление «система как причина», «лесное мышление», «операционное мышление», «мышление с замкнутым циклом», «количественное мышление» и «научное мышление».
Первый из этих навыков, Динамическое мышление, поможет вам определить проблему, которую вы хотите решить. Следующие два, «Системное мышление как причина» и «Лесное мышление», бесценны, поскольку помогают вам определить, какие аспекты проблемы следует включить, и насколько подробно представлять каждый из них. Навыки с четвертого по шестой — оперативное мышление, замкнутое мышление и количественное мышление — жизненно важны для представления гипотез (или ментальных моделей), которые вы собираетесь проверять. Последний навык, Научное мышление, полезен при тестировании ваших моделей.
Каждый из этих навыков критического мышления служит своей цели и привносит что-то уникальное в анализ системного мышления. Давайте рассмотрим эти навыки, выясним, как вы можете их развить, и определим, как выглядят их аналоги «несистемного мышления» (которые преобладают в традиционном мышлении).
Динамическое мышление : Динамическое мышление необходимо для того, чтобы сформулировать проблему или проблему в терминах модели поведения во времени.
Динамическое мышление контрастирует со статическим мышлением, которое заставляет людей сосредотачиваться на конкретных событиях. Проблемы или вопросы, которые разворачиваются с течением времени, а не разовые события, лучше всего подходят для подхода системного мышления.
Вы можете улучшить свои навыки динамического мышления, практикуясь в построении графиков поведения в течение долгого времени. Например, возьмите столбцы данных в годовом отчете вашей компании и нарисуйте график нескольких ключевых переменных во времени. Разделите одну ключевую переменную на другую (например, доход или прибыль на количество сотрудников), а затем нанесите результаты на график. Или возьмите сегодняшнюю газету и просмотрите заголовки в поисках событий, привлекающих внимание. Затем подумайте о том, как вы могли бы рассматривать эти события просто как один интересный момент в общей траектории переменной во времени. В следующий раз, когда кто-то предложит сделать то-то и то-то, чтобы исправить то-то и то-то, спросите: «В какие сроки? Как много времени это займет? Что произойдет с ключевыми переменными со временем?»
Мышление «система как причина» : Динамическое мышление позиционирует вашу проблему как образец поведения во времени.
Следующий шаг — построить модель, объясняющую, как возникает поведение, а затем предложить способы улучшения этого поведения. Мышление «система как причина» может помочь вам определить экстенсивные границы вашей модели, то есть, что включить в вашу модель, а что исключить (см. «Границы экстенсивной и интенсивной модели»). При подходе «Системное мышление как причина» вы должны включать только те элементы и взаимосвязи, которые находятся под контролем менеджеров в системе и способны генерировать поведение, которое вы пытаетесь объяснить.
Напротив, более распространенное мышление «система как следствие» рассматривает поведение, генерируемое системой, как «управляемое» внешними силами. Эта точка зрения может привести к тому, что вы включите в модель больше переменных, чем это действительно необходимо. Таким образом, мышление «система как причина» фокусирует вашу модель более четко, поскольку возлагает ответственность за поведение на тех, кто управляет политиками и сантехникой самой системы.
Чтобы развить мышление «Система как причина», попробуйте превратить каждое «Они сделали это» или «Это их вина», с которыми вы сталкиваетесь, в «Как мы могли нести ответственность?» Всегда можно рассматривать ситуацию как вызванную «внешними силами». Но также всегда можно спросить: «Что мы сделали, чтобы сделать себя уязвимыми для тех сил, которые мы не могли контролировать?»
ЭКСТЕНСИВНЫЕ И ИНТЕНСИВНЫЕ ГРАНИЦЫ МОДЕЛИ
Экстенсивная граница — это широта или охват того, что включено в модель. Интенсивная граница — это глубина или уровень детализации, на котором представлены элементы, включенные в модель.
Лесное мышление : Во многих организациях люди предполагают, что для того, чтобы действительно что-то знать, они должны сосредоточиться на деталях. Это предположение подкрепляется повседневным существованием — мы воспринимаем жизнь как последовательность подробных событий. Мы также можем думать об этом как о мышлении «дерево за деревом».
Модели, которые мы создаем, применяя мышление «дерево за деревом», имеют тенденцию быть большими и слишком подробными; их интенсивные границы уходят глубоко. При использовании таких моделей мы хотели бы знать, сломался ли этот конкретный красный грузовик во вторник до полудня, а не как часто, в среднем, ломаются грузовики. Модели, вдохновленные Forest Thinking, напротив, группируют детали, чтобы дать нам «усредненную» картину системы. Чтобы отточить свои навыки «Лесного мышления», попрактикуйтесь в том, чтобы сосредотачиваться на сходствах, а не на различиях. Например, несмотря на то, что все в вашей организации уникальны, каждый из них также имеет некоторые общие характеристики с другими. В то время как некоторые сильно мотивированы на работу, а другие нет, у всех есть потенциал внести свой вклад. Независимо от личности, реализация потенциала внутри организации исходит из одной и той же общей структуры. Например, какова взаимосвязь между факторами, определяющими мотивацию человека?
Оперативное мышление :Оперативное мышление пытается установить причинно-следственную связь — как на самом деле генерируется поведение? Этот навык мышления контрастирует с корреляционным или факторным мышлением.
Книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей », одна из самых популярных научно-популярных книг всех времен, является продуктом факторного мышления. Как и множество списков «Ключевых факторов успеха» или «Ключевых движущих сил бизнеса», которые украшают офисные стены (и ментальные модели) многих руководителей высшего звена. Нам нравится думать в терминах списков факторов, которые влияют на какой-то результат или приводят к нему.
Однако есть несколько проблем с ментальными моделями, содержащими такие списочные структуры. Во-первых, списки не объясняют, как на самом деле работает каждый причинный фактор. Они просто подразумевают, что каждый фактор «влияет» или «коррелирует» с соответствующим результатом. Но влияние или корреляция — это не то же самое, что причинность.
Например, если вы используете Факторное мышление для анализа того, что влияет на обучение, вы можете легко составить целый «прачечный список» факторов (см. «Два представления процесса обучения»).
Но если вы используете операционное мышление, вы можете изобразить обучение как процесс, совпадающий с накоплением опыта. Оперативное мышление отражает природу процесса обучения, описывая его структуру, в то время как факторное мышление просто перечисляет набор факторов, которые каким-то образом «влияют» на процесс.
Чтобы развить свои навыки операционного мышления, вам необходимо пройти через различные виды деятельности, которые определяют, как работает бизнес, изучите такие явления, как найм, производство, обучение, мотивация, увольнение и установление цены. В каждом случае спросите: «Какова природа рабочего процесса?» в отличие от «Какие все факторы влияют на процесс?»
Замкнутое мышление :Представьте, что вы обсуждаете ситуацию с прибыльностью вашей компании с некоторыми из ваших коллег. В большинстве компаний группа, скорее всего, перечислит такие факторы, как качество продукции, лидерство или конкуренция, в качестве факторов, влияющих на прибыльность (см.
Эта тенденция перечислять факторы проистекает из прямолинейного мышления. Предположения, лежащие в основе этого образа мышления, таковы: 1) причинность протекает только в одном направлении — от «этого набора причин» к «этому следствию» и 2) что каждая причина независима от всех других причин. Однако в действительности, как показывает замкнутая часть иллюстрации, «следствие» обычно имеет обратную связь, воздействуя на одну или несколько «причин», а сами причины влияют друг на друга. Таким образом, навыки мышления с обратной связью заставляют вас рассматривать причинно-следственную связь как непрерывный процесс, а не как разовое событие.
Чтобы отточить свои навыки мышления в замкнутом цикле, возьмите любой список прачечной, который вам встретится, и подумайте, как ведомые управляют и как водители управляют друг другом. Вместо того, чтобы рассматривать одну переменную как самый важный фактор, а другую как вторую по важности, постарайтесь понять, как доминирующее положение среди переменных может меняться со временем.
ДВА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ
Факторы Мышление просто перечисляет набор факторов, которые каким-то образом «влияют» на процесс обучения. Оперативное мышление отражает природу процесса обучения, описывая его структуру.
Количественное мышление : В этой фразе «количественный» не является синонимом «измеримого». На практике эти два термина часто путают, возможно, из-за презумпции в западном научном мире, что «чтобы знать, нужно точно измерить». Хотя принцип неопределенности Гейзенберга заставил физиков немного отступить в своем стремлении к числовой точности, бизнесмены не ослабевают в своих поисках идеально измеренных данных. Есть много случаев, когда анализ застревает из-за навязчивой идеи «получать правильные цифры». Измерительное мышление продолжает доминировать!
Однако существует множество вещей, которые мы никогда не сможем точно измерить. К ним относятся «мягкие» или «мягкие» переменные, такие как мотивация, самооценка, приверженность и сопротивление изменениям.
Многие так называемые «жесткие» переменные также трудно точно измерить, учитывая скорость изменений, задержки и несовершенство информационных систем.
ПРЯМАЯ ЛИНИЯ ПРОТИВ ЗАМКНУТОЙ ПРИЧИННОСТИ
В основе прямолинейного мышления лежит допущение, что причинность действует только в одном направлении и что каждая причина независима от всех других причин. Мышление с обратной связью показывает, что «следствие» обычно оказывает обратное влияние на одну или несколько «причин», а сами причины влияют друг на друга.
Но вернемся к нашим «мягким» переменным. Кто-нибудь захочет утверждать, что самооценка работника не имеет отношения к его работе? Кто мог предположить, что приверженность делу не важна для успеха компании? Хотя мало кто из нас согласится с любым аргументом, такие вещи, как самооценка и приверженность делу, редко включаются в электронные таблицы и другие аналитические инструменты, которые мы используем для проведения анализа. Почему? Потому что такие переменные не могут быть измерены.
Однако их можно измерить количественно. Если ноль означает полное отсутствие приверженности, 100 означает максимально возможную приверженность. Эти цифры произвольны? Да. Но разве они неоднозначны? Точно нет! Если вы хотите, чтобы ваша модель пролила свет на то, как усилить приверженность, а не предсказывала, какую ценность приобретут обязательства в третьем квартале 19 года.97 — вы можете включить силу приверженности в качестве переменной без каких-либо извинений. Вы всегда можете дать количественную оценку, но не всегда можете измерить.
Чтобы улучшить свои навыки количественного мышления, возьмите любой анализ, который ваша компания провела за последний год, и спросите, какие ключевые «мягкие» переменные были упущены, например мотивация сотрудников. Затем поразмышляйте о возможных последствиях их включения. Системное мышление дает вам возможность приписать таким переменным статус полноправного гражданина. Вы откажетесь от возможности добиться идеального измерения. Но если вы честны, вы увидите, что у вас никогда не было этого в любом случае.
Научное мышление : Последним навыком системного мышления является Научное мышление. Я называю это противоположным Доказыванию Истины Мышлением. Чтобы понять научное мышление, важно признать, что прогресс в науке измеряется отказом от лжи. Господствующая в настоящее время мудрость всегда рассматривается как всего лишь «забавная гипотеза», которая только и ждет, чтобы ее выбросили в окно. С другой стороны, слишком много бизнес-моделей ненаучны; однако бизнес-лидеры почитают их как истину и защищают до смерти. Аналитики прилагают неустанные усилия, чтобы показать, что их модели отслеживают историю и, следовательно, должны быть «правдивыми».
Опытные системщики постоянно сопротивляются давлению «подтвердить» свои модели (то есть доказать истинность), отслеживая историю. Вместо этого они усердно работают, чтобы узнать о ложности своих моделей и сообщить об этом своей команде или клиентам. «Все модели ошибочны», — сказал У. Эдвардс Деминг. «Некоторые модели полезны».
Деминг был умным парнем и явно системным мыслителем.
При использовании научного мышления системные мыслители меньше беспокоятся о оснащении своих моделей точными числами и вместо этого сосредотачиваются на выборе чисел, которые являются простыми, легкими для понимания и имеют смысл по отношению друг к другу. Системные мыслители также уделяют много внимания надежности, которую они тестируют до смерти! Они хотят знать, при каких обстоятельствах их модель «ломается». Они также хотят знать, реалистично ли это ломается? Каковы пределы моей уверенности в том, что эта модель будет полезной?
Самый простой способ отточить свои навыки научного мышления — начать с компьютерной модели, которая находится в «балансе», а затем ударить по ней током. Например, перевести 90% торгового персонала в производство. Установить цену в 10 раз выше цены конкурента. Утроить клиентскую базу за одно мгновение. Затем посмотрите, как работает модель. Вы не только узнаете много нового о диапазоне полезности модели, но также, вероятно, получите представление о местонахождении самого святого из Граалей: точек вмешательства с высоким рычагом.